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procesos de direccionanalisis de la organizacionfuncion directiva en mexico
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UNIDAD 1. ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
Identificar, analizar y destacar la importancia del proceso de dirección, el modelo
estratégico y la aplicación de técnicas que permitan a la empresa desarrollar un
análisis organizacional efectivo.
Interpretar los conceptos de los procesos de dirección con el uso de mapas
conceptuales.
Investigar, analizar y comprender mediante equipos de trabajo las metas
organizacionales y responsabilidad social de la empresa
Discutir la importancia y los beneficios de las decisiones estratégicas en un
foro presencial.
Discutir a través del análisis el impacto del entorno interno y externo en la
organización.
Por medio de casos prácticos aplicación de las técnicas de análisis del
entorno, los beneficios que se obtienen en la aplicación de éstas técnicas
en la empresa, para el logro de los objetivos.
Mediante investigación y análisis realizará información documental de un
diagnostico organizacional por equipos de trabajo, misma que será
integrada en portafolio de evidencias
1.1LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN MEXICO.
Las empresas consiguen sus objetivos gracias al esfuerzo coordinado de un
conjunto de individuos. En la empresa se dan un conjunto de recursos de diversa
índole, algunos tangibles y otros no; para conseguir que trabajen de común
acuerdo se necesita introducir el papel de la dirección.
La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos
que configuran la empresa y, muy especial, a los hombres que trabajan en ella, su
principal activo. La esencia de la tares directiva consiste en conseguir una
actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles
objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientación
que necesitan para responder ante los cambios.
Dirección, pues, tiene que ver con la asignación, coordinación y movilización de
recursos con que cuenta cualquier actividad organizada. Quiere esto decir que nos
vamos a encontrar con tareas directivas en casi cualquier lugar de la empresa u
organización; aunque, por supuesto, tendrán contenidos distintos y formas de
funcionamiento también diferentes.
El capataz al frente de una cuadrilla, el encargado de una tienda, un oficial del
ejército y el presidente de una multinacional ocupan, con distintos grados de
responsabilidad y amplitud, cargos directivos en las instituciones en las que
trabajan. Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida
en tres partes: la alta dirección, la dirección intermedia y la dirección operativa.
• La alta dirección integrada por el presidente y otros directivos clave se ocupan
de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones a nivel
tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de
otras empresas. Además, supervisan el funcionamiento general de la empresa.
• La dirección intermedia está compuesta por ejecutivos como los directores de
fábricas o jefes de divisiones y se ocupan de cuestiones específicas. Elaboran
planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales
de la alta dirección. Se ocupa, por ejemplo, de determinar el número de
vendedores que ha de trabajar en cierto territorio, seleccionar una plantilla de
producción. Además supervisa la dirección operativa.
• La dirección operativa, incluye a todos aquellos que son responsables
directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus
resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en acción los
planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto
directo con los trabajadores.
La función directiva, como todos los aspectos de la administración van cambiando
a lo largo del tiempo. Todas y cada una de las acciones encaminadas a conseguir
que se alcancen los objetivos, metas y la utilidad de la empresa, a través de los
esfuerzos de todas las personas, se le denomina “dirección de la empresa”. Hoy
en día, la función directiva se distingue por tener muy marcadas las siguientes
características:
Innovación,
Liderazgo
Actitud estratégica
1.2 EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR.
Un administrador de empresas debe tener claro varios elementos a la hora de
desarrollar y seleccionar la carrera, debe estar seguro de tener las capacidades
suficientes de querer trabajar en pro de la organización donde trabaja.
Mencionare algunos aspectos importantes del perfil de un administrador:
Debe ser un buen planeador
Debe ser un buen líder
Habilidad en tomo de decisiones
Mejora de la comunicación
Práctica de la calidad total
Desarrollo de las personas
Agudeza comercial
Debe saber definir bien las prioridades
Debe ser un buen estratega
Capacidad de negociación
Respeto
Honestidad
Responsabilidad
Orden
Exigencia
Manejo de la tecnología
Diagnosticar necesidades
Buen comunicador
Promover creatividad
Pro actividad
Saber leer
Motivar y generar confianza
Visionario
Consejero
Evaluador
Amigo
Juez
El administrador de empresas está en la capacidad de trasformar las personas y
hacer que estas ayuden a las organizaciones a mejorar procesos.
