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causas
BASES
TEORIA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
Elton Mayo
Jhon Dewey
Kurt Lewin
La civilización industrial
y el Hombre.
El trabajo es una actividad grupal.
El obrero actúa como miembro de un grupo.
Los jefes deben ser democráticos,
persuasivos.
La persona humana requiere estar en
compañía, ser reconocida y tener comunicación.
La industrialización origina desintegración de
la familia, los grupos informales y la religión.
ORIGEN
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
4 FASES DE DESARROLLO Humanizar la administración.
Democratizar la admón.
Desarrollo de las ciencias
humanas.
Filosofía pragmática y
sicología dialicé.
La fabrica es un sistema
social.
Dos funciones principales
producir bienes y servicios.
Satisfacción a sus
integrantes.
CONCLUSIONES
•El nivel de producción depende de
•la integración social.
•El comportamiento social del
trabajo.
•Las recompensas y sanciones.
•Los grupos informales.
•Las relaciones humanas.
•La importancia del cargo.
•El énfasis en el aspecto emocional.
Eliminar el Factor Psicológico
PRIMERA FASE
ESCOGENCIA
TERCERA FASE
PROGRAMA DE
ENTREVISTAS
SEGUNDA FASE
SALA DE PRUEBAS PARA
EL MONTAJE DE RIELES
CUARTA FASE
SALA DE OBSERVACIÒN DE
MONTAJE DE TERMINALES
Funciones básicas
de la organización
industrial
DESCRIPCION.
Efecto de factores externos en la
productividad del trabajador.
La organización informal
Producción controlada por todos.
Penalización por el grupo.
Insatisfacción por pagos.
Liderazgo informal de obreros.
Satisfacción o no por superiores.
TEORIA BUROCRÁTICA
(1940) ORIGEN
Tipos de Autoridad.
Organización
eficiente por
excelencia.
1. Carácter legal de normas.
Sociología.
Cambios religiosos
1. Tradicional
(patriarcales,
hereditarios).
2. Carismáticas,
(arbitrarias,
mística).
3. Legal, racional o
burocrática,
(normas).
FUNCIÓN PRINCIPAL
Fragilidad y
parcialidad.
Modelo de
org. racional
Modelos mejor
definidos.
MAXIMILIAM
WEBER
Racionalidad
DISFUNCIONES CARACTERISTICAS
2. Carácter formal de las comunicaciones.
3. Racional y división del trabajo.
4. Impersonalidad.
5. jerarquía.
6. Rutinas y procedimientos
estandarizados.
7. Competencias.
8. Especialización de la administración.
9. Profesionalización participantes.
2. Excesivo formalismo y papeleo.
1. Interiorización de las normas y apego a los reglamentos.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalización de las relaciones.
5. Jerarquización con base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
8. Dificultad en atención y conflicto con clientes.
7. Exhibición de símbolos de autoridad.
10. Previsión del funcionamiento.
Obtener objetivos
Totalmente eficientes
Colectivos
MAPA CONCEPTUAL
CAPACIDAD DE
DIFERIR LAS
RECOMPENSAS
ORG. FORMAL
E INFORMAL
RECOMP. MAT.
Y SOCIALES
ETIZONI
AMITAI
ETZIONI
TALCOTT
PARSONS
PETER M.
BLAU
REINHARD
BENDIX
ROBERT
PRESTHUS
PACIENCIA FLEXIBLE
ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES
EVALUACIÓN CRÍTICA
DIF. NIVELES
DE LA ORG.
MODO
RACIONAL. MODO
NATURAL
BLAU Y SCOTT
ORÍGENES
DIF. ENFOQUES
DE LA ORG.
ORGANIZACIÓN
TIPOLOGÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
•COERCITIVAS
• UTILITARIAS
• NORMATIVAS
•MIEMBROS DE LA ORG.
•PROPIETARIOS O
DIRIGENTES DE LA ORG.
