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Un catálogo compuesto por Competencias Funcionales transversales claves y Competencias Conductuales a nivel Institucional.
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEPERSONAS POR COMPETENCIAS LABORALES
HUGO SALGADO CABRERAVicerrector de Gestión Económica y Administración
Universidad de Talca -‐ Chile
Casa Central y Campus Talca
CampusIngeniería
Campus Educación
Campus del Vino (Técnico)
Campus Ciencias Sociales
Un catálogo compuesto por Competencias Funcionales transversales claves y Competencias Conductuales a nivel Institucional.
La Universidad de Talca, luego de 35 años de rápido crecimiento, ha iniciado un proceso de innovación en la gestión administrativa que incluye:-‐ Nuevo ERP: SAP-‐UTALCA.-‐ Modelo de gestión de riesgos corporativos.-‐ Modelo de gestión de personas basado en competencias laborales.
Estos modelos enfrentan desafíos complejos asociados a ser una universidad estatal, estar encontrados en una región fuera de la capital y con una cultura institucional donde los aspectos académicos han sido la clave del desarrollo.
¿Cómo se enfrentan estos desafíos? Ejemplo: Modelo de Gestión de personas por Competencias Laborales.
MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN -‐ UNIVERSIDAD DE TALCA
¿Qué Modelo de Competencias necesita una Universidad ?
Un modelo que permita una intervención e impactar en el corto plazo la
forma en que se gestionan los
desempeños de las personas y su
desarrollo.
Un modelo que integre y
simplifique la estructura
actual, a través de perfiles de
cargo genéricos, adaptables a las necesidades de cada unidad.
Un catálogo compuesto por competencias funcionales transversales
claves y competencias conductuales a
nivel institucional.
Un catálogo compuesto por Competencias Funcionales transversales claves y Competencias Conductuales a nivel Institucional.
COMPETENCIAS FUNCIONALES
COMPETENCIAS CONDUCTUALES(A)
(B)
(C)
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS -‐ UNIVERSIDAD DE TALCA
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
Esta técnica permite identificar el cómo y el por qué una organización alcanza el éxito y es el análisis fundamental para vincular el Modelo de Competencias a los Objetivos Estratégicos.
Cualidades
Capacidades
Fortalezas
Valores
… que dan cuenta de la Ventaja Competitiva
de la Universidad
The Core Competences of the Corporation, CKPrahalad andGary Hamel, 1990.
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS UNIVERSIDAD DE TALCA
* Competencia a evaluar en Perfiles Directivos.
Gestionar estrategia y vínculo con el medio
Gestionar, formular y dirigir planes, programas y proyectos
Dirigir procesos administrativos
Gestionar y formular presupuesto
Dirigir personas y equipos de trabajo
Implementar y gestionar planes y/o programas
Controlar la ejecución presupuestaria
Desarrollar proyectos de la unidad
Coordinar personas y equipos de trabajo
Gestionar información técnica
Asesorar técnicamente
Elaborar informes técnicos
Atender requerimientos
Asistir a la dirección
Atender necesidades de docentes y estudiantes
Ejecutar labores administrativas
Entregar apoyo en labores administrativas
Controlar materiales, equipos y herramientas
1. COMPROMISO CON EL PROYECTO INSTITUCIONAL
6. LIDERAZGO Y VISIÓN
DE FUTURO *
2. GENERACIÓN DE REDES Y TRABAJO COLABORATIVO
3. INNOVACIÓN
4. ORIENTACIÓN AL SERVICIO Y LA COMUNIDAD
5. CALIDAD Y EXCELENCIA
EN EL TRABAJO
Hacen referencia a funciones trasversales a Perfiles Genéricos. Cada una se definemediante actividades clavesy denotan estándares de actuación en áreas claves parala Institución.
FUNCIONALESCONDUCTUALES
DEFINICIÓN DEL NIVEL DE ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS
Directores
Jefaturas
Profesionales
Administrativos
Directores
Jefatura Académicas
Académicos
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Perfiles de Competencias por Familias de Cargo
ESTRUCTURA ACADÉMICA
Catálogo Competencias Conductuales
Catálogo de Competencias Funcionales
CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN EN FAMILIAS DE CARGO
Nivel de Reporte
¿A quien reporta?