Un administrador competente también podrá analizar proyectos para las
organizaciones y oportunidades de inversión.
Los administradores, deben tener el conocimiento de saber analizar y tomar
decisiones de diferentes aspectos de las organizaciones ayudando a estas a
mejorar sus recursos financieros y humanos.
El administrador en las organizaciones, debe ser una persona con buen manejo de
la comunicación, respetando a los demás frente a lo que piensan y dicen.
Para poder tener todas estas características el administrador de empresas deberá
prepararse lo suficiente ya que todas estas le ayudaran a tomar decisiones para la
organización y será el responsable de los aciertos o desaciertos.
La actitud estratégica tiene que ver con la capacidad de gestionar oportunamente
el cambio y afrontarlo con planes adecuados. Dado que el mundo es tan
cambiante, el papel preponderante del director es tener esa visión que le permita ir
acomodando a su organización ante el cambio. Hoy más que nunca hemos visto
infinidad de grandes empresas que por no hacer cambios oportunos en su
estructura, oferta de bienes o servicios, logística etc. han dejado de existir ante la
globalización.
Mintzberg, reconoce a una serie de fuerzas básicas que componen a todas las
organizaciones:
Fuerza de la Dirección.- Esta fuerza impulsa hacia el liderazgo.
Fuerza de la eficiencia.- Se inclina por la coordinación mediante la
normalización.
Fuerza de las habilidades.- Ejercida por los operarios
Fuerza de la concentración.- Ejercida por los mandos medios
Fuerza para la innovación.- Ejercida por el staff de apoyo,
Fuerza para la cooperación.- Impulsa hacia la unidad
Fuerza de la virtualidad.- Potencia la comunicación de todos con todos.
Y de la forma que se estructuren estas fuerzas, se define particularmente la
organización. Es fundamental el papel del directivo para ir generando una
estructura adecuada para su organización. Como resumen, aunque es complejo
definir a la función administrativa, podemos resumir en 3 tareas su actividad
fundamental:
a) Actividades estratégicas: Formular los objetivos y metas de la organización.
b) Actividades ejecutivas: Comunicar las tareas que tienen que ejecutarse para
lograr las metas y objetivos.
c) Actividades de liderazgo: Motivar a las personas a que desarrollen las
actividades que se les encomendaron.
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Definición de cultura organizacional:
Según García Del Junco (2001), define a la Cultura Organizacional como un:
“conjunto de valores, creencias, representaciones, imágenes, experiencias, etc.
Que son percibidos, aceptados, asimilados y compartidos por los miembros de la
empresa y que marcan una serie de normas que guían el comportamiento y la
conducta de éstos”
A su vez Chiavenato (2006) la define como un “sistema de creencias y valores
compartidos que se desarrolla dentro de una organización o dentro de una
subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros”.
Al mismo tiempo Granell (1997), plantea su definición como “aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social esa interacción
compleja de los grupos sociales de una empresa están determinado por valores,
creencias, actitudes y conductas”.
Por otro lado, una aceptación mucho más precisa es la definición que propone
Schein (1984), cuando afirma que “la cultura organizacional está constituida por
aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por
un grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. Tales soluciones, en
definitiva, vienen a ser suposiciones y asunciones sobre la naturaleza de la
realidad, de la verdad, del tiempo, del espacio, de la naturaleza humana, de la
actividad humana y de las relaciones entre los hombres. Después estas
asunciones vienen a darse por sentadas, y finalmente se vuelven inconscientes”.
En relación con lo antes ya mencionado por los diferentes autores diremos que la
Cultura Organizacional, es un sistema de significado compartido entre sus
miembros, propio de la organización, y su efecto sobre el comportamiento de los
mismos. La cual permite interactuar en la solución de conflictos tanto internos
como externos, para emprender un nuevo rumbo en situaciones similares. Al
enfrentarse a un problema la cultura organizacional restringe las posibilidades de
acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta, es decir, “el modo
como se hacen las cosas en este lugar”, de conceptualizar, definir, analizar y
resolver dicho problema
En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos,
rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores
compartidos determinan, en gran medida, la visión que tienen los empleados de su
propio mundo y la forma en que responden ante él.
Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades
de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta es decir,
“el modo como se hacen las cosas en este lugar” de conceptualizar, definir, anal
izar y resolver dicho problema. Piense en como describió Venegas la cultura
de Ideal Steel y la influencia de esta en el modo en que se los empleados
realizan su trabajo.
La definición de la cultura implica que la cultura es la percepción. Los
individuos perciben la cultura de la organización en función de lo qu e ven o
escuchan dentro de ella. Aun cuando los individuos pueden tener diferentes
antecedentes o trabajar en distintos niveles de la organización, tienden a
describir la cultura de esta en términos similares. Esto constituye el aspecto
compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un
término descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a
la organización, si esta les agrada o no. Se trata de una descripción, no de
una evaluación. Existen siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia
de la cultura de una organización. Esas dimensiones han sido descritas en la
siguiente forma:
1. Innovación y aceptación de riesgos. Es el grado en el cual se alientan a los
empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención a los detalles. Grado en el cual se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención a detalles.
3. Orientación hacia los resultados. Grado en el cual los gerentes enfocan su
atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos
mediante los cuales se logra obtener esos resultados.
4. Orientación hacia las personas. Grado en el cual las decisiones
administrativas toman en consideración el efecto de los resultados
sobre las personas que están dentro de la organización.
5. Orientación hacia el equipo. Grado en el cual las actividades de trabajo
están organizadas en torno de equipos, no de individuos.
6. Agresividad. Grado en el cual las personas son agresivas y
competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.
7. Estabilidad. Grado en el cual las actividades de la organización ponen
énfasis en mantener el status quien oposición al crecimiento. Cada una de
esas características existe en un seguimiento (continuum) cuyos
extremos son bajos y altos, la evaluación de una organización en
esas siete dimensiones presenta una imagen de la cultura
organizacional. En la figura se muestra cómo pueden combinarse esas
dimensiones para crear organizaciones claramente diferentes. Las
organizaciones se diferencian también por el vigor de sus culturas.
1.4 METAS ORGANIZACIONALES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
DE LA EMPRESA
Una cultura organizacional se forma como repuesta a dos grandes retos que
toda organización enfrenta:
1) la adaptación externa y la supervivencia, y
2) la integración interna.
La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en que la
organización encontrara un nicho y como hará frente a su ambiente externo
en cambio constante. La adaptación externa y la supervivencia incluyen
resolver los siguientes temas.
• Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización
y seleccionar estrategias para alcanzarla.
• Metas: Establecer metas específicas.
• • Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
premiación.
• Medición: Establecer criterios para medir cuán bien logran las
metas las personas, equipos y departamentos.
Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro
deseado que intenta conseguir una organización.
Una organización adquiere sentido e identidad a través del conjunto de metas que
la integran. Existen empresas que tienen un mismo giro, en una misma localidad,
pero lo que las hace únicas son sus metas, porque cada una de ellas son distintas
y por consecuencia operan de manera diferente.
Las metas u objetivos de una organización sirven a tres propósitos:
1. 1.-Establecer el estado futuro que la organización busca alcanzar; en otras
palabras, los principios generales que han de ser seguidos por los
miembros de una organización.
2. 2.-Las metas proporcionan la razón para la existencia de la organización es
decir, dan legitimidad a la misma.
3. 3.-Proporcionan un conjunto de estándares para medir el razonamiento
organizativo.
1.5 EL MODELO ESTRATÉGICO DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Como disciplina busca conocer las causas de éxito empresarial o del fracaso. Se
define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a
través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
El concepto de estrategia va unido al de competencia. El menos fuerte para
competir será eliminado y sólo aquel que mantenga una ventaja competitiva
permanecerá.
El nuevo concepto de Dirección Estratégica se fundamenta en considerar que las
decisiones de la empresa deben ser reactivas, según la competitividad del entorno
y proactivas, según las competencias internas de la organización (que son los
recursos y habilidades que posee; como nivel de tecnología, RR. HH., etc.).