• CLIENTES DE LA
ORGANIZACIÓN
• PUBLICO GENERAL
PERMANENTE
DESEO DE
REALIZACIÒN
Oposición T. clásica y R Humanas
Organización unidad social y
compleja.
Influencia en ciencias sociales.
Nuevo concepto de estructura.
EL HOMBRE
ORGANIZACIONAL
VICTOR A. THOMPSON
TEORÍA ESTRUCTURALISTA
TEORIAS HUMANISTAS
Teoría X y Y
Douglass McGregor
Teoría del Factor Dual
Frederick Herzberg.
La teoría del comportamiento (Behaviorista) Herbert A. Simon
Énfasis personas, bajo
contexto organizacional.
ORIGEN
1. La oposición de Mayo a la teoría clásica,
sintetizarían de la Org. formal con enfoque
de las Relaciones humanas.
2. basada teoría Relaciones Humanas y los
reformula profundamente.
3. La critica severa a la teoría clásica.
4. Incorporó la sociología burocrática y
amplió el campo de la teoría administrativa.
5. En 1947 se publica libro El
comportamiento administrativo de Herbert.
Necesidades humanas bajo la
forma de jerarquía ascendente
satisface un grupo de necesidades y
deja de ser un motivador. Factores Higiénicos.
Factores económicos.
Condiciones físicas
del trabajo.
Seguridad.
Factores sociales.
Status.
Tareas estimulantes.
Sentimiento de autorrealización.
Reconocimiento de buena labor .
Logro o cumplimiento.
Mayor responsabilidad.
concepto Job Enrichment
Suprimir controles.
Aumentar la responsabilidad sobre
las tareas a desarrollar.
Delegar áreas de trabajo completas.
Conceder mayor autoridad y libertad.
Informar sobre avances y retrocesos.
Asignar tareas nuevas y más difíciles.
Facilitar tareas que permitan mejorar.
comportamiento individuo
en situaciones de trabajo.
Teoría Y Teoría X
Administración Tradicional, estricta,
rígida y autocrática. Las personas son
medios de producción y se limita a
que trabajen sobre esquemas ;
estándares planeados y organizados.
Administración Moderna, muy abierta,
dinámica, democrática, basada en
valores humanos y sociales. La cual
crea oportunidades, libera potenciales,
remueve obstáculos, impulsar el
crecimiento intelectual y proporciona
orientación referente a los objetivos. 1. Perezoso e indolente.
2. Rehúye al trabajo.
3. Evade responsabilidades para estar
más seguro.
4. Necesita ser controlado y dirigido.
5. Ingenuo y sin iniciativa.
1. Se esfuerza, le gusta ocuparse.
2. El trabajo actividad natural como
divertirse o descansar.
3. Busca o acepta responsabilidad
y desafíos.
4. Puede auto motivarse y dirigirse.
5. Es creativo y competente.
Teoría de la Jerarquía de Necesidades
Abraham Maslow.
La teoría del comportamiento (Behaviorista) Herbert A. Simon
Factores Motivadores.
Necesidad de Autorrealización.
Necesidad de Autoestima.
Necesidad de afiliación.
Necesidad de seguridad.
Necesidad fisiológica.
TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN
modelos matemáticos capaces de simular
situaciones reales en la empresa.
PROCESO DECISORIO.
MODELOS
A. Problemas Estructurados.
1- Decisiones con certeza.
2- Decisiones bajo riesgo.
3- Decisiones bajo incertidumbre.
B. Problemas No Estructurados.
1- Permite descubrir una situación mejor.
2- Descubre relaciones del problema.
3- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar
todas las variables principales simultáneamente.
4- Es susceptible de ampliación por etapas e incluye
factores abandonados en las descripciones verbales.
5- Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
6- Conduce a una solución segura y cualitativa.
7- Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca
por medio de computadoras y equipos electrónicos.
C-Tipos De Decisión.
Investigación de operaciones.
Fases.
1. Formular el problema.
2. Construir un modelo matemático.
3. Deducir una solución del modelo.
4. Probar el modelo y la solución.
5. Establecer control sobre la solución.
6. Implementar solución.
Técnicas.