R1: Rector
R2: Vicerrectores
R3: Directores
R4: Jefe de Departamento
Nivel de Responsabilidad
Total Personas a Cargo
Nivel de criticidad de sus procesos
Presupuesto Administrado
Estructura Dependiente
Nivel de
“Expertise”
Grado Académico / Carrera Profesional
Años de Experiencia General
Años de Experiencia Específica
Competencias Conductuales
1-‐ Compromiso con la institución
2-‐ Generación de redes y trabajo colaborativo
3-‐ Innovación
4-‐ Orientación al servicio y la comunidad.
5-‐ Calidad y excelencia en el trabajo
6-‐ Liderazgo
Competencias Funcionales
Es la capacidad de desempeñar una actividad
funcional laboral (Competencia
Técnica)
CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
3. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS -‐ UNIVERSIDAD DE TALCA
FAMILIAS PERFILES DE CARGO GENÉRICOS
Directores
Jefaturas
Profesionales
Administrativos
Nivel 2Nivel 1 Nivel 3
Nivel 1 Nivel 2
Coordinador Profesional Técnico
Asistentes
Analista
Apoyo Administrativo
Ejecutiva
Profesional
Administrativa
Auxiliares
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN SAP-‐SUCCESS FACTORS
Modelo de gestión que alinea y articula los diferentes subsistemas de Recursos Humanos de la Universidad de Talca.
Gestión de Servicios a través de SAP SSFF
Formación a líderes en Modelo de Gestión por Competencias
Alinear y sociabilizar servicios/ procedimientos derivados del Modelo.
DISEÑ
O -‐2016
IMPLEMEN
TACIÓN -‐2017
Perfiles de Cargo
• 330 Perfiles Estructura Administrativa
Catálogo Conductual
• 6 Competencias Conductuales
Catálogo Funcional
• 18 Competencias Funcionales
SERVICIOS ADMINISTRADOS CON EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES UTALCA
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DESARROLLO Y TALENTO
RETRIBUCIÓN
Procesos de selección con perfiles existentes, evaluaciones basadas en las competencias Universidad de Talca
para cada perfil.
Sistema de evaluación de desempeño por competencias, detección de brechas con perfil
requerido. Planes de Acción para disminuir brechas y
concepto de feedback.
CENTRO DE DESARROLLO DE PERSONAS
Planes de capacitación y Programasdirigidos al desarrollo de talento.
Sistema de compensación y programas de beneficios
(COMING SOON…)
SERVICIOS ADMINISTRADOS POR EL MODELO
(A) RECLUTAMIENTO
(B) CAPACITACIÓN
(C) EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
PERFIL GENÉRICO DEL CARGO
RECLUTAMIENTO BASADO EN COMPETENCIAS
COMPETENCIAS FUNCIONALES
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
OTROS REQUERIMIENTOS
PUBLICACIÓN DE LLAMADOSOLICITUD DE ANTECEDENTES
ENTREVISTA PSICOLÓGICA POR COMPETENCIAS LABORALES
ENTREVISTA TÉCNICA POR JEFATURA
SELECCIÓN DE CANDIDATO
SERVICIOS ADMINISTRADOS POR EL MODELO
(A) RECLUTAMIENTO
(B) CAPACITACIÓN
(C) EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
GESTIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO: CAPACITACIÓN
.
Se desarrolla un Plan Anualde Capacitación, orientado alas competencias
conductuales y funcionalespor familia de cargo.
Se realiza un Diagnóstico deNecesidades de Formación,
por familia de cargo.
Para su implementación, haestablecido tres Pilares en losque basará su propuesta de
Plan Anual de Capacitaciónque será puesto a disposición
a través del Centro deDesarrollo de Personas.
PILA
RES D
E FORMACIÓ
N
LIDERES
FUNCIONARIOS
Directores
Jefaturas
Profesionales
Administrativos
ESTRATÉGICO: gestión, liderazgo y habilidades
blandas
TÁCTICO: temáticas de especialidad asociadas a Perfiles Específicos
OPERATIVO: base general para toda la
Institución
PROGRAMAS DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN
A. Capacitación Base: Acciones transversales, con contenido de interés general y orientadas a necesidades recurrentes entodos los estamentos y áreas. Por ej. Inducción o Cursos de Ofimática.
B. Desarrollo de Competencias Conductuales:
Acciones orientadas al desarrollo de las Competencias Conductuales de la Universidad buscando ladisminución de brechas detectadas. Son la base de desarrollo de habilidades blandas de losFuncionarios.
