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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE MERMA EN LA PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA DE
PRODUCTOS LÁCTEOS BAJO LA METODOLOGÍA DMAIC”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N
P R E S E N T A N :
E L I A B E T H H E R N Á N D E Z O R D Ó Ñ E Z
J U A N R A M Ó N C A N O M E D I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O E L E C T R O M E C Á N I C O
P R E S E N T A N :
D O M I N G O L U I S M E J Í A C A M A C H O
M A R C O A N T O N I O R O S A S O R T I Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
S E R G I O M E N D O Z A D Í A Z G O N Z Á L E Z TOLUCA, EDO. DE MÉXICO 2010
ÍNDICE
Pág. RESUMEN I INTRODUCCIÓN II
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1 1.2 OBJETIVOS 1 1.2.1 OBJETIVO GENERAL 1 1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFÍCOS 1 1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 2 1.3.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN 2 1.3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR 2 1.3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA A
DESARROLLAR 3 1.4 HIPÓTESIS 4
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 5 2.1 CONCEPTO DE MERMA 5 2.2 METODOLOGÍA DMAIC 6 2.2.1 ANTECEDENTES DE LA METOLOGÍA DMAIC 6 2.2.2 FUNDAMENTOS 8 2.2.2.1 DEFINIR 9 2.2.2.2 MEDIR 12 2.2.2.3 ANALIZAR 14 2.2.2.4 MEJORAR 16 2.2.2.5 CONTROLAR 18 2.3 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 20 2.3.1 HISTOGRAMA 20 2.3.2 HOJA DE VERIFICACIÓN 21 2.3.3 DIAGRAMA DE PARETO 22 2.3.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 23 2.3.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 24 2.3.6 ESTRATIFICACIÓN 25 2.3.7 GRÁFICOS DE CONTROL 26 2.3.8 GRÁFICA DE GANTT 27 2.4 ENFOQUE A PROCESOS 28 2.4.1 ANÁLISIS DE PROCESOS 28 2.4.2 MODELADO DE PROCESOS 29 2.4.3 MAPA DE CADENA DE VALOR 29 2.4.4 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CONGRUENCIA DEL
PROCESO 31 2.4.5 IDENTIFICACIÓN DE CONTROL INTERNO 32 2.5 HERRAMIENTAS 32 2.5.1 DIAGRAMA DE INTERELACIÓN DE PROCESOS 32 2.5.2 DIAGRAMA DE RELACIÓN 33 2.5.3 MATRICES DE ENTRADA Y SALIDA 34 2.5.4 MATRIZ CATWDA 35 2.5.5 PEPSU 36 2.5.6 DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS ÁREAS QUE INTERVIENEN EN
EL PROCESO 37 2.5.7 DIAGRAMA DE MAPEO 37 2.5.7.1 MAPEO NIVEL 1 37 2.5.7.2 MAPEO NIVEL 2 38 2.5.7.3 MAPEO NIVEL 3 39
2.6 ANÁLISIS DE RIESGOS 40 2.6.1 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 40 2.6.2 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS 41 2.6.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE
RIESGOS 41 2.6.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS 42 2.6.5 IMPACTO DE RIESGOS 42 2.7 INDICADORES 43 2.7.1 TIPOS DE INDICADORES 44 2.7.2 MODALIDAD DE INDICADORES 44 2.7.3 ELEMENTOS INDICADORES 45 2.7.4 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES 46 2.7.4.1 MÉTODO GENÉRICO 46 2.7.5 CRITERIOS PARA SELECCIONAR INDICADORES 47
CAPÍTULO III. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 48 3.1 ANTECEDENTES 48 3.2 MISIÓN 48 3.3 VISIÓN 48 3.4 ORGANIGRAMA DE MANUFACTURA 49 3.5 GIRO DE LA EMPRESA 50 3.6 NÚMERO DE EMPLEADOS 50 3.7 PRINCIPALES PRODUCTOS 50 3.8 PRINCIPALES CLIENTES 51 3.9 PRINCIPALES PROVEEDORES 51 3.10 MATERIAS PRIMAS 51 3.11 MATERIAL DE EMPAQUE 51 3.12 LÍNEA DE PRODUCCIÓN 52 3.13 LAY OUT PLANTA DE PRODUCCIÓN 53 3.14 CÓDIGOS ELABORADOS POR MÁQUINA 54 3.15 PROCEDIMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS,
MARGARINAS Y CREMAS 56
3.15.1 OBJETIVO 56 3.15.2 ALCANCE 56 3.15.3 DEFINICIONES 56 3.15.4 RESPONSABILIDADES 57 3.15.5 DESARROLLO 57 3.15.5.1 REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA 58 3.15.5.2 PRE-MEZCLADO 58 3.15.5.3 MEZCLADO 58 3.15.5.4 PASTEURIZACIÓN 59 3.15.5.5 CRISTALIZACIÓN 59 3.15.5.6 EMPAQUE 59 3.15.5.7 ALMACENAMIENTO 59 3.15.5.8 ADICIÓN DE REPROCESOS 60 3.15.5.9 DIAGRAMA DE FLUJO DE PRODUCCIÓN DE
MANTEQUILLA, MARGARINA Y CREMA 61
3.15.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 62 3.15.7 REGISTROS 62 3.15.8 ANEXOS 62 3.16 LOGISTICA EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS,
MARGARINAS Y CREMAS 62
3.17 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA 63 CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE CAMPO 64 4.1 DIAGNÓSTICO 64 4.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 64
4.1.2 PAMCO 64 4.1.2.1 ANÁLISIS DE MERMA POR PAMCO 65 4.1.2.1.1 GRÁFICAS PAMCO REAL DE PLANTA 65 4.1.3 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS AL PERSONAL
INVOLUCRADO 72 4.1.3.1 MÉTODO DEL DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE
PRDUCCIÓN 72 4.1.3.2 ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS 72 4.1.4 DIAGNÓSTICO DEL DIAGRAMA DE PARETO 74 4.1.5 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE MERMA 78 4.1.5.1. TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MERMA EN LA
PRODUCCIÓN 79 4.1.5.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE MAQUINARIA EN LA
PRODUCCIÓN 80 4.1.5.3 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MAQUINARIA EN
LA PRODUCCIÓN 80 4.1.5.4 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE OPERACIÓN 81 4.1.5.5 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE OPERACIÓN 82 4.2 ANÁLISIS DE PROCESO 83 4.2.1 MODELADO DE PROCESOS ACTUAL DE LA EMPRESA DE
PRODUCTOS LÁCTEOS 84 4.2.2 MAPA DE VALOR ACTUAL 85 4.2.3 MAPA DE CADENA DE VALOR ACTUAL 86 4.2.4 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO POR ÁREAS 87 4.2.5 ANÁLISIS Y CONGRUENCIA DEL PROCESO 88 4.2.6 ANÁLISIS DE PROCESO DE CONTROL INTERNO 89 4.2.7 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DEL PROCESO 89 4.2.8 DIAGRAMA DE RELACIÓN 91 4.2.9 MATRIZ DE ENTRADAS Y SALIDAS 94 4.2.10 MATRIZ CATWDA 96 4.2.11 MATRIZ PEPSU 97 4.2.12 MAPEO NIVEL 1 98 4.2.13 MAPEO NIVEL 2 100 4.2.14 MAPEO NIVEL 3 101 4.3 CONCLUSIONES EN EL DIAGNÓSTICO 104
CAPÍTULO V PROPUESTA 105 5.1 MAPEO 2° NIVEL 105 5.2 CADENA DE VALOR 107 5.3 MEJORA 108 5.3.1 MEJORA DE PROCEDIMIENTOS DE ARRANQUE Y PARO DE
LÍNEA 108 5.3.2 EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO 109 5.3.3 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 109 5.3.4 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 9´S 109 5.3.5 METODOS OPERATIVOS PARA REDUCIR MERMA
OCASIONADA POR PAROS 112
5.3.5.1 PROCEDIMIENTO DE PURGA DE LÍNEA DE PROCESO 113 5.3.5.1.1 OBJETIVO 113 5.3.5.1.2 ALCANCE 113 5.3.5.1.3 DEFINICIONES 113 5.3.5.1.4 RESPONSABILIDADES 114 5.3.5.1.5 DESARROLLO 114 5.3.5.1.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 115 5.3.5.1.7 REGISTROS 115
5.3.5.1.8 ANEXOS 115 5.4 CAPACITACIÓN AL PERSONAL 115 5.5 GRÁFICA PARA LA APLICACIÓN DE LAS MEJORAS 117 5.6 FORMATO DE CONTROL PROPUESTO 118 CONCLUSIONES 119 BIBLIOGRAFÍA 120 GLOSARIO 121 ANEXOS 122
RESUMEN
Uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad es la reducción
de costos de producción sin sacrificar la calidad en sus productos, además de la reducción de
desperdicio ó de merma para seguir siendo competitivo y brindar a sus clientes productos que
cumplan cada una de las expectativas y que de esta manera satisfagan sus necesidades. Una de
las formas para reducir costos y merma es la optimización de recursos humanos, económicos y
tecnológicos a través de la metodología DMAIC y la aplicación de las herramientas de calidad así
como el análisis del mapeo nivel 1, nivel 2 y nivel 3; es por ello que el presente trabajo de tesina
sugiere una propuesta de reducción de merma en la empresa de elaboración de mantequillas,
margarinas y cremas.
Después de un diagnóstico situacional en las líneas de producción de la empresa el presente
trabajo propone la implantación de diversas herramientas que ayudaran a la mejora de los
procesos de producción y a la implementación de la mejora continua. Tal propuesta se realizará de
la siguiente manera: la implementación de la mejora a través de la metodología DMAIC, mejora de
procedimientos de arranque y paros de líneas, ejecuciones del programa de mantenimiento
preventivo, estudio de tiempos y movimientos, implementación de las 9´s y métodos para minimizar
merma ocasionada por paros, de ésta manera se generará un flujo continuo y efectivo de principio
a fin en los procesos productivos, eliminando las actividades que no agregan valor al producto,
disminuyendo considerablemente la merma y por consiguiente costos de producción en la
elaboración de los productos lácteos.
Con el uso de las herramientas estadísticas se realiza un diagnóstico que nos permitirá detectar la
situación actual de la empresa de producción y elaboración de mantequillas, margarinas y cremas,
de esta manera conjuntaremos los elementos apropiados para desarrollar el análisis de los datos
obtenidos para la propuesta de una mejora en las líneas de producción.
Mediante la propuesta de implantación de la Metodología DMAIC, se determinó, midió, analizó y se
implementar acciones para una mejora continua en las líneas de producción y elaboración de
productos lácteos, las cuales ayudaron a bajar el nivel de merma y reducción de costos de
producción.
Por último se siguiere implementar una serie de herramientas que coadyuven a resolver la
problemática actual de la empresa tales como: Mejora de procedimiento de arranque y paro de
línea, ejecución del ´programa de mantenimiento preventivo, estudio de tiempos y movimientos,
implantación de las 9´s, métodos para minimizar merma por paros, capacitación de buenas
prácticas de manufacturas y finalizando con curso de motivación personal.
I
INTRODUCCIÓN
Si partimos de la problemática detectada en las líneas de producción de la empresa de elaboración
de productos lácteos donde se genera un cierto nivel de merma, es importante logra la reducción
de merma y elevar la eficiencia de sus líneas de producción, hemos planteado la propuesta de
aplicar la metodología DMAIC, el objetivo principal de esta tesina es la disminución de merma a
través de la eliminación de actividades que no agregan valor al producto en la logística del
proceso, mejora en los procedimientos de arranque y paros de línea, ejecución del programa de
mantenimiento preventivo, estudio de tiempos y movimientos así como la implementación de las
9´s japonesas. Que darán como resultado, mayor productividad, reducción de costos y una mejora
continua en la organización.
Las herramientas arriba mencionadas serán mostradas de forma teórica y práctica en este trabajo
de tesina, en donde se describen cada una de ellas de forma detallada así como su interrelación,
como un sistema de tal forma que el objetivo sea cumplido, ya que estas herramientas son de
aplicación universal y pueden ser aplicadas en todos los organismos ya sea en empresas públicas,
privadas y de negocios.
Para la obtención de los resultados esperados. Con la implantación de la metodología DMAIC,
estructuraremos este trabajo de tesina en cinco capítulos los cuales estarán conformados de la
siguiente manera:
En los capítulos l, ll y lll se describe el contexto general de la metodología aplicada, es decir la
estrategia manejada; las bases teóricas que sustente el diagnóstico, análisis y soluciones
propuestas en base a la situación actual de la empresa, los antecedentes históricos de la empresa
tales como: estructura orgánica, líneas de producción, tipos de productos, principales clientes, lay
out y otro datos generales. Así como las herramientas estadísticas de la gestión de la calidad que
serán utilizadas para la realización del diagnostico de la situación actual de la organización.
Dentro del capítulo lV y V se analizan los problemas y la causa raíz que originan la problemática;
y consecuentemente se obtienen las propuestas de mejoras para reducir los niveles de merma
generados en los procesos de producción.
En resumen la propuesta anteriormente mencionada es fundamental ya que describe alternativas
de solución encontradas con la ayuda de la metodología DMAIC, donde menciona que debemos
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Apoyándose en las herramientas de control estadístico
Para lograr los objetivos esperados.
Il
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La productividad y calidad en los productos que la empresa de mantequillas, margarinas y cremas
produce; es de carácter fundamental para mantener su posicionamiento como líder en el mercado
de la panificación, se cuenta con la infraestructura, recurso humano y financiero para el
cumplimiento de los diferentes programas, por lo cual estamos interesados en la mejora continua
para cumplir y cubrir satisfactoriamente todas las exigencias de nuestros consumidores.
Es por ello que derivado de un diagnóstico situacional y análisis de resultados en los procesos de
producción se determinará el índice o porcentaje de merma en la elaboración de crema,
mantequillas y margarinas, a través de estudiar los estándares de calidad así como la
competitividad, compromiso y profesionalización del personal que lleva a cabo las logísticas de
operación y producción del producto en cuestión debido a que se ha percibido un factor que
obstaculiza resultados óptimos incrementando significativamente la merma en la producción y por
consiguiente un balance negativo en relación a la demanda, reflejándose en el aumento de los
costos.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Generar un proyecto de mejora en las líneas de producción y elaboración de margarinas, cremas y
mantequillas a través de la implementación de la metodología DMAIC, para reducir el nivel de
merma y optimizar los recursos humanos, financieros y tecnológicos de la empresa.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Presentar la historia general de la empresa.
Definir la logística de los procesos de elaboración de mantequillas, cremas y margarinas,
desde la recepción de materias primas, hasta el producto final.
Analizar los procedimientos de las líneas de producción de la empresa para la obtención
de datos que nos ayude a formular una metodología1 que reduzca el nivel de merma en la
elaboración de cremas, mantequillas y margarinas.
Identificar los factores que originan la merma en la producción de los productos
1Conjunto de procedimientos para alcanzar un objetivo.
2
perecederos de la organización a través de un diagnóstico situacional de los procesos.
Analizar las causas que originan la merma.
Proponer una herramienta de la gestión de calidad bajo la metodología DMAIC, en los
procesos de elaboración para resolver el problema de merma y el incremento de costos en
la producción.
Fomentar la cultura de calidad en la empresa mediante la mejora continua en los procesos
de producción y en cada una de sus áreas que la componen para renovar la estructura
organizacional, que ayude a sensibilizar y concientizar a cada elemento de la organización.
1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
1.3.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo de este proyecto se tiene que adquirir un nivel de conocimiento sobre la
situación actual de la empresa. Para tal efecto, se emplearán la investigación exploratoria,
descriptiva y explicativa; donde se tratará de abarcar ciertas situaciones que relacionen el sistema
actual bajo estudio.
Investigaciones Exploratorias.- Nos servirán para indagar el estado de alguna situación
específica y nos será útil para la toma de decisiones.
Investigaciones Descriptivas.- Para la información que no existe este tipo de investigaciones las
emplearemos siendo de gran utilidad ya que estaremos en posibilidad de describir cualquier
situación tal cual es, es decir lo que realmente es.
Investigación Explicativa.- En el presente proyecto serán utilizadas para explicar todos los
hechos que observemos posterior a su ocurrencia.
1.3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACÓN A EMPLEAR
Para el desarrollo de este proyecto se utilizaran técnicas como: la observación directa,
investigación documental, desarrollo de entrevistas, elaboración de cuestionarios y la consulta a
sistemas de información, cada uno tiene ventajas y desventajas. A continuación se verán cada una
de ellas.
Las herramientas que se usarán para la obtención de la información son las siguientes:
Observación: Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,
tomar información y registrarla para su posterior análisis. La observación es un elemento
3
fundamental de todo proceso de investigación; en ella se apoya el investigador para obtener el
mayor número de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia ha sido
lograda mediante la observación. Existen dos clases de observación: la observación no científica y
la observación científica. La diferencia básica entre una y otra está en la intención: observar
científicamente significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué
es lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar
cuidadosamente la observación. Observar no científicamente significa observar sin intención, sin
objetivo definido y por tanto, sin preparación previa.
Revisión de documentos: Esta técnica consistirá en revisar cada uno de los documentos con los
que cuenta la empresa que puedan proporcionar información relevante con los objetivos
planteados.
La entrevista: Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas:
El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de
parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación. La
entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en psicología y, desde
su notable desarrollo, en sociología y en educación. De hecho, en estas ciencias, la entrevista
constituye una técnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo serían muy
difíciles de conseguir.
La Encuesta: Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado
de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por
escrito. Ese listado se denomina cuestionario. Es impersonal porque el cuestionario no lleve el
nombre ni otra identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos. Es
una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho más
económica que mediante entrevistas. Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los
mismos u otros, unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo
encuesta, debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna
relación con el problema que es materia de investigación.
1.3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA A DESARROLLAR
La base de estudio del presente trabajo es la metodología DMAIC (por sus siglas en Inglés Define,
Measure, Analyse, Improve, Control) lo que nos menciona es que debemos Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y controlar (ver figura 1.3.3.a).
La investigación en este caso va a ser de campo, ya que todos los datos, observaciones y
desarrollo de la investigación se llevan a cabo de esta forma: Primero se realizará un análisis en
4
donde se determinará el tipo de variables, su medición y que áreas de mejora encuentran en cada
uno de estos aspectos. Después mediante un plan maestro de recolección de datos, el cual incluye
las siguientes actividades: verificación de formatos para el control de producción, identificar la
bases de datos históricos que nos proporcione el concepto para determinar estas variables que
usaremos de esta información, aplicación de cuestionarios al personal para determinar causas
posibles del origen de la merma, por último se realizará un análisis en el cual se determinaran las
fallas mediante el control estadístico del proceso, PAMCO, a través del cual se obtendrán los
modos de falla o las propuestas de mejora, con lo que se logrará comprobar la hipótesis del
proyecto.
Figura 1.3.3.a Flujograma de la Metodología DMAIC
1.4 HIPÓTESIS
A través de la metodología de investigación DMAIC, herramientas estadísticas y análisis de
procesos se pretende lograr la reducción de merma que actualmente se tiene en las líneas de
producción y elaboración de mantequillas, margarinas y cremas, para garantizar la disminución de
pérdidas de producción y abastecimiento satisfactorio al departamento de logística y a nuestros
clientes.
5
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1 CONCEPTO DE MERMA
Es la pérdida física en el volumen, peso o unidad de las existencias, ocasionado por causas
inherentes a su naturaleza o al proceso productivo.
Se entiende por merma a la disminución o rebaja de un bien, en su comercialización o en su
proceso productivo, debido a la pérdida física que afecta a su constitución y naturaleza corporal,
así como a su pérdida cuantitativa por estar relacionado a cantidades.
Ejemplo en el comercio:
La pérdida de peso de una res en el traslado, de un poblado a otro, debido a la larga
caminata de kilómetros realizada.
La pérdida de litros de gasolina, ocurrida en su distribución desde alguna refinería, hacia
algún lugar de la república, por efecto de la evaporación o volatilidad de la gasolina,
produciéndose pérdidas en cantidad por la naturaleza del bien.
La pérdida de litros de alcohol, por efecto de la evaporación, debido a la manipulación en
su venta por el farmacéutico.
Ejemplo en el proceso productivo:
La disminución de los productos marinos, en el desmembramiento, cercenado y
desmenuzado de vísceras, cabezas y aletas, en la industria de conservas de pescado.
La pérdida de tinta y papel en la elaboración de libros y revistas, en la industria editorial.
La pérdida de cuero y badana, en la elaboración de zapatos para caballeros, en la industria
del calzado.
Ejemplo de merma generada dentro del proceso productivo:
Que se pueden vender, corresponde a la cuenta subproductos, desechos y desperdicios,
ya que por ser de utilidad y tener un valor económico, van a ser vendidas de manera
independiente, con la recuperación respectiva de su costo. Cuando este ocurre, la merma
no incrementa el costo de las piezas producidas, sino que este valor es un porcentaje de
un subproducto y es aplicado a diferentes conceptos. Las mermas normales que no se
pueden vender, corresponden a las cuentas de productos terminados, ya que estas
6
ocurren de manera inevitable y son absorbidas por las unidades producidas incrementando
su costo unitario.
Tipos de merma:
Mermas administrativas. Estos se producen por errores en los movimientos administrativos como
en las transferencias, en montos por cargos, por malos cobros en cajas o por no recibir
adecuadamente la mercancía.
Mermas operativas. Se generan por descuidos, operaciones indebidas en el trabajo por omisiones
o negligencia del personal, en este tipo de merma las mercancías son dañadas, destruidas o
descompuestas.
