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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
DESARROLLO DE UNA HERRAMIENTA AUTOMATIZADA EN
MICROSOFT EXCEL APLICANDO LA METODOLOGA LEAN
SEIS SIGMA, PARA EL CONTROL ESTADSTICO DE
CAPTACIONES A PLAZO FIJO EN LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRDITO COOPROGRESO LTDA.
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
AUTOR: BYRON FERNANDO GRANDA JARAMILLO
DIRECTOR: ING. CARLOS TOAPANTA
Quito, febrero 2015
Universidad Tecnolgica Equinoccial. 2014
Reservados todos los derechos de reproduccin
DECLARACIN
Yo BYRON FERNANDO GRANDA JARAMILLO, declaro que el trabajo aqu
descrito es de mi autora; que no ha sido previamente presentado para ningn
grado o calificacin profesional; y, que he consultado las referencias
bibliogrficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnolgica Equinoccial puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, segn lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________
Byron Fernando Granda Jaramillo
C.I. 1722103734
CERTIFICACIN
Certifico que el presente trabajo que lleva por ttulo Desarrollo de una
herramienta automatizada en Microsoft Excel aplicando la metodologa
Lean Seis Sigma, para el control estadstico de captaciones a plazo fijo
en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso Ltda, que, para
aspirar al ttulo de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por
Byron Fernando Granda Jaramillo, bajo mi direccin y supervisin, en la
Facultad de Ciencias de la Ingeniera; y cumple con las condiciones
requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulacin artculos 18 y 25.
___________________
Ing. Carlos Toapanta
DIRECTOR DEL TRABAJO
C.I. 1711895562
DEDICATORIA
El presente proyecto de tesis est dedicado a mi madrecita, quien ha sido uno
de pilares fundamentales para que yo haya logrado crecer tanto profesional
como personalmente, y que ahora pueda estar concluyendo con una de las
etapas ms importantes en mi vida profesional.
AGRADECIMIENTO
Ha sido un proceso evolutivo que comenz hace unos aos atrs, el mismo que
con el apoyo de amigos, compaeros y sobre todo de mi familia me ha
permitido paso a paso seguir escalonando y seguir superando las dificultadas
que en el camino me fui encontrando, es por ello que ahora agradezco:
A mi Padres, que con sus consejos y apoyo no me han dejado desmayar en
este largo y arduo proceso.
A mi hermano, Darwin quien siempre ha sido mi ejemplo a seguir y que gracias
a l he logrado terminar con xito esta etapa estudiantil.
A mi mejor amiga Andrea, con la cual tuvimos que pasar largas horas de
estudio juntos.
A esa persona que ha llenado mi vida de sueos, ilusiones, felicidad y de amor,
Ximena te agradezco por esas palabras de apoyo y aliento en esos momentos
en los que ms lo necesitaba, estoy seguro que juntos construiremos un camino
lleno de grandes metas y objetivos.
I
NDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN VIII ABSTRACT IX 1. INTRODUCCIN 2
1.1. JUSTIFICACIN 3
1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO 4
1.2.1. OBJETIVO GENERAL 4
1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 4
2. MARCO TERICO 6
2.1. HISTORIA DE LA METODOLOGA LEAN SEIS SIGMA 6
2.2. QUES ES LEAN? . 6
2.3. QU ES SEIS SIGMA? . 7
2.4. INTEGRACIN DE LEAN Y SEIS SIGMA . 8
2.5. DESPERDICIO O MUDA 8
2.6. LAS LEYES DE LEAN SEIS SIGMA 11
2.6.1. LEY N1: LEY DEL MERCADO 11
2.6.2. LEY N2: LEY DE FLEXIBILIDAD 11
2.6.3. LEY N3: LEY DE ENFOQUE 11
2.6.4. LEY N4: LEY DE VELOCIDAD (LEY DE LITTLE) 11
2.6.5. LEY N5: LEY DE LA COMPLEJIDAD Y EL COSTO 11
2.7. LAS SIETE METAMORFOSIS DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA 12
2.7.1. PRIMERA METAMORFOSIS 12
2.7.2. SEGUNDA METAMORFOSIS 12
2.7.3. TERCERA METAMORFOSIS . 13
2.7.4. CUARTA METAMORFOSIS 13
2.7.5. QUINTA METAMORFOSIS 13
2.7.6. SEXTA METAMORFOSIS 13
2.7.7. SPTIMA METAMORFOSIS 13
2.8. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA. 14
II
2.8.1. PRINCIPIO 1: ENFOQUE GENUINO EN EL CLIENTE 14
2.8.2. PRINCIPIO 2: DIRECCIN BASADA EN DATOS Y HECHOS . 14
2.8.3. PRINCIPIO 3: LOS PROCESOS ESTN DONDE EST LA
ACCIN 14
2.8.4. PRINCIPIO 4: DIRECCIN PROACTIVA . 15
2.8.5. PRINCIPIO 5: COLABORACIN SIN BARRERAS 15
2.8.6. PRINCIPIO 6: BUSQUE LA PERFECCIN; TOLERE EL FALLO 15
2.9. LAS CINCO FASES DE SEIS SIGMA 15
2.9.1. FASE DE DEFINIR 16
2.9.2. FASE DE MEDIR 17
2.9.3. FASE DE ANALIZAR 19
2.9.4. FASE DE MEJORAR 20
2.9.5. FASE DE CONTROL 21
2.10. HERRAMIENTAS BSICAS EMPLEADAS EN EL SISTEMA LEAN
SEIS SIGMA 22
2.10.1. ESTUDIO DE TIEMPOS, TIEMPO ESTNDAR, SUPLEMENTOS Y
CALIFICACIONES DEL DESEMPEO. 22
2.10.2. ANLISIS DE MTODOS Y EFECTOS DE FALLOS (AMEF) 27
2.10.3. 5 s 27
2.10.4. POKA YOKE 29
2.10.5. BENCHMARKING . 30
2.10.6. LA VOZ DEL CLIENTE (VOC) 30
2.10.7. DIAGRAMA DE FLUJO 31
2.10.8. DIAGRAMA SIPOC . 31
2.10.9. PROJECT CHARTER 32
2.10.10. FODA 32
2.10.11. DIAGRAMA DE GANTT 33
2.10.12. DIAGRAMA DE ISHIKAWA 33
2.10.13. DIAGRAMA DE PARETO 35
2.10.14. HISTOGRAMA 35
2.10.15. CAJA DE BIGOTES 36
2.10.16. 5W2H 36
III
2.10.17. INFORME 8D 37
2.10.18. APQP . 39
2.10.19. TAKT TIME . 39