La proactividad significa anticiparse al futuro, hay que tomar la decisión hoy para
conseguir lo que quiero en un futuro. No podemos esperar a tomar la decisión
mañana.
1.6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES
ESTRATÉGICAS
Las decisiones estratégicas:
Permiten que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en
vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su
destino
Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la
asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren
surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones
importantes.
Permite a una organización aprovechar oportunidades clave en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más
rentables y exitosas que aquellas que no la usan.
Evitan las disminuciones en ingresos, utilidades y aún las quiebras.
Evitan la defunción de una empresa, incluyen una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.
La gerencia estratégica incluye una mayor comprensión de las capacidades
de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas
enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema
de gerencia eficiente y efectivo.
1.7 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO INTERNO ÁREAS
FUNCIONALES DE LA ORGANIZACION
Para el éxito de una estrategia también depende de que la organización tenga la
capacidad estratégica necesaria para alcanzar el éxito.
El análisis de la capacidad estratégica de una organización es importante para
averiguar si sus recursos y capacidades se ajustan al entorno en el que opera.
Por tanto, el análisis interno persigue básicamente identificar las fortalezas y
debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva y
para ello se han usado distintas técnicas:
Análisis de la Identidad de la empresa
Es la primera aproximación al estudio del ámbito interno de la empresa que
pretende determinar el tipo y características fundamentales de la empresa, es
decir, definir una imagen global de la misma.
Algunas de las características básicas que pueden ser consideradas para conocer
la identidad de la empresa son:
Edad de la empresa
Momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa: Emergente,
Adolescente, Desarrollada o equilibrada, Madura o adulta y Anémica o vieja
Tamaño de la empresa
Su dimensión en relación con las demás empresas del sector. Puede ser grande,
mediana o pequeña. Las variables quese suelen usar para medir son la cifra de
negocios, el activo total y el número de empleados.
Campo de actividad
Productos y mercados a los que se dedica la empresa, funciones o necesidades
que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías
empleadas.
Tipo de propiedad
Empresa de propiedad pública o privada. De propiedad familiar, concentrada en
pocos socios o de propiedad muy dispersa
Ámbito geográfico
Amplitud del marco geográfico que se atiende: Local, regional, nacional o
multinacional
Además, puede distinguirse entre empresas monoplanta (instalaciones en un
único lugar) y multiplanta (varias instalaciones: geográficamente concentradas o
próximas, o si están dispersas)
Estructura jurídica
Se puede distinguir (entre otros tipos) las sociedades anónimas, etc. También se
puede hacer referencia a su carácter unisocietario (una única sociedad para
todas las actividades) o plurisocietario (grupo de empresas)
1.8 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO EXTERNO:
ECONÓMICO, DEMOGRÁFICO, CULTURAL Y AMBIENTAL,
POLÍTICO-LEGAL.
La empresa es un sistema abierto, influye y es influida permanentemente por su
entorno. El entorno está formado por todos los factores externos que influyen
sobre las decisiones y resultados de la empresa, son factores que no puede
controlar y que influyen en su estrategia empresarial y cuyas características
vienen descritas en el entorno de marketing
Con el análisis del ámbito externo se pretende descubrir las Amenazas y
Oportunidades que se le presentan a la empresa.
Se distinguen dos tipos de análisis externo:
Análisis del Entorno General
Para ello se utilizan distintas técnicas:
Análisis PEST/EL
En un primer momento se debe identificar el ámbito geográfico de influencia
sobre la empresa: Si la empresa desempeña su actuación a nivel mundial,
área económica, país, región o localidad ya que no son las mismas variables
del entorno las que afectan a una empresa multinacional, que a otra que
desempeña su actividad en un ámbito nacional o local.
Las dimensiones más importantes a considerar son: Política, Económica,
Socio-Cultural y Tecnológica. Aunque también es conveniente añadir las
dimensiones: Ecológica (medioambiental) y Legal
Perfil estratégico del entorno
Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de
variables o factores clave del entorno (lo más importante de cada dimensión),
que se representan de manera gráfica con el denominado perfil estratégico del
entorno. Se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave del
entorno en una escala que habitualmente suele ser de uno a cinco puntos:
muy negativo, negativo, indiferente, positivo y muy positivo
Es una valoración subjetiva por parte de la dirección de la empresa puesto que
distintos analistas podrían llegar a resultados diferentes.