Mermas naturales. Son mermas que se generan en productos perecederos, es toda aquella
mercancía que tiene una caducidad, que se echa a perder, y que se le debe dar la debida rotación
antes de que se pudra y se haga no apta para la venta.
Mermas por robo. Es aquella merma que se genera por la sustracción o robo de dinero o
productos dentro de la empresa.
Son cuatro los agentes causantes de merma por robo:
Externos.- Son personas ajenas al local, establecimiento o negocio, que se dedican a sustraer
ilegalmente mercancía dentro de los mismos.
Internos.- Trabajan directamente para la empresa, son deshonestos y desleales, y actúan a
espaldas de los dueños de los negocios y de sus jefes inmediatos.
Interno-Externo.- Son una ó más personas internas en contubernio con uno ó más personas
externas de la empresa.
Indirectos.- Personal que trabaja indirectamente para el negocio, no pertenecen directamente a la
nómina de la empresa pero brindan algún tipo de servicio.
2.2 METODOLOGÍA DMAIC
2.2.1 ANTECEDENTES DE LA METODOLOGÍA DMAIC2
La metodología DMAIC data desde los años 80´s, esto surgió en Motorola Company, cuando el
Ing. Mikel Harry comienza una influencia con los demás trabajadores en el estudio de variación de
los procesos, esto logra mejorar los mismos y obtener una calidad en base al análisis Deming. Esta
2 http://es.wikipedia.org/wiki/DMAIC
7
fue la base en la cual se fundamentó la calidad de Motorola en esos tiempos. Con el empuje que
se tuvo en el análisis de la variación se obtuvo la entrada a lo que ahora se le llama mejora
continua.
En este tipo de aplicaciones donde se ven involucradas diferentes variables, se debían tener
diferentes herramientas estadísticas debido a que esto lograba que se eliminara la variabilidad en
los procesos, logrando alcanzar las metas con el posible mínimo de defectos, bajo costos y
completa satisfacción de los clientes.
En toda la metodología se buscó un resultado y esto se generó en base a un estándar que se tenía
en Motorola, ya que esto dependía de cada uno de los factores que afectan el correcto
funcionamiento de la misma.
Mediante DMAIC se buscaba aproximarse a obtener un ideal de cero defectos, al manejar un 99.97
% en la calidad del producto o servicio que se creaba.
Este estándar fue muy difícil de cumplir en las industrias de manufactura, procesos que impliquen
importaciones y exportaciones, así como en empresas comerciales.
Los efectos secundarios que logro DMAIC son:
Reducción en los tiempos de ciclo
Reducción de los costos
Alta satisfacción de los clientes
Efecto de alto desempeño financiero en la organización
La calidad era muy importante en esos días ya que de ahí depende la existencia de la misma
compañía, ya que si no se cuida correctamente se pueden considerar daños considerables a la
empresa, los clientes y producto final. Por lo que ahora en nuestros tiempos el obtener una meta
tan ambiciosa como lo es obtener una condición cero defectos es muy complicado pero esta
metodología provee herramientas estadísticas y criterios para la resolución de un problema.
Es una herramienta de la metodología Seis Sigma3 (Six Sigma), enfocada a la mejora de los
procesos existentes.
La herramienta es una estrategia de calidad, basada en estadística, que da mucha importancia a la
recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.
3 Un enfoque a la Gestión que mide y mejora la Calidad.
8
Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar
la posibilidad de error.
2.2.2 FUNDAMENTOS
El modelo consiste en 5 etapas (ver figura 2.2.2.a)
Definir: Conocer el estado actual de la empresa, sus procesos, parámetros y
documentación que se tiene para el proyecto.
Medir: En esta etapa se concentra la información estadística del problema, así como su
análisis y variación del mismo.
Analizar: Mediante la información obtenida de la etapa anterior se procede al análisis
gráfico, las causas raíz y la verificación de las mismas.
Mejorar: Generación de pruebas piloto, validación, experimentación y análisis de costo
beneficio.
Control: Se crean planes de detección, reacción y prevención para las mejoras que han
propuesto.
Figura 2.2.2.a Fundamentos para la Metodología DMAIC
Los elementos clave que soportan la metodología y que aseguran una adecuada aplicación de la
misma, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes:
Identificación de los elementos críticos para la calidad (CTQ´s), de los clientes externos e
internos.
9
Análisis de los modos y efectos de fallas (FMEA).
Utilización del diseño de experimentos (DoE), para identificación de las variables críticas.
Hacer Benchmarking permanente.
2.2.2.1 DEFINIR
Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados y
es donde se tienen los mayores problemas. Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así
como sus requerimientos y expectativas, además se determina el alcance del proyecto: las
fronteras que determinarán el inicio y el final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se
elabora un mapa de flujo del proceso.
Para identificar lo que es importante para el cliente, se formulan las siguientes preguntas:
¿Cuál es el proceso que será mejorado?, ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)?
¿Quiénes son los grupos primarios de personas que reciben, usan o dependen de los
comprobables del producto/proceso?, ¿Qué es lo que interesa a los clientes? ,¿Cuáles son
las características críticas (críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los
comprobables del producto/proceso que más le interesan al cliente?, ¿Cuáles
características deben seleccionarse para mejorar?, ¿Cuáles no estamos proporcionando
en el nivel correcto?.
Para empezar dicha etapa se tienen que formalizar cada una de las semi-etapas que tiene esta
fase en algún proyecto es:
Definir el problema mediante una relación de alto nivel4: Aquí se lleva acabo el análisis
y la definición del problema, se identifican las posibles causas que lo provocan para así
poder determinar que fuentes de medición podemos elegir o bien con cuales contamos.
Una vez identificado el problema se debe analizar que atributos, comportamiento actual
relativo y cómo afecta este problema al cliente. La declaración del problema debe ser
específica y descriptiva delimitando ubicaciones, rangos de afectación y alcance del
mismo.
Identificar los clientes claramente del proceso o producto: Mediante la utilización de
un diagrama de proceso actual se determina quienes son los clientes internos y externos
del proceso que se está estudiando como se muestra en la figura 2.2.2.1.a y donde se
deben de tener en cuenta cada uno de estos conceptos:
4 http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf
10
Proveedor: El que proporciona entrada al proceso, se aplica a la persona que provee o
abastece a otra persona. para un fin determinado.
Entradas: Materiales, recursos en información requerida para ejecutar el proceso.
Proceso: Las actividades y recursos aplicados a las entradas para convertirlas en salidas.
Salidas: Los productos o servicios tangibles que resultan del proceso.
Cliente: El que recibe las salidas del proceso – interno o externo.
Mediante el análisis5 preliminar podemos localizar todas las actividades implicadas en el mismo,
quien realiza cada actividad y como se interrelacionan cada una de las mismas, que nos ayuda a
dar un enfoque real paso a paso del proceso y darnos cuenta de cómo está actualmente alineada
la organización, empresa o servicio.
.
Figura 2.2.2.1.a Identificación de clientes internos y externos del proceso
Definición de Operacional de CTQ´s del Cliente: Se deben conocer claramente las expectativas
de los clientes para asegurar una correcta interpretación del problema y la medible a observar. Una
CTQ es cualquier factor que el cliente considere e identifique un producto de los demás. Pero
existe un problema de donde podemos conocer las expectativas que los clientes tienen hacia un
producto especial, esto se hace mediante el escuchar a las personas que se interrelacionan con el
proceso como se muestra en la figura 2.2.2.1.b.
5 La descomposición de un todo para estudiarlo.
S P C
Proveedores Proceso Cliente Entradas Salidas
CTQ
11
Figura 2.2.2.1.b Fuentes para la creación de CTQ´s
Una vez que se tienen los CTQ´s se deben registrar para determinar la ponderación que daremos
a cada uno de los factores que ha determinado el cliente. Las CTQ´s que se pueden encontrar son
las siguientes:
Requisitos obligados (absolutamente requeridos para la satisfacción).
Requisitos de desempeño (entre mejor es mejor es el cliente).
Para complacer (no se esperan pueden incrementar la satisfacción).
Definir el alcance del proyecto: Por último y no menos importante es realizar el análisis de hasta
dónde se va a llevar acabo el trabajo, que variables se medirán, analizarán y en qué factores se
debe enfocar la persona que realiza el estudio para mejorar el proceso que tiene problemas ó
mejorar el problema.
Salidas de la etapa de definir:
Proyecto de alta prioridad:
Proceso que será mejorado
Definición del proyecto:
Planteamiento del problema
Objetivo del proyecto
Alcance y entidades
Fuentes para escuchar la
voz de los clientes
Comunicación
externa
Inteligencia
interna
Comunicación
interna Contacto casual
Transacciones
Formales
Investigación
12
Datos de apoyo
Miembros del equipo
Dueños del proceso
Plan del proyecto
Tiempo
Recurso
Costo
2.2.2.2 MEDIR
El objetivo de esta etapa es recabar los datos que se obtiene del comportamiento del proceso que
se está estudiando; y posteriormente se lleva acabo el análisis de dicha información con la que
cuenta la empresa, con el fin de determinar el desempeño actual del proceso el cual se busca
mejorar. Se utilizan los requisitos del cliente para determinar los indicadores y tipos de defectos
que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente se diseña el plan de recolección de datos y
se identifican las fuentes de los mismos, se llevan a cabo la recolección de distintas fuentes. Por
último se cambiarán los resultados actuales con los requerimientos del cliente y se identifican y
validan sus causas de variación.
Identificar la Medición y la Variación: Lo medible es la cantidad, capacidad o
desempeño de un proceso o servicio la cual se construye a base de datos observables. Su
función principal es aislar las fuentes de variación, detectar zonas de oportunidad y
localizar el desempeño o servicio en el desempeño actual. En la medición existen
fluctuaciones en los valores arrojados en cada una de ellas, lo que genera que se localice
la variación del fenómeno. En la variación existen dos tipos comunes (esperadas,
predecibles, normales) y especiales (inesperada, impredecible, anormal). Si la variación
causa que los resultados sean por debajo de lo que espera el cliente se dice que el
proceso se encuentra en modo de falla.
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)6: En el que se puede apreciar mejor los
efectos que tiene la variación sobre una parte del proceso o macroproceso. La función
principal es reconocer y evaluar posibles fallas, así como identificar las posibles acciones
que se pueden eliminar o reducir las posibles fallas; se implementa cuando se requiere
documentar el proceso.
6 Proceso sistemático para identificar fallas potenciales
13
Determinar el Tipo de Información: Realizar una medición es un trabajo sumamente
importante, debido a que se debe identificar qué tipo de variable se estudia y que
información podemos obtener de ésta, existen dos casos muy claros como son: Por
atributos (pasa o no pasa) y por variables (datos históricos).
Desarrollar un Plan de Recolección de Información7: Una vez que se determinó que
información necesitamos se procede a recabar todos los datos o histórico que tenga el
proceso.
Para determinar que medir y validar en el sistema de medición se formulan las siguientes
preguntas:
Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es exactamente lo
que se tiene que medir?, ¿Qué información se encuentra disponible para valorar el
desempeño actual?, ¿Es adecuado el sistema de medición? De no ser así ¿Cómo se
puede mejorar?, ¿Cuáles son las oportunidades y defectos en cada uno de los pasos del
proceso en cuestión?, ¿Cuál es el desempeño actual (Cpk, PPM, nivel sigma)?, ¿Cuál es
la meta estimada de mejora?. Una vez que han contestado todas estas preguntas
debemos ver si la cantidad de elementos son suficientes o se debe generar un plan de
creación y recolección para empezar a formar el histórico del proceso. Las herramientas
que se pueden utilizar para la recolección es conocida como lista de verificación en la cual
se obtiene claramente y se formaliza lo que está pasando en algún momento en específico
del proceso.
Realizar análisis del sistema de medición: El propósito de realizar un análisis del
sistema de medición es asegurar que la información recolectada sea una representación
real de lo que está ocurriendo en el proceso. Aquí se debe observar que tipo de
instrumentos o herramientas físicas se están utilizando, ya que de esto dependerá la
variación y repetitividad del proceso, pueden existir errores en estos instrumentos, lo cual
generaría un error en todo el estudio, por lo que recomienda observar siempre este
estudio.
Realizar la recolección de la información: Al realizar esta actividad se logra acumular
suficiente información para identificar la posible causa raíz del problema. Para esto es
necesario tener una supervisión adecuada a la hora de recolectar la información, así como
la capacitación al personal que está llevando a cabo la misma.
7 Proceso para recolectar datos y realizar análisis.
14
Realizar el análisis de capacidad: El análisis de capacidad es el estudio de que también
un proceso satisface las expectativas de los clientes o mejor conocidos en este momento
como CTQs. Antes de aprender a calcular la capacidad del proceso es importante
comprender algunos términos clave como: unidad (N), defecto (D), oportunidad (O), DPMO
(defectos por millón de oportunidades). Estos son los pasos para determinar la capacidad
por atributos:
Primer paso definir unidad, defecto, número de unidades para generar un
defecto por unidad.
Segundo paso es calcular la DPMO y se realiza mediante la ecuación:
DPMO = __________Número total de defectos_________(1,000,000)
(Unidades Totales)(Oportunidad por unidad)
El paso final es convertir el valor DPMO a un valor sigma utilizando la tabla
de conversión del valor Z.
Salidas de la etapa de medir:
Actualización del planteamiento del problema/objetivo del proyecto
Alcance delimitado del proyecto
Validación del análisis del sistema de medición
Datos base para calcular el desempeño del proceso/producto (Cpk8, PPM, nivel
sigma)
Meta estimada de mejora
2.2.2.3 ANALIZAR
Dentro de la fase del análisis se definen las estadísticas básicas a emplear para procesar la
información obtenida en la etapa anterior y con ello se determinan las herramientas idóneas para
identificar los factores que generan la problemática dentro del proceso de estudio.
En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar la causa
raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de
8 Estudios de capacidad y habilidad del proceso.
15
mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de
variación. Para la etapa de análisis se formulan las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las causas probables de variación o defecto que se seleccionó para mejorar?,
¿Qué causas son las que tienen más posibilidad de ser la mayor contribución a la variación
o defecto?, ¿Cuáles de estas causas puede controlar el equipo?, ¿Cómo se pueden
verificar las causas que están bajo sospecha?, ¿Qué datos se deben recolectar?, ¿Qué
prueba estadística se debe llevar a cabo?, basándonos en el análisis de la variación o
defectos, ¿Cuál es la meta con la que se puede comprometer el equipo?.
Para analizar la información obtenida dentro del proceso de medición, se requieren conocer las
herramientas estadísticas a emplear, ya que ninguna de ellas por si sola expresa el contexto y la
perspectiva total de la investigación.
Las herramientas de análisis gráfico son aquel grupo de herramientas las cuales producen una
representación gráfica de grupo seleccionado de datos, los cuales son seleccionados bajo ciertos
parámetros de análisis, estas son:
Herramientas gráficas por atributos: Diagrama de Pareto el cual es una descripción basada en
ciertos atributos a comparar de los cuales son representados por factores que causan diversas
situaciones o alteraciones dentro del proceso y no permiten su óptimo desempeño del mismo. Este
diagrama nos representa la prioridad de la solución a la problemática que se tenga, las cuales son
representadas por el 20% con la cual al ser resueltas concluyen el 80% de los problemas.
Herramientas gráficas por variable: Lo conforma el histograma y el análisis de
correlación; el histograma es una representación gráfica que determina la frecuencia
máxima en la que se representa alguna situación o suceso y al ser analizados los datos
con esta herramienta gráfica, se obtiene diferentes tipos de datos, que nos permite
interpretar el comportamiento que se está presentando. Por otro lado el análisis de
correlación es el análisis entre dos variables diferentes una independiente y otra
dependiente, esta última depende del comportamiento de la variable independiente para
que se presente dentro del proceso, dichas variables interactúan para generar un resultado
en su comportamiento.
Una vez realizadas cada una de las herramientas estadísticas se realiza un diagnóstico de los
resultados a emplear ya que cada herramienta es útil para tener un mejor panorama del caso de
estudio, por lo que el resultado obtenido por cada herramienta estadística nos ayuda a profundizar
nuestra investigación ofreciéndonos mejores resultados para atacar de los problemas encontrar las
causas raíces, las cuales son las fuentes de variación que generan esas alteraciones dentro del
proceso.
16
Una vez encontradas las causas raíz se determina un análisis posterior empleando un diagrama de
Ishikawa, en el cual se determinan las posibles explicaciones a nuestro problema raíz utilizando
como fundamento de dichas explicaciones la información, así como el análisis de procesos y cada
una de sus etapas, apoyándonos en nuestra experiencia.
Las causas raíz son aquellas que generan un problema dentro del proceso y las cuales se pueden
diversificar en una o dos causas raíz. Éstas deben ser analizadas con los resultados obtenidos
hasta el momento; así como examinando nueva información, el profundizar con la información
depende de cada equipo de trabajo, cabe señalar que las causas no deben resolver a raíz de las
opiniones, sino en base al diagrama de causa-efecto se debe enfocar la verificación de solución
que provocan las causas raíces que generan las variaciones del proceso.
Salidas de la etapa de análisis
Causas verificadas de la variación o defectos
Compromiso con la meta de mejora
2.2.2.4 MEJORAR
Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas
del cliente. También se desarrolla plan de implementación proporcionando evidencia estadística
que compruebe que la solución funciona.
Esta etapa es la más importante de todas debido que aquí se desarrollan y se plasman todas las
ideas que se han ido analizando desde la primera fase.
Para esta etapa de mejora se formulan las siguientes preguntas: Por cada causa verificada,
¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar la causa?, de estas posibles soluciones, ¿Cuáles
se piensa que son las más efectivas?, antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar
una verificación basada en datos de cada solución?, ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar
nuestra meta de mejora? de no ser así, ¿Qué causas ó soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál
es el impacto previsto para la variación o defecto?, ¿Cómo podemos implementar todas las
soluciones en su totalidad? (¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)
Para definir mejor esta etapa, así como los factores que se deben analizar se deben seguir los
siguientes pasos, esto no quiere decir que es forzoso cumplir con todos ellos, esto depende de
cada proceso o servicio que se esté analizando.
1 Generar Alternativas de Mejora: Esto es que se deben de definir los criterios que se utilizarán
para realizar la mejora, aportar ideas nuevas y frescas de mejora y por último evaluar cada una de
estas ideas contra los criterios elegidos y determinar cuál es la más viable para realizar.
17
Los criterios de mejora deben ser clasificados de dos formas obligados (requisitos
absolutos que se deben utilizar para eliminar las alternativas inaceptables) y deseables
(criterios de comparación que se pueden utilizar como características para comparar una
solución con otra). Al elegir una forma se debe dar un valor aleatorio para cada uno de los
criterios, con la finalidad de establecer importancia del criterio.
Para la formulación de ideas nuevas y frescas podemos realizar una lluvia de ideas en la
que los participantes sea gente que esté directamente involucrada en el proceso, con esto
se asegura que las ideas aportadas son realmente efectivas, con lo que se obtenga
realizar una matriz9 y detectar cuáles son los puntos más sobresalientes de la misma.
Por último se deben evaluar estas alternativas a fin de determinar si las cuales son
correctas, cuales inaceptables y poder realizar una toma de decisiones adecuada. Para
esto se puede ponderar cada una de las opciones mediante la calificación que se haya
otorgado a cada criterio.
1 Piloto: Es una prueba de la aplicación de una mejora propuesta, realizada a pequeña escala
bajo la observación constante. Al realizar esta prueba se genera una certeza de como de llevaría el
proyecto debido a que se determinaría cual es la mejor manera de aplicarlo, así como predecir
costos, disminución de riesgo de falla y la confirmación de resultados que se esperan. Para que un
piloto funcione correctamente y hacer conciencia de que es un experimento y por lo tanto puede
ser que no se logren los resultados esperados.
2 Evaluar mejoras: Para realizar la medición debemos utilizar los componentes que se
determinaron en la etapa 3 medición para que nuestro objetivo y resultados no tengan variación.
3 Crear el Mapa de Proceso de “Como debe ser”: En caso dado de que no se cuente con un
mapeo de procesos se debe realizar un diagrama de la situación actual del proceso, sin mover
nada ni detectar nada de lo que se propone, teniendo esto y las propuestas de mejora se pueden
identificar tareas y actividades a eliminar las cuales no le agregan valor al proceso, así como tareas
que se pueden combinar o bien cambiar de secuencia las mismas, con el fin de minimizar
operaciones. Una vez que se realice este proceso podemos formular un mapeo de proceso con
todas las mejoras propuestas y observar el recorrido que se tiene en todo el proceso.
4 Actualizar el AMEF10: Un AMEF nuevo debe ser creado a veces porque el proceso ha cambiado.
Como todos los procesos siempre tienen cambios estos se deben reflejar en el AMEF todas estas
modificaciones deben ser creadas por los expertos, este debe incluir el producto, el semi-producto,
y todos los componentes, para los servicios será lo mismo.
9 Un conjunto de variables para obtención de datos.
10 Análisis de modo falla efecto
18
5 Realizar el análisis de costo beneficio: Este tipo de análisis es un proceso estructurado para
determinar las ventajas y desventajas de los costos de aplicación y los beneficios anticipados de
las posibles mejoras, el análisis se realiza para asegurar que una mejora en especial es la mejora
más eficiente de entre un grupo de posibles mejoras. Para la presentación de resultados se crean
tablas de resultados donde se indique cada uno de los conceptos o mediante una gráfica de costo
beneficio.
Salidas de la etapa de mejora
Soluciones para contrarrestar las causas
Instalación parcial de las soluciones y los datos que verifican el impacto de las soluciones
en la variación o defecto
Implementación total de las soluciones
2.2.2.5 CONTROLAR
Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el
proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se
documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo11
al ser la última etapa de la metodología se
debe aclarar que para futuras mejoras esta etapa es crucial ya que de aquí se desencadena el
inicio de un nuevo ciclo, lo cual determina el inicio, mediciones y controles que servirán para el
siguiente estudio.