C. Desarrollo de Competencias Funcionales:
Acciones orientadas a capacitar sobre las 18 Competencias Funcionales definidas por la Universidad.Su objetivo es adquirir conocimientos específicos, transversales a Perfiles Genéricos, como por ej.Formular presupuestos, Elaborar informes, Gestionar proyectos, entre otras.
D. Calidad de Vida y Salud Integral:
Acciones orientadas al bienestar, mejorar la calidad de vida funcionaria y el equilibrio laboral.Generalmente lideradas y requeridas por los Departamentos de Bienestar y Prevención de Riesgos.
E. Actividades Especiales: Acciones especificas como respuesta a un requerimiento puntual, técnico especialista y consideradoprioritario parael desarrollo deuna función o proyecto determinado.
Ejecutado en el CENTRO DE DESARROLLO DE PERSONAS
BASADO EN: PROPONE EJECUTAR: OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LA CAPACITACIÓN:
Modelo Gestión por Competencias
Modelo Gestión de Excelencia Malcolm Baldrige
Encuesta a directivos para DNC
Perfiles de cargo Genéricos
1. Ejecutar acciones de capacitación y perfeccionamientodirigidas a las diferentes Familias de Cargo.
2. Suministrar conocimientos que apoyen la ejecución de lasfunciones propias de los diferentes Perfiles de Cargo.
3. Desarrollar Competencias Conductuales transversalesdefinidas por la Universidad.
4. Potenciar habilidades del Equipo Directivo con el fin depromover su Liderazgo.
5. Promover el bienestar y el compromiso con la Institucióna través de acciones que impulsen la calidad de vida laboral.
6. Promover una Cultura de Desarrollo Continuo.
PLAN 2017 DE CAPACITACIÓN
• 5 Programas.• Temáticas asociadas a los Programas.• Tipo de acción.• Objetivos.• Dirigido a Perfiles Genéricos.• Fechas planificadas
Plan Estratégico 2020
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES:
Brechas de Desempeño
CONTRIBUYE A APALANCAR: IMPLEMENTACIÓN:
Políticas y Procedimientos documentadosHerramienta SAP SUCCES FACTOR
MARCO CONCEPTUAL DE LA CAPACITACIÓN
SERVICIOS ADMINISTRADOS POR EL MODELO
(A) RECLUTAMIENTO
(B) CAPACITACIÓN
(C) EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS
DESEMPEÑO“Conjunto de conductas que un individuo realiza en un contexto laboral, y que constituyen, enmayor o menor grado,en parte al cumplimentode los desafíos y metasorganizacionales”(Definición formuladapor el Servicio Civil de Chile).
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
Proceso continuo que busca el mejoramiento del desempeño de la personas alineando objetivosindividuales a los objetivosorganizacionales y estratégicos.
Conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades que son necesarias para el desempeñoefectivo en el trabajo. Permiten establecer comportamientos laborales que aseguren niveles dedesempeño satisfactorios, son input fundamental en el proceso de evaluación del desempeño yproporcionan un lenguaje común en torno a los estándares del desempeño laboral al interior dela Universidad. La Universidad posee 6 Competencias Conductuales cada una de ellas dividida en4 niveles de desarrollo diferenciados por autonomía en la ejecución, frecuencia y aporte de valor
I. PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO:
SISTEMA REGULADO POR EL SERVICIO CIVIL DE CHILE
A. Plazos: Periodo de Evaluación 12meses ajustado a ciclo de gestión de la UniversidadInicio 01 de julio, Fin 30 de Junio. Escalafón listo para entrar en vigencia en enero del añosiguiente. Cadahito del proceso tiene una fecha definidaVer calendario
B. Compromisos y Metas de desempeño
Definición, autoevaluación y evaluación deObjetivos Individuales como “Factor a Evaluar”Se registrarán en instrumento estandarizado (SSFFmodulo Metas)Se evaluarán con una escala numéricaSe proponeponderación de 30%del total de la evaluaciónPermitirá registros de seguimiento
C. Perfiles Se dispondráde Perfiles de cargo disponibles para jefaturas y ocupante del cargo
PROPUESTAITEM A INCLUIR
SISTEMA REGULADO POR EL SERVICIO CIVIL DE CHILE
II. SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO:
A. Retroalimentación: Permitirá monitorear y evaluar el rendimiento y el cumplimiento de objetivosEntrevistas de Retroalimentación (ER1 y ER2) donde se producirá un diálogo entreJefe y Colaborador, con el fin de revisar, analizar y concluir los resultados de
desempeño en un determinado periodo de tiempo y en una función específica. LasER son una instancia previa a la notificación de la calificación
B. Registro de hechos Plantilla (herramienta de apoyo) que permit irá ir registrando eventos relevantes deldesempeño ya sean de mérito o demérito, sin necesidad de encasillar lo observadoen conducta merecedora de anotación.