2.10.20. DIAGRAMA YAMAZUMI 40
3. METODOLOGA . 42
3.1. ANTECENDETES . 42
3.1.1. MISIN . 42
3.1.2. VISIN . 43
3.2. PROCESO DE CAPTACIONES A PLAZO FIJO 43
3.2.1. PROSPECCIN DE NUEVOS CLIENTES. 45
3.2.2. NUEVAS CAPTACIONES 46
3.2.3. EMISIN . 48
3.2.4. ARCHIVO Y CUSTODIA 49
3.3. HERRAMIENTA LEAN SEIS SIGMA 50
3.3.1. DEFINICIN DE REQUERIMIENTOS 51
3.3.1.1. Requerimientos funcionales. 52
3.3.1.2. Requerimientos no funcionales . 54
3.3.1.3. Requerimientos del sistema. 55
3.3.2. DISEO . 55
4. ANLISIS Y RESULTADOS . 58
4.1. FASE DEFINIR . 58
4.1.1.1. Descripcin del enunciado del proyecto y las metas. 59
4.1.1.2. Contestacin de los 4W Y 1H 61
4.1.1.3. Elaboracin del Project Charter. 62
4.1.1.4. Elaboracin de plan de comunicacin y plan de riesgos 63
4.1.2. FASE MEDIR 65
4.1.2.1. Identificacin de las entradas, salidas y variables relevantes
del proceso 65
4.1.2.2. Elaboracin del plan de recoleccin de la informacin . 65
4.1.2.3. Recopilacin de datos para establecer las lneas base
del proyecto 67
IV
4.1.2.3.1. Costo Operativo Actual del Proceso 67
4.1.2.3.2. Tiempo de las etapas en la Originacin de Productos
pasivos 72
4.1.3. FASE ANALIZAR 72
4.1.4. ANLISIS DE VALOR DEL PROCESO 72
4.1.5. DIAGRAMA DE PARETO DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES DEL
PROCESO OPERATIVO. 74
4.1.6. ANLISIS DEL TIEMPO DE LAS ETAPAS DEL PROCESO
GESTIN DE DEPSITOS A PLAZO. 75
4.1.7. PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO OPERATIVO. 76
5. CONCLUSIONES 85 BIBLIOGRAFA 89
V
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Relacin de Nivel de Sigma, los DPMO y el Rendimiento
del proceso . 7
Tabla 2: Tipos de desperdicio, sntomas, posibles causas e ideas y
herramientas para eliminarlas . 9
Tabla 3: Sistema de Calificacin del Desempeo Westinhouse 25
Tabla 4: Sistema de Calificacin de Habilidades Westinhouse 26
Tabla 5: Sistema de Calificacin de Esfuerzo de Westinhouse 26
Tabla 6: Matriz de Requerimientos funcionales 49
Tabla 7: Matriz de Requerimientos funcionales 52
Tabla 8: Matriz de Requerimientos no funcionales 54
Tabla 9: Divisin de Plantillas por Grupos 56
Tabla 10: Plan de Comunicacin 63
Tabla 11: Plan de Riesgos 64
Tabla 12: Variables utilizadas para calcular el costo mensual por persona68
Tabla 13: Suplemento del proceso Gestin de depsitos a plazo 70
Tabla 14: Costo para procesar una operacin por cada subproceso . 71
Tabla 14: Resultados de Matriz de Valor Agregado . 73
Tabla 15: Resultado de la nueva matriz de valor agregado y los costos de
distribuidos en los diferentes subprocesos. 81
Tabla 16: Matriz de prioridades para implementacin de mejoras . 82
Tabla 17: Plan de Control de las mejoras encontradas . 83
VI
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo Seis Sigma . 8
Figura 2: Los 8 desperdicios 10
Figura 3: Diagrama del Macroproceso de la Cooperativa de
Ahorro y Crdito 44
Figura 4: Diagrama del Proceso de Originacin de Productos pasivos
(Captaciones). . 44
Figura 5: Diagrama de los Subprocesos de Originacin de Productos
pasivos (Captaciones). 44
Figura 6: Reporte de Visitas 45
Figura 7: Ticket Monetario 48
Figura 8: Resumen de Problemas en el Proceso de Captaciones 50
Figura 9: Herramienta Lean Seis Sigma en Microsoft Excel 51
Figura 10: Nivel de crecimiento a nivel de captaciones 59
Figura 11: Tiempo promedio en generar un nuevo DPF 60
Figura 12: 4W1H 61
Figura 13: Project Charter 62
Figura 14: Diagrama de Pareto del Costo del Proceso por
cada Actividad . 74
Figura 15: Diagrama de Pareto del Tiempo del Proceso por cada
Actividad . 76
VII
NDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Figura 1. Flujograma del proceso de Prospeccin de Nuevos Clientes AS-IS . 92 Anexo 2: Figura 2. Flujograma del proceso de Nuevas Captaciones AS-IS 93 Anexo 3: Figura 3. Flujograma del proceso de Emisin AS-IS . 95 Anexo 4: Figura 4. Flujograma del subproceso de Archivo AS-IS . 95 Anexo 5: Tabla 1. Tabla de Costos . 96 Anexo 6: Figura 5. Formulario de Autorelevamiento 97 Anexo 7: Tabla 2. Calificacin de Desempeo, Tiempo y Costo Promedio por subproceso AS-IS 98 Anexo 8: Tabla 3. Calificacin de Desempeo, Tiempo y Costo Promedio por subproceso TO-BE . 99 Anexo 9: Figura 6. Flujograma del subproceso de Emisin TO-BE 100 Anexo 10: Tabla 4. Matriz de Tiempo Efectivo AS-IS 101 Anexo 11: Tabla 5. Matriz de Tiempo efectivo TO-BE 102
VIII
RESUMEN
El presente proyecto de tesis tuvo como base medular el desarrollar una
herramienta de Seis Sigma en lenguaje C++ en Visual Basic para en lo
posterior ser ejecutado en Microsoft Excel, dicha herramienta permitir al
usuario utilizar las diferentes plantillas que fueron diseados para optimizar el
tiempo de ejecucin en proyectos de mejora continua. Cabe sealar que la
mayora de los documentos desarrollados en dicha herramienta se encuentran
automatizados mediante frmulas propias de Excel y a travs de programacin
de Macros en otros casos.
El diseo y desarrollo de la herramienta se bas en los requerimientos
funcionales, no funcionales y del sistema que fueron proporcionados por el Jefe
del rea de Calidad y Procesos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Cooprogreso.