Es una herramienta sencilla y fácil de interpretar, que pone de manifiesto las
Oportunidades del entorno (picos hacia la derecha) y las Amenazas (picos a la
izquierda)
Es preciso considerar que similares características del entorno general pueden
tener efectos diferentes en distintas industrias, que el impacto del entorno
general varía significativamente incluso entre empresas del mismo Sector
Industrial y que no todas las variables del entorno general afectan de forma
relevante a una determinada industria o empresa.
El diamante de Porter
Dicho modelo sugiere que existen razones propias de cada país o nación para
explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias
dentro de cada país son más competitivas que otras, porque pertenecer a un país
o a una determinada industria de un país condiciona la posición competitiva
respecto a empresas de otros países.
Gráficamente se representa en forma de rombo con cuatro atributos o factores
básicos interconcectados que caracterizan la competitividad del país (cada uno de
los cuatro factores dependen de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros)
Análisis del Entorno Específico o Particular
El entorno específico delimita el tipo de actividad que la empresa desarrolla
(Sector industrial) y quiénes son sus competidores Sector Industrial: Es el
conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos
cercanos uno del otro.
Competidores
Todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre sí. Las
características de sustituibilidad se mide según el criterio tecnológico y el de
mercado:
El criterio tecnológico hace referencia al lado de la oferta como conjunto de
empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la
elaboración de sus productos. El criterio de mercado aplicado al lado de la
demanda hace referencia al conjunto de empresas que fabrican productos
sustitutivos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas
a los clientes.
Características económicas
Hay que tener en cuenta el tamaño del sector, la rivalidad competitiva tanto
internacional como nacional o local, el ritmo de crecimiento del sector, el
número de compradores y competidores, la frecuencia de integración hacia
delante o hacia atrás, la facilidad de entrada o salida del sector, el cambio
tecnológico de los procesos, la frencuencia en la introducción de nuevos
productos, el grado de diferenciación con respecto a los competidores, las
economías de escala a alcanzar, la importancia de la utilización de la
capacidad productiva, el aprendizaje y experiencia de las empresas
instaladas, el capital necesario y la rentabilidad del sector.
Fuerzas motrices
También debemos tener en cuenta las fuerzas que crean incentivos o
presiones para el cambio en el sector como la tasa de crecimiento a
largo plazo del mismo, la innovación de los productos, entrada y salida
de empresas importantes, cambios tecnológicos, aumento de la
globalización o cambio en el estilo de vida de los consumidores.
Objetivo
El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner de
manifiesto las Oportunidades y Amenazas que la misma ofrece a la
empresa para poder aprovecharlas o combatirlas respectivamente.
Análisis
Para relacionar la estructura de la industria, el comprtamiento de la
empresa y sus resultados podemos usar el Modelo o paradigma
Estructura-Conducta-Resultado pero el más usado es el Modelo de
las cinco fuerzas competitivas de Porter ya que según él: " El grado
de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco
fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad
de obtención de rentas superiores "
1.9 TECNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO (MATRICEZ,
DIAGRAMAS DE PARTES)
Los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto
de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o
controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva.
El objetivo es identificar el potencial de la empresa para obtener ventaja
competitiva, que se entiende como cualquier característica de la empresa que la
diferencia de otras conlocándola en una posición relativa superior para competir.
Las capacidades están formadas por los recursos y las competencias que tiene la
empresa y se clasifican según la empresa los posea igual o diferente a los
competidores del sector y por tanto sean más fácil o más difícil de imitar como
aparecen en la siguiente tabla:
RECURSOS COMPETENCIAS
RECURSOS NECESARIOS UMBRAL DE COMPETENCIAS
RECURSOS EXCLUSIVOS
NÚCLEO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS NUCLEARES
COMPETENCIAS CENTRALES
Las capacidades, habilidades o competencias organizativas, le permiten a la
empresa desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y
coordinación de los recursos individuales disponibles. Los mejores rendimientos
también se deben a la forma en que se aplican los recursos para crar
capacidades, habilidades o competencias en las distintas actividades de la
organización, y a los procesos mediante los que se vinculan estas actividades
para mantener un rendimiento excepcional.