Para esta etapa de control se formulan las siguientes preguntas:
Específicamente, ¿Cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del proceso
por largo tiempo?, ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos estándar?, ¿Qué
sistema de recolección de datos debemos instalar para controlar las causas y monitorear
las variables o defectos?, ¿Son adecuadas los sistemas de medición?, ¿Cómo se compara
el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora?, ¿Somos capaces de mantener
el nuevo nivel de desempeño?, ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse?,
¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? si esto es
factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a otras áreas?
Desarrollar una Estrategia de Control: Es un medio de sostener la mejora ya sea
eliminando la oportunidad de defecto o monitoreando el proceso de mejora utilizando un
sistema de retroalimentación, existen varios tipos de control como son los siguientes:
11
Revisión constante sobre un problema o datos específicos.
19
La prevención mediante la realización de la prueba y error es un método muy fácil de
emplear, debido a que el operador no necesita de una capacitación rigurosa y con el
tiempo se vuelve experto, un ejemplo de este tipo son los códigos de barras, contadores
mensajes de error. Esto logra que detectemos en qué fase del proceso se tienen los
mayores errores.
Las pantallas visuales son aquellas que comunican la información importante, pero no
controlan lo que hacen las pantallas o las máquinas.
Los controladores visuales son los encargados de comunicar información y/o construyen
ayudas al proceso para que las actividades se lleven acabo de acuerdo a las normas.
Los controles que se utilizan para mantener un proceso a través del tiempo, estos son
conocidos como los gráficos de control. Se puede definir como representaciones gráficas
de las variaciones de un proceso a través del tiempo. Este tipo de gráficas es muy sencillo
de interpretar debido a que cada proceso mediante estadísticos muestra cómo se desplaza
a través del tiempo y los resultados pueden ser procesos en control o fuera de él.
Desarrollar un Plan de Control: Todo tipo de planes que se desarrollan en el proyecto
deben estar sustentados y formalizarlos por escrito para asegurar que las estrategias se
les puedan realizar mejoras en cualquier momento. El proceso de desarrollar un plan es
hacia donde se dirige la implementación de cierto control logrando mantener los procesos
centrados, con un acceso fácil para la detección del problema y sumado a esto mantener la
calidad y retroalimentación en todo proceso. Todo este desarrollo se puede llevar a cabo
mediante la creación de un plan de reacción en el cual se observan las diferentes causas
de error. Este tipo de gráficas genera información y datos lo que nos facilita la detección de
un problema, quién está realizando la operación, qué acciones deben seguirse para
corregirlo y como se debe verificar el proceso.
Actualizar el SOP12
y el Plan de Entrenamiento: Como última subetapa tenemos la
actualización de los procedimientos estándar de la operación y los planes de
entrenamiento el cual en su gran mayoría es la práctica común de revisar la información de
los procesos existentes con el fin de que las mejoras que se tienen en el mismo sean
visibles. Con esto llegamos al punto de inicio, debido a que de aquí parte ya las nuevas
actualizaciones o mejoras que se pueden realizar en un proceso, es decir, recordemos que
todo en esta metodología es un ciclo DMAIC.
12
Procedimiento estándar de operación.
20
Salidas de la etapa de control: Nuevos procedimientos operativos estándar y controles ya
instalados
Datos de la nueva capacidad del proceso
Comparación del nuevo nivel de desempeño con la meta
Documentación del proyecto
Oportunidades de trasladar las mejoras a otras áreas (Plan de despliegue)
2.3 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de control
de calidad, fue el profesor Kaoru IshiKawa quien extendió su utilización en las industrias
manufactureras de Japón en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el control
de la calidad.
Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y
la solución de problemas. Consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los procesos
de trabajo de las organizaciones para promover su funcionamiento. Son de creación occidental,
excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que ha demostrado para ser aplicadas en un
amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción,
marketing y administración.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que
sean la base de las estrategias de la resolución de problemas en los círculos de calidad y, en
general, en los equipos de trabajo conformados para realizar mejoras en actividades y procesos.
2.3.1 HISTOGRAMAS
Es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos, su
construcción ayuda a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los
distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su
distribución. El histograma13
es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que
es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente
13
http://es.wikipedia.org/wiki/Histograma.
21
establecidos por el mismo. En este caso mediante el histograma puede determinarse en qué grado
el proceso está produciendo buenos resultados y hasta que puntos existen desviaciones respecto
a los límites fijados en las especificaciones.
Figura 2.3.1 a Modelo de un Histograma
2.3.2 HOJA DE VERIFICACIÓN.
Una hoja de verificación (también llamada de control o de chequeo) es un impreso con formato de
tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático,
como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de
recopilación de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con
la actividad de quien realiza el registro.
Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un
proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización. Las hojas
de verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos, y se
utilizan como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo las
gráficas de control. En la mejora de la calidad, se utiliza tanto el estudio de los síntomas de un
problema, como en la investigación de las causas o en el análisis de datos para obtener alguna
hipótesis.
0
2
4
6
8
10
12
14
21 22 31 40 49 58 67 76 85
Fre
cu
en
cia
s
Marcas de clase
HISTOGRAMA
22
Figura 2.3.2 b Hoja de Verificación
2.3.3 DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar
entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que los son menos (los
muchos y triviales).
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas,
proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas. Su
formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras. Su
utilidad es determinar cuál es la clase clave de un problema, separándole de otras presentes pero
menos importantes ya que es fácil comunicar a los diferentes miembros de la organización las
conclusiones sobre causas, efectos y costos.
HERRAMIENTAS DE
DIAGNOSTICO
IDENTIFICACIÓN
(I)
ANÁLISIS
(A) I & A
1.- ANÁLISIS DE CAUSA-EFECTO X
2.- HOJA DE VERIFICACIÓN X
3.- GRÁFICO DE CONTROL X
4.- DIAGRAMA DE FLUJO X
5.- HISTOGRAMA X
6.- ANÁLISIS DE PARETO X
7.- DIAGRAMA DE CORRELACIÓN X
23
Figura 2.3.3 c Diagrama de Pareto
2.3.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo, puede
ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se
incrementa el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva.
También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario,
por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se
estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variables se revelan
independientemente entre sí, se afirmaría que no existe correlación
Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones
entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas,
proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.
A A A B B
C C C
31%
56%
75%
88%
97% 99% 100% 100%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
Avería 1
Avería 2
Avería 3
Avería 4
Avería 5
Avería 6
Avería 7
Avería 8
% A
cu
mu
lad
o
Pro
du
cció
n P
erd
ida
Averías
DIAGRAMA DE PARETO
24
Figura 2.3.4 a Diagrama de Dispersión
2.3.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto, es una herramienta que ayuda a identificar,
clasificar, y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de
características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado
(efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni
en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de
calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el
conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
180
200
220
240
260
280
2500 3000 3500 4000 4500
Co
sto
s
Millas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
25
Figura 2.3.5 a Diagrama causa-efecto
2.3.6 ESTRATIFICACIÓN
Es un método que consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares
características. A cada grupo se le denomina estrato.
Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a personal, materiales, maquinaria y equipo, áreas de
gestión, tiempo, entorno, localización geográfica u otros.
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en
el resultado de un proceso.
26
La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad.
Figura 2.3.6 a Diagrama Estratificación
2.3.7 GRÁFICOS DE CONTROL
Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un
proceso. Permite distinguir entre las causas de variación.
Los gráficos de control permiten distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los
procesos, como guía de adecuación de la dirección y son útiles para vigilar la variación de un
27
proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para
estimar la capacidad del proceso.
GRAFICO DE CONTROL
Figura 2.3.7.a Gráfico de control
2.3.8 GRÁFICA DE GANTT
28
Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. El diagrama de Gantt, sin
embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
Figura 2.3.8.a Gráfica de Gantt.
2.4 ENFOQUE A PROCESOS
2.4.1 ANÁLISIS DE PROCESOS
El análisis de procesos, es una metodología para examinar la dinámica de las organizaciones.
Tiene como punto de partida el eco de éstas. Las empresas se crean para llevar a cabo ciertos
propósitos u objetivos perdurables mediante la ejecución de una secuencia articulada de
actividades.
Otro concepto de análisis de procesos es un tipo de exploración en el cual se estudia uno ó varios
procesos ó una secuencia de actividades. Algunos ejemplos son: diagrama de flujo, técnica de
análisis de casos, análisis de árbol de decisiones y el análisis de flujo de clientes.
Un análisis de procesos permite captar datos cuantitativos:
Cuánto tiempo toma
ACTIVIDAD ene feb mar abr may jun
Inicio del proyecto
Desarrollo del tema
Avance del primer capítulo
Desarrollo de gráficos
Avance del segundo capítulo
Tema tentativo
Termino del segundo capítulo
Desarrollo del tercer capítulo
Terminación de tema
Conclusiones
29
Cuánto desperdicio contiene
A cuántas personas involucra
Cuánto cuesta
2.4.2 MODELADO DE PROCESOS
Un modelado de procesos14
muestra de manera gráfica una visión global de la totalidad de
procesos que integra un sistema (empresa). Desglosa niveles que se van especificando y
detallando según el nivel, los cuales son: macroprocesos; procesos; subprocesos;
subsubprocesos; actividades; tareas; movimientos.
Esta herramienta maneja tres macro procesos:
Estratégicos: Proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la
dirección o por otras entidades.
Claves: Atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para
éste. Son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser.
Soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los procesos que
realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales.
Figura 2.4.2.a Modelado de procesos.
2.4.3 MAPA DE CADENA DE VALOR
14
Conjunto de Actividades.
30
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)
que se requiere para llevar a cabo un producto a través de los canales esenciales para hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Figura No. 8. Mapa de valor
Valor agregado: Son todas aquellas operaciones que transforman el producto.
Valor no agregado: Son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformación.
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicación, una herramienta
de la planificación de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio.
Para tener una visión global del proceso es necesario esquematizar el estado actual, que se realiza
recopilando la información sobre la situación que se vive hoy día en la organización. Esto
proporciona los datos necesarios para dibujar un estado futuro. Posteriormente será necesario
31
preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en práctica que describa, en una
página, cómo se planea alcanzar el estado futuro.
Para elaborar un mapa de la cadena de valor, es necesario seguir la trayectoria de fabricación de
un producto de inicio a fin. El esquema debe tener una representación visual del flujo de
información y material en cada proceso. El contenido, respecto del uso de imágenes, símbolos,
líneas, etc., requerirá de especificar una simbología anexa.
2.4.4 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CONGRUENCIA DEL PROCESO
Para el desarrollo y análisis del proceso es necesario identificarlo y comenzar el estudio con el
propósito de conocerlo ampliamente y asimismo sus subprocesos que interactúan entre sí.
Para identificar el proceso de estudio, se deberán registrar todos los datos de la siguiente manera:
Nombre del proceso15
. Registrar el nombre del proceso real, en el formato denominado
“Identificación del Proceso”, del siguiente proceso que debe ser con el que se le conoce
formalmente en el área en que opera.
Nombre del responsable del proceso. Anotar el nombre del trabajador que tiene bajo su
responsabilidad el proceso en estudio.
Área en la que opera el proceso. Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y
opera el proceso.
Objetivo del proceso. Anotar para qué fué formulado el proceso.
Misión del área en que opera el proceso. Registrar la misión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.
Visión del área en la que opera el proceso. Anotar la visión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visión.
Objetivo del área en la que opera el proceso. Anotar el objetivo del área en que opera el
proceso.
Funciones con la que se relacionan las actividades del proceso. Describir las
funciones que realiza el área en donde interactúa el proceso.
15
Identificación y análisis de congruencia del proceso.
32
Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso. Describir los programas
que realiza el área donde interactúa el proceso.
Normatividad que regula las funciones del área de donde interactúa el proceso.
Describir la base legal y administrativa que regula al proceso en estudio. Se deberán
señalar los nombres de los principales ordenamientos jurídicos-administrativos vigentes,
que regulan el proceso, es necesario señalar en forma específica los artículos y la ley que
los rige.
2.4.5 IDENTIFICACIÓN DE CONTROL INTERNO
La identificación del control interno es una tabla en la cual aparece el nombre, el responsable, los
objetivos del proceso, así como los objetivos del área que opera. El principal objetivo de la
identificación del control interno es registrar los controles del proceso de acuerdo al orden lógico en
que se van desarrollando las actividades. Cabe mencionar que no siempre un control es un registro
o viceversa un registro se puede convertir en un control. Muchas veces podemos utilizar controles
sin que existan registros y de cualquier manera las actividades están controladas.
Figura No. 2.4.5.a Identificación del control interno.
2.5 HERRAMIENTAS
2.5.1 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS
Es una herramienta que nos ayuda a tener una visión panorámica de las interacciones del proceso,
identificando a los usuarios internos y externos que intervienen en un proceso y sus relaciones.
Para elaborar el diagrama de interrelaciones se deben seguir las siguientes recomendaciones:
33
Reunir al equipo apropiado.
Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.
Utilizar una herramienta de generación tal como la lluvia de ideas.
Reunir ideas o tarjetas y colocarlas en la superficie de trabajo en un patrón circular marcar
con una letra o número cada tarjeta.
Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas, determinar qué otras tarjetas están
influenciadas por esta tarjeta.
Dibujar flechas que salgan de la tarjeta que influencie a otras tarjetas y flechas hacia las
tarjetas que estén influenciadas por otras tarjetas.
Totalizar todas las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se podrán identificar
las causas principales y los efectos claves.
Identificar las tarjetas que son causas o efectos.
Diagrama 2.5.1.a Interrelación de procesos.
2.5.2 DIAGRAMA DE RELACIÓN
Es una representación gráfica de un bloque del proceso, donde se muestra las entradas y salidas
del mismo, con la inclusión de los usuarios que intervienen.
Producción
Planeación y
Programación
EjecuciónAseguramiento
de la Calidad
Almacenamiento
de
Producto
Terminado
Almacenamiento
de Insumos
Elaboración de
mantequillas,
margarinas y
cremas
Inspección de
Calidad
DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN
34
Figura 2.5.2.a Diagrama de relación.
2.5.3 MATRICES DE ENTRADAS Y SALIDAS
Es una representación esquemática para analizar las interrelaciones con el fin de establecer los
flujos de las entradas y salidas que representan su relación con el proceso. Esta matriz es una
forma sencilla de identificar las entradas y salidas de un proceso. Además sirve como base para la
elaboración de la matriz CATWDA.
Figura 2.5.3.a Matriz de entradas.
35
Figura 2.5.3.b Matriz de salidas.
2.5.4 MATRIZ CATWDA
Esta matriz expresa el propósito de un sistema, denotando de ésta, procesos y relaciones con
distintos aspectos, encaminados a obtener un objetivo específico. El objetivo del proceso
establece qué queremos lograr a través de la narración que contiene 6 aspectos principales.
Todo objetivo debe tener claro:
¿Quién es el cliente?, ¿quién se va a beneficiar con el cumplimiento de ese objetivo?, ¿quiénes
son los actores involucrados en el cumplimiento del proceso?, ¿cuál es la transformación que
estamos haciendo en la organización en el cumplimiento de ese objetivo?, debe incluir también
elementos de la visión, que nos den guía y que nos orienten en su cumplimiento; también tenemos
que tener claro ¿quiénes son los dueños del sistema? y ¿quiénes serán los responsables de que el
objetivo se cumpla?
De igual forma el medio ambiente en el que se está desenvolviendo la organización y dentro del
cual se cumplirá el objetivo. Entonces para la definición del objetivo, definiremos lo que se
denomina la metodología CATWDA, ésta desglosa los siguientes 6 elementos:
El significado de las letras es:
C: Consumidores o clientes.
A: Actores.
T: Transformación.
W: Weltanschauung. Significa la visión del mundo que hace a esta “T” en contexto.
D: Poseedor o dueño.
A: Restricciones del medio.
36
Figura 2.5.4.a Matriz CATWDA.
2.5.5 PEPSU
PEPSU, es la descripción simplificada de un proceso cualquiera, cubriendo los aspectos mas
relevantes relacionados con los proveedores, entradas, proceso, salidas y usuarios de dicha
herramienta, la cual es útil para identificar el inicio y el fin del proceso así como la manera en que
éste opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.
Para elaborar esta descripción es necesario seguir lo siguiente:
1. Anotar en el encabezado el nombre completo del proceso, la fecha, el objetivo y el alcance.
2. Dividir en cinco columnas y anotar en el encabezado de cada columna lo siguiente: Proveedor,
Entrada, Proceso, Salida y Usuario.
3. Para cada fase plantear preguntas tales como:
¿Quién recibe las entradas?
¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
¿Qué se produce o realiza con las entradas?
¿Qué sucede después?
¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?
4. Revisar el diagrama haciéndose estas preguntas:
¿Requieren algunas entradas que actualmente no se muestran?
¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?
37
¿Muestra la naturaleza consecutiva y paralela de las fases?
¿Cuáles son las expectativas de los clientes?
Figura 2.5.5.a PEPSU.
2.5.6 DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS ÁREAS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO
Es un organigrama donde se muestra de forma gráfica cuales son las áreas que intervienen en un
proceso en específico describiendo el flujo del mismo. Para elaborarlo sólo es importante identificar
el área, niveles y personal dentro de la estructura orgánica autorizada o la real en que opera el
proceso. Además de solicitar la estructura orgánica autorizada o real.
Figura 2.5.6.a Diagrama de flujo de las áreas que intervienen.
2.5.7 DIAGRAMA DE MAPEO
Es una técnica para examinar el proceso y determinar en dónde y por qué ocurren fallas
importantes. Incluye además, la información que se considera deseable para el análisis, por
ejemplo: el tiempo necesario y la distancia recorrida.
2.5.7.1 MAPEO NIVEL 1
38
Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso, a nivel administrativo y
operativo. Muestra cómo se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades
administrativas y operativas, el formato del mapeo del proceso a primer nivel se muestra a
continuación:
Figura 2.5.7.1 a Diagrama Mapeo 1er Nivel.
2.5.7.2 MAPEO NIVEL 2
Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se representa el tiempo
de duración de dichas actividades. Se emplea para describir las actividades de cada área que
interactúa en el proceso.
Para elaborar mapeo de segundo nivel se siguen los siguientes pasos:
1. Identificar número de bandas a colocar en el mapeo16
.
2. Trazar bandas, considerando dos apartados principales (columnas), una para colocar el
nombre de los procesos y otra para colocar el diagrama de flujo del proceso (respetando el
número de subprocesos) y sus respectivos tiempos.
3. Identificar la primera columna con el nombre de las áreas que intervienen el proceso.
Generalmente en la primera fila se coloca al cliente del proceso y en la última a los
proveedores, y en las filas del centro la parte correspondiente a la TI.
4. Identificar los subprocesos.
5. Colocar al final de las filas, otras con los conceptos: tiempo aprovechado, tiempo perdido,
tiempo total, normatividad y subproceso.
16
http://www.slideshare.net/indigo_leo/mapeo-de-procesos-1053134.
39
6. Poner la primera actividad del proceso. Identificarla en un rectángulo y con verbos en
presente, si es pregunta en un rombo.
7. Identificar el flujo del proceso con una flecha y colocar otra actividad según el área que
interviene.
8. Agregar según sea el caso, el uso de documentos o el manejo de archivos.
9. Colocar en las filas finales, con rectángulos los tiempos que se manejen, normatividad
aplicable y subprocesos según corresponda.
10. Analizar todo el proceso correspondiente y colocar las áreas de oportunidad (focos rojos).
Diagrama 2.5.7.2.a Mapeo 2do Nivel.
2.5.7.3 MAPEO NIVEL 3
Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al
diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso y contiene detalles como el
valor que agrega, si es requerido o no, la normatividad aplicable y el control interno.
Muestra la descripción de todas las actividades que se llevan a cabo dentro de un proceso. Se
parte de dos principios: los que agregan o no agregan valor, se define también si son no
necesarios.
40
Diagrama 2.5.7.3.a Mapeo 3er Nivel.
Para definir el porcentaje de actividades que agregan valor al proceso analizado es necesario
definir la Razón de Valor Agregado (RVA), para lo que se usa la siguiente fórmula:
RVA = Σ Tiempos de total de actividades que agregan valor
Total del tiempo de todas las actividades del proceso
Según esta RVA, es indispensable conocer cuál es el área de oportunidad (AO) que se tiene para
trabajar en ello, para lo cual sólo hay que seguir la siguiente formula:
AO = 80% - RVA
Con la aplicación de estas dos fórmulas podemos conocer cuál es el área respecto de los procesos
donde podemos hacer modificaciones para mejorar.
2.6 ANÁLISIS DE RIESGOS
Riesgo es la incertidumbre de que ocurra un acontecimiento que pueda afectar el cumplimiento de
las metas y objetivos institucionales. Se mide en función de su impacto y probabilidad de
ocurrencia. Un riesgo es la posibilidad de sufrir una pérdida. Para un proyecto específico el
percance puede ser un producto terminado con menor calidad, costos más elevados, retrasos del
proyecto.
2.6.1 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
41
Administración de riesgos, es la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
relacionadas con la identificación, análisis y evaluación de los riesgos puros a que está sujeta una
empresa, con el fin de eliminarlos, reducirlos, retenerlos o transferirlos, a los costos más bajos
posibles, para minimizar los efectos económicos adversos. Según COSO17
, es la identificación,
medición y manejo de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la organización.
Diagrama 2.6.1.a Administración de riesgos.