Para validar y verificar la funcionalidad de la herramienta desarrollada en Visual
Studio y Microsoft Excel, se procedi a la aplicacin de la misma en el proceso
de Captaciones a Plazo Fijo en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso
Ltda., donde los objetivos de la aplicacin de esta herramienta fue la reduccin
del costo operativo y el tiempo de respuesta al 10% y 13% respectivamente,
dando como resultado el cumplimiento efectivo de estos objetivos
implementando cambios en la forma de procesar la operacin, como por
ejemplo la eliminacin de actividades que no eran necesarias y estndares de
calidad como las 5s; por otro lado se logr comprobar que la herramienta de
Seis Sigma desarrollada en Microsoft Excel aport para el desarrollo del
proyecto de mejora continua en el proceso de Captaciones a plazo fijo,
disminuyendo el tiempo de anlisis del proceso.
IX
ABSTRACT
This thesis project had as its core basis to develop a tool for Six Sigma in C ++
language Visual Basic for in subsequent execution in Microsoft Excel, the tool
allows the user to use the different templates that were designed to optimize the
execution time in continuous improvement projects. It should be noted that most
of the documents developed in the tool are automated using Excel formulas own
and through programming macros in other cases.
The design and development of the tool was based on the functional
requirements, non-functional and system were provided by the Head of Quality
and Process Area Cooperative Savings and Credit Cooprogreso.
To validate and verify the functionality of the tool developed in Visual Studio and
Microsoft Excel, proceeded to implement it in the process of Deposits Fixed
Term Cooperative Savings and Credit Cooprogreso Ltda, Where the objectives
of the application this tool was the reduction of operating cost and response time
10% and 13% respectively , resulting in the effective implementation of these
objectives by implementing changes in the way they process the transaction,
such as eliminating activities that do not were necessary and quality standards
as the 5's ; on the other hand it was possible to verify that Six Sigma tool
developed in Microsoft Excel contributed to the development of continuous
improvement project in the process of Deposits Fixed-term , reducing the
analysis time of the process.
1. INTRODUCCIN
2
1. INTRODUCCIN
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso es una institucin financiera
ubicada en la ciudad de Quito, la misma que en la actualidad est conformada por
18 Agencias y 5 ventanillas de extensin en todo el pas.
La institucin fue creada por un grupo de 32 accionistas en la dcada de los 60, y
desde entonces ha crecido constantemente, entregando productos de alta calidad
entre los cuales se pueden mencionar crditos, inversiones y apertura de cuentas.
La institucin se ha planteado como misin y visin corporativa la mejora continua,
por lo tanto ha utilizado de acuerdo a su disponibilidad diversas herramientas de
control de calidad para cumplir con dicho objetivo, es por ello que hoy en da la
Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso Ltda., a travs de la alta direccin y
la participacin activa de todos sus colaboradores est realizando un arduo trabajo
para lograr obtener la certificacin ISO 9001-2008 principalmente en sus procesos
productivos.
La Cooperativa actualmente cuenta con indicadores de gestin en sus diferentes
procesos, los mismos se ven afectados por las polticas de calidad de la institucin
para mantener la calidad de sus productos.
Sin embargo, los indicadores de gestin que mantienen los diferentes procesos,
demuestran que los resultados no han alcanzado los objetivos anuales esperados.
A diferencia de la norma ISO 9001.2008 como sistema de gestin para la calidad
de los productos y servicios, la metodologa Lean Seis Sigma permitir encontrar
el nivel actual en el que se encuentran los indicadores de gestin de los procesos
productivos de la Cooperativa, adems ayudar en la identificacin de las causas
que afectan a los mismos, tomar las acciones correctivas necesarias para
mejorarlos y mantener su control en el transcurso del tiempo.
3
La investigacin propuesta se enfocar nicamente en el proceso de Captaciones
a Plazo Fijo en sus tres primeras fases (Definir, Medir y Analizar), apoyndose en
la herramienta automatizada que se desarrollar y aplicar como nuevo
complemento en Microsoft Excel.
1.1. JUSTIFICACIN
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso Ltda. tomando en cuenta el
sptimo principio cooperativista que manifiesta el compromiso con la comunidad
mediante la satisfaccin de las necesidades de sus socios/clientes y la necesidad
interna de ser ms eficientes, surge la necesidad de mejorar y controlar sus
procesos a travs de la implementacin de la metodologa Lean Seis Sigma, tanto
en el proceso de captaciones a plazo fijo como en todos sus procesos que posee
la institucin a travs del desarrollo de una herramienta que se adapte a los
requerimientos de Cooprogreso, misma que ayudar a cuantificar el desempeo
en los diferentes procesos adems de identificar las falencias en los mismos, de
tal manera que puedan ser corregidos para lograr un adecuado manejo de los
recursos.
Al mejorar los procesos productivos se aprovechar eficientemente los recursos
humanos y tecnolgicos, los mismos que representan costos elevados. La
optimizacin de los procesos tanto de captaciones a plazo fijo como del resto de
procesos productivos permitir mejorar los indicadores de gestin, adems de
disminuir los costos de produccin y el tiempo de servicio.
sta implementacin generar una ventaja competitiva en calidad y productividad;
entregando un producto y servicio imponente en el mercado financiero.
Para lograr la implementacin de esta metodologa, se contar con informacin
real de las captaciones mensuales, presupuesto anual, manuales de procesos y
4
dems documentacin de soporte que contribuya a la elaboracin de este
proyecto de investigacin; cabe mencionar, que la Cooperativa Cooprogreso
pondr a disposicin de esta investigacin los colaboradores que se encuentran
inmersos en este proceso.
1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una Herramienta Automatizada en Microsoft Excel aplicando la
Metodologa Lean Seis Sigma, que permita el control estadstico del
proceso de Captaciones a Plazo Fijo en la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Cooprogreso Ltda.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Desarrollar una herramienta estadstica amigable con el usuario en
Microsoft Excel y que se adapte a los requerimientos del rea de
inversiones de Cooprogreso y a su vez permita ser ms eficientes tanto en
el proceso de Captaciones de Depsitos a Plazo Fijo como en otros
procesos.
Conocer la situacin actual del rea de inversiones de la Cooperativa de
Ahorro y Crdito Cooprogreso Ltda. en el proceso de captaciones a plazo
fijo, mediante la aplicacin de la metodologa Lean Seis Sigma en las
etapas de definir, medir y analizar a travs de la aplicacin de la
herramienta estadstica desarrollada en Microsoft Excel.
2. MARCO TERICO
6
2. MARCO TERICO
2.1. HISTORIA DE LA METODOLOGA LEAN SEIS SIGMA
Lean Seis Sigma nace de la necesidad de integrar dos metodologas ya
existentes como Lean y Seis Sigma, dicha metodologa est basado en el
Sistema de Produccin Toyota (SPT), que fue desarrollado principalmente por
los japoneses Taich Ohno y Shigeo Shingo en una poca en que la mayor
presin para el rea de manufactura estaba en la calidad y la velocidad de
fabricacin de los productos, aspectos los cuales tanto Lean como Seis Sigma
no podran trabajar en conjunto.