Será una herramienta de apoyo para las jefaturas en el momento preparar las ER.
PROPUESTA:ITEM A INCLUIR
III. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO :
A. Factores y Subfactores: Objetivos Individuales y Competencias Conductuales En el caso de Jefaturas y Directores seincluyen 6 subfactores del Factor Competencias y para los demás Perfiles cinco competencias.
B. Notas y Escala de Valoración
Cada Factor se evaluará con escala numéricaLa escala numérica irá asociada a conceptos que aporten a diferenciar los desempeñosCada Factor estará ponderado:Objetivos Individuales 30% Competencias Conductuales 70%Al final del proceso cada Colaborador tendráun nota final dentro de una escala de 1 a 100Desde esta escala se distribuirán los rangos para la asignación en las 4 listas actuales.
C. Rango de Listas Se adecuará buscando unadistribución normal
D. Autoevaluación Hoy ya incluida. Utilizará el mismo formato que la Evaluación. No es vinculante
PROPUESTA:ITEM A INCLUIR
SISTEMA REGULADO POR EL SERVICIO CIVIL DE CHILE
I. OBJETIVOS INDIVIDUALES
II. EVALUACIÓN COMPETENCIAS CONDUCTUALES
III. AUTOEVALUACIÓN OBJETIVOS Y
COMPETENCIAS
IV. ENTREVISTAS DE RETROALIMENTACIÓN
PROCESO DE CALIFICACIONES: Elementos SÓLO para Personal Planta y Contrata
GESTIONADO A TRAVÉS DE SUCCESFACTORS-‐SAP
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
INFORME DE DESEMPEÑO que contiene evaluación de:
I. OBJETIVOS INDIVIDUALESII. COMPETENCIAS CONDUCTUALES
HOJA DE VIDA DEL
FUNCIONARIO
ANOTACIONESMERITO YDEMÉRITO
Junta Calificadora
LISTA DE CALIFICACIONES
NOTIFICACIÒN APELACIONES
GRADO EN ESCALAFO
NADMINISTRATIVO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Universo a Evaluar: Funcionarios Planta, Contrata, Directivos y Honorarios NO Académicos Presupuestarios 44 horas. Aproximadamente 700 Personas y 124 Evaluadores
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN BASADO EN COMPETENCIAS
I. OBJETIVOS INDIVIDUALES
Establecimiento de objetivos individuales
a partir de los objetivos
Institucionales
Medición de resultados al final del periodo a través de una escala numérica.
II. EVALUACIÓN COMPETENCIAS CONDUCTUALES
Basado en Perfil de Competencias
asociadas a Perfil Genérico
Determinación de Brechas
III. AUTOEVALUACIÓN
Autoevaluación de Objetivos
Autoevaluación de Competencias Conductuales
IV. ENTREVISTAS DE RETROALIMENTACIÓN
Es responsabilidad de la Jefaturas
Apoyo de la Dirección de Desarrollo de
Personas
CONCLUSIONES
1. El desarrollo de un modelo integrado de gestión de personas por competencias laborales, permite definir y estandarizar procesos de recursos humanos en base a un lineamiento común.
2. El “perfil genérico de cargo por competencias laborales” se transforma en el eje conductor de todos los procesos de recursos humanos.
3. Este modelo se implementa utilizando la herramienta SAP SUCCESS-‐FACTORS, que facilita los distintos procesos, integrándose con el sistema de información corporativo SAP-‐UTALCA.
CONCLUSIONES
Desafíos futuros del modelo:1. Traspasar a toda la organización el espíritu del modelo: la gestión del talento y el desarrollo de las competencias laborales de todos los trabajadores.
2. Que se logre adoptar el nuevo sistema de evaluación del desempeño por los jefes, permitiéndoles gestionar e incrementar
el desempeño laboral de sus colaboradores.3. Desarrollar un sistema de compensaciones que permita entregar incentivos al desarrollo de competencias y cierre de brechas.
4. Implementar un sistema de desarrollo de carrera y sucesiones en los cargos, que motive a un mejor desempeño y facilite la retención.
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