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8/16/2019 Turismo y Cooperacion Internacional Para El Desarrollo
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Turismo y Cooperación
Internacional para el Desarrollo
Organizado por OMT y Fundación
UNWTO.Themis
en colaboración con la UOC (e-learning)
8/16/2019 Turismo y Cooperacion Internacional Para El Desarrollo
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Módulo 3
Planificación
Estratégica para el
Desarrollo sostenible
en destinos Turísticos
8/16/2019 Turismo y Cooperacion Internacional Para El Desarrollo
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OMT/THEMIS Palnificación estratégica para el desarrollo sostenible en destinos turísticos
Material elaborado por;Ana Muñoz Mazón
Material educativo perteneciente a;
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Fundación UNWTO.Themis Planificación Estratégica Para El Desarrollo Sostenible En Destinos Turísticos
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE
EN DESTINOS TURÍSTICOS
0. Introducción a la Planificación Estratégica para el Desarrollo Sostenible en Destinos
Turísticos ..................................................................................................................................... 2
0.1. Planificación Estratégica en Destinos Turísticos .............................................................. 2
0.2. Proceso de planificación turística. .....................................................................................5
1. Evaluación Preliminar y Análisis y Diagnóstico de la Potencialidad Turística del
Destino ......................................................................................................................................... 8
1.1. Evaluación Preliminar ........................................................................................................ 8
1.2. Análisis General Externo e Interno. ................................................................................... 9
1.2.1. Condiciones económicas políticas, legales, culturales, socio-demográficas y
ecológicas externas e internas al destino turístico............................................................. 10
1.2.2. Análisis interno. Inventariado y evaluación de los elementos del destino. .............. 14
1.3. Análisis Relacional Externo e Interno..............................................................................19
1.3.1. Análisis de los agentes locales................................................................................. 19
1.3.2. Análisis de los agentes supra-locales. ..................................................................... 21
1.4. Matriz de Diagnóstico del Destino Turístico ....................................................................24
2. Delimitación de los Objetivos y Estrategias.......................................................................25
2.1. Definición de objetivos operativos ...................................................................................25
2.2. Elección de estrategias de posicionamiento.................................................................... 26
3. Formulación del Plan ............................................................................................................ 27
3.1. Diseño de Programas de Actuación ................................................................................27
3.2. Establecimiento del Plan de Acción................................................................................. 33
4. Implantación del Plan ........................................................................................................... 42
4.1. Determinación de un órgano gestor de coordinación...................................................... 42
4.2. Difusión, Seguimiento y Evaluación del Plan .................................................................. 43
5. Turismo y reducción de la Pobreza: La visión de la OMT………………………………..…45
6. Anexos………………………………………………………………………………………………..53
7. Bibliografía…………………………………………………………………………………………..55
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Fundación UNWTO.Themis Planificación Estratégica Para El Desarrollo Sostenible En Destinos Turísticos
0. Introducción a la Planificación Estratégica para el Desarrollo Sostenible
en Destinos Turísticos
0.1. Planificación Estratégica en Destinos Turísticos
La planificación es un proceso cuyo objetivo prioritario es el de predecir qué acontecimientos
van a ocurrir en el futuro para poder actuar en consecuencia. De este modo, analizando el
pasado y estudiando el presente, las planificaciones han de estimar cuáles van a ser la mejores
acciones para adaptarse a los continuos cambios que van a producirse en nuestro entorno.
La planificación turística es una amalgama de disciplinas que agrupan, no solamente la
espacial, sino también la económica y la socio-cultural, entre otras. A pesar de que, en la
mayor parte de los casos, la planificación es una función de la administración pública, dado que
para que los planes puedan ser implementados en una región es imprescindible que lo haga
una entidad gubernamental, es imprescindible la cooperación y la participación de todos los
agentes implicados en un destino.
Los procesos de planificación en turismo han de seguir los principios que marca la planificación
estratégica. En este sentido, los planes deben ser continuados, coordinados y explicativos,
entre otros aspectos que se señalan en la figura 1.
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Figura 1: Planificación Estratégica vs Planificación Tradicional
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN CONVENCIONAL
Orientada a la acción. La planificación y su
implementación son un mismo proceso.
Orientada a un plan. La planificación y su
implementación son entidades separadas.
Enfocada hacia la organización (destino) y
hacia las variables internas y externas del
entorno
Enfocada a la resolución de un problema de
terminado en lugar de servir de herramienta al
servicio de la organización de destino
Incluye un análisis de la situación de la
organización/destino determinando sus puntos
fuertes y débiles
No incluye ningún tipo de análisis interno de la
organización /destino
Incluye un análisis de las fuerzas del entorno,
permitiéndole encontrara las amenazas y
oportunidades que éste le manifiesta
No incluye ningún análisis del entorno.
La misión y los objetivos están previamente
estudiados de manera que las líneas
estratégicas que se tomen irán enfocadas a la
los mismos. Se tienen en cuenta las capacidad
de la organización/destino para conseguirlos
Los objetivos que se plantean son vagos, no
responden a un análisis de la capacidad de la
organización/destino para conseguirlos e
implementarlos
Planificación proactiva con un plan de
contingencia
Planificación reactiva, no incluye ningún plan
de contingencia
El presupuesto es la llave integradora de laplanificación, esto es, se tienen en cuenta los
recursos disponibles
La tierra y su disponibilidad plena es la llaveintegradora de la planificación. El presupuesto
no es tenido en cuenta como parte de la
misma.
Es un proceso continuo Es un proceso periódico
La generación de capacidades es un objetivo
básico de la planificación
La generación de capacidades no es un
objetivo básico de la planificación
La cooperación entre todos los agentes que se
ven involucrados en la planificación es un
aspecto imprescindible
Es una planificación aislada de los intereses
de agentes externos
Fuente: Adaptado de Lang (1985, Fig. 3, 28)
Es importante afirmar que las planificaciones estratégicas en materia de turismo han de cubrir
con las expectativas de todos los agentes al tiempo que deben ser de utilidad en el
planteamiento de las estrategias que llevarán a un destino a cubrir todos los criterios de
rentabilidad, calidad y sostenibilidad.
En definitiva, una planificación estratégica para destinos turísticos se define como el conjuntode acciones formalmente establecidas cuyo seguimiento permite a los gestores del destino
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diseñar y desarrollar una o varias estrategias para realizar su misión, alcanzar su visión y
cumplir sus objetivos, de acuerdo con los principios de eficiencia, calidad y sostenibilidad.
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0.2. Proceso de planificación turística.
La planificación turística, como se ha analizado en el epígrafe anterior, tiene como objetivo
conseguir la eficiencia y la calidad en los productos y servicios del destino y que los beneficios
de su desarrollo reviertan sobre la todos los actores, manteniéndose, además, la sostenibilidaddel sector mediante la protección del medio ambiente y la cultura local.
El acto de la planificación no provee de éxito a un destino únicamente por llevarlo a cabo, sin
embargo, mejora significativamente algunos puntos. De esta manera, un plan de desarrollo
turístico puede:
- Identificar las mejores líneas de actuación para un destino: así el plan ha de
detectar todos los puntos fuertes y débiles que provienen del destino así
como aquellos que se generan en el entorno del mismo.
- Maximizar las oportunidades que el destino ofrece para cada uno de los
agentes que participan en el mismo.
- Movilizar y potenciar un esfuerzo conjunto y unificado por parte de todos los
tomadores de decisión del destino. El plan actúa como herramienta capaz
de asegurar que todos los agentes implicados en el mismo sigan una misma
dirección en el proceso.
- Asegurar el uso eficiente de los recursos dado usos alternativos dan como
resultado fines distintos.
De este modo, el proceso de planificación turística debe seguir una serie de etapas para su
correcta elaboración y aplicación al destino. A continuación se detallan cada una de las fases
del plan, las cuales serán desarrollas en los próximos capítulos (figura 2).
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Figura 2. Etapas del Proceso de Planificación Estratégica de un Destino Turístico
Fuente. Elaboración propia.
Además del seguimiento de este proceso planificador es fundamental la institucionalización
del plan a través del acuerdo de las instancias públicas y privadas que lo promueven. Así, se
constituirían mesas de trabajo por líneas estratégicas (ordenación del territorio, oferta turística,
accesibilidad, etc.) con los representantes de las diferentes administraciones y colectivos
económicos y sociales interesados.