El nivel de competencias a alcanzar son las llamadas competencias umbrales
necesarias para que la empresa pueda operar con éxito y sólo en algunas
constituirán competencias centrales o nucleares, siendo aquellas que resultan
difíciles de imitar, pues de lo contrario no conseguirían crear una ventaja a largo
plazo y pueden ser la base sobre la que crear nuevas oportunidades.
Las competencias nucleares que permiten a la empresa mantener la ventaja
competitiva a lo largo del tiempo son aquellas que:
1. Aportan valor al consumidor ya que satisface sus necesidades y expectativas
2. Son raras ya que no se puede lograr una ventaja competitiva si la capacidad
estratégica de la empresa es la misma que la de las demás empresas. Esta
carrera puede depender de quién posee la competencia y de la "facilidad con
que se puede transferir". Por ello, es una base de ventaja competitiva muy
frágil.
3. Son capacidades duraderas y sólidas que los competidores consideran
difíciles de imitar u obtener, consiguiéndose a través de la complejidad o
complementariedad en las actividades desarrolladas por la empresa, su
cultura e historia y la antigüedad causal.
4. Son no sustituibles
5. Son dinámicas ya que la empresa debe tener la habilidad para desarrollar y
cambiar (de manera formal e informal, visible e invisible) las competencias
para satisfacer las necesidades de entornos que cambian rápidamente.
El análisis de los recursos identifica y clasifica los recursos que posee una
empresa o a los que puede tener acceso para apoyar sus estrategias
intentando que éstos sean exclusivos para poder crear ventaja competitiva.
La cadena de valor
Instrumento de análisis interno de la empresa en las actividades básicas que
es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad
incorpora una parte del valor asociado al producto final con el objetivo de
identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa (partes de la
empresa que más contribuyen a generar valor)
Las fuentes de generación de valor pueden estar en las actividades básicas,
primarias o de apoyo, en las interrelaciones entre las actividades y en las
interrelaciones dentro del sistema de valor
1.10 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL (ANÁLISIS FODA)
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite
trabajar con toda la información referente a una Institución; es útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de una Institución y el entorno en el cual ésta compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, división, unidad
estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado
y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de la institución. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
En este sentido, el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
• La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la
Institución, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar una Institución en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que
desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene
poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Se consideran las siguientes áreas:
1. Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no
tangibles.
2. Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
3. Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la institución.
Preguntas a formular:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera
a sus principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una Institución, se debe tomar en cuenta que éstas se
pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de entidades
del sector público están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número
de entidades del sector público y saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de entidades similares. Las fortalezas distintivas podrían no
ser imitables cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica
única que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en
una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después
que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la institución, se debe tener en cuenta que se está
refiriendo a aquellas que le impiden a la institución seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una institución tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen
valor mientras otras organizaciones competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en
aquellas áreas donde la institución encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeño
Se debe considerar:
• Análisis del Entorno: Estructura del sector público (Proveedores de
servicios, Beneficiarios, necesidades de demanda, sector privado).
• Grupos de interés: Gobierno, instituciones del Poder Ejecutivo, Prefecturas,
Municipios, sindicatos, gremios, comunidad y otros.
• El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos,
legislativos, etc.
Se debe realiza las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
OBJETIVOS DEL FODA
1. Conocer la realidad situacional de la organización
2. Tener un panorama de la situación actual en todos sus ángulos.
3. Visualizar la determinación de estrategias organizacionales para
mantener las fortalezas, para atacar las debilidades convirtiéndolas
en oportunidades y las oportunidades en fortalezas, así
comodireccionar estrategias para que las amenazas no lleguen a
concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto.
4. El FODA es una metodología participativa, pretende también que
exista unidad depensamiento entre los integrantes de la
organización, para que exista unidad de acción y cohesión degrupo.
Revela si todos los integrantes de la organización dirigen su
comportamiento y esfuerzo hacia lomismo.
a. En tal sentido el Método FODA es a la vez un foro para tratar puntos
de vista divergentesentre los integrantes de la organización.