Organización Norteamericana voluntaria, dedicada a mejorar la calidad de los reportes financieros
a través de: ética en los negocios, controles internos efectivos, y gobierno corporativo.
2.6.2 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
En la identificación de riesgos se busca administrar la materialización inminente de un riesgo.
Hacemos preguntas tales como: ¿qué puede suceder?, ¿cómo y por qué pueden suceder?, ¿qué
puede ir mal?, ¿cuál es la secuencia? y ¿con qué frecuencia?
Diagrama 2.6.2.a. Identificación de riesgos.
17
(Comité de las Organizaciones Patrocinadas de la Comisión de Negocios).
Establecer
objetivos
Identificar
riesgos
Medir y analizar
riesgos
Implementar actividades
de control
Monitorear actividades
de control
42
2.6.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS18
Existen distintas herramientas y técnicas para identificar riesgos unas pueden ser más útiles que
otras pero todo dependerá de la que le parezca más eficiente a la organización. Todo depende de
las actividades en las que se desarrolle el proceso, ya que finalmente cualquiera de éstas
proporcionará la información necesaria para la toma de decisiones.
A continuación se enlistan algunas de ellas:
Checklist (lista de verificación).
Juicios basados en la experiencia y registros.
Diagramas de flujo.
Brainstorming (lluvia de ideas).
Análisis de sistemas.
Análisis de escenarios.
2.6.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS
Evaluación de riesgos, es la valuación científica de los efectos perjudiciales conocidos o
potenciales que derivan de la exposición a los peligros identificados. Esta fase tan importante es un
proceso sistemático y científico de documentar peligros potenciales y caracterizar el riesgo de
acontecimientos perjudiciales relacionados con peligros potenciales, tanto a nivel cualitativo como
cuantitativo. Cuantificación del riesgo y consecuencia inherente. Requiere que se defina una escala
de valoración:
Cualitativa: alto, moderado, bajo.
Cuantitativa: escala numérica.
Semicuantitativa: asigna rangos numéricos a las características alto, moderado, bajo.
La valoración se puede hacer mediante el uso de históricos para los métodos cuantitativos,
utilizando la fórmula: riesgo – impacto.19
18
Herramientas y técnicas para detectar riesgos en la organización. 19
http://iaap.wordpress.com/2007/01/26/identificacion-de-riesgos-del-proyecto.
43
Diagrama 2.6.4.a. Evaluación de riesgos.
2.6.5 IMPACTO DE RIESGOS
El impacto de riesgos afecta la habilidad de cada institución para cumplir con su misión y visión.
Impide competir con éxito dentro de un sector, afecta mantener una imagen pública positiva, así
como la calidad global de sus productos, servicios y empleados.
Todas las dependencias o entidades, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza ó
sector al que pertenecen, se encuentran con riesgos en todos los niveles de su organización.
No existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero. El riesgo es inherente a las
actividades, procedimientos, programas y personas. La dirección debe determinar cual es el nivel
de riesgos aceptable y esforzarse para mantenerlo dentro de los límites establecidos.
La identificación de objetivos y los riesgos que pudieran afectar el logro de los mismos es una
condición previa a la evaluación de los riesgos. “Si no está siendo medido, no está siendo
administrado”.
2.7 INDICADORES
El término "indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que
nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la
realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidos, números, hechos,
opiniones ó percepciones que señalen condiciones ó situaciones específicas. Otra definición es un
signo ó medición de un fenómeno.
Algunas definiciones:
9
7
3
1
0 10 30 40
Probabilidad del Riesgo %
Magnitud del
Riesgo
MODERADO
BAJO MODERADO
ALTO
44
Indicador: es un signo ó medición de un fenómeno.
Indicador clave: son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema,
que describen sus características de operación más importantes ó críticas.
Indicador clave de negocio: se refieren a la organización que permite administrar y mejorar
la organización y la toma oportuna de decisiones estratégicas.
Indicador de efectividad: mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines
para los cuales fue diseñado.
Indicador de eficiencia: es la cifra resultante de la relación entre un buen servicio y su
costo. También puede ser sinónimo de productividad. Generalmente se emplea para
describir la relación de los resultados obtenidos y la utilización de los recursos disponibles.
Sistema: es un conjunto de elementos con un fin común, que se interrelacionan entre sí,
formando un todo dinámico.20
20
Modelo de Dirección por Calidad.
45
2.7.1 TIPOS DE INDICADORES
OBJETIVOS RESULTADO GUÍA
1. Objetivos
PROPÓSITO
Enterar el performance (desempeño) al final de un rango de tiempo
PROPÓSITO
Miden inmediatamente actividades, conductas
Comunicación como vas a lograr las metas
FORTALEZAS
Fácil de producir
Fácil de actualizar
Objetivos
Son genéricos
Se determina por sector
FORTALEZAS
Predictivos
Permiten ajustar
Permiten cambios de conductas
DEBILIDADES
Reactivos, reflejan el pasado
Reflejan el qué, pero no el por qué
DEBILIDADES
Dificultades de producir
Actualizar
Seguir
EJEMPLOS
Ventas
Entregas
Cobranza
EJEMPLOS
Mezcla de producción
Hora con el cliente
Utilización
Tabla 2.7.1.a Tipos de indicadores.
2.7.2 MODALIDAD DE INDICADORES 2.7.3 ELEMENTOS INDICADORES
1. Objetivo que mide
1. Estratégico
2. Táctico
3. Operativo
2. Nombre
3. Descripción de la medición
4. Frecuencia
5. Unidad de medida 6. Definición (cálculo)
Fórmula
Sistematización
7. Recolección (si es necesario)
46
Responsable de recolectar datos
Responsable de sistematización
8. Especificación gráfica 9. Disponibilidad de información 10. Fuente de datos 11. Tipo de reto o condición
Reto de aumento
Reto de disminución
Condición de valor máximo
Condición de valor mínimo
Programado
12. Responsable de fijar la meta 13. Responsable de lograr la meta 14. Responsable de seguir la meta 15. Meta a largo plazo 16. Meta a mediano plazo 17. Meta a corto plazo 18. Generalidades:
Diseño
Revisión
Aprobación
Fecha de implementación21
2.7.4 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES
Figura 2.7.4.a Identificación y selección de indicadores.
21
Formas o métodos para llevar acabo algo.
47
2.7.4.1 MÉTODO GENÉRICO22
Fuentes de medición
Identifica procesos críticos para lograr los objetivos, aquellos que son drivers
(clave) de la estrategia.
Identifica stake holder (permanencia en el juego).
Identifica las relaciones con otros procesos.
Requerimientos de éxito
Determina como se alcanza el éxito de cada proceso.
¿Qué es crítico hacer bien en el proceso?
Prioriza requerimientos
Establece criterios para priorizar.
Determinar un orden de importancia de las variables “hacerlo bien”.
Diseño de métrica
Identifica el inventario de indicadores que hoy se utilizan.
Identifica la modalidad que mejor representa los criterios de realización, (índice, razón,
simple, %).
Revisa benchmark (comparación) del sector.
En su caso diseña la métrica adecuada para cada requerimiento.
Agrupa los indicadores
Ordena los indicadores por su tipo resultado o guía23
.
Establece metas
22
Método independiente del objeto al que se aplique. 23
Pasos a Seguir.
48
Establece un proceso formal para establecer el valor deseado del desempeño.
Realiza mediciones
Formaliza el proceso de mediciones.
Recolección.
Producción.
Presentación.
Análisis.
Decisión.
Implementa iniciativas
Identifica acciones necesarias.
Formaliza el procedimiento para proponer y evaluar iniciativas.
Implementa las iniciativas que soporten claramente lograr metas.
2.7.5 CRITERIOS PARA SELECCIONAR INIDICADORES24
1. Comunicación.
2. Repetible.
3. Implementable.
4. Frecuencia de actualización.
5. Útil para establecer metas.
24
http://www.infoiarna.org.gt/media/File/publicaciones/propias/doc_tecnicos/14-Metodologia_evaluacion_MF.pdf.
49
CAPÍTULO III ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
3.1 ANTECEDENTES
La empresa fue fundada en 1905, en la colonia Tacubaya elaborando crema y mantequilla
mediante un rudimentario proceso de descreme de leche, llegando a ser una de las primeras
empresas en implantar pasteurización en México, es por esos que se reconoce a esta empresa
como la más antigua y la más moderna.
Actualmente se encuentra con 19 centros de distribución y 2 plantas, que están ubicadas en:
Acapulco, Cancún, Cuernavaca, Culiacán, Guadalajara, León, Mérida, Monterrey, Morelia, Oaxaca,
Pachuca, Toluca, Puebla, Querétaro, Tacubaya, Tampico, Torreón, Vallejo y Veracruz.
Las Plantas se encuentran en Toluca y Guadalajara.
A inicios de los años 60´s se inicia la producción de las margarinas como producto sustituto que
favorece a la salud, en 1976 muere la dueña de la empresa y dispone en su testamento la
constitución de la Fundación de asistencia privada “Alberto y Dolores Andrade I.A.P.”, concediendo
el 100% de la propiedad de la empresa, la cual queda establecida legalmente, siendo función
principal de ésta el otorgar becas a todos aquellos estudiantes con mejor promedio académico.
Esta empresa es la principal fuente de ingresos para la fundación.
3.2 MISIÓN
Generar recursos crecientes y sustentables a la Fundación, en virtud de impulsar la educación de
la niñez mexicana, a través del otorgamiento de becas escolares.
3.3 VISIÓN
Llegar a ser la empresa LIDER25
en soluciones integrales, innovación y servicio, generando un
valor agregado a nuestro equipo de trabajo, socios comerciales y consumidores en el sector de
mantequillas, margarinas, cremas y otros productos.
Siendo administrada por su aportación a la educación en México y por su énfasis en el desarrollo
sustentable.
25
Ser la empresa líder en la Elaboración de Productos lácteos
50
3.4 ORGANIGRAMA DE MANUFACTURA
Figura 3.4.a Organigrama de la Empresa
51
3.5 GIRO DE LA EMPRESA
La empresa dedicada a la producción de margarinas, mantequillas y cremas es de giro lácteo de
productos para el consumo humano.
3.6 NÚMERO DE EMPLEADOS
La empresa cuenta con una plantilla de 103 trabajadores sindicalizados, 85 en producción, 29 en
producción y 2 en gerencia.
3.7 PRINCIPALES PRODUCTOS26
En la empresa de fabricación de mantequillas, margarinas y cremas se han estudiado las
necesidades de los diferentes tipos de mercado por lo que se han creado productos que se
adecuen a ellas.
Dentro de la gran gama de productos que produce esta empresa encontramos los siguientes:
Mantequillas
Margarinas
Cremas
Cremas Batidas
MANTEQUILLAS
Doméstica (hogar)
Untable (restaurantes)
Industrial (panificadoras)
Gourmet (restaurantes)
Gourmet Industrial (panificadoras y restaurantes)
Food service (aviones y restaurantes)
Porciones (restaurantes y aviones)
MARGARINAS
Feite (panificadoras)
26
Giro de la empresa (número de empleados y principales productos).
52
CREMAS
Especial para cocina (hogar)
Especial para repostería (panaderías y pastelerías)
CREMAS BATIDAS
Liquida (pastelería)
Batida (pastelería)
Spray (restaurantes)
3.8 PRINCIPALES CLIENTES
Los Clientes con los que cuenta la empresa son:
Tiendas de auto servicio
Panaderías y pastelerías
Tiendas de materias primas27
3.9 PRINCIPALES PROVEEDORES
Los principales proveedores con los que la empresa cuenta son nacionales e internacionales.
Se dividen en materias primas y material de empaque como son:
3.10 MATERIAS PRIMAS
Cremas
Grasas
Vitaminas
Azúcar
Sal refinada
Leche
3.11 MATERIAL DE EMPAQUE
Bobinas para presentación en barras de 90g.
27
Ingredientes que se utilizan para la elaboración de mantequillas, margarinas y cremas
53
Bobina para presentación de 5 kg
Bobina para presentación de 225g
Bonina para presentación de 1 Kg
Corrugado de 10 kg
Corrugado de 20 kg
Corrugado 24 barras de 225 g
Corrugado 1 kg crema batida
Cubeta de plástico para 19 lt crema
Cubeta de plástico para crema cocina repostera
Plegadiza 12 barras
Plegadiza 4 barras
Plegadiza para porciones
Laminación para Gourmet
Tapas blancas
3.12 LINEAS DE PRODUCCIÓN
Línea Industrial (Mantequillas)
Benhil 2 (Llenadora y empacadora de 1 Kg)
Marqueta (Llenadora y empacadora de 5 Kg)
Star Tarros (Llenadora y empacadora de tina de 225 grs)
Línea Doméstica (Mantequillas y Margarinas)
Benhil 3 (Llenadora y empacadora de 90 g.)
Benhil 4 (Llenadora y empacadora de 90 y 225 g.)
Ecopack (Llenadora y empacadora de 90 y 225 g.)
Línea de Cremas (Cremas Líquidas)
Toledo28
(Llenadora de 5 Kg y 25 Kg)
28
Bascula electrónica
54
Línea de Margarinas (Margarinas Industriales)
Benhil 1 (Llenadora y empacadora de 1 Kg)
Línea de Porciones (Mantequillas)
Padovan (Llenadora y empacadora de 10 Kg tina blister)
Benhil 5 (Llenadora y empacadora de 10 Kg Chip)
Benhil 6 (Llenadora y empacadora de 10 Kg Chip)
3.13 LAY OUT PLANTA DE PRODUCCIÓN
Figura 3.13.a Lay Out de la Planta
55
3.14 CÓDIGOS ELABORADOS POR MÁQUINA
Ecopack
Mantequilla barra de 90 g. con sal (corrugado de 60 pzas.)
Mantequilla barra de 90 g. sin sal (corrugado de 60 pzas.)
Mantequillas con sal paquete de 360 g. (4 barras de 90 g.)
Mantequillas sin sal paquete de 360 g. (4 barras de 90 g.)
Mantequillas con sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)
Mantequillas sin sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)
Mantequillas Gourmet 90 g. con sal (corrugado de 60 pzas.)
Mantequillas Gourmet 90 g. sin sal (corrugado de 60 pzas.)
Margarina barra de 90 g. con sal (corrugado de 24 pzas.)
Margarina barra de 90 g. sin sal (corrugado de 24 pzas.)
Benhil 3
Mantequilla barra de 90 g. con sal (corrugado 60 pzas.)
Mantequilla barra de 90 g. sin sal (corrugado 60 pzas.)
Mantequillas con sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)
Mantequillas sin sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)
Margarina barra de 90 g. con sal (corrugado de 24 pzas.)
Benhil29
4
Mantequilla barra de 90 g. con sal (corrugado 60 pzas.)
Mantequilla barra de 90 g. sin sal (corrugado de 60 pzas.)
29
Máquina Llenadora.
56
Mantequilla con sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)
Mantequilla sin sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)
Margarina barra de 90 g. sin sal (corrugado de 24 pzas.)
Mantequilla barra de 225 g. con sal (corrugado de 24 barras)
Mantequillas barra de 225 g. sin sal (corrugado de 24 barras)
Gerstemberg
Mantequilla con sal barra de 5 Kg.
Mantequilla sin sal barra de 5 Kg.
Mantequilla Gourmet barra de 5 Kg.
Padovan
Mantequilla sin sal bolsa de blister 100 pzas.
Margarina sin sal bolsa de blister 100 pzas.
Benhil 5
Mantequilla sin sal porción chip 10 g.(plegadiza 200 pzas.)
Benhil 6
Mantequilla sin sal porción chip30
10 g. (plegadiza 200 pzas.)
Benhil 1
Mantequilla Industrial sin sal 1 Kg corrugado de 10 kg.
Mantequilla Industrial con sal 1 Kg corrugado de 10 Kg.
Margarina Industrial 1 Kg corrugado de 10 Kg.
30
Mantequilla para Líneas Aéreas.
57
Benhil 2
Mantequilla Industrial sin sal 1 Kg. corrugado de 10 Kg.
Mantequilla Industrial con sal 1 Kg. corrugado de 10 Kg.
Mantequilla Industrial Gourmet 1 Kg. corrugado de 10 Kg.
Mantequilla Autoservicio 1 Kg. corrugado de 10 Kg.
Star Tarros
Mantequilla Untable 225 g. con sal corrugado de 24 pzas.
Mantequilla Untable 225 g. sin sal corrugado de 24 pzas.
Margarina Untable 225 g. sin sal corrugado de 24 pzas.
3.15 PROCEDIMIENTO DE LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS,
MARGARINAS Y CREMAS31
3.15.1 OBJETIVO
Establecer el procedimiento estándar para la fabricación de mantequilla, margarina y crema.
3.15.2 ALCANCE
Este procedimiento aplica a toda el área, equipos, herramientas y utensilios accesorios
relacionados con el proceso de elaboración de la mantequilla, margarina y crema.
3.15.3 DEFINICIONES
1. Alteración: Se considera alterado en producto o materia prima cuando por la acción de
cualquier causa haya sufrido modificaciones en su composición.
2. Elaboración: Transformación de un producto por el trabajo, para obtener un
determinado bien de consumo.
3. Materia Prima: Sustancia o producto de cualquier origen que se use en la elaboración de
alimentos, productos de aseo y limpieza.
31
Proceso de elaboración de cremas, mantequillas y margarinas.
58
4. Mezclado: Acción y efecto de dispersar homogéneamente una sustancia en otra, unir,
incorporar, fundir una sola cosa dos o más sustancias, productos u otras cosas de manera
uniforme.
5. Proceso: Son todas las operaciones que intervienen en la elaboración y distribución de un
producto.32
6. Punto Crítico de Control: Se refiere a la operación que se efectúa en el proceso de
fabricación del alimento; en la cual existe una alta probabilidad de que un control inadecuado
pueda permitir o contribuir a variaciones de las especificaciones fisicoquímicas o microbiológicas
del producto, generando un riesgo a la salud y es en donde el peligro se elimina o reduce a niveles
aceptables para garantizar la inocuidad del producto.
7. Reproceso: Producto con desviaciones que no afectan a la inocuidad y que puede
reincorporarse a producto que se procesará.
8. Grasas: Sé entiende como grasas a la materia prima básica que se emplea en los procesos
de fabricación de la mantequilla.
3.15.4 RESPONSABILIDADES
1. Gerente de planta: Aprobar este procedimiento.
2. Jefe de Control de Calidad: Verificar el cumplimiento de este procedimiento
3. Jefe de Producción: Hacer cumplir lo descrito en este procedimiento
4. Supervisores de las áreas: Verificar la ejecución adecuada de las actividades descritas en este
procedimiento.
5. Personal designado: Llevar a cabo lo descrito en el procedimiento.
3.15.5 DESARROLLO33
1. Fórmula: Ver cantidades en el manual de formulaciones.
2. Descripción del Flujo de Proceso de Elaboración.
32
Proceso de elaboración de cremas, margarinas y mantequillas. 33
Paso a Paso de la preparación del producto Inicial.
59
3.15.5.1 REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA
El departamento de producción es el responsable de elaborar la requisición de materia
prima, material de empaque y/o los materiales que sean necesarios para la elaboración y
empaque de mantequilla, margarina y crema (la cantidad dependerá de las necesidades en
cuanto a programa de producción) en solicitud a los almacenes de materia prima y material
de empaque pertenecientes a la Empresa para que estos sean los responsables de surtir
el material y trasladarlo a las áreas designadas del departamento de producción.
Pesado de Materia Prima
Una vez surtida la materia prima al área de pesadas del departamento de producción se
procede a preparar la pesada, basándose en la tarjeta de manufactura que se elabora
junto con la requisición de materia prima.
3.15.5.2 PRE-MEZCLADO
34
Cargar en tanque de formulación la cantidad de grasas establecidas en la formulación
indicada en el manual de formulaciones y transferir el 5 % de la cantidad total a la marmita
para llevar a cabo la fase oleosa (consultar anexo Proceso de Elaboración).
Preparar la fase oleosa cargando en la marmita con la grasa transferida del tanque de
formulación los ingredientes liposolubles establecidos en el check list de formulación para
su disolución a una temperatura de 70 °C, máximo, con agitación por espacio de 5
minutos, transferir la fase a tanque de formulación.
Preparar la fase acuosa cargando al mezclador de fase acuosa (rapid mixer) la cantidad
de agua establecida en el check list de formulación para su disolución agitar por espacio
de 5 minutos, transferir el producto al tanque de formulación.
3.15.5.3 MEZCLADO
Este se lleva a cabo en tanque de formulación y es llevando un mezclado propiamente de
la grasa cargada en el inicio en dicho tanque, y de las fases oleosa y acuosa previamente
preparadas y transferidas al tanque (se puede decir que la mantequilla, margarina y crema
está preparada), el cual debe tener una temperatura controlada de entre 35 y 40 °C y una
agitación constante.
En esta etapa del proceso se realizan análisis fisicoquímicos (porcentajes de humedad y
cloruros) por parte de control de calidad para saber si es necesario realizar ajustes
34
Proceso antes de la emulsión
60
derivados del análisis aplicado o quedar liberada, y con ello transferir la preparación a su
pasteurización.
3.15.5.4 PASTEURIZACIÓN
Una vez liberada la mezcla (mantequilla, margarina o crema), del tanque de formulación
se transfiere al tanque buffer donde se eleva a una temperatura de 70 °C y se transfiere al
tanque pulmón, pasándola por el pasteurizador, pasteurizando la mezcla (mantequilla,
margarina o crema) a una temperatura mínima de 80 °C, para su posterior cristalización.