Sin embargo, no basta con el consenso fruto de la participación activa, sino que además en
necesario el compromiso de cada uno de los agentes intervinientes en la elaboración del plan.
Por ello, se hace precisa la configuración de mecanismos de gestión y seguimiento sólidos y
eficientes capaces de poder dar solución a los diferentes problemas vayan surgiendo en el
destino.
Además, la propia complejidad del sistema turístico en un destino, marcada por el amplio
número de variables con las que se encuentra (medio ambiente, infraestructuras públicas,
oferta turística, cultura, etc.), hace que sea imprescindible la intervención de diferentes
planificaciones sectoriales, que a su vez, deben coordinarse e integrarse para la formulación de
una verdadera estrategia de planificación del turismo en el destino.
La problemática surge cuando se ha de conocer cómo conseguir la citada integración, ya que
las cuestiones básicas para el desarrollo turístico dependen de otras políticas.
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En ese sentido, podrían citarse diversos planes de trabajo, procedentes de diferentes
administraciones públicas, que afectan directa e indirectamente a la planificación turística y
sobre los que habrían de generarse mecanismos de comunicación y cooperación:
-Planes urbanísticos municipales (leyes del suelo)
-Planes de abastecimiento y depuración de aguas
-Planes de formación
-Planes económicos
-Planes culturales
-Planes de medio ambiente
-Planes de obras públicas
-Planes de turismo (relativos a promoción e imagen)
Finalmente, la planificación debe ser flexible, global, integrada, ambiental y sostenible, referida
a la comunidad y realista. Por tanto, para su elaboración, se debe seguir un proceso marcado
por las fases de diagnóstico, decisión e implantación y tener en cuenta todos los elementos y
agentes de un destino turístico.
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1. Evaluación Preliminar y Análisis y Diagnóstico de la Potencialidad
Turística del Destino
1.1. Evaluación Preliminar
La primera fase de un proceso de planificación tiene como objetivo evaluar la situación actual
del sector para, posteriormente, poder ejecutar una serie de iniciativas o actuaciones que lleven
a la región hacia el desarrollo turístico deseado.
Como se mostraba en la figura 2., donde se exponían las diferentes etapas en el proceso de
elaboración de un plan turístico, la primera de las fases es la de evaluación preliminar de la
actividad.
Esta evaluación adquiere un papel relevante pues responde al primer contacto objetivo de los
responsables del plan con la realidad del sector.
En este sentido, la figura 3 muestra los pasos que habrían de seguirse en la fase de evaluación
preliminar de una planificación estratégica de turismo.
Figura 3. Etapas de la Evaluación Preliminar de una Planificación Estratégica para Destinos
Turísticos
Fuente: Elaboración propia
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El procedimiento de elaboración de la etapa de evaluación preliminar comienza con el análisis
inicial del interés que comporta la implementación en el territorio de la actividad turística en
términos de costes y beneficios para los actores, la cultura y el medio ambiente local.
Así mismo, en la segunda parte de esta fase preliminar de análisis, se tendrán que plantear losproblemas iniciales con los que cuenta el destino así como los condicionantes previos
detectados para el desarrollo turístico.
La metodología de trabajo se decide en función de tres variables: el presupuesto disponible, las
posibilidades técnicas existentes y las necesidades del entorno turístico de referencia.
Finalmente, para el diseño y redacción del proyecto se requiere de un equipo multidisciplinar
donde participen técnicos procedentes de las diferentes áreas de influencia del desarrollo
turístico (economistas, sociólogos, arquitectos, geógrafos, historiadores, etc.).
1.2. Análisis General Externo e Interno.
El proceso de análisis y diagnóstico resulta fundamental para una planificación estratégica de
turismo, tanto en su vertiente externa/interna como en la estática/relacional.
La figura 4 muestra el contenido de la información que ha de analizarse al respecto de la que
proviene del ámbito interno o externo del destino turístico así como la que se refiere a los
elementos generales o relacionales, estos últimos medidos a través de la situación de los
agentes y las relaciones que se producen entre ellos.
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Figura 4. Análisis externo/interno y general/relacional de una Planificación Estratégica de
Turismo
Análisis General Análisis Relacional
Evaluación de los
intereses y las
funciones
turísticas de los
agentes externos
AnálisisExterno
MACROENTORNO
1. Análisis de la Situación
Global/Internacional/Regional de
la actividad turística.
2. Análisis económico supra-local.
3. Análisis socio-político.
4. Análisis legal.
5. Otros análisis del entorno
externo supra-local (ecológico,
demográfico, etc.)
Análisis de las
interrelaciones
entre los agentes
turísticos externos
- Administraciones
Públicas Supra-
Locales
- Turistas
- Otras entidades
externas supra-
locales
(intermediarios,
competencia, etc.)
Evaluación de los
intereses y las
funciones
turísticas de los
agentes internos
Análisis
interno
MICROENTORNO
6. Análisis de la
situación local
de la actividad
turística
7. Análisis
económico local
8. Análisis socio-
político
9. Análisis legal
10. Otros análisis
del entorno
externo local
(ecológico,
demográfico,
etc).
Evaluación
de los
elementos
del destino
Análisis de las
interrelaciones
entre los agentes
turísticos internos
- Administración
Pública Local
- Sociedad civil
- Industria Turística
Local
Fuente: Elaboración Propia
1.2.1. Condiciones económicas políticas, legales, culturales, socio-demográficas y
ecológicas externas e internas al destino turístico.
En primer lugar, el análisis de la situación de la actividad turística parte de la búsqueda de
información al respecto del crecimiento y desarrollo del turismo en el destino y el análisis deindicadores económicos, sociales, ambientales y culturales.
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En este sentido, y respecto de los indicadores económicos, la evaluación se centra en variables
como el volumen de turismo emisor y receptivo, el nivel de ingresos, la tasa de cobertura del
producto interior bruto, la tasa de empleo del sector, la inflación hotelera, las subvenciones a la
actividad y los créditos especiales, entre muchos otros.
Desde un punto de vista socio-cultural se tendrán en cuenta indicadores de mantenimiento de
la autenticidad del destino, conservación del patrimonio o grado de satisfacción de la
comunidad local con el desarrollo turístico.
En último término, la parte ambiental podrá analizarse a través de medidas relativas a la
gestión del consumo energético, los sistemas de ahorro de agua, el reciclaje de residuos, la
formación en conservación del entorno, etc.
Para el análisis económico local y supra-local, los analistas ahondarán en aspectos como el
interés de inversores externos, la evolución de los tipos de cambio, la renta per cápita, las
actividades económicas estratégicas de la zona, el ratio importaciones/exportaciones, el nivel
de inversión local en la actividad turística, la tasa de paro, la inflación, los tipos de interés, etc.
En el análisis socio-político se evalúan las coyunturas políticas o conflictos internacionales,
los sistema de gobierno y la estructura administrativa, entre otros asuntos.
Respecto del análisis legal, se valora la legislación turística (regulaciones de la oferta, leyes
de turismo, tasas impositivas específicas,…), los planes de ordenación del territorio, las leyes
del suelo, las legislaciones urbanísticas, las legislaciones ambientales, etc.
Finalmente, la figura 5 muestra algunas de las fuentes de información secundarias disponibles
para la captación de la información necesaria en el análisis general de una planificación
estratégica de turismo.
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Figura 5. Fuentes de Información Disponibles para la Fase de Análisis General en un Proceso de P
FUENTES EXTERNAS (MACROENTORNO)
Naciones Unidas Banco Mundial (BM) w
Fondo Monetario Internacional (FMI)
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
OCDE
UNESCO
Organización Mundial de Turismo
World Travel and Tourism Council
Unión Europea
Asociaciones Regionales: ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático), CAN (Comunidad Andina),
MERCOSUR, etc.)
Ministerio o Secretaría de Turismo del País de Destino
Otros Ministerios o Secretarías (Medio Ambiente, Cultura, Infraestructuras, educación, Economía, etc.)
Otras Fuentes (Institutos Nacionales de Estadística, Institutos Nacionales de Turismo, ONG’s Internacionales, etc.)
FUENTES INTERNAS (MICROENTORNO)
Administraciones Públicas Regionales y Locales de Turismo
Universidades y Centros de Investigación (investigaciones específicas)
Otros Administración Públicas Regionales y Locales (Medio Ambiente, Cultura, Infraestructuras, educación,
Economía, etc.)