1. Teoría de juegos.
2. Teoría de las colas.
3. Teoría de los grafos.
4. Programación lineal.
5. Programación dinámica.
6. Análisis estadístico y
cálculo de probabilidad.
a- Comprender la conducta competitiva con un sistema que interactúan
continua/ competidores, clientes, dinero, personas y recursos.
b- Usar comprensión para predecir cómo un movimiento estratégico
dado alterará el equilibrio competitivo.
c- Recursos invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios
consecuentes son a largo plazo.
d- Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza
suficientes para justificar la inversión correspondiente.
e- Disposición para actuar.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.
LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEÑO.
1. ¿Por qué medir?
2. ¿Qué medir?
3. Six-Sigma.
4. El balance
score card (BSC).
a- Evaluar e indicar las acciones correctivas.
b- Apoyar la mejora del desempeño.
c- Mantener convergencia de propósitos y la coherencia de
esfuerzos en la ente, con integración de estrategias, acciones y
mediciones.
a- Resultados concretos x periodo.
b- Desempeño.
c- Factores críticos de éxito,
a- Mayor amplitud de la aplicación.
b- Estructura de implementación más sencilla.
c- Herramientas más profundas.
d- Fuerte vinculación con la salud (financiera) de los negocios.
a- Finanzas.
b- Clientes.
c-Procesos internos.
d- Aprendizaje/crecimiento organizacional.
1. Perspectiva del proceso.
2. Perspectiva del Problema.
Ludwing Bertalanffy
(1950)
conjunto de unidades recíprocamente relacionadas
Sistemas Abiertos Sistemas Cerrados
Relación permanente con su
medio ambiente.
Intercambia energía, materia,
información. Interacción
constante entre el sistema y el
medio ambiente.
Hay muy poco intercambio de
energía, de materia, de información,
con el medio ambiente. Utiliza su
reserva de energía potencial interna.
Propiedades.
A) Totalidad.
B) Objetivo.
C) Equifinalidad.
D) Protección y crecimiento.
E) Equipotencialidad.
F) Causalidad lineal y circular.
Retroalimentación.
(feed-back)
Retroacción negativa. Retroacción positivo.
Comportamientos.
Globalidad.
Sinergia.
Circularidad y retroacción.
Homeostasis y Morfogénesis.
Estado interno relativamente
constante del sistema,
mediante la autorregulación
(retroalimentación negativa)
Describe fenómenos de
cambio de las estructuras de
un sistema, por la
(retroalimentación positiva).
Premisas.
1) Los sistemas existen dentro de sistemas.
2) Los sistemas son abiertos.
3) Las funciones de un sistema dependen de
su estructura, sólo hacen lo que les permite.
Supuestos
• La integración ciencias naturales y sociales.
• Permite estudiar campos no físicos del conocimiento científico.
• Desarrolla principios unificadores, hacia la unidad de la ciencia.
lleva Integración en la administración científica.
Tipos
Naturaleza.
Constitución. •Sistema físico o concretos.
•Sistema abstracto.
1. Entrada o insumo.
2. Salida o producto.
3. Procesamiento (caja negra).
4. Retroalimentación.
5. Ambiente.
Parámetros de los sistemas.
Funciones.
1.Ingestión.
2.Procesamiento.
3.Reacción ante el ambiente.
4.Regeneración de las partes
5.Organización.
Autocorrección. Autodirección.
Teoría de la contingencia
Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases distintas: Acumulación de recursos, Racionalización
del uso de los, recursos, Continuación del crecimiento, Racionalización del so de los recursos en expansión
A. general son: Condiciones tecnológicas ,Condiciones legales, Condiciones políticas, Condiciones económicas, Condiciones demográficas, Condiciones ecológicas, Condiciones culturales
B.de tarea. Es el ambiente de operaciones de cada organización. El ambiente de tarea está constituido por:
Proveedores de entradas, Clientes o usuarios, Competidores, Entidades reguladoras
agrega estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la
empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:
"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la
cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la
estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa".
la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial" clasificado según su naturaleza , existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan
la estructura y comportamiento: entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado
Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos”
. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente
y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
Refiere que
Corrientes
Hall el ambiente general y de tarea.