Los conceptos de proceso esbelto estn enfocados al flujo de los procesos y a
reducir las cantidades de actividades que no agregan valor y que impiden el
flujo, algo caracterstico de varias de las metodologas del SPT.
Lo contrario a un proceso esbelto es un proceso obeso, lleno de cebo, donde
no fluye el trabajo, porque existe un elevado tiempo de espera, altos inventarios
y numerosas actividades que se hacen por rutina y tradicin pero que no
agregan valor al producto.
2.2. QUES ES LEAN?
Lean significa analizar el flujo dentro de un proceso eliminando los residuos o
desperdicios (esperas, procesos innecesarios, sub-utilizacin del personal,
etc.). En esta definicin, los residuos o desperdicios es algo que el cliente no
necesita, adems Lean nicamente se enfoca en mejorar la totalidad del
proceso, maximizando la velocidad del mismo y reduciendo gradualmente los
ciclos y los costos de produccin.
7
2.3. QU ES SEIS SIGMA?
Seis Sigma es un trmino originado por Motorola, el mismo que se enfoca en la
produccin de productos y/o servicios mejores, ms rpidos y ms baratos,
satisfaciendo las necesidades del cliente. En trminos estadsticos, Seis Sigma
es una herramienta capaz de limitar los defectos a solo el 3,4 por milln de
oportunidades (DPMO).
En la tabla 1 muestra la relacin entre el nivel de Seis Sigma, los DPMO y el
rendimiento del proceso:
Tabla 1: Relacin de Nivel de Sigma, los DPMO y el Rendimiento del proceso
RENDIMIENTO (%) NIVEL SIGMA DPMO
6,680 0,000 933200,0
30,850 1,000 691500,0
69,150 2,000 308500,0
93,320 3,000 66800,0
99,380 4,000 6200,0
99,977 5,000 230,0
9,999,966 6,000 3,4
(Miranda, 2008)
La implementacin de Seis Sigma tiene ciertas ventajas, como es la entrega de
servicios y/o productos de alta calidad, adems de ayudar en la toma de
decisiones fundamentadas en datos y valores que servirn como indicadores,
sin embargo, Seis Sigma posee una desventaja la cual es en enfocarse
nicamente en la reduccin de la variacin dentro de un proceso existente, sin
tomar en cuenta las actividades que no agregan valor dentro de un proceso. Por
ejemplo; en la fabricacin de un vehculo, Seis Sigma se enfoca nicamente en
que el vehculo posea cuatro neumticos, pero no se enfoca en el modelo o
caracterstica de neumticos que requiere o desea el cliente.
8
2.4. INTEGRACIN DE LEAN Y SEIS SIGMA
Lean Seis Sigma es la integracin de lo mejor de ambas metodologas,
centralizndose en la eliminacin de residuos.
La integracin de los dos mtodos de mejora ayudan a la reduccin de costos,
inventario de trabajo en proceso, los requisitos de espacio fsico de trabajo,
adems del aumento de la productividad, la calidad y la satisfaccin general del
cliente.
El desarrollo de esta herramienta provoca en las organizaciones mantener un
enfoque sistemtico para la solucin de problemas con el objetivo de promover
y mantener un ambiente de mejora continua del proceso.
Figura 1: Ciclo Seis Sigma
2.5. DESPERDICIO O MUDA
Toda actividad que genera costos pero que no agrega valor a los productos y/o
servicios son considerados como desperdicios o muda, tradicionalmente, Ohno,
ha identificado siete tipos de desperdicios y retrabajos, con apoyo de Drew en la
tabla 2 se muestra una descripcin ms detallada de esto siete tipos de
desperdicios.
9
Tabla 2: Tipos de desperdicio, sntomas, posibles causas e ideas y herramientas para eliminarlas
(Gutirrez y Salazar, 2013)
TIPO DE DESPERDICIO SNTOMAS POSIBLES CAUSAS IDEAS Y HERRAMIENTAS
Sobreproduccin
Producir mucho o ms pronto de lo
que necesita el cliente
Se producen muchas partes y/o son
producidas con mucha anticipacin.
Las partes se acumulan
incontroladamente en inventarios.
Altos tiempos de ciclo.
Pobres tiempos de entrega.
Mucho tiempo para adaptar el proceso
para que produzca otro modelo o parte.
Tamao grande de los lotes.
Pobre programacin de la produccin o
de las actividades.x
Desbalance en el flujo de materiales.
Justo a tiempo.
SMED.
Reducir tiempos de preparacin,
sincronizar procesos, haciendo slo lo
necesario.
Esperas
Tiempo de desperdicio (de
mquinas o personas), debido a que
durante ese tiempo no hubo
actividades que le agregan valor al
producto
Trabajadores en espera de materiales,
informacin o de mquinas no
disponibles.
Operadores parados y viendo las
mquinas producir.
Grandes retrasos en la produccin.
Altos tiempos de ciclo.
Tamao de lote grande.
Mala calidad o malos tiempos de
entrega de los proveedores.
Deficiente programa de mantenimiento.
Pobre programacin.
Eliminar actividades innecesarias,
sincronizar flujos, balancear cargas de
trabajo, trabajador flexible y
multihabilidades, organizar el procesos
en forma Kanban.
Transportacin
Innecesario movimiento de
materiales y gente
Mucho manejo y movimiento de partes.
Excesivos daos por manejo.
Largas distancias recorridas por las
partes en proceso.
Altos tiempos de ciclo.
Procesos secuenciales que estan
separados fsicamente.
Pobre distribuccin de la planta.
Altos inventarios; la misma pieza en
diferentes lugares.
Procesamiento en flujo continuo,
sistemas Kanban y Distribucin de
Planta para hacer innecesario el
manejo/ transporte.
Sobreprocesamiento
Esfuerzos que no son requeridos
por los clientes y que no agregan
valor.
Ejecucin de procesos no requeridos
por el cliente.
Autorizaciones y aprobaciones
redundantes.
Costos directos muy altos.
Diseo del proceso y el producto.
Especificaciones vagas de los clientes.
Pruebas excesivas.
Procedimientos o polticas
inadecuadas.
Simplificar proceso y eliminar
actividades y operaciones que no
agregan valor.
Inventario
Mayor cantidad de partes y
materiales que el mnimo requerido
para atender los pedidos del cliente
Inventarios obsoletos.
Problemas de flujo de efectivo.
Altos tiempos de ciclo.
Incumplimiento en plazos de entrega.