Cámaras de Comercio
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Asociaciones Locales de Empresarios (investigaciones específicas)
Asociaciones Locales de la Sociedad Civil, ONG’s, Fundaciones o Asociaciones (investigaciones específicas)
Otras Fuentes (Institutos Regionales o Locales de Estadística, Institutos Regionales o Locales de Turismo, etc.)
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1.2.2. Análisis interno. Inventariado y evaluación de los elementos del destino.
Una vez delimitadas las características económicas, socio-culturales y legales, entre otras, el
proceso de planificación del destino turístico ha de centrarse en el análisis interno del mismo,
esto, es, de los elementos que los componen. Si bien el análisis externo podía completarse con
información secundaria, en este caso, será imprescindible el trabajo de campo in situ pues uno
de los aspectos prioritarios es la valoración por parte del experto de cada uno de los recursos.
Los destinos turísticos generan su estructura turística a través de una serie de elementos, los
cuales, conforman el grado de competitividad y sostenibilidad de los mimos. A pesar de que
existen algunos lugares con elementos similares, de la capacidad de gestión de los mismos
depende su éxito, por ello, es de vital importancia el conocer cuáles son y las condiciones en
las que se encuentran esos recursos para, después, establecer las actuaciones que maximicen
su contribución al conjunto del destino.
La necesaria explotación comercial de los elementos del destino ha de venir de la mano de su
conservación, pues el objetivo no es otro que hacer de la actividad turística un sector con
capacidad para mantenerse económica, social, cultural y ambientalmente. Así, a pesar de que
en ocasiones los planificadores sientan que han de poner en valor todos y cada uno de los
recursos del destino, es conveniente proceder a su evaluación y determinar cuáles son los más
beneficiosos en términos de aportaciones económicas y posibilidades de preservación del
entorno, respeto de la cultura y participación de toda la sociedad. Este será el reto del análisis
interno, por un lado, averiguar cuáles son los elementos turísticos del destino (actuales y
potenciales) y, por otro, valorar los mismos de modo que se definan los objetivos clave para el
desarrollo turístico.
Del inventariado (recopilación de información sobre los elementos del destino) y la evaluación
(valoración de los elementos del destino) han de definirse qué tipo de actuaciones son las mas
convenientes. Así, habrá de reorientarse la gestión de aquellos recursos que no cumplan con
los criterios de sostenibilidad económica, ambiental, social o cultural.
En este sentido, los objetivos del inventario y evaluación de los elementos serían los
siguientes:
1. Ofrecer un estado de los elementos del destino turístico y elaborar un inventario de
estos elementos a través del trabajo de campo in situ. (objetivo 1)
2. Cuantificar y clasificar los elementos inventariados, permitiendo así su evaluación.
(objetivo 2)
3. Estudiar los problemas propios de cada uno de los elementos inventariados. (objetivo
3)
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4. Facilitar la adopción de medidas precisas de protección y ordenación de los elementos
turísticos a través de su planificación regional. (objetivo 4)
5. Establecer una jerarquía o prioridad para la utilización de los elementos existentes y
orientar la política del desarrollo turístico en sus distintos niveles. (objetivo 5)
Objetivo 1. Inventariado de recursos
- Primera fase. Delimitación y consenso de los recorridos turísticos en el destino.
Para proceder a la recopilación de todos los elementos del destino, es imprescindible que el
trabajo de campo se organice conforme a las posibilidades reales de visita de los recursos. Así,
como primera medida, es importante que exista una delimitación previa de los recorridos
turísticos más relevantes y, posteriormente, éstos sean consensuados por los actores locales.
En este proceso harían de intervenir todos los agentes del destino, para evitar que se recopile
información beneficiosa para un grupo en exclusividad.
- Segunda fase. Trabajo de campo y clasificación. De los elementos.
Una vez están los recorridos turísticos cerrados, el planificador realiza el trabajo de campo
tratando de recoger el máximo número de elementos turísticos existentes así como aquellos
que tienen potencialidad para serlo. Se trata de una recolección cuantitativa de cada uno de los
elementos que componen el destino incluyendo nombre y ubicación. El equipo de trabajo de
campo tendrá que realizar una inspección técnica in situ por el destino para clasificar y ordenar
cada uno de los elementos en función de la clasificación aparece en las figura 5, 6 y 7. Tras
esto, rellenará la ficha de inventario con el nombre del elemento y su ubicación, entre otros
datos informativos.
Para evitar la confusión dado el elevado número de recursos y las diferentes características de
los mismos, se ha de proceder a la clasificación de los mismos atendiendo a los siguientes
criterios: recursos de potencial uso turístico (1), atractivos turísticos (2), e infraestructuras de
apoyo (3).
1. Recursos de potencial uso turístico (naturales, culturales y artificiales). De este modo,
cualquier elemento del destino cuyo uso originario no es el turístico pero podría adquirir
la capacidad de atracción de turistas si se pusiese en valor estaría incluido en este
epígrafe.
2. Atractivos turísticos (naturales, culturales y artificiales). En este caso, se están
inventariando los elementos que si atraen en la actualidad a turistas. La procedencia de
los mismos es de la misma naturaleza que en el caso de los recursos pero la diferencia
estriba en que éstos si están puestos en valor. Se trata de los productos y actividades
que constituyen la razón por la cual el turista visita el destino.
3. Infraestructuras y servicios turísticos (alojamiento, restauración, transporte turístico,
intermediación, información turística y oferta complementaria). Las infraestructuras no
constituyen la motivación principal del turista en el destino, sin embargo, sin la
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existencia de las mismas sería muy complicada la experiencia del visitante. Son los
elementos necesarios para cubrir el conjunto de necesidades que la demanda
manifiesta cuando acude a un destino.
Figura 5. Clasificación de los elementos de un destino turístico. Recursos de potencial usoturístico
Clasificación Algunos ejemplos
Naturales Playas, montañas, parques naturales, espacios protegidos, bosques,
cultivos, flora y fauna, etc.
Culturales (tangibles) Iglesias, cascos históricos, monumentos, edificios de interés, etc.
Culturales (intangibles) Cultura local, leyendas, acontecimientos históricos, folklore, ferias, y
fiestas, festivales, tradiciones, vidas de artistas de reconocido
prestigio, gastronomía, etc.
Artificiales Parques temáticos, zonas comerciales, áreas industriales, puertos
deportivos, etc.
Figura 6. Clasificación de los elementos de un destino turístico. Atractivos turísticos (productos)
Clasificación Algunos ejemplos
Naturales Playas turísticas, espacios naturales de acceso a visitantes,
actividades de encuentro con la naturaleza, etc.
Culturales (tangibles) Iglesias, cascos históricos, monumentos y edificios de interés de uso
turístico, museos, salas de arte, galerías, centros de interpretación,
etc.
Culturales (intangibles) Cultura local, leyendas, acontecimientos históricos, folklore, ferias y
fiestas, festivales, tradiciones, vidas de artistas de reconocido
prestigio, gastronomía, etc. de uso turístico.
Artificiales Parques temáticos, zonas comerciales, áreas industriales, puertos
deportivos, etc. de uso turístico.
Figura 7. Clasificación de los elementos de un destino turístico. Infraestructuras y serviciosturísticos
Clasificación Algunos ejemplos
Alojamientos Hoteles, hostales, camping, apartamentos, etc.
Restauración Restaurantes, cafeterías, bares, discotecas, etc.
Transporte e
infraestructura turística
Avión, tren, autobús y otros de uso turístico, empresas de alquiler de
vehículos, etc.
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Carreteras, líneas férreas, red de autobuses, infraestructuras
aeroportuarias y portuarias, etc.
Intermediación Agencias de viaje, mayoristas, etc.
Información turística Oficinas de información turística, puntos de información al viajero, etc.
Comercios de venta de souvenirs, servicios de guías turísticos, etc.Otra oferta
complementariaHospitales y centros de asistencia, comisarías de policía y otras
infraestructuras de seguridad ciudadana en destino, etc.
Objetivos 2 y 3. Evaluación de los elementos.
Una vez delimitados y clasificados los elementos determinantes para la planificación turística
del destino, es preciso su valoración para determinar la situación de cada uno de ellos y lasnecesidades que manifiestan respecto de gestión, mantenimiento, conservación, etc. Para
proceder a la evaluación se van a tener en cuenta dos indicadores básicos:
- Calidad o capacidad de satisfacer el turista, medida a través de los siguientes
indicadores:
· Estado de conservación
· Mantenimiento
· Modificaciones y/o remodelaciones
· Equipamientos y servicios
· Accesibilidad (accesos, tráfico, red viaria, aparcamientos, etc.)