3.15.5.5 CRISTALIZACIÓN35
Una vez liberada la preparación y hecha la transferencia de producto a tanque de trabajo
el producto en este tanque se mantiene en constante agitación y es enviado para ser
sometido a una cristalización para facilitar su empaque; ver formato de condiciones de
cristalización para mantequillas, margarinas o cremas
3.15.5.6 EMPAQUE
Se empaca la mantequilla, y es responsabilidad del operador verificar y registrar
condiciones de operación en los registros operativos correspondientes diarios de
producción.
En esta etapa del proceso es responsabilidad de control de calidad realizar los análisis
fisicoquímicos y microbiológicos a la mantequilla e informar a producción los resultados
para que se tomen las acciones correspondientes en caso de alguna falla y así cumplir
con un producto inocuo.
En la etapa de alimentación de producto de cristalización a empaque el flujo de
mantequilla, margarina o crema, siempre es constante por la capacidad de producción de
la línea y así mismo se tiene una capacidad de empaque, por lo que siempre se genera
cierta cantidad de mantequilla a retornar la cual se retorna hasta el tanque pulmón para su
cristalización nuevamente o se puede retornar hasta el tanque buffer si es necesario para
una re-pasteurización esto dependiendo de particularidades como paros de línea ya sean
planeados, por falla mecánica de equipo, o por el mismo proceso.
3.15.5.7 ALMACENAMIENTO
El producto empacado va estibado en tarima de plástico a la cantidad y forma establecidas
en el Procedimiento de Recepción de Producto Terminado, y es responsabilidad del
35
Intercambiador de temperatura.
61
almacén su resguardo en cámara fría en tiempo oportuno después de su elaboración para
su mejor conservación.
3.15.5.8 ADICIÓN DE REPROCESO36
Este reproceso es generado ya sea en área de empaque y/o en la etapa de preparación
por purgas de inicio o fin de proceso, es reacondicionado para su posterior procesamiento,
esto es que hay un área específica de recuperación en donde se desprende su envoltura y
es trasladado al área de vaciado para su fundición posteriormente transferido a tanque
buffer, en donde se le aplican análisis fisicoquímicos por parte de control de calidad para
su liberación o si hay alguna falla, ajustar. Y con ello proceder a la pasteurización
completa del reproceso, a una temperatura mínima de 80 °C, pasando directamente el
producto después de su pasteurización a tanque pulmón (tanque de reposo) para su
posterior empaque.
Esta actividad se realiza cuando la línea está produciendo y se adiciona de igual a igual y
nunca se mezclarán diferentes tipos de formulaciones que alteren la calidad del producto
original.
36
Producto que se recicla.
62
3.15.5.9 DIAGRAMA DE FLUJO DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLA, MARGARINA Y CREMA
Figura 3.15.5.9.a Diagrama de flujo de proceso
REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA
MEZCLADO
CRISTALIZACIÓN
EMPACADO
ACONDICIONAMIENTO
PASTEURIZACIÓN PCC 1
FASE OLEOSA FASE ACUOSA
RETORNO
REPROCESO
INSPECCIÓN, AJUSTES, ANÁLISIS FÍSICO –QUÍMICOS Y
MICROBIOLÓGICOS
DETECTOR DE METALES PCC 2
PRE - MEZCLADO
PESADO DE INGREDIENTES
ALMACENAMIENTO
INSPECCIÓN Y AJUSTE, ANÁLISIS
MICROBIOLÓGICOS.
63
3.15.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Procedimiento de Recepción de Producto Terminado
3.15.7 REGISTROS
Registro de control de empaque
Registro de condiciones de cristalización para mantequilla industrial
Registro de control de ajustes en preparación para mantequillas y margarinas.
Registro gráfica de temperatura de pasteurización de la línea industrial.
Registro de control de formulación para mantequilla.
3.15.8 ANEXOS (a procedimientos)
Anexo I: Tarjeta de manufactura.
Anexo II: Requisición de Materia prima
Anexo III: Requisición de Material de Empaque
3.16 LOGÍSTICA37
EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS,
MARGARINAS Y CREMAS
En la empresa existe un departamento encargado de solicitar al departamento de producción el
producto que requiere, de acuerdo a sus inventarios obtenidos.
Realiza un programa de requerimientos de producción del cual recibe el gerente de planta y lo
turna directamente al departamento de producción, para elaborar el programa de producción (este
se hace semanal y mensualmente).
De acuerdo a prioridades y de acuerdo al inventario de materia prima se procede a realizar dicho
programa, tomando en cuenta las velocidades estándar de cada equipo, para garantizar el abasto
solicitado por el departamento de logística.
Normalmente se Inicia con un lavado de Inicio de semana y se finaliza con un lavado.
El producto fabricado se entrega al departamento de almacén de producto terminado el cual es
liberado por el departamento de calidad.
37
Medios y métodos para una organización
64
3.17 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Figura 3.17 .a Localización de la empresa
38
38
Localizada en el parque Industrial Toluca 2000.
65
CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE CAMPO 4.1 DIAGNÓSTICO
Establecer un panorama general de la situación que actualmente tiene la empresa, mediante el
análisis y la evaluación de los factores que permitan detectar áreas de oportunidad para la
alineación de los procesos de la elaboración de productos lácteos bajo la metodología DMAIC.
4.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMATICA
39
El diagnóstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de la dirección, de la cual
obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente y
futuro). Debemos tener en cuenta que el concepto de diagnóstico no se encuentra aislado, sino
que se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico.
Tener el conocimiento de la situación actual de la empresa en cuanto a los procesos que están
establecidos y con los que cuenta la organización para el desarrollo de sus servicios es la base
fundamental para tener un panorama y de esta manera nos permita realizar una propuesta que
ayude a mejorar esta situación y que permita una disminución en merma y perdidas, ser más
competitivo en el mercado, tener el control de todas sus actividades y procedimientos, mejorar el
ambiente de trabajo dentro de la organización, llevar un control de sus actividades así como dar
seguimiento a la satisfacción de sus clientes y mejorar la relación con sus proveedores.
El diagnóstico nos pondrá de manifiesto todos aquellos procesos que intervienen en la calidad,
determinando los parámetros clave sobre los que hay que actuar y los que se habrán de considerar
en el posterior diseño y documentación del Sistema de Gestión de Calidad.
Este diagnóstico ha sido aplicado a toda la organización, es decir, las herramientas utilizadas para
este diagnóstico se aplican tanto a nivel gerencial, como a nivel operativo y considerando también
las opiniones, comentarios y recomendaciones que puedan enriquecer los resultados y tener un
panorama más amplio.
4.1.2 PAMCO
PAMCO
40 (Control planta máquina) el cual consiste en un sistema de identificación de eventos,
permite obtener información confiable, permitiendo que los datos sean almacenados
39
Se mencionó en el capítulo I. 40
Control interno de paros.
66
instantáneamente. Actualmente, la empresa cuenta con un sistema de reporte de eventos durante
el ciclo productivo que se conoce como códigos PAMCO (Control Planta Máquina), en el cual el
operario de la máquina debe escribir a mano el código correspondiente y la duración del paro. Al
final de un ciclo de trabajo una persona encargada del análisis de la información recoge todas las
fichas.
Estos datos son muy importantes ya que gracias a ellos se puede establecer la eficiencia de la
producción. La eficiencia se compara con la cantidad de cajas de producto al final en una jornada
laboral, y se establecen porcentajes de producción que informan a la empresa de la efectividad de
sus estrategias laborales en los diferentes procesos.
Es muy importante corroborar que las horas efectivas de trabajo correspondan a la producción, ya
que en los actuales reportes se acumula mucho error, en muchas ocasiones no se tiene certeza
del dato de tiempo total fuera de producción, y se introducen distorsiones debidas al factor
humano.
El problema actual corresponde a el manejo de la información, que trae repercusiones en los
cálculos de eficiencia, por la existencia de una diferencia entre la cantidad de materia producida y
lo que se reporta, dando como resultado datos no confiables que impiden a la empresa tomar
decisiones más certeras sobre la utilización de los recursos, y sus posteriores consecuencias
económicas.
En base a esta información obtenida se asume que la merma es un factor importante porque se
observa que por línea de Producción el producto preparado no es igual al producto empacado,
debido a diferentes factores que se analizan y se muestran en las siguientes gráficas.41
4.1.2.1 ANÁLISIS DE MERMA POR PAMCO
En este punto se analizan los tipos de paro que general merma en los procesos productivos de la
empresa.
4.1.2.1.1 GRÁFICAS PAMCO REALES DE PLANTA
En la presente gráfica se establecen los diferentes tipos de paro de los meses de abril a mayo.
41
Ciclo productivo que se conoce como código PAMCO (Control Planta Máquina).
67
Figura 4.1.2.1.1a Horas de Paro y tipos de paro
68
En la gráfica (Figura 4.1.2.1.1.1a) es un concentrado general de la planta de producción en el que
se indican las horas de paro mensualmente y se identifican los diferentes factores que originan los
paros de línea.
Tipo de paro
E F M A M J J A S O N D
Quiebras 4.86 3.5 5.7 5.58 5.23 5.4 5.2 8.62
Ajustes de arranque 4.36 7 5.4 5.67 5.65 5.4 5.2 7.38
Cambio de formato 0.79 0.9 0.8 0.37 0.62 0.2 0.3 1.57
Planeados 11.1 10 9.2 9.87 9.58 10 11 7.4
Chokoteis 0.03 0.02 0 0
Velocidad
Defectos 3.05 1.9 2.7 2.68 3.65 1.7 2.7 2.29
Desconexión 3.05
Defectos de admin 0.09 0 0.3 0.08 0.41 0.2 0.2
Deficiencias 3.77 11 6 3.77 6.21 6.3 5.1 4.92
Mala Planeación 0.02 0.4 0.02 0 0
Logística 0.27 0.5 0.7 0.1
Mediciones y Ajustes 0.9
Rendimiento y CIP 0.74 1.4 0.5 0.83 1.67 0.4 0.4
Energía 0.58 0.3 0.8 0.21 0.33 0.6 0.2
Cambio de Presentación 1.21 0.9 0.9 2.14 1.92 1.5 1.4 1.72 total
Horas totales 33.9 38 33 32.22 35.3 32 32 33.9 270
Meses
Tabla 4.1.2.1.1.b Horas de paro por mes
Como se observa en la tabla anterior, se tiene un total de 270 horas de paro en un lapso de 8
meses, este es un factor considerable para generar merma, porque la producción que se prepara,
no es igual a la cantidad que se produce.
Cabe mencionar que al haber un paro en cualquier línea de producción por pequeño que éste sea,
por la naturaleza del producto, por su consistencia origina una merma considerable porque el
69
producto que se prepara en el área de formulación no es igual al que sale como producto
terminado, ya que cada re arranque de línea, tiene una merma en material de empaque y producto
terminado, porque al iniciar el arranque el producto siempre sale sin la consistencia necesaria para
ser empacado y se tiene que desechar para su reproceso (un paro representa un factor de
merma).
Un dato real: Si la línea de producción está trabajando constantemente sin paros, en una Benhil 1
(llenadora y empacadora de 1 kg), que normalmente trabaja a 48 GPM (golpes por minuto
estándar), debe sacar en promedio 2880 Kg/hr de producto y por datos estadísticos como se
muestra en la gráfica (4.1.2.1.1b) saca de producción 2200Kg/hr, nos representa una deficiencia
del 24% en una línea solamente.
Esta pérdida de producto se debe a que el producto no sale con el peso necesario, codificado
necesario, plasticidad necesaria, (atributos de calidad necesarios), el producto que va saliendo en
línea tiene que desecharse y se recicla para su reutilización (reproceso), y al reprocesar un kilo los
estadísticos indican que realmente se recuperan 980 gramos existe una pérdida de 20 gramos por
cada kilo. (Representa un factor de merma que el producto no tenga la calidad necesaria).
En la siguiente tabla se enumeran los diferentes paros existentes y su significado42
.
Quiebras: cualquier paro mayor a 10 minutos que no sea planeado.
Ajustes de arranque: cuando la máquina inicia producción o reinicia producción.
Cambio de formato: cuando se hace cambio de piezas a la máquina, para poder cambiar
de presentación (ejemplo: cambio de 90 g. A 225 g).
Planeados: cualquier paro que se planea (comida, capacitación, termino de producción).
Chokoteis: cualquier paro menor a 5 minutos (cambio de bobina, limpieza de área, limpieza
de codificador).
Velocidad: cualquier paro ocasionado por la velocidad de la máquina (mínima o máxima).
Defectos: cualquier paro por defecto de fabricación.
Desconexión: paros ocasionado por desconexión de servicios.
Deficiencias administrativas: relacionados a la administración de producción.
Deficiencias operacionales: cualquier paro ocasionado por una mala operación.
Mala Planeación: cuando no se planea de acuerdo a un punto de reorden.
Logística: cambios de producción por logística.
42
Paros existentes.
70
Mediciones y ajustes: pruebas de producción, mantenimiento, calidad, o desarrollo.
Rendimiento Y CIP: cuando aparece riesgos de contaminación por microbiología, por no
tener un buen lavado.
Energía: cuando se va la energía eléctrica.
Cambios de presentación y bases: cuando el operador de preparación no está coordinado.
Figura 4.1.2.1.1b Eficiencia total de planta
Como se indica en la gráfica 4.1.2.1.b muestra la eficiencia operacional de planta (de color verde)
desde el mes de enero del 2010 al mes de agosto del 2010, que muestra una de eficiencia
promedio de:
Enero 69.44%
Febrero 62.99%
Marzo 66.66%
71
Abril 68.5%
Mayo 65.35%
Junio 68.16%
Julio 68.42%
Agosto 69.13%
Lo que nos da un promedio anual de eficiencia operacional de 67.08%, esto debido a diferentes
factores que derivan de la eficiencia operacional, analizada en la gráfica 4.1.2.1 b.
Estos datos representan la disminución de la merma, que es ocasionada por diferentes factores
arriba mencionados y por consecuencia la eficiencia aumenta y por ende se reducen los costos.
En el análisis anterior se mostró los factores que ocasionan la merma en general en la planta de
producción, utilizando la información que genera el PAMCO, a continuación se muestra un dato
específico de una línea de producción y se muestra que dan los resultados parecidos a los
anteriores mostrados.
72
Figura 4.1.2.1.c Eficiencia Operacional Benhil 1 de 1 KG
73
Figura 4.1.2.1.d Horas de Paro Benhil 1 de 1 KG
74
4.1.3 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS AL PERSONAL INVOLUCRADO
De acuerdo con el número de empleados que laboran en la empresa de producción y en base a
las características que debe tener la muestra de estudio, se seleccionó el 100% del personal
operativo (operadores, personal de mantenimiento y supervisores). Por lo tanto decidió aplicar 80
cuestionarios, dividido en 70 operativos, 4 supervisores y 6 de mantenimiento.
La justificación más apropiada para la determinación de esta muestra es: que el personal operativo
es el que trabaja 12 horas diarias por jornada y es el que convive más tiempo con el proceso, el
personal de mantenimiento es el que normalmente hace las reparaciones más delicadas y se da
cuenta de problemas específicos, y los supervisores, son los que conocen el proceso en forma
general y dan una visión más amplia de donde puede generarse el problema.
Muestra: 80 personas.
Muestreo: no probabilístico.
Método: de campo y documental.
Técnica: cuestionario
Instrumento: cédula de cuestionario y de observación.
4.1.3.1 MÉTODO DEL DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
El método utilizado para el diagnóstico fue a través de la evaluación de la metodología DMAIC
(definir, medir, analizar, mejorar y controlar), y un factor a considerar es la “Cultura Organizacional”.
Se utilizaron el cuestionario, la entrevista como instrumentos para recolectar datos. (Ver anexos
1)43
.
4.1.3.2 ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS
Para esta investigación, los cuestionarios son un medio muy eficaz para relacionarse con un gran
número de personas para conocer varios aspectos del problema. Cuando se lleva a cabo largos
estudios en varios departamentos, se puede distribuir los cuestionarios a todas las personas
apropiadas para recabar hechos con relación al problema. Por supuesto, no es posible observar
las expresiones o relaciones de quienes responden a los cuestionarios. Para la mejor
interpretación de los datos que se pretenden obtener, en este caso se inició con la investigación de
la situación actual de la empresa, se realizará la aplicación de un cuestionario cerrado, el cual
limita las respuestas posibles del interrogado. Por medio de un cuidadoso estilo en la pregunta, se
podrá controlar el marco de referencia. Este formato es el mejor método para obtener información
43
Cuestionario aplicado a los empleados.
75
sobre los hechos. También fuerza a los individuos para que tomen una posición y forma de opinión
sobre los aspectos importantes.
Se diseñó un cuestionario de 40 preguntas. El cuestionario contiene en su totalidad preguntas de
opción múltiple, expresadas en cuatro opciones de respuesta que van de saber, no saber ó más ó
menos que es enfocado al problema y a la metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y
controlar), se agrega uno de cultura organizacional, con la finalidad de obtener datos fáciles de
procesar, tabular y analizar.
Para recabar la información pertinente sobre la empresa, se aplicaron cuestionarios
divididos de la siguiente forma:
Para el nivel táctico: con el objeto de obtener datos acerca de la situación actual de la
empresa referente al problema de merma se aplican a supervisores y personal de
mantenimiento.
Para el nivel operativo: con la esencia de adquirir datos acerca de su actuación referente a
la importancia de la situación actual y como afecta a todos y cada uno de ellos, a nivel
departamental.
Se muestra como anexo 1 el cuestionario.
Se aplicó el cuestionario a las personas que se involucran directa e indirectamente con el
departamento de producción, obteniendo los siguientes datos:
Factor Datos Comentarios
Maquinaria Todas la líneas
de producción
Se refiere a maquinaria, cuando esta para por diferentes
causas, fuga de producto y/o no trabaja correctamente.
Las áreas consideradas son: producción, mantenimiento y
supervisión.
Operación Todas la áreas
de producción
Errores operativos, negligencia, clima organizacional,
distracción.
Capacitación Todas las áreas
de producción
Baja la eficiencia, aumento de merma, por falta de
capacitación.
Planeación Todas las áreas
de producción
Falta de planeación en el departamento de logística y
producción.
Otros Todas las áreas
de producción
Falta de materiales, materiales defectuosos, producto por
mala calidad.
Tabla 4.1.3.2.a Datos de cuestionario
76
4.1.4 DIAGNÓSTICO DEL DIAGRAMA DE PARETO
De acuerdo a los resultados de los cuestionarios aplicados se obtiene la información siguiente:
INCUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA
FACTOR Frecuencia F% FA%
Merma 37 46.3% 46.3%
Fallas de Maquinaria 23 28.8% 75.0%
Falta capacitación 10 12.5% 87.5%
Materia prima defectuosa 6 7.5% 95.0%
Otras 4 5.0% 100.0%
80 100%
Tabla 1a Incumplimiento del programa
77
Figura 1a Pareto Incumplimiento de programa FACTORES DE MERMA En la siguiente tabla se observa el porcentaje de frecuencia y frecuencia acumulada de los
diferentes factores que generan la merma, en la elaboración de mantequillas, margarinas y cremas,
donde se denota que la maquinaria es el factor que con más frecuencia provoca la merma.
FACTOR Frecuencia F% FA%
Maquinaria 42 52.5% 52.5%
Operación 23 28.8% 81.3%
Planeación 8 10.0% 91.3%
Capacitación 5 6.3% 97.5%
Otras 2 2.5% 100.0%
80 100%
Tabla 2a Causas de merma
78
Figura 2a Pareto Factores de Merma
FACTORES DE MERMA POR LÍNEA DE PRODUCCIÓN (EMPAQUE), BENHIL 2 Y PADOVAN
En estas dos líneas de producción también podemos observar la frecuencia del factor maquinaria
que predomina en la generación de merma.
FACTOR Frecuencia F% FA%
Maquinaria 53 66.3% 66.3%
Operación 19 23.8% 90.0%
Capacitación 6 7.5% 97.5%
Planeación 2 2.5% 100.0%
Otros 0 0.0% 100.0%
80 100%
Tabla 3a Merma benhil 2
79
Figura 3a Pareto de Merma Benhil 2 FACTORES DE MERMA EN LÍNEA DE MANTEQUILLAS BLISTER 10 GR. La maquinaria que integran las líneas de producción benhill 1, benhill 2 y Padovan, sigue siendo el
factor determinante que genera la merma de acuerdo a la aplicación de los diagramas de pareto.
FACTOR Frecuencia F% FA%
Maquinaria 50 58.8% 58.8%
Operación 20 23.5% 82.4%
Planeación 3 3.5% 85.9%
Capacitación 10 11.8% 97.6%
Otras 2 2.4% 100.0%
85 100%
Tabla 4a Merma Padovan
Figura 4a Pareto de merma Padovan
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
0 0 0 0 0
PARETO DE CAUSAS DE MERMA EN LÍNEA MANTEQUILLA BLISTER 10 GR (PADOVAN)
80
De acuerdo al estadístico que se tiene en el departamento de producción estas 2 líneas: Padovan
y Benhil 2, son la que originan más MERMA, que es un representativo para analizar el problema de
raíz.
4.1.5 DIAGRAMA CAUSA- EFECTO
44 DE MERMA
De acuerdo a la información obtenida y definida en este capítulo, utilizando las herramientas,
PAMCO, cuestionarios, diagrama de Pareto, metodología DMAIC, los resultados nos arrojan
diferentes factores que originan la MERMA en una empresa de productos lácteos y a continuación
se enlistan, para complementar la información y análisis con el diagrama de Ishikawa, para que
nos arroje un resultado más completo.
Merma por un paro ya sea imprevisto, planeado o de operación.
Merma por atributos de calidad (cuando el producto no tiene la calidad requerida atributos,
peso, formado, este se tiene que sacar en línea y será reprocesado originado una merma).