Administración por Objetivos
para que los subordinados y sus
superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de
desempeño, revisen periódicamente
el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con
base
EL PROCESO SE DESARROLLA EN
FORMA DE CASCADA
ELEMENTOS
• ADHESION AL PROGRAMA
• ESTABLECIMIENTO DE METAS DEL MAS ALTO NIVEL
• METAS INDIVIDUALES
• LOS OBJ DE CADA INDIVIDUO DEBEN SER DECIDIDOS DURANTE UNA CONSULTA ENTRE EL Y SUS SUPERIORES
• PARTICIPACION
• AUTONOMIA EN LA REALIZACION DE PLANES
• EVALUACION DEL DESEMPEÑO
OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS
• IDENTIFICAR LAS TAREAS LABORALES
• ESTABLECER METAS ESPECIFICASY DESAFIANTES PARA CADA TAREA
• PERMITIR LA PARTICIPACION
• MARCAR EL ORDEN DE PRIORIDAD DE LAS METAS
• RETROALIMENTAR PARA MIRAR EL AVANCE DE LAS METAS
• RECOMPENSAR LAS METAS
ESTABLECER LA MISION
COMPONENTES DE LA MISION:
MERCADO DE CONSUMIDORES
PRODUCTO Y SERVICIO
DOMINIO GEOGRAFICO
TECNOLOGIA
PREOCUPACION POR LA SUPERVICENCIA
FILOSOFIA
CONCEPTO DE SI MISMA
PREOCUPACION POR LA IMAGEN PUBLICA
LOS OBJETIVOS
SON METAS
OBJETIVOS FINANCIEROS
OBJETIVOS ESTRETEGICOS
SISTEMA
es componen Intervienen pasos
Tipos de objetivos
Teoria Z EMPRESAS TIPO A:AMERICANA
J:JAPONESAS
Z:NUEVA CULTURA
CONFIANZA
TRABAJO EN EQUIPO
EL EMPLEO DE POR VIDA
PARTICIPATIVA
RELACIONES HUMANAS
SE INICIA CON EDUCACION Y SE TERMINA IGUAL
DESARROLLO DEL EMPLEADO
La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la
cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa
MAYOR PRODUCTIVIDAD
MAYOR SENTIDO DE PERTENENCIA
RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS
TRECE PASOS:
WILLIAM OUCHI
EVOCA EN LOS TRABAJADORES
SE ENFOCA
CONTEMPLA VENTAJAS
DESARROLL
ADA EN
1. Compren
der organiza
ción y papel del emplead
o
2.la filosofía
establecida en la
organización a punto
de transforma
rse.
3.- Definir nueva
filosofía, hacer
partícipe a
directiva la nueva DIRECCI
ON 4.Crear
estructuras e
incentivos
5.Desarrollar lazos
personales
6.Reevaluar el
proceso
7.Participar al sindicato en proceso
10.am`pliar las
carreras de los
empleados
8.Estabilizar el Nº
y cantidad
de empleado
s
13.Promover la vida social y
familiar del empleado
12.Promver la
participación del trabajad
or
9.Establecer sistema
de evaluación
y promoción
11.Implementacio
n final
ES
La Reingenieria
CLIENTES COMPETENCIA CAMBIO
Fuerzas que impulsan hacia
La Reingeniería
ES REVISON Y REDISEÑO RADICAL DE PROCESOSDE UNA ORGANIZACIÓN Y SU CLTURA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR
LIDER:ALTO ADMINISTRATIVO
DUEÑO O RESPONSABLE DEL PROCESO:GRUPO DE INDIVIDUOS
EQUIPO DE REINGENIERIA:GENERAN ESTRATEGIAS
COMITÉ DIRECTIVO
ZAR DE REINGENIERIA
POSICIONAMIENTO
MEJORAR LA CALIDAD
LA INFORMATICA
Significa
Roles que intervienen
Cambios que busca reinventar cómo
podemos hacer nuestro
trabajo
la reingeniería implica un
cambio de alto riesgo
La reingeniería es uno de los fenómenos
gerenciales de mayor
impacto en las ultimas décadas
Para agregar
El Benchmarking
significado
• Midiendo la calidad.