· Interpretación
· Servicio de información
· Señalización
· Precio
· Seguridad
· Limpieza
· Asistencia sanitaria
· Conflictos de uso
- Importancia o capacidad de atracción turística actual y potencial. Los criterios
de medida (indicadores) son:
· Capacidad de atracción turística
· Relevancia del elemento para el conjunto del destino
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Fundación UNWTO.Themis Planificación Estratégica Para El Desarrollo Sostenible En Destinos Turísticos
Ambas variables, calidad e importancia, se miden de 0 a 5 en función del grado de
cumplimiento con los criterios establecidos. En este sentido 0 indicaría el menor nivel de
calidad o importancia y 5 el máximo grado (ver ficha de evaluación de elementos.
De este modo, cada uno de los elementos tendrán una valoración en calidad y otra enimportancia lo cual servirá para evaluar el GAP existente entre ambas (diferencia entre
importancia y calidad).
Objetivos 4 y 5. Adopción de medidas y acciones prioritarias sobre los elementos del
destino.
Con el fin de cubrir los objetivos 4 y 5, en la figura 8 aparece una matriz con cuatro cuadrantes
donde se habrían de posicionar cada uno de los elementos una vez han sido evaluados.
Figura 8. Cuadro de Prioridades de la evaluación de los elementos del destino
Fuente: Elaboración Propia
Las dimensiones correspondientes al cuadrante I, serán las de prioridad absoluta para las
estrategias y acciones de política turística por ser importantes pero encontrarse en una
situación en la que no producen satisfacción a la demanda.
Las situadas en el cuadrante II, son, al igual que el primero, de máxima relevancia para el
destino por considerarse con una alta capacidad de atracción de turistas, sin embargo, en este
caso, la calidad es elevada por lo que las actuaciones habrían de ser de mantenimiento.
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Los cuadrantes III y IV indican que los factores, atractivos o soporte no son demasiado
importantes para el destino o, al menos, no tienen la suficiente capacidad de atracción. En
estos casos, dependerá del presupuesto disponible, así como de los medios técnicos, el que se
lleven a cabo planes concretos en el marco de la política turística.
1.3. Análisis Relacional Externo e Interno
El análisis relacional parte del total de agentes involucrados en la actividad turística y, por
tanto, con capacidad de decisión y participación en la misma.
La figura 9 muestra los distintos grupos de interés y señala las relaciones que podrían
producirse entre ellos. El objetivo de esta evaluación será el descubrir los roles de los actores,
sus intereses turísticos y las conexiones en forma de colaboración, cooperación y acuerdos
que existen entre ellos.
Figura 9. Interrelaciones entre Agentes Turísticos
Fuente: Elaboración Propia
1.3.1. Análisis de los agentes locales.
El proceso de análisis en el marco de un desarrollo turístico precisa de la evaluación de los
distintos actores locales que interactúan en el destino, dado que serán estos agentes los que
influyan o se vean influidos por las actuaciones de la planificación estratégica.
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Para ello, van a seguirse las teorías que marca la gobernanza, esto es, el proceso por el que
las actuaciones del gobierno dependen de la colaboración entre una serie de instituciones y
agentes públicos y privados (Stoker, 1998).
En este sentido, este concepto es asumido como un nuevo arte de gobernar, en el que sedesprende parte del poder de lo público en favor de una gestión colaborativa a través de la
cesión de responsabilidad en la toma de decisiones a otros agentes privados y a la sociedad
civil. Se trata de la gestión de un conjunto de interacciones que se producen entre gobierno,
sector privado y sociedad civil.
La figura 10 señala los diferentes aspectos que han de analizarse de los grupos de interés
turístico internos al destino. En este sentido, se pretende conocer la situación actual del agente
o agentes, las funciones prioritarias en el ámbito turístico y las relaciones que mantiene con el
resto de actores locales y supra-locales.
Figura 10: Análisis de los Actores Locales
Administración
Pública Local
Situación actual:
organización
administrativa y
componentes
Funciones básicas:
económico-
financieras,
ambientales,
sociales, culturales,
legales, etc.
Interrelaciones:
acuerdos o
conexiones con otros
actores en el marco
del desarrollo
turístico
Industria Privada
Local
Situación actual:
asociaciones de
representación del sector
Funciones básicas
en el desarrollo
turístico
Interrelaciones:
acuerdos o
conexiones con otros
actores en el marco
del desarrollo
turístico
Sociedad civil Situación actual:
asociaciones de
representación ciudadana
(distintas
instituciones/organizacion
es de la sociedad
civil como escuelas,
iglesias, asociaciones
ambientales, etc.)
Funciones básicas
en el desarrollo
turístico
Interrelaciones:
acuerdos o
conexiones con otros
actores en el marco
del desarrollo
turístico
Fuente: Elaboración Propia
20
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Así, la planificación estratégica de turismo ofrece un marco para la acción conjunta de los
sectores público y privado junto con las distintas entidades de la sociedad civil. Una realidad
que servirá de apoyo en el proceso de elaboración del modelo de desarrollo turístico a seguir,
las estrategias a llevar a acabo, los objetivos a definir y las acciones a programar.
El proceso de recolección de información de los actores locales debe realizarse a través tanto
de fuentes secundarias como primarias. En el primer caso se utilizarán los datos disponibles de
las entidades e instituciones representantes de los agentes para poder configurar el perfil de
cada grupo.
Respecto de las fuentes primarias, la planificación ha de realizar entrevistas personales a los
distintos actores, reuniones entre varios grupos de interés y talleres donde participen todos los
agentes1.
Esta investigación de carácter primario se realizará por el equipo técnico durante el trabajo de
campo in situ.
1.3.2. Análisis de los agentes supra-locales.
Los agentes supra-locales sobre los que el proceso de planificación debe centrar su análisis
serían: la competencia, los turistas, la intermediación y las entidades de la administración
pública supra-local.
La figura 11 muestra los elementos de evaluación para cada uno de ellos.
1 Ver Ficha de Agentes Locales en Documentación Adjunta-
21
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Figura 11. Análisis de Actores Supra-Locales
Turistas
2
- Estudio de la demanda actual ypotencial.
Flujos de demanda
(excursionistas y turistas) y
mercados emisores.
- Perfil del visitante
- Motivo del viaje
- Análisis de las preferencias de
los visitantes
- Hábitos de información,compra y consumo
- Listado jerarquizado de las
actividades que desarrollan los
visitantes en el área
- Estudio de la capacidad de
carga perceptual del turista
- Grado de satisfacturista
Competencia Estudio de la competencia
directa e indirecta (actual y
potencial)
Evaluación de las
características de las ventajas
competitivas de la competencia
Benchmarking (he
para desarrollar
competitivas en
organización, a pa
adaptación crea
innovadora de las
prácticas existen
2 Ver Análisis del Turista en Documentación Adjunta
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destinos con rasgos
Intermediación3 Estudio de la intermediación
actual y potencial
Evaluación de las condiciones
de negociación de laintermediación
Análisis de la im
destino por parteintermediación
Administraciones
Públicas Supra-Locales
Situación actual: organización
administrativa y componentes
Funciones básicas: económico-
financieras, ambientales,
sociales, culturales, legales,
etc.
Interrelaciones: acue
conexiones con otros
en el marco del desa
turístico
Fuente: Elaboración Propia.
3 Ver Análisis de Intermediación en Documentación Adjunta.
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2. Delimitación de los Objetivos y Estrategias
2.1. Definición de objetivos operativos
Los objetivos que se definen en una Planificación Estratégica de Turismo constituyen el núcleo
básico de los programas de actuación del plan. Por ello, la definición de los mismos ha de venir
marcada por los resultados del diagnóstico previo así como por las conclusiones extraídas del
análisis general y relacional.
Un proceso de planificación turística vendría definido por el conjunto de acciones coherentes y
consensuadas que se llevan a cabo en un proceso de desarrollo turístico, con el objetivo de
alcanzar unas metas previamente definidas al respecto de todos aquellos hechos que se
circunscriben al proceso de análisis, atracción, recepción y evaluación de los turistas en un
destino.
Cualquier proceso de planificación turística tiene como fin la ordenación y promoción del
turismo a través de la colaboración de los distintos actores.