Merma por Maquinaria: Fuga de producto, falla de máquina y provoca un paro.
Merma por Maquinaría: Mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo.45
Merma por Operación: Falla en el proceso de preparación o empaque, falla del operador,
producto a lo largo del sistema, purga excesiva, cambio de presentación, falta de
conocimiento del operador, negligencia.
Merma por clima organizacional: cuando el trabajador no está conforme cae en un
ambiente negativo y provoca eficiencia en la operación (ausentismo, flojera, bajo
compromiso).
Merma por Planeación: falta de planeación provoca paros y al realizarlos es necesario
realizar actividades que casan retrasos y pérdidas en producción, paros, etc.
Merma por Capacitación: Cuando no se tiene al personal capacitado en operaciones
específicas, se cae en el error de improvisar y al hacerlo la operación de una máquina
normal se convierte en una operación deficiente e improductiva, con un alto porcentaje de
merma.
Merma por material de empaque: cuando el material es defectuoso.
44
Diagrama de Ishikawa. 45 Los resultados nos arrojan diferentes factores que originan la merma.
81
Figura 4.1.5 a Diagrama causa efecto de Merma en la producción
Con el diagrama de Ishikawa obtenemos datos concretos de donde existen los factores que
originan la merma como se muestra en la figura 4.1.5.a, que se suman a los anteriores definidos
anteriormente.
4.1.5.1 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MERMA EN LA PRODUCCIÓN
En el análisis se determinaron dos principales causas que originan problemática en las líneas de
producción de las que se mencionan en la figura 4.1.5.1 a.
CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLÉMATICA
Maquinaría
Fallas mecánicas
En base a la
Información de
Pamco, Paretos,
diagrama de Ishikawa,
se muestra que la
causa principal que
genera la merma en la
producción son los
paros por
desperfectos de
maquinaría
Mala distribución
82
Tabla 4.1.5.1.a. Tabla de Análisis de causas
4.1.5.2 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE MAQUINARÍA EN LA PRODUCCIÓN
Figura 4.1.5.2.a Diagrama causa efecto de Maquinaría en la producción
4.1.5.3 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MAQUINARÍA EN LA PRODUCCIÓN
En el análisis se determinaron dos principales causas que originan problemática en las líneas de
producción de las que se mencionan en la figura 4.1.5.3 a.
Medición
CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLEMÁTICA
Ajustes de arranque
Apagones
Temperatura extrema
Materia Prima
Falta de capacitación
Ausentismo
Negligencia del personal
Mala Iluminación
No seguir procedimientos
Fallas en logistica
Equipo descalibrado
Mano de obra
2a causa que origina la
merma son los paros
relacionados con la
operación
Equipo obsoleto
Especificaciones inexactas
Medio Ambiente
Métodos
Defectos de material
Robo hormiga
Inventarios bajos
83
CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLÉMATICA
Maquinas
Fallas mecánicas En base a la Información de Pamco, Paretos, Diagrama de Ishikawa, se muestra que la causa principal que genera la merma en la producción por Maquinaría son las fallas mecánicas y mala distribución
Maquinaría Obsoleta
Costos de reparación
Mala distribución
Mano de Obra
Falta de capacitación
2a causa que origina la merma son los paros relacionados con Mano de obra
Ausentismo
Negligencia de personal
Ajustes de arranque
Medio Ambiente
Apagones
Temperatura extrema
Eficiencia
Métodos
Falta de Manuales
Falla en Logística de Mantenimiento
Incumplimiento de programa de
Mantenimiento
Medición Equipo descalibrado
Equipo Obsoleto
Tabla 4.1.5.3 a. Tabla de Análisis de causas
4.1.5.4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE OPERACIÓN
Figura 4.1.5.4 a Diagrama causa efecto de Maquinaría en la producción
84
4.1.5.5 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE OPERACIÓN
En el análisis se determinaron dos principales causas que originan problemática en las líneas de
producción de las que se mencionan en la figura 4.1.5.5 a.
Tabla 4.1.5.5 a Tabla de Análisis de causas
Utilizando las herramientas Pareto, Ishikawa, Cuestionarios, Pamco nos muestra claramente
cuáles son los factores que originan la merma y como principal causa o factor se encontró que es
La maquinaria por los motivos mencionados, la 2a Causa que origina Merma es la Operación de las
cuales gráficamente se mostraran como áreas de oportunidad en los Procesos relacionados con La
producción de Mantequillas, Margarinas y Cremas.
Haciendo un análisis con los datos obtenidos del PAMCO en la Página 69 donde nos dice que se
tiene un total de horas de paro de 270 en un lapso de 8 meses, pagina 70 la merma que se
46
Ajustar condiciones para comenzar a operar el proceso.
CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLÉMATICA
Maquinaría
Fallas mecánicas En base a la Información de Pamco, Paretos, diagrama de Ishikawa, se muestra que la causa principal que genera la merma en la producción son los paros por desperfectos de maquinaría
Maquinaría Obsoleta
Costos de reparación
Mala distribución
Mano de Obra
Falta de capacitación
2a causa que origina la merma son los paros relacionados con mano de obra
Ausentismo
Negligencia de personal
Ajustes de arranque46
Medio Ambiente
Apagones
Temperatura extrema
Eficiencia
Métodos
Falta de Manuales
Falla en Logística de Mantenimiento
Incumplimiento de programa de
Mantenimiento
Medición Equipo descalibrado
Equipo Obsoleto
85
representa es del 3% promedio, complementado con los datos que existen en el sistema interno
de producción JD Edwards47
, que ya esta medida, pagina 72 una eficiencia operacional de 67.08%,
página 76 el factor más crítico para incumplimiento del programa es la merma con un 46.3% que es
originada por diferentes factores y el más representativo es la maquinaria con un porcentaje de
52.5% pagina 77 (INFORMACION PAMCO).
Ejemplo Real:
Si logística le solicita una producción mensual al departamento de producción de 1,000,000 de
toneladas mensuales, considerando la eficiencia de la planta que es de 85% (teórico) y con una
jornada de trabajo de 4 días a las semana, que equivalen a 384 horas, tenemos que descontar 33
horas que es promedio que para la planta según PAMCO, nos quedan 353 horas productivas, a
esa eficiencia operacional se multiplica por la eficiencia real que es de 67% . Equivale a 236 horas
por producir y se le suma el problema mayor de incumplimiento de programa de (46%) que es la
merma y que equivale al 3% que de 1000,000 toneladas será igual a 30 toneladas de producto, y
además se tiene que pagar tiempos extras para poder cumplir con lo requerido,
Se tiene entonces un problema como se ha mencionado que es la merma y que al proponer una
metodología para disminuirla, aumentaría la eficiencia de la planta, y por consecuencia aumentan
las ganancias, por tal motivo es necesario analizar nuestro proceso como lo menciona el Paso 3 de
la Metodología DMAIC.
4.2 ANÁLISIS DE PROCESO
Una vez realizado un análisis histórico y estadístico de los principales factores que originan la
merma y por consecuencia afecta directamente al cumplimiento de producción, debemos analizar
el proceso mediante la metodología de análisis de procesos48
.
47
Sistema inteligente de control interno para contabilidad. 48
Se mostró en el capítulo 2.
86
4.2.1 MODELADO DE PROCESOS ACTUAL DE LA EMPRESA DE PRODUCTOS LÁCTEOS
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Figura 4.2.1 a Modelado de Procesos de una empresa de productos lácteos 4.2.2 MAPA DE VALOR ACTUAL
Para poder describir gráficamente el flujo para obtener un estudio se identifican a continuación los
símbolos utilizados en la cadena de valor, mostrada en la Figura 4.2.2 a.
SIMBOLOGÍA
Información
directa
documentada
Remisión
Comunicación
verbal
Número de
Actividad de
proceso
Flujo del
proceso
principal
Separación de
procesos
Contacto
directo con en
cliente
Administración
InterrelaciónPlaneación y
programación
Tipo de
procesoCalidad
Área de
OportunidadLogística
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de Calidad
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Centro de
DistribuciónFormulación
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IngredientesClentes
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Materia Prima
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4.2.2 a Simbología de cadena de valor
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89
Figura 4.2.3 a Mapa de cadena de valor actual 4.2.4 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO POR ÁREAS
En el siguiente diagrama se presenta de forma gráfica las áreas que intervienen en el proceso de
producción de mantequillas, margarinas y cremas, incluyendo el proceso de elaboración, así se
identifican los niveles y el personal de la estructura orgánica.
90
4.2.4 a Diagrama de proceso por áreas 4.2.5 ANÁLISIS Y CONGRUENCIA DEL PROCESO
Una vez que hemos realizado el análisis histórico y estadístico de las principales causas que están
afectando la producción debemos analizar mediante la metodología de Análisis de Procesos y
Mejora del Control Interno.
Mediante estos formatos detectamos el proceso en el cual debemos atacar, sistematizar49
e
implementar mejoras. El primer formato es el de Identificación de proceso.
Formato 4.2.5 a Análisis del proceso
Mediante este formato encontramos que el proceso es conocido como elaboración de
mantequillas, margarinas y cremas, el área encargada es producción, el responsable es el Señor
Juan Luis Rosas Mendoza, se tienen todas las funciones, objetivo, misión y visión que tiene el
área, con esto podemos identificar y localizar si lo que se realiza en el proceso en este momento
es congruente con lo realizado o bien está fuera de lo que se tiene planeado.
49
Organizar, clasificar o reducir a sistema.
Programas: Controles:
Programa de producción Llenado de formatos
Programa de Mantenimiento Elaboración de Check List
Capacitación operativa Formatos de Liberación
Calidad BMP´S Hojas de calidad
Auditorias e Inspección Cristalización
Lavado de L+inea y Máquina
NOM-185-SSAG-2002, Productos y servicios, Mantequillas , cremas y productos lácteos
CODEX Stan 280-1973
Planeación, Operación, elaboración y control de Mantequillas, Margarinas y cremas,
Programas que realiza el área donde interactúa el proceso y los controles con los que cuenta
Normatividad que regulan las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento
Elaborar, Mantequillas, Margarinas y cremas de la mas alta calidad
Visión del Área en que opera el proceso
Aumentar la eficiencia en la productividad de Mantequillas, margarinas y cremas para satisfacer el
cumplimiento de los pronosticos del programa de producción.
Objetivo del Área en que opera el proceso
Cumplir con el programa de producción
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso
Nombre del proceso: Elaboración de Margarinas,
Mantequillas y Cremas
Nombre del responsable del proceso: Juan Luis
Rosas Mendoza
Área en que opera el proceso: Producción
Objetivo del proceso :Cumplir con los estandares de
calidad para los requerimientos establecidos
Misión del Área en que opera el proceso
91
4.2.6 ANÁLISIS DE PROCESO DE CONTROL INTERNO
Durante el desarrollo de cualquier proceso se lleva a cabo la evaluación y verificación del
desarrollo del proceso el cual permite administrar la frecuencia en que se presenta cualquier
anomalía durante el mismo. Durante la administración del proceso se deben determinar los criterios
de evaluación de los cuales se establecen parámetros, los cuales permiten estandarizar la
operación, así como mantener un orden dentro del proceso.
Un control puede ó no tener registros, ya que por naturaleza del proceso no se requiere éste,
solamente se necesita un control preciso de lo que entra y sale del proceso.
En el proceso de elaboración de mantequillas, margarinas y cremas, los controles se rigen como se
muestra en la tabla 4.2.5 a.
4.2.6 a Formato de Control Interno
4.2.7 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DEL PROCESO
Una vez que se ha detectado mediante los formatos anteriores el proceso que se estudiará y
mediante los datos obtenidos, el proceso se conoce como elaboración de mantequillas, margarinas
y cremas.
Este es un proceso que interactúa con diferentes áreas de la empresa, así como un sin número de
procesos que se realizan y todos ellos se convierten en clientes o proveedores directos del proceso
de elaboración o producción de mantequillas, margarinas y cremas.
Nombre del Proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas
Nombre del Responsable
del Proceso: Juan Luis Rosas Mendoza
Área en la que opera el Proceso: Producción
Objetivo del Proceso: Cumplir con los estándares de
Calidad para los requerimientos establecidos
Requisición de producto Verificación de Materia Prima y Material de Empaque Planeación y Programación de la Producción Apertura de Ordenes de Fabricación Requisición de Materia Prima y Material de Empaque Check List de Elaboración Control Estadístico de proceso Control de Calidad Certificados de liberación
Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades:
92
En el diagrama de Interrelación ver gráfica 4.2.7 a existen 7 procesos que interactúan con el
proceso clave que se analiza.
Producción
Planeación y
Programación
EjecuciónAseguramiento
de la Calidad
Almacenamiento
de
Producto
Terminado
Almacenamiento
de Insumos
Elaboración de
mantequillas,
margarinas y
cremas
Inspección de
Calidad
DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN
2
1
3
45
6
7
Gráfica 4.2.7 a. Diagrama de Interrelación
Ahora que ya contamos con todas las interrelaciones que existen durante el proceso debemos
encontrar el flujo que se tiene durante la Operación, es decir cuál es el proceso y su interrelación
inicial y las subsecuentes interrelaciones hasta llegar al final del proceso y cumplir con el objetivo
del área operativa.
93
Se hace mediante el formato de diagrama de relación.
4.2.8 DIAGRAMA DE RELACIÓN
Actividad 1 Planeación y Programación
Proceso de Producción
Planeación y Programación
Ejecución del programa
Entrada
Salida
Elaborar programa de
producciòn
Validación del programa
de producción
Gráfica 4.2.8 a. Diagrama de Flujo Planeación y Programación- Ejecución del Programa
Actividad 2 Ejecución
Proceso de Producción
Ejecución
Almacenamiento de Insumos
Entrada
Salida
Validación del programa
de producción
Solicitud de materia prima
segùn programa
Gráfica 4.2.8 b. Diagrama Flujo de Ejecución – Almacenamiento de Insumos
94
Actividad 3 Almacenado de Insumos
Proceso de Producción
Almacenamiento de insumos
Elaboración de mantequillas,
margarinas y cremas
Entrada
Salida
Solicitud de materia prima
según programa
Elaboración de productos
lácteos por línea de
producción segùn
programa
Gráfica 4.2.8 c. Diagrama de Flujo de Almacenado de Insumos – Elaboración de Mantequillas,
Margarinas y Cremas
Actividad 4 Elaboración de mantequillas, margarinas y cremas
Proceso de Producción
Elaboración de mantequillas,
margarinas y cremas
Inspección de calidad
Entrada
Salida
Elaboración de productos
lácteos por línea de
producción según
programa
Pruebas sensoriales
físico- químicas
4.2.8 d. Diagrama de Flujo de Elaboración de Mantequillas, Margarinas y Cremas –
Inspección de Calidad
95
Actividad 5 Inspección de Calidad
Proceso de Producción
Inspección de calidad
Almacenamiento de producto
terminado
Entrada
Salida
Pruebas sensoriales
físico-quimícas
Aprobación de calidad
para enviar producto
terminado a almacén
Gráfica 4.2.8 e. Diagrama de Flujo de Inspección de Calidad – Almacenado de Producto
Terminado
Actividad 6 Almacenado de Producto Terminado
Proceso de Producción
Almacenamiento de producto
terminado
Aseguramiento de calidad
Entrada
Salida
Aprobación de calidad
para enviar producto
terminado a almacén
Actividades de mejora
continua
Gráfica 4.2.8 f. Diagrama de Flujo de Almacenado de Producto Terminado- Aseguramiento de
Calidad
96
4.2.9 MATRIZ DE ENTRADAS Y SALIDAS
Tomando como referencia los diagramas de relación, se procede a elaborar las matrices de
entradas y salidas, donde se muestra la participación del proveedor, lo que el provee, ya sea una
salida del proceso o entrada de otro, así como la participación de estos en los subprocesos y su
flujo.
4.2.9.a Matriz de Entradas
SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO
Órden de
producción
Requisición de
materia prima
Remisión de
producto
Órden de
embarque
Planeación y programación
Elaborar programa de producción
Requisición de producción
Almacen de materias primas
Requerimiento de materiales de
acuerdo a programa de producción
Surtimiento de materiales para
líneas de producción
Lìnea de producción
Insumos y mano de obra
Elaboración de mantequillas,
margarinas y cremas
Empacado
Máquinas empacadoras y manuales
Colocación del productos en
cajas
Almacén de producto terminado
Entrega de producto con remisión
Traslado del producto con
montacargas hacia el área de
embarques
Embarques
Solicitud de embarques
Traslado del producto hacia el
centro de distribución
Centro de distribución
Colocar producto en las camionetas
repartidoras
Traslado de producto hacia el
almacén del cliente
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO
MATRIZ DE ENTRADAS
97
4.2.9.b Matriz de salidas
SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO
Órden de
producción
Requisición de
materia prima
Remisión de
producto
Órden de
embarque
1
Planeaciòn y programaciòn de
producción
Òrden de producciòn
Aprobación y ejecuciòn de la
órden de production
2
Compras
Órden de pedido al proveedor
Adquisiciòn de materia prima y
material de empaque
3
Linea de producción
Producto a granel
Elaboraciòn de mantequillas,
margarinas y cremas
4
Empacado
Producto Terminado
Producto colocado dentro de
corrugados y encintado de los
mismos.
5
Almacén de Producto
Terminado
Producto estibado en tarimas
Almacenado y conservado del
producto
6
Embarques
Producto remisionado y reportado
en sistema
Embarque y traslado del producto
7
Centro de Distribución
Producto envíado a clientes
Almacenado y traslado del
producto
PROVEEDOR SALIDA PROCESO
MATRIZ DE SALIDAS
98
4.2.10 MATRIZ CATWDA
El CATWDA50
se ha enfocado al proceso de elaboración de mantequillas, margarinas y cremas.
Presenta al cliente o beneficiario, los actores, la visión, el dueño y de manera más significativa el
medio ambiente de los procesos, manejando de manera central el proceso como la transformación,
obteniendo del medio ambiente de los procesos la situación real en la que se desenvuelven los
procesos ya sean buenos o malos, se consigue de este análisis la determinación de las áreas de
oportunidad.
4.2.10 a Gráfica de Análisis CATWDA
50
http://lozanouribe.blogspot.com/2007/02/t4-análisis-catwda.html
Proceso Cliente Actores Transformación Visión Dueños Medio Ambiente
Línea de
producción
Planeación de
las órdenes de
producción
Elementos
disponibles
Materiales,
humanos y
técnicos
Línea de
producción
Errores en la
planeación y
programación
de producción
Adquisición
de insumos
Almacén
de materia
prima
Gerente de
Compras
Concurso con
proveedores,
evaluando
cotizaciones
Conseguir
recursos a
costo
óptimo
Gerente de
Compras
Falta de
materiales por
incumplimiento
y retrasos de
proveedor
Requisición
de
producción
Jefe de
línea de
producción
Elaboración
de
mantequillas,
margarinas y
cremas
Proceso de
producción
Línea de
producción
Elaboración de
productos
lácteos
Cumplir
con el
programa
de
producción
Línea de
producción
Terminación
del producto
Área de
empaque
Máquinas
empacadoras
y
manualmente
Colocación del
producto en
cajas
No tener
rechazos
por
empaque
equivocado
Máquinas
empacadoras
y
manualmente
Embarques
Operadores
de
montacargas
Traslada
tarimas a àrea
de embarques
No
maltratar el
producto
durante el
traslado
Operadores
de
montacargas
Merma
Rechazos
Análisis CATWDA
No seguir
procedimiento
de traslado
Saliada de
Producto
terminado
Cliente
Choferes de
camionetas
de reparto
Transportar el
producto
terminado al
almacén del
cliente
Transportar
el producto
sin dañarlo
durante el
mismo
Choferes de
camionetas
de reparto
Incidentes de
transito en el
traslado
Almacén de
Producto
terminado
99
4.2.11 MATRIZ PEPSU
Esta herramienta es útil para identificar el inicio y el fin del proceso, así como la manera que este
opera en relación con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.
Mediante este análisis nos permite conocer el comportamiento y su límite, así como la relación que
se tiene entre todos los procesos. Se pueden identificar áreas de oportunidad, se identifica el área
problema, así identifique el área problema que daña el flujo del proceso y el responsable.
Se hace recapitulando un proceso puede subdividirse en subprocesos de menor tamaño ó
jerarquía, una vez que se han identificado, se deben determinar los procesos. Para el logro de los
objetivos del proceso hay que sistematizar el mismo y descomponerlo cada vez que sea necesario.
4.2.11 a Matriz PEPSU
Área Producción Operaciones varias Nombre/cargo: Rafael R.
Proceso: Elaboración de productos lácteos
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA
FECHA: 28/08/2010 Hoja 1 de 1
Objetivo: Cumplir con los estandares de calidad
para los requerimientos establecidos
Alcance: Cumplimiento del programa de
producción
USUARIO
Planeaciòn y
programación de
la producción
Elaborar
programa
Ejecución del
proceso
Validación del
programa de
producción
Ejecuciòn
Almacenamiento de insumos
Almacenamiento
de insumos
Solicitud de
materia prima
según programa
Producción
Elaboración de
productos
lácteos por línea
de producción
según programa
Elaboración de mantequillas,
margarinas y cremas
Ejecución
Validación del
programa de
producción
Genera
requisición
Solicitud de
materia prima
según programa
Aprobación de
calidad para
enviar producto
terminado a
almacén
Almacenamiento de producto
terminado
Elaboración de
mantequillas,
margarinas y
cremas
Elaboración de
productos
lácteos por línea
de producción
según programa
Inspección del
producto
Pruebas
sensoriales
físico-químicas
Aseguramiento de calidad
MATRIZ PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Almacenamiento
de producto
terminado
Aprobación de
calidad para
enviar producto
terminado a
almacén
Satisfacción
plena del cliente
Actividades de
Mejora Continua
Inspección de calidad
Inspección de
calidad
Pruebas
sensoriales
físico-químicas
Aceptar
producto
100
4.2.12 MAPEO NIVEL 151
Al identificar las entradas, procesos y salidas dentro de la matriz PEPSU podemos desarrollar un
mapa de proceso. Este nos ayudará a determinar en dónde y pórque ocurren las fallas que
afecten directamente la efectividad del proceso.