• Herramienta y formula.
• es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Aspectos a revisar:
• Calidad.
• Productividad.
• Tiempo.
categorías
• B. Interno.
• B. Competitivo.
• B. Funcional.
• B. Genérico.
ES
1.Determinar a que se va hacer BM
2.Formacion de un equipo de BM
3.Identificacion de socios del BM
4.Recopilacion y análisis de la información
5. actuar
Cinco etapas
La Calidad Total
La capacidad de tener una mejora continua con el fin de lograr la calidad
optima en todas las áreas de una organización y de este modo lograr la
satisfacción del cliente
Suplir y Satisfacer las necesidades tanto de
los clientes como las de los empleados
Diseñar, producir y entregar un producto de
satisfacción total
Como se llega a la calidad total dentro de una empresa
Identificando los clientes tanto internos como
externos
Determinando las necesidades de los clientes y de esta manera desarrollar
el producto conforme a estas necesidades
Creando equipos de trabajo que lleven a cabo las metas establecidas con
relación a las mejoras del producto
Es
OBJETIVOS
El Outsourcing
Es una estrategia de la administración por medio de la
cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente calificados
Reducción de costos de producción.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Permite a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad
Ventajas del outsourcing desventajas
•El suplidor externo al aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. •Pérdida de control sobre la producción
El Empowerment
• Es el hecho de delegar y dar autoridad a los subordinados, de darles el sentimiento de que son dueños de su propio y que pueden tomar sus propias decisiones y de este modo crear una mejor relación entre jefe y empleados
¿Qué es?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un
producto, servicio que comparten el liderazgo y colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones.
¿Qué es un equipo Empowerment?
Características de un equipo
Empowerment
•Se comparten el liderazgo y las responsabilidades •Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad y desempeño •El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios
El Cambio
CAMBIO ORGANIZACIONAL
FUERZAS EXTERNAS
FUERZAS EINTERNAS GRUPOS DE
PERSONAS
ORGANIZACIONES
LA CAPACIDAD DE ADAPTACION DE LAS ORGANIZACIONES A
LAS DIFERENTES TRANSFORMACIONES QUE SUFRA EL MEDIO AMBIENTE INTERNO O EXTERNO MEDIANTE EL
APRENDIZAJE
FUERZA EXTERNA.
CARACTERISTICAS DEMOGRAFICAS, PROCESO
TECNOLOGICO,CAMBIO EN EL MERCADO, PRESION SOCIAL Y
POLITICA.
FUERZA INTERNA.
CONDUCTA Y DESICIONES DIRECTIVAS-
ORIGINEN DE LAS FUERZAS:
INTERNAS: SURGEN DEL ANALISIS DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
EJ: ADECUACUINES TECNOLOGICAS.
EXTERNAS: SURGEN FUERA DE LAS
ORGANIZACIONES CREANDO CAMBIOS DE
ORDEN INTERNO.
EJ;NORMAS DE CALIDAD.
DIAGRAMA DE FUERZAS QUE
TRAEN EL CAMBIO
Es
Factores según:
1.COMUNICAR LAS NECESIDAES
2.OBETENER VISION
COMPARTIDA
3.GENERAR EL COMPROMISO DE
LOS LIDERES
4.FACILITAR LA
PARTICIPACION DEL
PERSONAL
5.PENSAR SOBRE LA ORG. EN FORMA
INTEGRADA
6.MEDIR EL PERFORMANCE
Estructura para proceso.
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