Con esta meta común, cada planificación ha de definir unos objetivos, esto es, unas áreas
sobre las que actuar, y selecciona unos instrumentos a fin de propiciar la obtención de los
efectos pretendidos sobre los objetivos preseleccionados.
Si bien los objetivos de un proceso de planificación turística han venido estando ligados a
criterios eminentemente cuantitativos, en la actualidad es necesario que se añadan objetivos
de naturaleza cualitativa tales como la maximización del bienestar de todos los actores
involucrados en el desarrollo turístico mediante el incremento de la renta nacional, la
generación de empleo, la mejora de la competitividad empresarial, el aumento de divisas, la
conservación del patrimonio o la corrección de desequilibrios territoriales.
Uno de los problemas más habituales en el desarrollo de este tipo de planes es la
jerarquización de los objetivos. Los responsables de la planificación, en función de la
situación del destino, han de establecer las necesidades prioritarias y, en función de las
mismas y teniendo en cuenta las limitaciones que imponen los recursos limitados (recursos
capitales, recursos humanos o recursos naturales, entre otros), establecer qué objetivos son
más relevantes.
25
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2.2. Elección de estrategias de posicionamiento
Las diferentes alternativas estratégicas con las que una planificación podría contar giran en
torno a la diferenciación, la especialización y liderazgo en costes (Porter,1990).
Así, según Lambin (1995), la estrategia de diferenciación constituye una protección eficaz:
• Frente a los competidores directos: la diferenciación reduce el carácter sustituible del
producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y por ello mejora la
rentabilidad.
• Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace más
difícil.
• La rentabilidad más elevada aumenta la capacidad de resistencia frente a aumentos de
coste impuestos por un eventual proveedor fuerte.
En lo que respecta a la especialización, ésta consiste en que el destino ofrezca una serie de
productos que el turista perciba como únicos y, por tanto, esté dispuesto a pagar un
sobreprecio por ellos. Para que una estrategia de especialización tenga éxito han de darse dos
circunstancias (Mazars, 2003):
Los productos del destino tienen que ser, de alguna manera, únicos con respecto a lo que
ofrecen los competidores.
El consumidor turístico debe percibir esa unicidad.
Así mismo, ambas opciones de especialización generan costes elevados derivados, por un
lado, de la necesidad de invertir en I+D+I, en establecer controles exhaustivos de calidad o en
utilizar los mejores y más novedosos recursos y, por otro, de la realización de grandes
esfuerzos económicos en publicidad e imagen de marca.
Por último, la estrategia de liderazgo en costes consistiría en buscar y mantener una posición
de costes bajos respecto de la competencia, permitiendo al destino obtener unos rendimientos
superiores al promedio del sector 4.
4 Existe una relación entre la estrategia de liderazgo en costes y la posesión de una cuota de
mercado elevada, ya que esta última permite la aparición de las economías de escala y las
economías de experiencia: ambas contribuyen a la reducción de los costes unitarios (Mazars,2003).
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Las ventajas del liderazgo en costes vendrían delimitadas por una mejor capacidad del destino
para competir en precios, una protección respecto de los costes de los proveedores y una
buena barrera de entrada para nuevos destinos que deseen competir en el mismo mercado.
3. Formulación del Plan
3.1. Diseño de Programas de Actuación
Los Programas de Actuación o Planes de Acción son los instrumentos de desarrollo del plan y
deben ser consensuados por todos los agentes implicados.
Estos programas han de contemplar el ámbito geográfico de aplicación, los recursos humanos
necesarios y el presupuesto estimado.
Así mismo, el contenido del plan de acción ha de estar fundamentado en el análisis y
diagnóstico así como en los objetivos y estrategias previamente definas.
En este sentido, es importante que exista una correlación entre objetivos, estrategias y
programas de actuación tal y como aparece en la figura 12.
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Figura 12. Estructura de Correlación entre Objetivos, Estrategias y Programas de Actuación
Objetivo 1 Estrategia/s Programa/s de
actuación
Presupuesto
estimado
Recursos
HumanosNecesarios
Objetivo 2 Estrategia/s Programa/s de
actuación
Presupuesto
estimado
Recursos
Humanos
Necesarios
Objetivo 3 Estrategia/s Programa/s de
actuación
Presupuesto
estimado
Recursos
Humanos
Necesarios
Objetivo 4 Estrategia/s Programa/s de
actuación
Presupuesto
estimado
Recursos
Humanos
Necesarios
Objetivo n Estrategia/s Programa/s de
actuación
Presupuesto
estimado
Recursos
Humanos
Necesarios
Fuente: Elaboración Propia.
El desarrollo de los planes operativos así como de las actuaciones concretas para cada uno de
ellos será muy distinto en función del tipo de destino con el que se esté trabajando.
La fase en la que se encuentre el destino en el ciclo de vida del mismo, definirá los principales
problemas de planificación a los que tendrá que enfrentarse.
En la figura 13 aparecen algunos de estos problemas ligados a la posición del destino de entre
las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declive.
Figura 13. Problemas de Planificación en Función de la Posición en el Ciclo de Vida del Destino
Turístico
Destinos en Fase de Introducción:
- Desconocimiento del turista
- Insuficiencia en las infraestructuras
- Problemas en la cooperación entre agentes
- Necesidad de “creatividad” para la creación
Destinos en Fase de Crecimiento:
- Divergencia de intereses entre agentes
- Desequilibrios en la Demanda
(estacionalidad)
- Necesidad de fidelización
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de nuevos productos
- Formación de RRHH en turismo (pública y
privada)
- Necesidad de potenciar la imagen del destino
- Falta de recursos económicos
- Incremento de la competencia
- Asentamiento de la imagen del destino
- Superación de la capacidad de carga del
destino
- Esfuerzos para la mejora de las condicioneslaborales
En ocasiones los destinos se asientan y se
confía y olvidan que la planificación es un
proceso continuo
Destinos en Fase de Madurez:
- Obsolescencia de las infraestructuras
- Capacidad de carga del destino superada
(psicológica, social y ambiental)
- Enfrentamiento de los agentes decisores
- Aparición de nuevos competidores
- Dificultad para cambiar la imagen
- Necesidad de diversificación
- Beneficios en disminución
Destinos en Fase de Declive:
- Pérdidas continuadas
- Pérdida de calidad en el destino (turistas
insatisfechos)
- Numerosos impactos negativos (económicos,
sociales y medio-ambientales)
- Dificultad de diversificar y de diferenciar el
destino
- Pérdida de imagen de marca
- Infraestructuras en fase final
- Imposibilidad de homogeneizar el criterio de
los agentes decisores
Fuente: Elaboración Propia
Con el objetivo de introducir algunas ideas sobre los planes de acción más habituales en una
planificación turística, a continuación se presentan, como ejemplo, una serie de programas
operativos que podrían ser utilidad para los planificadores5.
Si bien, la mayor parte de las planificaciones contienen programas relativos a la formación, la
investigación, la modernización de infraestructuras, la creación de nuevos productos o la
cooperación público-privada, entre otros, la intensidad y el contenido de las actuaciones para
cada uno de ellos habrán de adaptarse a las distintas realidades mediante acciones concretas
y específicas.
5 Téngase en cuenta que se trata de un simple ejemplo de los programas de actuación máshabituales pero, en ningún caso, son los planes que obligatoriamente habrían de definirse enun plan. Estos dependerán del diagnóstico, los objetivos y las estrategias seleccionadas.
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Así, los planes de acción (Programas y subprogramas) podrían estar enfocados en algunas
de las distintas áreas:
- Formación de los recursos humanos y la investigación y gestión del conocimiento implicada
en el desarrollo turístico.
- Innovación o creación de nuevos productos turísticos
- Calidad aplicada a la gestión de destinos turísticos.
- Legislación para la gestión turística.
- Promoción y Comercialización del destino turístico.
- Remodelación, adecuación y modernización de estructuras e infraestructuras.
- Políticas crediticias y fiscales específicas para el sistema turístico.
- Turismo social y control y defensa del consumidor turístico
A continuación, la figura 14 muestra como ejemplo los programas y subprogramas que se
desarrollaron para la Región Interandina del Ecuador en el marco de un Programa de
Voluntarios OMT.TedQual.
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Figura 14. Programas y Subprogramas para el Plan de Gobernanza para el desarrollo del Turismo en la Reg
PROGRAMAS OBJETIVOS SUBPRO
P.1. Programa Coopera-
Turismo
Establecer los procesos para impulsar la
cooperación entre el sector público,privado y la sociedad civil como
mecanismo de dinamización para el
desarrollo turístico.