Para este efecto se desarrolla el mapeo a primer nivel, este describe de manera general el proceso
de elaboración de mantequillas, margarinas y cremas, el cual muestra de manera gráfica la
distribución de las actividades administrativas y operativas del proceso central.
El siguiente mapeo representa de manera gráfica e integral los procesos claves, para llevar acabo
la elaboración de mantequillas, margarinas y cremas. De dicho mapa se obtiene las mejoras que
se pueden hacer al proceso. Ver Figura 4.2.12.a
51
http://www.slideshare.net/indigo_leo/mapeo-de-procesos-1053134
101
PROCESO PRODUCCION DE MANTEQUIlLAS MARGARINA Y CREMAS
Administrativo Operativo
EL
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Figura 4.2.12 a Mapeo a Primer Nivel
102
4.2.13 MAPEO NIVEL 2
De manera más efectiva el mapeo nivel 2 presenta el flujo de la elaboración de mantequillas,
margarinas y cremas. Este asemeja un diagrama de flujo en forma horizontal, de la misma manera
maneja términos importantes en las diferentes áreas o departamentos que intervienen en la
tecnología de información. Así mismo se incorporan los tiempos, ya sea los de ejecución ó
demoras.
En este mapeo se puede plasmar de forma muy gráfica y específica todas y cada una de las áreas
de oportunidad.
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den
de
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clien
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Ajus
tan
y
repr
oces
an
ENTREGA
FIN
Figura 4.2.13.a Mapeo a Segundo Nivel
103
4.2.14 MAPEO 3er
NIVEL Esta herramienta es un instrumento de simplificación, en ningún momento debe sustituirse el
criterio con el que se está realizando el análisis ya que el criterio que se imponga desde un
principio es el encargado de interpretar y localizar los cambios que se pueden realizar en el
proceso. Este instrumento nos permite ver gráficamente cómo es el proceso, seguir el proceso de
elaboración de mantequillas, margarinas y cremas paso a paso hasta llegar al final. ( ver figura
4.2.14. b).
SIMBOLOGIA MAPEO 3er
NIVEL
Figura 4.2.14.a Simbología Mapeo a 3er Nivel
Figura 4.2.14.b Mapeo a 3er Nivel
AGREGA VALOR
1) Cumple con el objetivo del proceso.
2) Da flujo al proceso.
3) Y tiene una transformación.
Establecer
documento
Implementar control
sin registro
Quitar control
Simbología
Control con registro
Control sin registro
Implementar control
con registro
CRR
CSR
ICCR
ICSR
QC
ED
Decisión
M – Mejora
O - Optimizar
T - Transferir
SI NO SI NO E - Eliminar
EN CASO DEL QUE SOLICITE
EL REQUERIMIENTO DE
PRODUCCIÓN SEA EL
GERENTE DE LOGÍSTICA
1 Gerente de Logistica Entrega Orden de Producción 30
30
X X MImplementar un registro donde se firme de entrega los
requerimientos de producción
2Gerente de Planta de
Producción Recibe Orden de Producción 20
20
X X MImplementar un registro donde se firme de recibo entrega
los requerimientos de producción
3Gerente de Planta de
Producción Entrega Orden de Producción 10
10
X X
4 Jefe de Producción Recibe Orden de Producción 10
10
X X
5 Jefe de producción
Realiza programa y lo envía vía
electronica a los Departamentos
de:Calidad, Supervisores,
Mantenimiento, Logistica,
Gerencia
300
300
X X O Implementar un registro de entrga de programa
6
Calidad, Supervisores,
Mantenimiento,
Logistica, Gerencia.
Confirman de recibido 10
10
X X
7 Jefe de Producción solicita reporte de Insumos 40
40
X X M Implementar un registro de requerimiento
Demora Verifica
No. Responsable ActividadesSímbolo
de Flujo
Tiempo
(minutos)
Operación
Normatividad
AplicableObservaciones
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN
Archivo Reproceso
Agrega Valor Es Necesaria
Traslado
MAPEO A 3er NIVEL (ANÁLISIS ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD)
Responsable: Ing. Juan Luis rosas MendozaNombre del proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas
OBJETIVO: Formular un estudio de proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas, cumpliendo con el análisis, evaluación y las mediciones necesarias
R
CCR CSR
ICCR ICSR
QC ED
ICCR
ICCR
ICCR
ICCR
104
Tabla 4.2.14.b Mapeo a 3er Nivel
Decisión
M – Mejora
O - Optimizar
T - Transferir
SI NO SI NO E - Eliminar
8 Auxiliar de Producción Recibe solicitud de insumos 10
10
X X O reducción del tiempo de envio
9 Auxiliar de Producción
Solicita la explosión de materiales
al sistema electronico de control
JD EDWARS
10
10
X Xrevisión de Explosión de materiales por todo los
supervisdores
10
Sistema Electronico
de control JD
EDWARS
Entrega explosión de Materiales 10
10
X X
11 Auxiliar de ProducciónRecibe reporte de explosión de
Materiales5
5
X X M implementar un control fisico
12 Auxiliar de ProducciónEnvía reporte de explosión de
materiales10
10
X X
13 Jefe de ProducciónRecibe reporte de explosión de
materiales5
5
X X
14 Jefe de Producción
Entrega Programa de producción
y reporte de explosión de
materiales
5
5
X X implementar una hoja de control de recibo
15Supervisor de
Producción
Recibe el programa de producción
y reporte de explosión de
materiales
40
40
X X M implementar inventario fisico semanal
16Supervisor de
Producción
Elabora requisición de materia
prima y material de empaque40
40
X X M mejorar el formato actual
17Supervisor de
Producción
Entrega requisición de materia
prima y material de empaque10
10
X X
18 Pesador y PatineroSolicitan materia prima y material
de empaque10
10
X X MImplementar un registro de recepción de insumos, para
disminuir tiempos de entrega
19
Almacenista de
materia prima y
material de empaque
Recibe requisiciones de materia
prima y material de empaque20
20
X X
20
Almacenista de
materia prima y
material de empaque
Entrega vales y materiales 60
60
X X O Optimizar tiempo de entraga de vales y materiales
21 Pesador y PatineroReciben vales de materiales y
materia prima10
10
X X
22 Pesador y PatineroArchivan requisiciones de materia
prima y material de empaque20
20
X X
23 Pesador y PatineroReciben materiales y materia
prima40
40
X X
24Supervisor de
Producción
Verifica los materiales y materia
prima10
10
X
25Supervisor de
Producción
Verbalmente da prioridades de
operación para distribución de
materia prima y material de
empaque
20
20
X X
26 Pesador y Patinero
Reciben prioridades verbalmente
de operación para distribución de
materia prima y material de
empaque
5
5
X X
27 Pesador y PatineroEntregan materiales y materia
prima a líneas de producción60
60
X X Mcolocar hora de entrega y recepción al registro existente y
reducir tiempo de entrega
28
Operadores de
formulación y
elaboración
Reciben materiales y materia
prima20
20
X X O redicr el tiempo de preparación
29Operadores de
elaboración
Solicita verbal Check List de
elaboración5
5
X X Suministrar check List al área
30Supervisor de
ProducciónEntrega Check list de elaboración 5
5
X X
31Operador de
formulación Reciben Check list de elaboración 10
10
X X M Capacitación constante de llenado de Check List
32Operador de
formulación
Formulan materias primas e
insumos40
40
X X
33Operador de
formulación
Solicitan verbalmente análisis
físico químicos de producto10
10
X X
34 AnalistaEntregan resultados del análisis
físico químicos10
10
X X
35Operador de
formulación
Recibe resultados de análisis
fisico quimicos5
5
X X
EN CASO DE QUE EL ANALISTA
DETECTE ALGUNA DESVIACIÓN
36Operador de
formulaciónRealiza ajustes al proceso 30
30
X X
37Operador de
formulación
Lleva muestra del producto
ajustado10
10
X X
38 Analista Recibe muestra para análisis 10
10
X X
39 Analista Entrega resultados 10
10
X X M Verificación en línea por calidad
EN CASO DE QUE SE LIBERE
EL PRODUCTO PARA INICIAR
PRODUCCIÓN
40Operador de
formulación
Avisa verbalmente al supervisor
que la formulación esta liberada5
5
X X
Demora Verifica
No. Responsable ActividadesSímbolo
de Flujo
Tiempo
(minutos)
Operación
Normatividad
AplicableObservaciones
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN
Archivo Reproceso
Agrega Valor Es Necesaria
Traslado
MAPEO A 3er NIVEL (ANÁLISIS ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD)
Responsable: Ing. Juan Luis rosas MendozaNombre del proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas
OBJETIVO: Formular un estudio de proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas, cumpliendo con el análisis, evaluación y las mediciones necesarias
R
CCR CSR
ICCR ICSR
QC ED
ICSR
CCR
CCR
CCR
CCR
CCR
ICCR
ICSR
CCR
ICSR
CCR
ICCR
ICSR
105
Tabla 4.2.14.b Mapeo a 3er Nivel
Decisión
M – Mejora
O - Optimizar
T - Transferir
SI NO SI NO E - Eliminar
41Supervisor de
producción
solicita verbalmente al operador de
formulación inicie recirculación de
producto
10
10
X X
42Operador de
formulacióninicia recirculación de formulación 5
5
X X
43Operador de
formulación
Purga el producto fuera de
especficación y agua de línea5
5
X Ximplementar un control de revisión en linea de producto
liberado
44Operador de
formulación
informa al supervisor que esta lista
la línea de preparación para
arranque
3
3
X X
45Supervisor de
producción Inicia arranque de cristalización 20
20
X X
46Supervisor de
producción
solicita verbalmente a personal de
mantenimineto servicios de
refrigeración
20
20
X X
47Personal de
mantenimiento
Arranca equipos de refrigeración y
servicios10
10
X X
48Personal de
mantenimiento
informa al supervisor de
Producción que los servicios
estan listos.
10
10
X X
49Supervisor de
producción
infroma al operador de elaboración
que puede arrancar su maquina de
llenado.
5
5
X x
50Operador de
elaboración
inicia proceso de llenado y
empaque20
20
X x O optimizar tiempo de arranque
51Operador de
elaboración
Avisa a analista que inicio
producción en serie5
5
X x
52 Analista Revisan el producto en línea 30
30
X X
53 Analista Libera producto en línea 10
10
X X M Verificación en línea por calidad
EN CASO DE QUE CALIDAD
DETECTE ALGUNA ANOMALIA
EN LÍNEA
54 Analista Detiene producción 5
5
X X
55Operador de
elaboración
Reajusta condiciones de
operación40
40
X X M Implementar un registro de liberación en línea
EN CASO DE QUE CALIDAD
APRUEBE EL PRODUCTO
56Operador de
elaboración Reinicia producción 20
20
X X
57Operador de
elaboración
Entrega producto a patinero en
tarima10
10
X X M Verificación visual
58 Patinero recibe producto en tarima 10
10
X x
59 Patinero registra producto en tarima 5
5
X x
60 patinero entrega producto 5
5
X x
61Almacenista de
cuarentenarecibe producto en tarima 5
5
X x
62Almacenista de
cuarentenaestiba producto en racks 20
20
X x
EN CASO DE QUE CALIDAD NO
LIBERE EL PRODUCTO POR NO
CONFORMIDAD
63 Analista Entrega informe de resultados 10
10
X X
64Operador de
elaboración Reprocesa el producto 120
120
X X
EN CASO DE QUE NO EXISTA
ALGUNA NO CONFORMIDAD
65 Jefe de calidad Libera el producto 30
30
X X
66Almacenista de
cuarentena
Entrega producto y remisión al
Cedis120
120
X X
67 Jefe de Cedis Recibe producto y remisión 30
30
X X
68 Jefe de CedisEntrega remisiones y producto a
vendedores40
40
X X
69 VendedoresEntregan producto y factura al
cliente60
60
X X
69 28 36 1 2 1 1 5 10 16 2
% 41 52 1 3 1 1 33 67 89 11
1.37 1,673 748 740 5 40 20 120 400 120
Días % 45 44 0 2 1 7 76.92 23.0769
Σ Tiempos de total de actividades que Agregan valor AO = 80% - RVA
Total del tiempo de todas las actividades del proceso
AO = 80% -
400 AO = 56%
1,673
Demora Verifica
= 23.91%RVA = = 0.23909145
No. Responsable ActividadesSímbolo
de Flujo
Tiempo
(minutos)
Operación
=
Normatividad
AplicableObservaciones
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN
Archivo Reproceso
Agrega Valor Es Necesaria
Traslado
MAPEO A 3er NIVEL (ANÁLISIS ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD)
Responsable: Ing. Juan Luis rosas MendozaNombre del proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas
OBJETIVO: Formular un estudio de proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas, cumpliendo con el análisis, evaluación y las mediciones necesarias
23.91%
Total Actividades
Total de Tiempo
RVA
R
CCR CSR
ICCR ICSR
QC ED
CCR
ICCR
ICCR
CCR
CCR
106
4.3 CONCLUSIONES EN EL DIAGNÓSTICO En el proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas existen diferentes factores que
originan merma que se va generando durante la operación que se han definido y analizado.
El área que se ve afectada por esta merma52
es producción debido a que existe una gran pérdida
de producto que no se ve reflejado en la elaboración del mismo.
Muchos errores o fallas que presenta el flujo del proceso es debido a la falta de control, falta de
capacitación, falta de seguimiento a los procedimientos y falta de mantenimiento en la maquinaria
del mismo
Otro factor que se origina merma son los paros en el proceso de elaboración y que el mayor
problema que se identificó es por maquinaria y que puede disminuir teniendo una mejora en el
mantenimiento de la misma.
Otro factor importante es el factor humano del cual depende toda la operación, ya que ellos son los
encargados de todo en este caso se observó que el factor humano es un factor importante en la
generación de merma debido a que la operación puede cambiar día por día ya que la demanda del
producto afecta a la misma y muchas veces el operador trabaja arriba del límite de sus
capacidades o en ocasiones opera con el desconocimiento o falta de capacidad por lo que puede
cometer errores.
Aquí se debe de erradicar este tipo de problemas ya que se debe crear un control para identificar
estos factores, crear ayudas visuales o formatos para que el operador que llegue trabaje bajo los
mismos conocimientos o conceptos y que se proponen en el siguiente capítulo.
52
Factores encontrados en el diagnostico
107
CAPÍTULO V PROPUESTA
En el Capítulo 4 mediante la aplicación de herramientas de control estadístico, así como la
utilización de herramientas del análisis de proceso y de calidad tales como: diagrama de Pareto,
Ishikawa, PAMCO, se identificaron los principales factores que originan la Merma en la Elaboración
de Mantequillas, Margarinas y cremas
En este Capítulo se planteara la propuesta de mejora que permitirá disminuir el problema.
A través de los resultados obtenidos en el Diagnostico, se establece el objetivo de estudio Describir
paso por paso la metodología de trabajo, así como la alineación de todos y cada uno de los
procesos que intervienen directamente en la elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas.
Logrando con esto asegurar la calidad de los productos de la Planta de elaboración de productos
lácteos.
La propuesta está encaminada a mejorar el proceso de elaboración de Mantequillas, Margarinas y
cremas y garantizar el objetivo planteado Reducción de Merma detectada en la Empresa.
El Proceso clave que es la Producción es un área de suma importancia en la elaboración de
Mantequillas, Margarinas y cremas, por lo que es fundamental crear acciones, preventivas y
correctivas así como una cadena de valor y la alineación de los subprocesos actuales y lograr una
mejora global en la empresa.
También se proponen controles, temas de capacitación y metodologías para complementar esta
propuesta.
“Propuesta de reducción de merma en la producción de una empresa de productos lácteos bajo la
metodología DMAIC”.
5.1 MAPEO 2° NIVEL
Al aplicar esta herramienta logramos identificar claramente que al implementar las etapas previas
a la elaboración productos lácteos se contrarrestan las causas principales que originan la mayor
cantidad del efecto: merma.
En el Diagrama de mapeo a nivel 2 Figura 5.1.a se muestra en un recuadro punteado la propuesta
de mejora que aplicándola nos ayude a reducir la merma. Los temas propuestos para este capítulo
son: Mejora de los procedimientos de arranque y paro, Ejecución del Programa de Mantenimiento
Preventivo, Realizar un estudio de tiempos y movimientos, Implementación de las 9´S, Métodos
para minimizar merma causada por paros, que se proponen implementar dentro de nuestro
proceso clave que es la Producción de Mantequillas, Margarinas y cremas, también se propone un
108
control con registro cuando se tiene ó no insumos para la elaboración de producto, para que el
responsable tome la decisión necesaria de producir o cambiar de presentación; así mismo se
describen en el desarrollo de este capítulo cada uno de los puntos propuestos.
Figura 5.1.a Mapeo a Segundo Nivel Propuesto
109
5.2 CADENA DE VALOR
La cadena de valor propuesta contribuye a la prevención de actividades que obstaculizan el flujo
del proceso., se propone un mecánico interno en el flujo del proceso que este al pendiente de la
maquinaria, así como capacitación continua durante el flujo como lo muestra el siguiente diagrama
5.2.a, esto nos ayudara a disminuir merma aplicando las herramientas que se mencionan en este
capítulo.
Figura 5.2.a Cadena de Valor propuesta
CL
IEN
TE
S
y
CL
AV
E
ES
TR
AT
ÉG
ICO
SO
PO
RT
E
PE
SA
DO
DE
ING
RE
DIE
NT
ES
PR
EP
AR
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IÓN
ALM
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EN
AD
O
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Y
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CIÓ
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R D
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PR
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DE
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DM
INIS
TR
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requ
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ión
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rodu
cció
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Sol
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rec
usrs
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sign
a
rec
urso
s
Se
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ucto
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IS
R
EV
ISA
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AC
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LIS
IS
Entrega d
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gram
a
De Pro
ducció
n
Se
pre
par
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arti
das
par
a ca
da
línea
Se
hac
e la
pre
par
ació
n
De
acu
erd
o a
fó
rmu
la
Se llena y se envuelve
El producto
Se
emp
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y
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stib
a
En
treg
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e M
ater
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Pri
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ater
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e
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ord
enes
de
com
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Gen
erar
req
uis
ició
n
de
MP
En
treg
a d
e
req
uis
ició
n
de
mp
Entrega de materiales
En
treg
a d
e
Mat
eria
l de
emp
aqu
e
Y m
ater
ia p
rim
a
Alm
acen
amie
nto
de
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Asi
gn
a tr
abaj
os
1
2
34
56
7
AS
EG
UR
AM
IEN
TO
DE
CA
LID
AD
CA
LID
AD
12
34
5
20 m
inu
tos
67
480
min
uto
s12
0 m
inu
tos
180
min
uto
s18
0 m
inu
tos
180
min
uto
s12
0 m
inu
tos
180
mm
inu
tos
1 m
inu
to
30 m
inu
tos
Res
ult
ado
Cad
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de
Val
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Tie
mpo
tota
l del
Pro
ceso
: 128
0 m
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os
Núm
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erso
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10
Áre
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port
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ad: 1
0
Per
sona
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Org
Per
sona
inet
Org
Per
sona
inet
Org
Per
sona
org
aniz
ativ
aP
erso
na o
rgan
izat
iva
Per
sona
org
aniz
ativ
aP
erso
na o
rgan
izat
iva
110
Ahora que se han encontrado los factores que generan merma en la producción de mantequillas,
margarinas y cremas debemos de crear propuestas de mejora para la operación, las cuales no
tendrán una puesta en marcha debido al corto tiempo que se tiene para la implementación de la
puesta en marcha de las mejoras.
Las siguientes propuestas son realizadas en base a los formatos de control interno que se
analizaron en el capítulo anterior, donde se enlistan los formatos de control que se utilizan en la
elaboración de mantequillas, margarinas y cremas.
Requisición de producto
Verificación de Materia Prima y Material de Empaque
Planeación y Programación de la Producción
Apertura de Ordenes de Fabricación
Requisición de Materia Prima y Material de Empaque
Check List53
de Elaboración
Control Estadístico de proceso
Control de Calidad
Certificados de liberación
Estos controles nos sirven en el proceso, cada uno de ellos tiene una finalidad y deben ser
llenados correctamente. De estos controles se observa que el llenado del formato por el
operador no lo hace de manera correcta, por lo que se propone capacitar al personal
constantemente para lograr el fin.
5.3 MEJORA
En esta fase del capítulo desarrollamos las propuestas que se establecieron en el mapeo de nivel
2.
5.3.1 MEJORA DE PROCEDIMIENTOS DE ARRANQUE Y PARO DE LINEA
Se propone también la revisión de los procedimientos existentes de paro y arranque de las líneas,
con la finalidad de detectar oportunidades, y de esta manera modificarlos para tener beneficios
directos en la puesta a punto de los equipos, ya que el análisis nos ratifica que los ajustes
derivados de los paros y arranques durante el turno productivo tienen un peso significativo en la
generación de la merma.
53
Hoja de formulación
111
Ej. Purga de línea de proceso. Revisar métodos de operativos en máquinas empaque que permitan
bajar los niveles de merma en este punto, cuando suceden los paros.
Ayuda visual de las especificaciones de empaque.