Muchos retrabajos cuando hay
problemas de calidad
Sobreproduccin.
Pobres pronsticos o mala
programacin.
Altos niveles para los inventarios
mnimos.
Polticas de compras.
Proveedores no confiables.
Tamao de lotes grandes.
Acortar tiempos de preparacin y
respuesta.
Organizar el proceso en forma Kanban.
Aplicar Justo a Tiempo.
Movimientos
Movimiento innecesario de gente y
materiales dentro de un proceso
Bsqueda de herramientas o partes.
Excesivos desplazamientos de los
operadores.
Doble manejo de partes.
Baja productividad
Pobre distribuccin de las celdas de
trabajo, herramientas y materiales.
Falta de controles visuales.
Pobre diseo del proceso.
Organizacin de celdas de trabajo,
procesamiento en flujo continuo.
Administracin visual.
Retrabajo
Repeticin o correccin de un
proceso
Procesos dedidcados al retrabajo.
Altas tasas de defectos.
Departamentos de calidad o inspeccin
muy grandes
Mala Calidad de materiales.
Mquinas en malas condiciones.
Procesos no capaces e inestables.
Poca capacitacin.
Especificaciones vagas del cliente
Control estadsitico de procesos.
Mejora de procesos.
Desarrollo de proveedores.
10
Frecuentemente se ha agregado un octavo tipo de desperdicio, que se refiere al
desperdicio de talento humano, la inadecuada distribucin de actividades de
acuerdo a las capacidades y habilidades de la gente incrementa
desmesuradamente los reprocesos y fallas en la elaboracin de productos y/o
servicios sin embargo para el SPT, la sobreproduccin es el peor de los
desperdicios, puesto que esconde y causa los otros tipos de desperdicios.
Figura 2: Los 8 desperdicios
Es as que la metodologa de Lean Seis Sigma busca reducir los desperdicios e
incrementar el flujo, y de esa manera, hacer ms en un menor tiempo con
menos recursos y actividades.
11
2.6. LAS LEYES DE LEAN SEIS SIGMA
2.6.1. LEY N1: LEY DEL MERCADO: Se deben conocer las necesidades del
cliente para definir la calidad. Este es el punto ms importante para la mejora, y
sin este no se puede obtener un crecimiento sostenido de ingresos (George,
Rowlands y Kastle, 2004).
2.6.2. LEY N2: LEY DE FLEXIBILIDAD: La velocidad de cualquier proceso es
proporcional a su flexibilidad. Si se quiere ser rpido, se tiene que deshacer
cualquier cosa que causa una prdida de productividad, y empezar a hacer algo
nuevo. En las reas de servicio, la falta de flexibilidad se observa cuando la
gente tiene que rastrear la informacin que falta, cuando existe un cambio de un
sistema informtico a otro (George, Rowlands y Kastle, 2004).
2.6.3. LEY N3: LEY DE ENFOQUE: Los datos muestran que el 20% de las
actividades en un proceso ocasionan el 80% de los problemas de retraso. Por
este motivo, el mayor esfuerzo debe enfocarse en las actividades que
representan este 20% (George, Rowlands y Kastle, 2004).
2.6.4. LEY N4: LEY DE VELOCIDAD (LEY DE LITTLE): La velocidad de
cualquier proceso (Throughput) es inversamente proporcional a la cantidad de
trabajo en proceso (Work in Progress WIP). As si el WIP sube, la velocidad
disminuye. Por lo tanto se debe realizar un proceso con la menor cantidad de
trabajo en proceso en cualquier momento dado (George, Rowlands y Kastle,
2004).
2.6.5. LEY N5: LEY DE LA COMPLEJIDAD Y EL COSTO: La complejidad de
un producto o servicio generalmente aade mayores costos y mayor trabajo en
proceso, que un producto o servicio con baja calidad o poca velocidad.
12
Entonces, una de las principales estrategias para no caer en este problema es
reducir la variedad de los productos y/o servicios en que se ve implicado el
grupo de trabajo (George, Rowlands y Kastle, 2004).
2.7. LAS SIETE METAMORFOSIS DE LA METODOLOGA SEIS
SIGMA
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer
siempre al cliente de una manera ms rpida y econmica. Se demuestra que
la calidad no cuesta ms caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que
cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes intiles, los
retrasos; todo esto es producto de una mala organizacin que se le factura
como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desva
hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir
(Len, 2007).
2.7.1. PRIMERA METAMORFOSIS: Implica que la empresa se interese ms
en su mercado que en s misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus
fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero
o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su
tcnica, por la lgica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un
producto soberbio que no se ha podido vender (Len, 2007).
2.7.2. SEGUNDA METAMORFOSIS: Es el establecimiento de las relaciones
clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento,
cada servicio, cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en especificar
mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su
consumidor. La organizacin atomizada cede su lugar a una organizacin por
flujos. Se caen los muros que defendan los territorios funcionales para dar
13
lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de
forma armnica (Len, 2007).
2.7.3. TERCERA METAMORFOSIS: Consiste en dejar de producir ms para
pasar a producir mejor de entrada. Los ritmos infernales no fabrican ms que
productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez
menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones
colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento
de producirse (Len, 2007).
2.7.4. CUARTA METAMORFOSIS: Implica sustituir el modelo mecanicista de
una organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de
ejecutante, por un modelo biolgico donde los equipos responsables asumen
misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la
empresa piramidal por la empresa multicelular (Len, 2007).
2.7.5. QUINTA METAMORFOSIS: Implica pasar de una empresa aislada e
intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en
profundas relaciones de confianza (Len, 2007).
2.7.6. SEXTA METAMORFOSIS: Implica la sustitucin del control por la
prevencin. Un incremento en los costes de prevencin traen como resultado
una disminucin en el coste total de calidad al reducirse significativamente los
costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluacin
(Len, 2007).
2.7.7. SPTIMA METAMORFOSIS: Implica la eliminacin de todos los
desperdicios y despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino
tambin los atinentes a las actividades administrativo burocrticas (Len,
2007).
14
2.8. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA.
Los elementos crticos de Seis Sigma se dividen en seis principios los mismos
que darn una visin ms objetiva que como sera Seis Sigma en una
organizacin.
2.8.1. PRINCIPIO 1: ENFOQUE GENUINO EN EL CLIENTE.- el enfoque
principal es descubrir lo que los clientes verdaderamente necesitan. En Seis
Sigma, el enfoque en el cliente es la prioridad principal (Pande, 2004).
2.8.2. PRINCIPIO 2: DIRECCIN BASADA EN DATOS Y HECHOS.- la
disciplina de Seis Sigma empieza por establecer cules son las medidas claves
a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis.