P.1.1. Impulso para la creación
Intersectorial P.1.2. Establecimiento de los cana
P.1.3. Sistema de implementac
cooperación
P.2. Programa innova-turismo Establecer los criterios y parámetros
requeridos en el proceso de formulación,
diseño y lanzamiento de los productos
turísticos
P.2.1. Investigación para el diseño
P.2.2. Apoyo técnico y financiero p
P.2.3. Diseño y lanzamiento de pro
P.3. Programa Q- turismo Diseñar e implantar sistemas de gestión
de calidad en la prestación de servicios
turísticos.
P.3.1. Sistema de calidad para Ha
P.3.2. Sistema de calidad ambient
P.3.2. Sistema de calidad de desti
P.4. Programa Educa- Turismo Generar un sistema de formación y
capacitación que permita dotar de
conocimientos, habilidades y herramientas
para el desarrollo de la actividad turística
así como proporcionar los mecanismos
adecuados para diseminar el conocimiento
entre todos los actores sociales.
P.4.1. Concienciación turística
P.4.2. Formación turística
P.4.3. Gestión del conocimiento tu
P.4.4. Implantación del Observato
Turismo. TLMO.UNWTO
P.5. Programa comercialización Impulsar un plan de comercialización para
los productos turísticos y definir las
estrategias de promoción adecuadas a su
P.5.1. Impulso de un organism
comercialización de los productos
P.5.2. Investigación de mercados
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posicionamiento. P.5.3. Definición de estrategia
posicionamiento de cada producto
P.5.4. Diseño de canales de come
Fuente: Informe Plan de Gobernanza para el Desarrollo Turístico Región Interandina del Ecuador. Program
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3.2. Establecimiento del Plan de Acción
Una vez se han determinado los programas y subprogramas correspondientes a las
necesidades de actuación en cada una de las áreas establecidas como prioritarias en losobjetivos, se ha de proceder a la definición de las acciones concretas así como a la
asignación de responsabilidades a los agentes locales y el marco temporal definido.
En la figura 15 aparece un esquema de trabajo, muy útil para los planificadores, sobre el
que posicionar los programas, subprogramas, acciones, marco temporal y agentes.
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Figura 15. Estructura para el Establecimiento del Plan de Acción en una Planificación
Programa (P) Subprograma (SP) Acción (A) Marco temporal SP. 1.1. A. 1.1.1.
A. 1.1.2.
(…)
- Fecha de Comienzo
- Duración
- Temporalidad en la
ejecución de las acciones
SP. 1.2. A. 1.2.1.
A. 1.2.2.
(…)
P1
(…) (…) (…)
SP. 2.1. A. 2.1.1.
A. 2.1.2.
(…)
P2
(…) (…) (…)
P3 (…) (…) (…)
P4 (…) (…) (…) (…) (…) (…) (…)
Fuente: Elaboración Propia.
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En este sentido, y teniendo en cuenta las áreas relevantes en una planificación señalas en
el epígrafe anterior, se plantean una serie de acciones sobre las que podrían definirse los
subprogramas correspondientes así como las actuaciones responsabilidad para cada uno
de los agentes.
Las figuras 16, 17, 18, 19 y 20 reflejan, por tanto, el contenido fundamental de los
programas potenciales en una planificación estratégica de turismo.
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Figura 16. Actuaciones para cada Programa Operativo en el Marco de una Planificación Estraté
Áreas de Trabajo para los Programas ACTUACIONES
Formación - Desgravación de los gastos en formación en la cuota del
- Incentivos económicos a los programas de formación em- Ayudas a la creación de infraestructuras para la cualifica
- Programas de formación de formadores
- Concesión de becas de estudios para centros nacionale
- Control riguroso de los estándares de admisión, formaci
turísticos
- Colaboración con organizaciones empresariales y sindica
- Programas de formación a empresarios y gestores públic
- Dotación a las áreas regionales de una red suficiente de
- Revisión periódica de los planes de estudios
- Sistemas de información para la potenciación de los estu
Investigación - Concesión de becas y premios de investigación
- Dotación de recursos a centros, institutos e universidades
- Creación de centros de investigación
- Potenciar las publicaciones científicas
- (…)
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Figura 17. Actuaciones para cada Programa Operativo en el Marco de una Planificación Estraté
PROGRAMA ACTUACIONES
Legislación Legislación turística
- Ley General de turismo (o leyes regionales de turismo)
- Legislación sectorial (Leyes relativas a empresas hoteleras, leyes
para AAVV,…):
- Registros de empresas y actividades turísticas
- Ordenación y clasificación de Alojamientos, Hoteles y AAV
- Normas reguladoras del transporte por tierra, mar y aire
- Regulación del ejercicio de actividades turístico informativ
- Reglamento del guía turístico
- …
Legislación de influencia en el sector turístico
- Ley de Protección al consumidor
- Ley de Costas
- Ley de Educación
- Legislación ambiental
- Legislación de ordenación del territorio
- Legislación urbanística- Leyes del suelo
- Legislación de infraestructuras
…
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Figura 18. Actuaciones para cada Programa Operativo en el Marco de una Planificación Estraté
PROGRAMA ACTUACIONES
Ordenación del Territorio - Planteamiento de los niveles de competencia de los diferentes niveles de la adm
- Declaración de áreas de reserva y recuperación de zonas tradicionales
- Ordenación del suelo urbano en áreas turísticas
- Realización de controles periódicos y concesiones de licencias convenientes pa
- Establecimiento de criterios afines entre leyes de ordenación, leyes urbanísticas
Promoción - Realización de campañas publicitarias y propaganda
- Acción promocional en exposiciones y ferias internacionales
- Mantenimiento de acciones de información y ferias internacionales
- Montaje de adecuadas redes de información turística
- Estudio permanente del presente y del futuro (INFORMES)
- Utilización de medios de comunicación para la difusión de los recursos turísticos
- Oficinas de turismo en el extranjero
- Publicación y difusión de material impreso
- Prestación de ayudas para la realización de turismo por determinados sectores
Remodelación, Adecuación y
Modernización
- Cobertura de insuficiencias locales y regionales
- Anulación de deficiencias de infraestructura mediante las dotaciones necesarias
- Redacción de normativas legales que vigilen los mínimos homologados
- Concesión de ayudas económicas a empresas que se responsabilicen en un co
- Aprobación de declaraciones de protección especial a zonas con desequilibrios
(…)
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Figura 19. Actuaciones para cada Programa Operativo en el Marco de una Planificación Estraté
PROGRAMA ACTUACIONES
Reducción de los costes de
capital
- Desgravaciones del turismo en base a su conceptuación como típica actividad e
- Subvenciones y préstamos con tasas e intereses preferenciales
- Subvenciones al tipo de interés
- Establecimiento de estructuras e infraestructuras a cargo del sector público cua
- Provisión de terrenos en términos especiales
- Desgravaciones sobre el material de construcción
- Exenciones de impuestos directos e indirectos
- Aplicaciones de moratorias en el pago de impuestos a causa de situaciones des
- Subsidios para formación de personal (…)
Seguridad en las Inversiones - Garantías de que no habrá nacionalización de la empresa
- Asegurar la disponibilidad de personal formado y entrenado
- Cambio de divisas sin restricciones
- Posibilidad de repatriar capital invertido
- Préstamos garantizados
- Dividendos por beneficios o intereses
- Disponibilidad de asesoramiento técnico (…)
Fomento de la
Internacionalización EmpresasLocales
- Proveer información a las empresas (manuales sobre tipos y ventajas a la invers
- Encuentros entre empresas.
- Estudios de viabilidad de mercados
- Subvenciones para la financiación de una parte de los gastos de implantación
- Becas de alta dirección y altos funcionarios de terceros países
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- (…)
Figura 20. Actuaciones para cada Programa Operativo en el Marco de una Planificación Estraté
PROGRAMA ACTUACIONES
Turismo Social- Asistencia técnica y asesoramiento a empresas turísticas respecto de las bonda
- Concienciación de la sociedad respecto de la importancia del ocio y el entretenim
- Formación de personal especializado para la atención de colectivos especiales
- Capacitación de empresarios para que algunas regiones o zonas en declive eco
turística o contribuir, si la hubiere, a su impulso.
- Mejora de los productos turísticos dirigidos al turismo social.