EL FODA Y EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DIAGNÓSTICA
El FODA es un Método de Análisis de la Situación Diagnóstica de la
Organización, por lo tanto elFODA aporta información estratégica al momento de
revisar Misiones, Visiones, Objetivos, Valores,Estructuras y Estrategias de
cualquier tipo.Precisamente el Método FODA se adapta a cualquier tipo de
situación, dada su flexibilidad en elmanejo y en su fácil comprensión conceptual y
práctica.Al contener un análisis de la situación actual (diagnóstico y análisis
situacional), también permiterealizar un análisis proyectivo (análisis dinámico), por
ejemplo cuando se determinan las amenazas, yaque no sólo trata de inventariar lo
existente, sino lo que podría ocurrir en el futuro de persistirdeterminadas
variables.El Análisis de la Situación que se logra a través del FODA permite el
análisis sistémico, ya que lasdiversas variables se entrelazan dentro del Principio
de Paretto (Causa/Efecto), obligando en formanecesaria una visión sistémica de la
organización para comprender la situación, incluso interrelacionandosu
funcionamiento con su entorno nacional e internacional.
1.11 PRONÓSTICOS ORGANIZACIONALES.
DEFINICION.
Pronostico.
Estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un
producto.
El pronóstico es el proceso por el cual los órganos directivos de la empresa
diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo
factible, funciona como un sistema global utilizando la metodología del
pensamiento sistémico y la interacción conjunta de sus componentes estratégica y
tácticamente.
Cualquier actividad encaminada a un fin en la cual los resultados futuros están
asociados a la incertidumbre, involucra al pronóstico. Esta no se trata de que si
debe pronosticar o no; se trata de que se debe pronosticar y cómo hacerlo.
Hay dos razones por las cuales se hace necesario el pronóstico:
1) El pronóstico que se hace para ayudar a identificar un problema.
2) Los pronósticos se hacen para solucionar un problema.
Presupuesto.
Valor anticipado de la variable que una compañía está en posibilidad de
concretizar, por ejemplo: la cantidad de producto que la compañía decide fabricar
en función de la demanda y de la capacidad instalada.
El conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a menos que
puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeación de la organización.
Presupuestar como palabra análoga, resulta de hacer el cómputo anticipado del
costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se
realizan con base en el conocimiento acumulado que la organización tiene de la
actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronósticos sobre las
cantidades y precios de los INPUTS y los OUTPUTS. El periodo del presupuesto
se realiza correspondiendo con el año financiero-fiscal-contable.
USOS DE LOS PRONÓSTICOS
Mercadotecnia
Tamaño del mercado
Participación en el mercado
Tendencia de precios
Desarrollo de nuevos productos
Producción
Costo de materia prima
Costo de mano de obra
Disponibilidad de materia prima
Disponibilidad de mano de obra
Requerimientos de mantenimiento
Capacidad disponible de la planta para la producción
Finanzas
Tasas de interés
Cuentas de pagos lentos
Recursos Humanos
Número de trabajadores
Rotación de personal
Tendencias de ausentismo
Tendencia de llegadas tarde
Planeación Estratégica
Factores económicos
Cambios de precios
Costos
Crecimiento de líneas de productos
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRONÓSTICOS
1. Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico, tratan con el futuro
y el tiempo está directamente involucrado. Así, debe pronosticarse para un
punto específico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera
el pronóstico.
2. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronósticos es la
incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias
que existirán en un tiempo dado, la preparación de un pronóstico seria
trivial.
3. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones
descritas es la confianza de la persona que hace el pronóstico sobre la
información contenida en datos históricos.
SELECCIÓN DEL MÉTODO DE PRONÓSTICOS
Factores
El contexto del pronóstico
La relevancia y disponibilidad de datos históricos
El grado de exactitud deseado
El periodo de tiempo que se va a pronosticar
El análisis de costo-beneficio del pronóstico
El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS DE PRONÓSTICOS
o Métodos de Pronósticos:
o Cualitativos
o Cuantitativos
o Análisis de series de tiempo
o Modelos causales
Los pronósticos que realiza la empresa con mayor frecuencia son:
Pronóstico de ventas
Pronóstico de producción
Pronóstico de compras
Pronostico de gastos
Pronóstico de inversiones
Pronóstico de caja
PRONOSTICO DE VENTAS
Estos son estimados en los niveles de ventas futuros. Se utilizan para tomar
diferentes decisiones; no obstante, existen diferencias importantes en los tipos y
en los métodos de pronósticos de ventas. Los dos principales de éstos son: los
que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa.