De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una
forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales
que los originan, y no sus sntomas (Pande, 2004).
En un nivel ms prctico. Seis Sigma ayuda a los directivos a contestar dos
preguntas esenciales para poder dar soporte a decisiones y soluciones basadas
en datos:
Qu datos/informacin realmente necesito?
Cmo usamos esos datos/informacin del modo ms ventajoso?
2.8.3. PRINCIPIO 3: LOS PROCESOS ESTN DONDE EST LA ACCIN.-
sea que ste enfocado en disear productos y servicios, en medir el
desempeo, en mejorar la eficiencia o la satisfaccin del cliente, o incluso en
hacer funcionar el negocio, Seis Sigma se concentra en los procesos, as pues
dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la
empresa (Pande, 2004).
15
2.8.4. PRINCIPIO 4: DIRECCIN PROACTIVA.- de una manera muy simple,
ser proactivo significa actuar con antelacin a los sucesos en lugar de
reaccionar ante ellos, sin embargo, una direccin proactiva significa adoptar
hbitos como por ejemplo en definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de
problemas (Pande, 2004).
2.8.5. PRINCIPIO 5: COLABORACIN SIN BARRERAS.- debe ponerse
especial atencin en derribar y mejorar el trabajo en equipo dentro y a travs de
las reas funcionales. Las oportunidades disponibles mediante una mejor
colaboracin dentro de las empresas y con los proveedores y clientes son
enormes (Pande, 2004).
2.8.6. PRINCIPIO 6: BUSQUE LA PERFECCIN; TOLERE EL FALLO.- las
compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada
da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales,
sin embargo ninguna compaa se podr acercar al nivel Seis Sigma sin lanzar
nuevas ideas y sistemas, que siempre envuelven algn riesgo. Si la gente que
ve maneras posibles de acercarse a la perfeccin, tiene demasiado miedo de
las consecuencias de sus errores, nunca las ensayar (Pande, 2004).
2.9. LAS CINCO FASES DE SEIS SIGMA
Dentro de la metodologa Seis Sigma se estructuran 5 fases (Definir, Medir,
Analizar y Controlar), las mismas que se describen a continuacin con un breve
alcance de las herramientas ms utilizadas en cada fase.
16
2.9.1. FASE DE DEFINIR
Es la primera etapa de la metodologa Seis Sigma, en la cual se define el marco
del proyecto como un todo, donde se debern plantear las siguientes preguntas:
En qu se va a trabajar?
Cules son los requerimientos del cliente?
Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?
Cules son los beneficios de implementar esta mejora?
Estas y otras preguntas ms, pueden ser contestadas iniciando con el
levantamiento de los procesos, misma que servir como herramienta
indispensable para evidenciar las actividades que se desarrollan en un
determinado proceso, de esta manera las actividades que no estn generando
valor agregado debern ser analizadas para su posterior mejoramiento,
eliminacin o sustitucin, sin embargo, es necesario que la validacin de
oportunidades de mejora estn alineados a los objetivos estratgicos de la
empresa, dichas oportunidades de mejora en su gran mayora pueden ser
trasmitidas a travs de los stakeholders.
Los siguientes son los aspectos a considerar para definicin de un proyecto:
Abordar reas de alto impacto
o Reducir defectos o desperdicios en las etapas ms crticas de un
proceso.
o Ligado directamente a la satisfaccin del cliente (quejas, reclamos,
tiempos largos de atencin, burocracia).
o Mejorar la capacidad de los procesos.
o Incrementar el flujo de trabajo en los procesos.
17
Apoyo y comprensin de la alta direccin
o La importancia del proyecto es clara para la organizacin y se
percibe como algo importante.
o El proyecto tiene el apoyo y la aprobacin de la direccin de la
empresa.
o Se espera que sea un proyecto con beneficios monetarios, que se
reflejen a corto plazo.
o Factible de ejecutarse en un periodo corto.
o Para medir el xito del proyecto se tienen mtricas cuantitativas
claras.
Una vez que se tiene identificado un proyecto tentativo por parte de un
champion el siguiente paso es designar el lder o responsable del proyecto.
Puede ser un Green belt o un candidato que cumpla con el perfil requerido.
El resto de los integrantes del equipo se asignan con base en lo que pueden
aportar y la necesidad de contar con diferentes puntos de vista, experiencia y
especialidades.
Establecer el marco del proyecto
Con la definicin del proyecto que el champion entrega al lder del equipo, este
debe completar la definicin especificando los diferentes elementos del marco
del proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etc.
2.9.2. FASE DE MEDIR
La fase medir es una continuacin lgica de la fase Definir y es un puente a la
de Analizar. En esta fase lo que busca es la obtencin de variables adecuadas
que permiten cumplir con las especificaciones establecidas por parte de los
18
stakeholders que posea la institucin, logrando as obtener indicadores de
entrada, salida y del proceso en s que pueden ser medidos.
La medicin del proceso permitir responder a las siguientes interrogantes:
Qu?, Dnde?, Por qu? y Cundo? Y de esta manera modificar los
procesos para obtener mejoras que tendrn un impacto en la satisfaccin del
cliente.
A continuacin se definen los conceptos ms importantes que permitirn
evaluar el proceso:
Indicadores de entrada.- Se evalan en la entrada de un proceso a travs de
los proveedores y estos deben ser consistentes con lo que el proceso necesita
para obtener un rendimiento adecuado.
Indicadores del proceso.- Miden la efectividad, eficiencia y calidad en los
procesos de transformacin.
Indicadores de salida.- stas medidas indican que tan bien los procesos
cumplen o exceden las necesidades del cliente, normalmente son indicadores
de rendimiento.
Es fundamental realizar un estudio de costo - beneficio entre el proceso de
medir y obtener datos para cada indicador, contra el beneficio que brinda, se
pueden dar casos donde el equipo de medicin sea mucho ms costoso de lo
que representa al analizar y tomar la accin de la variable que no impacta en la
satisfaccin al cliente.
Para la definicin de los puntos de control en un proceso es importante tomar
en cuenta lo siguiente:
1.- No incorporar demasiados indicadores, ya que podra conllevar a estar ms
preocupados en medirlos que en controlarlos (sobrecontrol).
19
2.- Como lo seala el ciclo Deming, la mejora deber ser continua en cada
proceso definido, por lo que los puntos de control sern revisados
peridicamente para saber si estn o no vigentes, si ya no lo son, quiere decir
que se encuentran bajo control.
En la mayora de los procesos se sabe cules son las variables criticas de
entrada que se tienen que registrar y medir, sin embargo, se puede dar el caso
que se deban manejar una gran cantidad de variables para obtener el resultado
deseado y no conocer con certeza cual o cuales se debern seleccionar, en
este caso, se emplea la herramienta de Diseo de Experimentos que permitir
determinar las variables que tienen una influencia significativa en el resultado
del proceso.