- Subvenciones para la implantación de proyectos de turismo social (…)
Control y Defensa al
Consumidor
- Estudio de las medidas de política de precios, ¿hasta dónde?
- Control de la calidad de infraestructuras turísticas
- Aplicación de acciones sancionadoras y ejemplarizantes
- Sistemas de vigilancia de la salud y la seguridad del turista
- Libro de reclamaciones (…)
Innovación y Calidad - Movilización del potencial de conocimiento para la generación de investigacione
estudios disponibles para todos los actores)
- Formación en gestión de la innovación y aprendizaje de know how específico pa
- Subvenciones para la introducción de nuevos equipos y sistemas en las empres
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- Asesoría especializada para la introducción de estándares de calidad y ambienta
- Mejora del clima para la creación de empresas turísticas de base tecnológica
- Estímulos fiscales para estimular las innovaciones
- Creación de sistemas de gestión de a información y el conocimiento- Implantación de sistemas de gestión ambiental innovadores (…)
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4. Implantación del Plan
4.1. Determinación de un órgano gestor de coordinación.
Tras definir los programas y establecer los subprogramas y actuaciones específicas, uno
de los aspectos más importante que se destacaba era la necesidad de definir un
cronograma de actuaciones así como asignar responsabilidades a cada uno de los agentes
implicados en la implantación o ejecución del plan.
Para que cada una de las actividades pueda cumplirse en tiempo y cubra, además, lo
criterios de eficiencia y calidad necesarios para la consecución de los objetivos, es
imprescindible que se cree un órgano gestor de control y asesoramiento permanente.
Este órgano será el encargado de supervisar que todas las acciones se van llevando a
cabo y controlar la situación presupuestaria de las mismas.
En algunas ocasiones, la financiación de las actuaciones es también responsabilidad de los
agentes que las han de implementar, sin embargo, en la mayoría de los casos ha de existir
una bolsa económica común proveniente de organismos internacionales, de las
administraciones públicas nacionales o de la propia iniciativa privada.
El órgano gestor debería estar formado algunos de los participantes del proceso de
planificación, pues son los principales conocedores del plan, y ha de constituirse con
carácter permanente.
La composición ideal sería una mezcla entre representantes de todos los grupos de
interés locales, esto es, sector público, industria privada y sociedad civil. De este modo,
sería más sencillo llegar a consensos y acuerdos en el marco del destino turístico.
De entre sus funciones, al respecto del proyecto de planificación vigente, destacarían lassiguientes:
- Control en la ejecución de las actuaciones planteadas para cada subprograma del plan
(control del cronograma)
- Asesoramiento a los distintos grupos de interés para la implantación de las acciones de
las que se han responsabilizado.
- Manejo del presupuesto general y capacidad para la asignación extraordinaria de
fondos.
- Capacidad para la resolución de conflictos y la adaptación a entornos inesperados.
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- Medición de los resultados de las acciones llevadas a cabo.
- Formación continua de los responsables de la implantación del plan así como de los
nuevos puestos de trabajo generados con motivo de la ejecución del proyecto.
En cualquier caso, el órgano que se genere ha de tener una perspectiva de continuidad
más allá de la implantación del plan, pues podría ser el germen de una Organización de
Gestión de Destinos (Desstination Management Organization) con funciones permanentes
en el proceso de manejo del turismo en la región.
4.2. Difusión, Seguimiento y Evaluación del Plan
Los resultados del proceso de planificación, esto es, el informe final que determina la situación
del destino y las actuaciones previstas, ha de ser difundido tanto interna como externamente.
Así, el plan debe generar mecanismos de difusión interna orientados a dar a conocer la
iniciativa, el esfuerzo y las conclusiones del proyecto a todos y cada uno de los actores locales
del destino, con el fin de involucrar en el plan a aquellos que no hubiesen participado e
impulsar las actuaciones de los que si tomaron partido en el mismo.
De este modo, a través de los diferentes canales de comunicación interna existentes, esto es,
vía Internet, correo postal, comunicaciones interpersonales o telefónicas, foros, es conveniente
llegar a los principales prescriptores.
En este sentido, el órgano gestor del plan ha de tener que tener constancia de todos y cada
uno de los representantes de los principales grupos de interés en la zona, instituciones de la
sociedad civil, organizaciones empresariales, etc., para hacer llegar las conclusiones de la
planificación y que éstos a su vez las comuniquen a sus asociados.
De la misma forma, el plan tiene que difundirse hacia el exterior pues la imagen del destino
es uno de los principales factores de posicionamiento al mismo tiempo que se conciencia a
determinados actores externos de la necesidad de colaboración conjunta en el desarrollo de las
acciones finales.
En este sentido, los mecanismos de difusión externa variarán en función del organismo o
agentes al que se trate de llegar. Como en el caso anterior, es fundamental reconocer las
representaciones y tratar de llegar a ellas en primer término.
Respecto de los agentes externos es prioritario que la demanda turística conozca que se ha
realizado un proceso de planificación así como los resultados del mismo. Esto es un indicativo
de calidad por lo que mejorará la imagen del destino.
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Del mismo modo, la intermediación, la cual es responsable en multitud de ocasiones de lanzar
un destino o llevarlo al declive, tendría que haber participado en el proceso pero si no hubiese
sido así, al menos ha de conocer los resultados del mismo.
La meta final del órgano gestor habría de ser la de generar una red de conocimiento formada
por todos los agentes externos e internos donde fluya la información del plan así como otro tipo
de datos compartidos que lleven a los grupos de interés a establecer acuerdos y líneas de
cooperación entre ellos.
Por otro lado, este organismo, además de difundir la planificación e implantar una red de
conocimiento, ha de proveerse de un sistema de control de las acciones del plan así como
de una batería de indicadores encargados de la medición de los impactos del turismo y de
todas las actuaciones de los agentes en el desarrollo local.
Por todo ello, el propio proyecto de planificación debe concluir con un mecanismo de valoración
cualitativa y cuantitativa de cada uno de los programas, subprogramas y acciones.
Finalmente, los elementos o variables que servirán a este proceso son el marco temporal, el
grado de consecución de la acción, la desviación respecto del presupuesto asignado, el grado
de satisfacción de los agentes involucrados y las perspectivas de continuidad y mantenimiento
de los resultados.
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El turismo puede ayudar a atenuar la pobreza
2 Organización Mundial del Turismo (OMT) • www.unwto.org
¿Por qué el turismo puede ser
un instrumento eficaz para
combatir la pobreza en los
países en desarrollo?
Existen dos tipos de razones principales que hacen delturismo un sector especialmente adecuado para eldesarrollo económico sostenible de los países endesarrollo. El primero se refiere a la propia naturalezadel turismo:
• El turismo se consume en su lugar de producción.El turista debe ir al destino, abriendo oportunida-des para las empresas locales de todos tipos, y per-mitiendo a las comunidades locales de obtenerbeneficios mediante la economía informal, vendien-do bienes y servicios directamente a los visitantes.
• El turismo es una actividad más variada quemuchas otras. Tiene el potencial de estimular otrasactividades económicas, tanto por ofrecer empleosque pueden complementar otras opciones desustento, como por crear ingresos a través de unacompleja cadena de suministro de bienes yservicios.
• El turismo es una actividad que requiere mucha
mano de obra, característica particularmenteimportante para la lucha contra la pobreza.También ofrece toda una serie de oportunidades deempleo diferentes, particularmente para mujeres y jóvenes, desde las muy cualificadas hasta las nocualificadas, y requiere generalmente pocaformación.
• Crea oportunidades para muchos pequeñosempresarios, tanto en la economía formal comoinformal, y es una actividad donde los costes depuesta en marcha y las barreras de entrada suelenser bajos, o pueden bajarse fácilmente.
• La infraestructura que requiere el turismo puedebeneficiar también a las comunidades pobres (eltransporte y las comunicaciones, el abastecimientode agua y el saneamiento, la seguridad pública ylos servicios de salud);
• Muchos de los países en desarrollo están ahora ensituación de ventaja comparativa frente a lospaíses desarrollados en materia de turismo. Tienenactivos de enorme valor para el sector turístico:cultura auténtica, arte, música, paisaje, áreasprotegidas, fauna y flora, y clima.
• El turismo no sólo da beneficios materiales a lospobres, sino que también les aporta el orgullo desu cultura, un mejor conocimiento del entornonatural y de su valor económico, sentido de lapropiedad, y menos vulnerabilidad gracias a ladiversificación de sus fuentes de ingresos.