Pronóstico de ventas de la industria. Los gerentes pueden utilizar ésta para
estimar las ventas totales que se logran con los proveedores en el mercado
relevante. Existen cuatro usos básicos:
• Estos indican las tasas de crecimiento esperadas en mercados
alternativos, por consiguiente son elementos útiles a la planeación de
marketing corporativo.
• La tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejerce importante
influencia en la intensidad de la competencia, si el pronóstico indica un
descenso evidente en esa tasa de crecimiento. La gerencia sabrá que las
ganancias futuras por la venta de la empresa deben proceder de aumento
en su participación en el mercado.
• Los pronósticos de ventas de la industria son también importantes para la
gerencia media. Conocer el nivel futuro de las ventas y de la industria
permite que una firma calcule la participación de mercado que requiere para
alcanzar sus metas de ventas.
• Por lo general las tasas de crecimiento de las industrias ejerce gran
influencia en el crecimiento de las ventas de la empresa como un dato
importante para el pronóstico de la venta. Los pronósticos a nivel de artículo
tienen máxima utilidad en la decisión que se relacionan con el cronograma
de producción y el transporte de bienes a los distribuidores. Los pronósticos
se realizan al más alto nivel de agregación, ventas de la empresa, son los
más útiles para toda la planeación de la empresa. El pronóstico inicial de
ventas puede surgir de la alta gerencia o del trabajo de campo. Hay tres
tipos básicos:
Los de serie de tiempo
Modelos descriptivos
Enfoques de juicio
Las técnicas que se utilizan con más frecuencia en un horizonte de 3 meses a 2
años fueron suavización exponencial, jurado de opinión ejecutiva, la fuerza de
ventas, regresión y análisis de la proyección lineal.
Métodos de pronósticos con base en series de tiempos. Estos son más útiles
cuando las fuerzas del mercado son relativamente estables dentro del horizonte
de los pronósticos. Es decir, que si las tendencias de ventas no tienen
probabilidad de variación debido a cambios económicos acciones de marketing o
tecnologías, estos modelos tienen la posibilidad de ser razonablemente precisos.
A menudo estas condiciones se encuentran cuando se requieren horizontes de
pronósticos a corto plazo. También se pueden encontrar en períodos de tiempo
mayores en el caso de mercados tecnológicamente maduros que no son muy
susceptibles a los efectos de las fluctuaciones económicas y se espera que
reflejen pocos cambios importantes en el esfuerzo de marketing.
Métodos de Pronósticos con base en modelos descriptivos. Los modelos
descriptivos como los de regresión múltiple se utilizan cuando varios factores
ejercen un impacto en las ventas. Los pronósticos de regresión múltiple permiten a
los gerentes incorporar los efectos esperados de cualquier variable de marketing
que sea controlable y que posiblemente sea significativa cuando se hacen los
pronósticos de ventas de la empresa. La meta es evaluar la relación entre estas
variables controlables y las ventas.
Los costos de los errores en los pronósticos. Las empresas que fabrican productos
con largo ciclo de vida y ventas sólidas están menos interesadas en el costo de los
errores en los pronósticos, porque es probable que en estos casos, los pronósticos
se hallan cerca de las ventas reales. No obstante, cuando el pronóstico de ventas
que recibe la gerencia tiene un gran error estándar, los gerentes necesitan
considerar los costos de sobreestimación y subestimación de las ventas.
Referencia Bibliograficashttp://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/50/
pronostico.htm
GUILTINAN, Shoell. Mercadotecnia (conceptos y prácticas modernas). 3ed.
México, Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495 – 525
GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul y MADDEN, Thomas. Gerencia de
Marketing. Estrategias y programas. 6ed. Mexico, Mc.Graw Hill, 1998.
STANTON, Willam. 10ed. Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc.Graw Hill.
1.994. pp48 – 109
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