2.9.3. FASE DE ANALIZAR
En la fase anlisis se inicia con la observacin en detalle del proceso para
encontrar los posibles problemas que se presenten en el mismo y finalmente
resolverlos.
Existen varias herramientas que se utilizan en esta fase; sin embargo a
continuacin se describen las ms usadas.
Una ruta lgica para analizar la calidad del producto es un muestreo de calidad,
acto seguido un diagrama de Pareto indicar qu y quienes son los
responsables de los defectos o valores fuera de especificacin encontrados en
el muestreo, una vez encontrados los problemas se crea un diagrama de causa
y efecto el mismo que dar como resultado la causa raz del problema, para
conocer las posibles problemas presentados en el proceso se analizar las
siguientes variables:
Mtodos: los procedimientos o tcnicas usados para ejecutar el trabajo.
Mquinas: La tecnologa, por ejemplo, ordenadores, fotocopiadoras o
equipo de produccin usado en el proceso de trabajo.
20
Materiales: los datos, instrucciones, nmeros o hechos, impresos u
ficheros que, con fallos, tendrn un impacto negativo en la salida.
Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o
acciones para cambiar la gente en base a lo que se ha medido.
Madre naturaleza: elementos ambientales, desde el tiempo a las
condiciones econmicas que impactan en cmo se lleva a cabo un
proceso o un negocio.
Personas: una variable clara que afecta al resto de elementos que se
combina para producir los resultados del negocio.
2.9.4. FASE DE MEJORAR
En esta etapa se deben crear los elementos necesarios para erradicar las
causas que originan desperdicio, mermas, devoluciones, baja productividad,
etc. Por lo cual la implementacin de herramientas sencillas y de bajo costo da
como resultado beneficios que se pueden valuar en corto plazo.
Es recomendable generar diferentes alternativas de solucin que atiendas las
diferentes causas, apoyndose en algunas de las siguientes herramientas:
Anlisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF), diseo de experimentos,
Superficie de Respuesta, 5 s, Poka Yoke o Benchmarking.
Una vez que se generen diferentes alternativas de solucin es importante
evaluarlas mediante una matriz que refleja los diferentes criterios o prioridades
sobre los que se debe tomar en cuenta la solucin esperada.
21
2.9.5. FASE DE CONTROL
En esta ltima etapa se deben aplicar los mecanismos para evitar errores y
poder estandarizar los procesos, mismos que ayudaran a satisfacer
permanentemente las especificaciones de los clientes.
Para conseguir este objetivo se deber asegurar lo siguiente:
Eliminacin de actividades que no agregan valor
Simplificacin y reduccin de tiempos de proceso
Creacin de sistemas a prueba de errores
Para lograr lo anterior se deber:
Estandarizar procesos
Automatizar procesos
Documentar, crear procedimientos en el proceso, pero sobretodo
cumplirlos
Romper con el esquema tradicional de funciones
Apoyar en la tecnologa de informacin
Integrar las lecciones aprendidas durante el proyecto
Despus de un perodo de prueba o comnmente llamado pruebas pilotos, la
capacidad de proceso se calcula de nuevo para establecer si se mantienen las
mejoras de rendimiento.
A diferencia de otras etapas de Seis Sigma, la etapa de Control no tiene una
fecha de finalizacin, sino que asegura que los problemas encontrados en un
proceso no vuelvan a repetirse, adems el objetivo primordial de esta etapa es
encontrar nuevas oportunidades de mejora.
22
2.10. HERRAMIENTAS BSICAS EMPLEADAS EN EL SISTEMA
LEAN SEIS SIGMA
Existe una gran variedad de herramientas de calidad que los ejecutores de
proyectos de mejora continua pueden escoger, las siguientes herramientas que
actualmente son las ms conocidas, eficientes y fciles de utilizacin se
describen a continuacin:
2.10.1. ESTUDIO DE TIEMPOS, TIEMPO ESTNDAR, SUPLEMENTOS Y
CALIFICACIONES DEL DESEMPEO.
Estudio de tiempos: Es un mtodo utilizado para establecer los tiempos
estndar, dado a que ningn individuo puede establecer estndares
consistentes y justos slo con ver un trabajo y juzgar el tiempo requerido para
terminarlo (Niebel y Freivalds, 2004).
En este tipo de estudio se debe tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones:
Realizar observaciones a operarios familiarizados por completo con las
actividades.
Utilizar un cronograma adecuado.
Estar de pie a unos cuantos pies hacia atrs del operario para no
distraerlo o interferir en su trabajo.
Evitar cualquier tipo de conversacin con el operario mientras realice la
operacin.
Utilizar el mtodo continua (observar los valores en el cronmetro sin
detenerlo) para registrar valores de las mediciones en lugar del mtodo
de regresos a cero.
23
Los estudios de tiempos involucran slo muestras pequeas (tamao de la
muestra menos a 30) de una poblacin; por lo que debe utilizarse una
distribucin t al determinar los intervalos de confianza de los datos. Sin
embargo, en el caso de que se cuenten con mayor nmero de observaciones se
podr aumentar la precisin del intervalo de confianza (Niebel y Freivalds,
2004).
Tiempo estndar: El tiempo estndar es el tiempo requerido para un operario
totalmente calificado y capacitado, trabajando a paso normal y realizando un
esfuerzo promedio para ejecutar alguna operacin (Niebel y Freivalds, 2004).
Se calcula mediante la siguiente frmula:
[1]
Dnde:
TS: Tiempo estndar
TO: Tiempo observado en realizar la actividad
C: Calificacin del desempeo del operario expresada como porcentaje, con el
100% correspondiente al desempeo estndar de un operario calificado.
S: Suplementos agregados al trabajo expresado como porcentaje del tiempo
normal, donde:
Tiempo Normal = TO X C/100 [2]
El tiempo estndar estar representado por intervalos de confianza obtenidos
con ayuda de la distribucin que siguen (por lo general, distribucin t y
distribucin normal) (Niebel y Freivalds, 2004).
Suplementos: En un estudio de tiempos, las lecturas del cronmetro se toman
en un periodo relativamente corto. Por esta razn, el tiempo normal no incluye
24
las demoras inevitables, que quiz no fueron observadas ni algunos otros
tiempos perdidos legtimos. En consecuencia, los analistas deben hacer
algunos ajustes o suplementos para compensar dichas prdidas (Niebel y
Freivalds, 2004).
Suplementos constantes: Los suplementos constantes se dividen en dos
grupos: suplementos por necesidades personales y suplementos por fatiga
bsica.