El segundo tipo de razones se refiere a la evolución delos movimientos de turistas en las últimas dos décadas.
El turismo está adoptando una importancia crecienteen la economía de los países pobres. En 2005, el
turismo internacional que llegó a los países endesarrollo generó ingresos por divisas superiores a los200.000 millones de dólares de los Estados Unidos, unacantidad muy elevada para esas economías, cuatroveces superior a la obtenida en 1990.
Ingresos por turismo internacional (miles de millonesde dólares de los EE.UU.)
Fuente: OMT, 2006 (a partir de la clasificación del Atlas del BancoMundial, julio de 2006)
En segundo lugar, las llegadas de turistas crecen muchomás rápido en los países en desarrollo que en los paísesdesarrollados, como se muestra en los siguientesgráficos.
Crecimiento medio anual de las llegadas de turistas
internacionales por tipo de países, 1990-2005 (%)
Fuente: OMT, 2006 (a partir de la clasificación del Atlas del Banco
Mundial, julio de 2006)
Cuota de mercado de las llegadas de turistasinternacionales (%)
Fuente: OMT, 2006 (a partir de la clasificación del Atlas del Banco
Mundial, julio de 2006)
1990 2000 2005
Mundo 273 483 682
Países de ingresos altos 223 357 477
Países en desarrollo 50 126 205
0
1
2
3
4
5
6
7
Mundo Países en desarrollo Países de ingresos altos
28,60 35,20 40,30
71,40
64,8059,70
010
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1990 2000 2005
Países en desarrollo Países de ingresos altos
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¿Qué puede hacer USTED?
Actividades de la OMT en el
ámbito de la atenuación de la
pobreza mediante el turismo
En la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sosteniblecelebrada en Johannesburgo en 2002, la OMT presentó
la iniciativa Sustainable Tourism as an effective tool forEliminating Poverty ST-EP (Turismo Sostenible -Eliminación de la Pobreza) e invitó a las organizacionesde las Naciones Unidas, a los gobiernos, a losorganismos donantes, a las ONG y a otros grupos deinterés a sumarse a ella en un esfuerzo concertado paralograr que esos mecanismos funcionasen.
Desde 2003, la OMT ha emprendido diversasactividades para materializar el programa ST-EP y hacerque el turismo revierta en beneficio de losdesfavorecidos.
La Organización ha intentado, en primer lugar, mejorarla capacidad de las administraciones nacionales deturismo y de las autoridades locales de los países endesarrollo para elaborar y aplicar políticas, planes yproyectos de reducción de la pobreza mediante eldesarrollo de formas sostenibles de turismo.
Con este objetivo, entre 2004 y 2006 la OMT haorganizado once seminarios regionales de formaciónsobre turismo y reducción de la pobreza destinados areforzar la capacidad de los funcionarios públicos, lasONG y las comunidades de los países en desarrollo, enlos que han participado hasta la fecha más de 1.000personas.
La continua actividad investigadora de la OMT hallevado a la publicación de cuatro informes, quedemuestran la incidencia del turismo en la reducción del
¿Cómo puede contribuir el
turismo a la atenuación
de la pobreza?
Partiendo de su experiencia, la OMT hadefinido siete mecanismos para reducir elnivel de pobreza a través del turismo:
1. Empleo de los pobres en las empresasturísticas.
2. Suministro de bienes y servicios a lasempresas turísticas por los pobres, opor empresas que los empleen.
3. Venta directa de bienes y servicios a losvisitantes por los pobres (economíainformal).
4. Creación y gestión de empresasturísticas por los pobres: por ejemplo,
pequeñas, medianas y microempresas(PYMME), o empresas basadas en lacomunidad (economía formal).
5. Aranceles o impuestos sobre losingresos o beneficios del turismo, cuyarecaudación se destine a beneficiar alos pobres.
6. Donaciones y apoyo voluntario de lasempresas turísticas y de los turistas.
7. Inversión en infraestructura, estimuladapor el turismo, que beneficie también alos pobres de la localidad, directamenteo mediante el apoyo a otros sectores.
Estos mecanismos se explican detalladamente en unapublicación de la OMT de 2004, titulada: «Turismo y atenuación de la pobreza - Recomendaciones para la
acción».
Artesana mostrando su trabajo a los turistas
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4 Organización Mundial del Turismo (OMT) • www.unwto.org
nivel de pobreza y plantean recomendaciones paramaximizar esa repercusión:
La Fundación ST-EP
La OMT instituyó en diciembre de 2005 la Fundación
ST-EP, cuyo único propósito es promover la eliminaciónde la pobreza mediante la provisión de asistencia paraproyectos de desarrollo sostenible del turismo. LaFundación ST-EP tiene su sede en Seúl (Corea), cuyoGobierno ha suministrado los primeros 5 millones dedólares de los Estados Unidos, además de oficinas yservicios administrativos.
La Fundación ST-EP trabaja en estrecha cooperacióncon la OMT, coordinando sus actividades deinvestigación y preparación de proyectos con las de losDepartamentos de la OMT. Además coopera con otrasorganizaciones internacionales, organismos de
desarrollo, gobiernos, fundaciones, corporaciones,asociaciones y particulares dispuestos a contribuir a laatenuación de la pobreza mediante el turismosostenible.
La Fundación está invitando actualmente aorganizaciones públicas y privadas de muy diversaíndole a convertirse en miembros así como a ocupar unpuesto representativo en el Comité Director con el fin deincrementar sus actividades. Hasta la fecha, laFundación ha financiado 13 proyectos, que hanbeneficiado a alrededor de 19 países de África, Asia y
América Latina.Otros donantes que están contribuyendo actualmenteen términos financieros o de recursos humanos a laejecución del programa ST-EP son:
a) El Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo(SNV)
b) El Gobierno italiano
c) El Gobierno francés
d) El Gobierno de Macao (China)
Con estas diversas fuentes de financiación y apoyo, sehan llevado a cabo misiones de identificación deproyectos ST-EP en 26 países. Gracias a ellas se haidentificado un conjunto de 190 proyectos ST-EPalrededor del mundo.
46 de esos proyectos se están ejecutando ya, de formaexperimental, en los siguientes países: Albania, Benin,Bolivia, Burkina Faso, Camboya, Camerún, Colombia,Ecuador, Etiopía, Gambia, Ghana, Guatemala, Guinea,Guinea-Bissau, Honduras, Kenya, Madagascar, Malí,Mauritania, Montenegro, Mozambique, Nepal,Nicaragua, Níger, países de la Comunidad de Desarrollo
del África Austral, RDP Lao, Rwanda,Senegal, Sierra Leona, Tanzanía, Uganda,Viet Nam y Zambia (véase ejemplos página8).
www.unwto.org/step
2002
2004
2005
20064648
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52/595OMT - Comprometidos con el turismo y con los Objetivos de Desarrollo del Milenio
¿Qué puede hacer USTED?
¿Cómo pueden
ayudar losdistintos actores?
Los organismos bilaterales o de
asistencia para el desarrollo
tienen una considerable influencia en las políticasgubernamentales y pueden, por lo tanto, exigir que seapliquen medidas públicas específicas para abordar lapobreza a través del desarrollo turístico. Los organismosbilaterales e internacionales deberían:
Reconocer el turismo como una fuerza económicaen la lucha contra la pobreza y promover suinclusión como sector clave en los documentos deestrategia de lucha contra la pobreza, apoyando alturismo como una forma de desarrollo sostenible.
Exigir de los gobiernos la formulación de políticasde turismo que aborden la pobreza comocondición para recibir financiación.
Unirse a la Fundación ST-EP como miembrostitulares, asumiendo un papel protagonista en laformulación de sus políticas y decisiones yfinanciando proyectos ST-EP.
Ofrecer asistencia técnica y apoyo financiero parainiciativas específicas de turismo que aborden lapobreza, preferiblemente en coordinación y en
cooperación con el programa ST-EP y suFundación.
Compartir conocimientos y experiencias enreducción de la pobreza mediante el turismo.
Los gobiernos nacionales
y locales
a menudo están en posición de influir en la ubicación yla naturaleza de los nuevos desarrollos turísticos y, alhacerlo, deberían intentar beneficiar a las comunidadesdesfavorecidas.
Los gobiernos deberían:
Incluir el turismo en las estrategias y los programasde acción sobre reducc
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