Controles visuales para que los operadores se percaten inmediatamente cuando el producto se
sale de especificación.
5.3.2 EJECUCION DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Debido a que la principal causa de la merma son paros ocasionados por los equipos, ya sean fallas
inesperadas, ajustes para lograr un desempeño aceptable de la calidad del producto.
5.3.3. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Como resultado del mapeo de nivel 3 en donde se muestran las actividades a detalle se contempla
el tiempo de duración de cada una, surge la necesidad de mejorar la eficiencia del operador
consecuentemente, el rendimiento de la producción, lo cual permitirá bajar los niveles de merma.
5.3.4 IMPLEMENTACION DE 9 S54
Para tener una sistematización y estandarización de los procesos enfocados a la calidad total es
importante que exista una disciplina de trabajo y sentido de compromiso por parte de todo el
personal por ello se propone la implementación de la filosofía japonesa de las 9 “S”, en todas las
áreas de la empresa, con ello se pretende la satisfacción total del trabajo del personal como
consecuencia de ello se incrementa la productividad y competitividad en la empresa, al
implementar dichas acciones de mejora se estará eliminando los gastos innecesarios, accidentes,
tiempos muertos, así como el índice de ausentismo del personal.
Para iniciar una cultura de trabajo donde prevalezca el orden, la seguridad y la productividad se
requiere que el área de trabajo se tenga y se mantenga limpia, se asigne un lugar para cada cosa,
y sobretodo que el trabajador perciba que su ambiente es apropiado para la labor que le ha sido
asignada.
Existen principios para el buen desempeño de un negocio que, independientemente de la cultura
en la cual se hayan generado, se podrían considerar –por su obviedad- universales, tal es el caso
de la aportación que hacen los japoneses al mundo empresarial (inclusive para la organización
personal, familiar, etc.) con lo que en el ambiente de calidad se denomina las 9´S (las nueve eses)
por su significado en ese idioma y porque han sido los nipones quienes los han implementado de
manera sistemática.
54
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZuZplZZnlprzXEj.php
112
Las 9´S buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente con la calidad total,
brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las
condiciones mentales de quien se apega a esta metodología.
Las 9S55
son:
1.- Seir (Ordenar ó Clasificar)
Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por
clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio
disponible (físico o de procesos). Los beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que
quedan áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y papelería
obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por
no saber dónde se encuentra lo que se busca.
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:
IDENTIFICAR aquello que es o no necesario de acuerdo al (artículo u objetos) y a su frecuencia
de uso.
SEPARAR lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y simple, y decidir
lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura.
REDUCIR los objetos utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la reubicación en
almacenes específicos, dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios,
alacenas, etc.) Este punto nos invita a quedarnos sólo con lo mínimo indispensable.
2. Seiton (Organizar ó Limpiar)
Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para el trabajo que
desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicación para cada objeto.
Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor
tiempo posible.
Identificar las diferentes clases de objetos.
Designar lugares definitivos de almacenaje cuidando el orden lógico y tratando de disminuir el
tiempo de búsqueda y ahorrar espacio.
55
http://uncafezito.blogspot.com/2009/05/las-cinco-s-y-las-9-s-una-filosofia-de.html
113
3. Seiso (Limpieza ó Pulcritud)
Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el
área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos
Es más que barrer y trapear
Limpiando se encuentran situaciones anormales.
Usar uniformes blancos, pintar de colores claros.
Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado.
Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones.
Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios.
4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)
El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas
no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto
en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado "ordenado", lo que significa
que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.
5. Shitsuke (Disciplina)
Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hábitos,
la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno,
noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a
la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y
confianza. Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito. Conocimiento que lo que no se
aplica, no sirve.
6. Shikari (Constancia)
Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente
los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser
justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo
habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propósito.
7. Shitsukoku (Compromiso)
Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación
contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a
la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar
las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.
114
8. Seishoo (Coordinación)
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual
debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos
necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar
con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandimos y la hacemos más intensa.
9. Seido (Estandarización)
Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por
medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de
generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente,
desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y
comprometerse con el mejoramiento continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también
comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo consideran como algo
normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación de lo que está por venir.
5.3.5 METODOS OPERATIVOS PARA REDUCIR MERMA OCASIONADA POR PAROS
Se requiere realizar una investigación acerca de las mejoras o modificaciones en el proceso, tales
como una conservación del producto en espera cuando surja una falla y/o ajuste, es decir
acumularlo por ejemplo, o acondicionarlo mediante algún medio químico o físico que contribuya a
que el producto no se degrade, o bien un estudio de ingeniería para revisar el diseño de las
instalaciones y equipos, e inclusive un proyecto de investigación de tecnología que ofrezca un
mayor control de los procesos de mantequillas, margarinas y cremas.
Asimismo, se sugiere revisar los básicos del proceso, es decir analizar a detalle cada paso del
proceso con todas sus variables, críticas y no críticas, con los enfoques de calidad, productividad,
seguridad de los alimentos56
, y seguridad industrial, para tener un efectivo control del proceso.
Con esta revisión integral, se deben crear métodos, modificaciones o mejoras en los puntos de
mayor generación de merma.
56
Producto inocuo que no hace daño
115
5.3.5.1 PROCEDIMIENTO DE PURGA DE LINEA DE PROCESO
5.3.5.1.1 OBJETIVO
Establecer el procedimiento estándar para purgar las líneas de proceso.
5.3.5.1.2 ALCANCE
Este procedimiento aplica a todas las líneas de mantequillas y margarinas instaladas en planta.
5.3.5.1.3 DEFINICIONES
Alteración: Se considera alterado en producto o materia prima cuando por la acción de cualquier
causa haya sufrido modificaciones en su composición.
Elaboración: Transformación de un producto por el trabajo, para obtener un
determinado bien de consumo.
Materia Prima: Sustancia o producto de cualquier origen que se use en la elaboración de
alimentos, productos de aseo y limpieza.
Mezclado: Acción y efecto de dispersar homogéneamente una sustancia en otra, unir, incorporar,
fundir una sola cosa dos o más sustancias, productos u otras cosas de manera uniforme.
Proceso: Son todas las operaciones que intervienen en la elaboración y distribución de un
producto.
Punto Crítico de Control: Se refiere a la operación que se efectúa en el proceso de fabricación
del alimento; en la cual existe una alta probabilidad de que un control inadecuado pueda permitir o
contribuir a variaciones de las especificaciones fisicoquímicas o microbiológicas del producto,
generando un riesgo a la salud y es en donde el peligro se elimina o reduce a niveles aceptables
para garantizar la inocuidad del producto.
Reproceso: Producto con desviaciones que no afectan a la inocuidad y que puede reincorporarse
a producto que se procesará.
Grasas57
: Sé en tiende como grasas a la materia prima básica que se emplea en los procesos de
fabricación de la mantequilla.
57
Grasa de la leche
116
5.3.5.1.4 RESPONSABILIDADES
Gerente de planta: Aprobar este procedimiento.
Jefe de Control de Calidad: Verificar el cumplimiento de este procedimiento
Jefe de Producción: Hacer cumplir lo descrito en este procedimiento
Supervisores de las Áreas: Verificar la ejecución adecuada de las actividades descritas en este
procedimiento
Operador de máquinas de empaque: Llevar a cabo lo descrito en el procedimiento.
Operador de tanques y marmitas: Colaborar con el cumplimiento a este procedimiento.
5.3.5.1.5 DESAROLLO
1 Cuando ocurre un paro de fin de producción
Los operadores de empaque, de tanques y marmitas deberán de informarse al inicio de su
turno acerca de la hora programada del paro.
Los operadores arriba señalados deberán de preparar todos los accesorios, dispositivos,
herramentales que utilizarán en esta actividad.
En el momento de ocurrencia del paro, vaciar o purgar producto que se encuentra en
todas las tuberías, bombas y accesorios por donde este es transportado.
Aplicar proceso de limpieza CIP58
.
2 Cuando ocurre una falla en los equipos.
El operador de máquinas de empaque deberá de activar sus válvulas de desvío y retornar
el producto hacia tanque de refundido, o bien activar válvula de desvío hacia tambo (purga
manual) y vaciar manualmente el producto.
Llevar tambos de reproceso a cámara fría para su conservación y posterior utilización.
Reportar la cantidad de reproceso generado, en kilos.
Realizar limpieza general de su equipo y del área.
58
Limpieza en sitio
117
Esta actividad se realiza cuando la línea está produciendo y se adiciona de igual a igual y
nunca se mezclarán diferentes tipos de formulaciones que alteren la calidad del producto
original.
5.3.5.1.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Plan de Calidad de Mantequillas.
Plan de Calidad de Margarinas.
Especificaciones fisicoquímicas y microbiológicas de mantequilla.
Especificaciones fisicoquímicas y microbiológicas de margarina.
Especificaciones de empaque para mantequillas.
Especificaciones de empaque para margarinas.
5.3.5.1.7 REGISTROS
Registro de adición de reproceso.
Registro de condiciones de cristalización para mantequilla gloria industrial
Registro de control de ajustes en preparación para mantequillas y margarinas.
Registro gráfica de temperatura de pasteurización de la línea industrial.
Registro de control de formulación para mantequilla.
5.3.5.1.8 ANEXOS (a procedimientos)
Anexo I: Tarjeta de manufactura59
.
Anexo II: Requisición de Materia prima
5.4 CAPACITACIÓN AL PERSONAL
El siguiente punto que se debe tomar en cuenta para y que indirectamente puede lograr una
mejora en el proceso: es la capacitación del personal involucrado en el área de elaboración, con el
objetivo que todos los operadores tengan en mente los objetivos del área.
El plan de capacitación se debe iniciar desde la contratación del personal asi como en el desarrollo
de sus actividades.
59
Control interno de inventario de materia prima.
118
Cabe señalar que es de suma importancia que se considere la capacitación de todo el personal
previamente a cualquier implementación de mejora del proceso, con la finalidad de que los
lineamientos, política de calidad, procedimientos fluyan desde la dirección hasta las áreas
operativas.
La duración de la inducción del personal es de 62 horas antes de introducir a cualquier persona a
la operación.
Mediante el tipo de cursos se deben tomar en cuenta nuevos métodos y procedimientos que se
pueden ir cambiando conforme a la operación es por eso que la información debe bajar desde la
gerencia a todos los operadores, ya que si no existe un lazo con la gente que realiza todo el trabajo
no puede funcionar ningún tipo de mejora.
El temario que se propone y los tiempos de capacitación pueden variar dependiendo de la rotación
que exista en todo el personal.
El temario debe comprender los siguientes puntos ver tabla 5.4.1 a
5.4.2.a Tabla de capacitación propuesta
Todo el personal merma T/P 2 concientizar al perosnal sobre el
Operadores Metodo en cambio de
productoT/P 2
disminución de merma en cambio de
prducto.
OperadoresMetodo de purga de
productoT/P 2
Disminución de merma en purga de
producto
LavadoresUtilización de quimicos
de lavadoT/P 4
Aplicar protocolo de lavado en las
lineas de producción.
Gerentes , jefes y
supervisoresTrabajo en equipo T/P 8 desarrollo de habilidades al personal
Personal de Calidad y
producciónHerramientas de calidad T 15
proporcionar herramientas para la
detección de desviaciones en la
operación y como implantar mejoras
para solucionarlas.
Todo el personal Motivación al personal T 2 Mantener un clima laborar adecuado
Todo el personal BMP´S T 1
Aplicar la BPM´S en el proceso de
elaboración de Mantequillas,
margarinas y cremas, para garantiza
DIRIGIDO A:CURSOS EN ORDEN DE
PRIORIDAD
CAPACITACIÓN TEORICA
O PRACTICAHORAS ESTIMADAS OBJETIVO
119
5.5 GRÁFICA PARA LA APLICACIÓN DE LAS MEJORAS
Cronograma propuesto para lograr lo que se planteó en la hipótesis generar una propuesta de
reducción de merma en la Producción de Margarinas, Mantequillas y cremas. Está contemplado en
un lapso de 6 meses se logre un cambio visual.
Nombre de tarea Duración
Nov 2010 Mar 2011Ene 2011Dic 2010Oct 2010 Feb 2011
2/17/11 16/1 27/2 6/36/214/11 12/1226/9 23/1 20/217/10 26/1210/10 28/113/10 5/1221/11 19/1231/10 9/1 13/230/124/10
1 2sMejora de procedimiento de arranque
y paro de línea
2 5sEjecución del programa de
mantenimiento preventivo
3 4sEstudio de tiempos y movimientos
4 8sImplantación de las 9 S`s
8 3sHerramientas de calidad
9 2sTrabajo en equipo
10 1sUtilizacion de equipo de lavado
11 1sMétodo de purga de producto
7 2sCurso de motivación personal
12 1sMétodo de cambio de producto
13 2sImpacto de mermas
5
6
2sMetodos para minimizar merma
ocasionada por paros
3sCapacitación buenas prácticas de
manufactura
14 1sRetroalimentación
5.5.a Gráfica de actividades propuestas
120
5.6 FORMATO DE CONTROL PROPUESTO
El 5° paso de la metodología DMAIC es controlar, como nuestro proyecto proponemos
herramientas para llevar a cabo esta propuesta, también es necesario para complementar estas
herramientas es un control que nos ayude a medir y mejorar el avance que se vaya generando a
lo largo de la implantación de esta propuesta.
En la Figura 5.6.a, se muestra un formato que se propone para el control y análisis de algún tipo de
evento o formato de mejora.
Figura 5.6.a Formato de mejora
PDCA PDCA 3.1- Causa
de peso
Elaboró: Reviso (Gte.ó Sup.): Por Que:
Fecha: Referencia:
Desperdicio: Por Que:
Descripción del Desperdicio: Por Que:
Objetivo: Por Que:
Tipo de Mejora:
Por Que:
1.1- Modelo(s): 1.2 Descripción de Operación:
4.0 Plan de acciones correctivas a corto y largo plazo Responsable Fecha Avance
1.3- Problema desde: 1.4- Donde se encuentra el defecto: 1.5- Punto de Ocurrencia:
2.0 Contención (Acción Correctiva Inmediata) Responsable Fecha Avance 4.1 Conclusiones (Soluciones Adoptadas):
5.0 Otra área donde se puede aplicar:
3.0 Análisis Causa Raíz (La Causa Diagrama Pez)
Fecha de Auditorias: 30 días:_30-Mayo-2009_60 días:____________ 90 días:__________
Nombre auditor: __________
Firma. ___________ ___________ __________
6.0- Logros: 6.1 -Valores no medibles:
* Encierra en un circulo la causa de mayor peso
7.0 Se considera Best Practice?: Si No 7.1 Referencia:
H
A
C
E
R
P
L
A
N
DESPUÉSANTES
P
L
A
N
Avance:
A
C
T
U
A
R
Problema:
C
H
E
C
A
R
Área:
FORMATO DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA
Descripción:1.0 Definición del problema:
25% 50% 75% 100%
Mano Obra Máquina Medio Ambiente
Método Material Medición
Sobreproducción Transporte Inventario Mov. Innec. Proceso Retrabajo Espera
S Q D C M E
121
CONCLUSIONES
En el presente trabajo se analizó la situación actual de la organización a través de las
herramientas estadísticas como son el diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, análisis de
procesos en los cuales se detectaron las áreas de oportunidad que se observaron en la empresa,
por consiguiente se procedió a realizar un análisis para saber que procesos y actividades se
podrían mejorar y optimizar para la eliminar actividades que no agregan valor al producto, por lo
cual se procedió a generar una propuesta de reducción considerable del nivel de merma producida
por las causas que la originan, todo esto basado en la implementación de:
Mejora a través de la metodología DMAIC.
Mejora de procedimientos de arranque y paros de línea.
Ejecución del programa de mantenimiento preventivo.
Estudio de tiempos y movimientos.
Implantación de la 9´s Japonesas.
Métodos para minimizar merma ocasionada por paros.
Con la realización de estos puntos, se le proporciona a la empresa una visión más amplia para la
toma de decisiones y con esto mejorar y reducir el nivel de merma generada en los procesos de
producción. Ya que la empresa en general debe ser encausada en un contexto sustentable para
preservar su existencia y de esta manera tener presencia en el mercado de productos lácteos, de
esta forma será congruente con su misión y visión.
122
BIBLIOGRAFÍA
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México, 2005.
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2005.
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Casadesús Fa Martí. Calidad Práctica. 1° Ed. Prentice Hall, México 2005.
V. Feigenbaum Armand. Control Total de la Calidad. 3° Ed. CECSA. México 2005.
Grant, Eugene L. Control estadístico de la calidad Ed. CECSA. México, 2005.
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Edición, Editorial CECSA, México 2005.
Antonio Flores; Jesus Maria. XLESIME M 2006 A645J Diseño de un sistema de Gestión de
Calidad Total Bajo la norma ISO9001:2008.
Ortíz Uribe Frida Gisela; García Nieto MA. Del Pilar, Metodología de la Investigación: El
Proceso y sus Técnicas. Ed. Limusa, México 2006.
123
GLOSARIO
DMAIC Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar.
CATWDA Consumidor, Actores, Transformación.
PEPSU Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas.
JD EDWARS Software de sistema contable.
BENHILL Máquina llenadora y empacadora.
LAY OUT Distribución de la planta de proceso.
GERSTEMBERG Máquina empacadora de 5 kl.
PADOVAN Máquina de blister.
PCC2 Punto Crítico de Control 2.
PCC1 Punto Crítico de Control 1.
124
ANEXOS
Deseamos conocer la satisfacción del personal, para la cual solicitamos su participación. La presente encuesta es totalmente anónima y sus resultados se utilizaran para mejorar el buen aprovechamiento de los recursos que nos proporciona la empresa.
Le damos las gracias anticipadamente por su colaboración.
Instrucciones: Marca con una "X" la opción que creas conveniente según la pregunta.
1. ¿Considera que la organización es un buen lugar para trabajar?
Sí No
2. ¿conozco y comprendo la Visión y Misión de la empresa?
Sí No
3. ¿Estoy satisfecho y comprometido con mi trabajo?
Poco Mucho Nada
4. ¿Mi supervisor me mantiene bien informado?
Siempre Nunca A veces
5. De los factores que se mencionas, ¿Cuál crees que es el que afecte tanto en tú área de trabajo?
Factores internos:
Maquinaria Humano
Factores externos:
Energía eléctrica Material de empaque
6. ¿Conoces el nivel de importancia que tiene el que no utilices correctamente la materia prima? Sí No
¿Porqué?__________________________________________________________
7. ¿Conoces la importancia que tiene el que haya desperdicio de materia prima y materiales?
Sí No
125
¿Porqué?_____________________________________________________________
8. ¿Cómo contribuyes a que no haya desperdicios en tú área de trabajo? ____________________________________________________________________________ 9. ¿Con mis compañeros de línea trabajamos juntos para que no haya desperdicios durante el proceso del producto? Siempre Nunca A veces
10. ¿Cuento con las herramientas necesarias para trabajar?
Siempre Nunca A veces
11. De las causas que se encuentran a bajo, ¿Cuál crees que es la que afecta a no cumplir con los programas de producción?
( )Falta de materiales
( )Merma (desperdicio)
( )Fallas mecánicas
( )Falta de capacitación
( )Falta de especificación de materia prima
( )Malas prácticas de manufactura
( )Actitud de operación
( )Fallas de energía eléctrica ( )Otras ¿Cuáles?______________________________________________________
12. ¿Cuáles son las causas que consideres originan merma (desperdicio) en tú línea? ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
13. De la o las causas que seleccionaste ¿Por qué consideras que son las más importantes?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
14. ¿Al integrarte a nuestro equipo de trabajo se le dio algún curso de inducción?
Sí No
15. ¿Conoces el manual de procedimiento de la actividad que realizas?
Sí No
16. ¿Crees que el personal que maneja las maquinas sea el mayor responsable del buen
funcionamiento de ellas?
126
Sí No
17. ¿Se aplica la gestión de calidad total en la empresa?
Sí No
18. ¿Se aplica un sistema de mejora continua?
Sí No
19. ¿Se poseen estándares escritos de las actividades y procesos?
Sí No
20. ¿Dichos estándares son respetados?
Sí No
21. ¿Se tienen detectados los diferentes tipos de desperdicios y despilfarros y sus niveles?
Sí No
22. ¿Existen planes para la determinación de los niveles de desperdicio?
Sí No
23. ¿Existen planes de capacitación para el personal?
Sí No
24. ¿Existen planes de mantenimiento productivo total?
Sí No
25. ¿Los sistemas de información son exactos, oportunos y relevantes?
Sí No
26. ¿Se aplica la calidad total de servicios?
Sí No
27. ¿Se poseen mediciones de satisfacción por parte de los clientes y consumidores?
Sí No
127
28. ¿Se realizan mediciones de la productividad?
Sí No A veces
29. ¿Se adoptan medidas para su mejoría?
Sí No A veces
30. ¿Tomando en consideración aspectos técnicos, físicos y sociales se controla la calidad del
personal entrante?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
31. ¿Se tiene implementado un sistema de sugerencias destinados a temas de calidad y
productividad?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
32. ¿Se hace uso de equipos de trabajo a los efectos de la mejora en temas de calidad y
productividad?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
33. ¿Se sigue una política en materia de adquisición de insumos de menor costo?
Si No A veces
34. ¿Se cuenta con base de datos estadísticos que permiten análisis de problemas y la
adopción de decisiones en materia de calidad y productividad?
Sí No
35. ¿Se aplica el control estadístico de procesos en materia de calidad?
Sí No
36. ¿Se cuenta con registros contables y de información que suministren el costo de la mala
calidad?
Sí No
128
Anexo 2 Diagrama De Elaboración de Mantequillas, Margarinas y Cremas
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