Los suplementos por necesidades personales, se incluyen suspensiones del
trabajo para mantener el bienestar del empleado, por ejemplo beber agua e ir al
sanitario. No existe una base cientfica para asignar un porcentaje numrico,
pero la verificacin detallada de la produccin ha demostrado que un
suplemento de 5% para tiempo personal es adecuado.
Los suplementos de fatiga bsica, se toma en cuenta la energa consumida
para llevar a cabo el trabajo y aliviar la monotona. Se considera adecuado
asignar 4% del tiempo normal para un operario que hace un trabajo ligero,
sentado, en buenas condiciones, sin exigencias especiales de sus sistemas
motrices o sensoriales (Niebel y Freivalds, 2004).
Suplementos Variables: Este tipo de suplementos aparecen de acuerdo al
trabajo que se realiza. Dentro de estos suplementos se encuentran
suplementos por monotona y suplementos por tedio. Los suplementos por
monotona son apropiados como resultado del uso repetido de ciertas
facultades mentales, como la aritmtica mental. Para tareas con monotona
mediana se agrega un suplemento de 1%.
Por otro lado, los suplementos por tedio aparecen cuando se usan
repetidamente ciertos miembros del cuerpo, como dedos, manos, brazos o
piernas. Se asigna un valor de 2% para una tarea tediosa como la desarrollada
en una oficina (Niebel y Freivalds, 2004).
25
Calificacin del desempeo: La calificacin del desempeo es usada para
ajustar los tiempos observados con los esperados para el desempeo estndar.
Uno de los sistemas de calificacin ms antiguos y con mayor aplicacin fue
desarrollado por la Westinhouse Electric Corporation la misma que se describe
en la tabla 3 (Niebel y Freivalds, 2004).
Tabla 3: Sistema de Calificacin del Desempeo Westinhouse
Ritmo de Trabajo
115 Rpido
110 Optimo
105 Bueno
100 Normal
95 Regular
90 Lento
85 Muy Lento
80 Deficiente
(Niebel y Freivalds. 2004)
Sistema Westinhouse: Es un sistema de calificacin que considera 4 factores
para evaluar el desempeo del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y
consistencia. Sin embargo, muchas compaas han modificado el sistema de
Westinhouse e incluyen slo los factores de habilidad y esfuerzo en la
calificacin global. Se afirma que la consistencia es un aliado cercano de la
habilidad y que las condiciones se califican como promedio en la mayor parte
de los casos (Niebel y Freivalds, 2004).
Habilidad: Se define como el nivel de competencia para seguir un mtodo
dado, y la relacin con la experiencia demostrada para coordinar la mente y las
manos. Adems, la habilidad de una persona en una operacin aumenta con el
tiempo, debido a que al familiarizarse con el trabajo, tendr ms rapidez,
movimientos ms suaves y mayor libertad en cuanto a titubeos y movimientos
falsos. El sistema de calificacin Westinhouse describe seis grados o clases de
26
habilidad que representan un grado de competencia aceptable para la
evaluacin (Niebel y Freivalds, 2004).
En la tabla 4 se presenta el sistema de calificacin de habilidades de
Westinhouse.
Tabla 4: Sistema de Calificacin de Habilidades Westinhouse
+ 0.15 A1 Superior
+ 0.13 A2 Superior
+ 0.11 B1 Excelente
+ 0.08 B2 Excelente
+ 0.06 C1 Bueno
+ 0.03 C2 Bueno
0.00 D Promedio
- 0.05 E1 Aceptable
- 0.10 E2 Aceptable
- 0.16 F1 Malo
- 0.22 F2 Malo (Niebel y Freivalds, 2004)
El observador evala la habilidad del operario y la clasifica en una de esas seis
clases.
Esfuerzo: El esfuerzo es una demostracin de la voluntad para trabajar con
efectividad. Este es representativo de la velocidad con la que se aplica la
habilidad, y el operario puede controlarla en un grado alto. Al evaluar el
esfuerzo del operario, el analista debe tomar en consideracin slo el esfuerzo
efectivo. En la tabla 5 se presenta el sistema de calificacin de esfuerzo
Westinhouse.
Tabla 5: Sistema de Calificacin de Esfuerzo de Westinhouse
+ 0.13 A1 Excesivo
+ 0.12 A2 Excesivo
+ 0.10 B1 Excelente
+ 0.08 B2 Excelente
+ 0.05 C1 Bueno
+ 0.02 C2 Bueno
0.00 D Promedio
- 0.04 E1 Aceptable
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- 0.18 E2 Aceptable
- 0.12 F1 Malo
- 0.17 F2 Malo (Niebel y Freivalds. 2004)
Este procedimiento de calificacin afecta solo al operario y no a la operacin.
Los analistas califican las condiciones como normal o promedio en la mayora
de los casos, ya que las condiciones se evalan con una comparacin con la
forma en que es usual encontrarlas en la estacin de trabajo.
Por ltimo, para obtener el factor de desempeo se deben sumar
algebraicamente los factores para evaluar el desempeo, y agregarlos al factor
promedio (valor igual a uno). Por ejemplo, si un operador obtiene una
calificacin de habilidad B2 y una calificacin de esfuerzo C1, el factor de
desempeo se calcula de la siguiente manera:
Habilidad B2 + 0.08
Esfuerzo C1 + 0.05
Suma Aritmtica + 0.13
2.10.2. ANLISIS DE MTODOS Y EFECTOS DE FALLOS (AMEF).-
El AMEF es una tcnica de anlisis estandarizada utilizada como herramienta
para la identificacin de fallas potenciales de un proceso, servicio o un
producto; con el propsito de eliminar o minimizar su riesgo.
2.10.3. 5 s
Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar
actividades de orden, limpieza y deteccin de anomalas en el puesto de
trabajo, que por su sencillez permite la participacin de todos los colaboradores
a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de
personas, equipos y la productividad.
28
Las 5s son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que
van todos en la direccin de conseguir una fbrica limpia y ordenada. Estos
nombres son:
Seiri: Organizar y Seleccionar.- Se trata de organizar todo, separar lo que
sirve de lo que no sirve y clasificar esto ltimo. La organizacin establece
normas que permite trabajar en los equipos/mquinas sin sobresaltos. La meta
de la organizacin ser mantener el progreso alcanzado y elaborar planes de
accin que garanticen la estabilidad y la mejora continua.
Seiton: Ordenar.- Se desaloja lo que no sirve y se estable normas de orden
para cada cosa. Estas normas se colocan a la vista para que sean conocidas
por los colaboradores y en el futuro les permiten practicar la mejora de forma
permanente.
Por lo tanto los objetos/ herramientas de trabajo son colocados en orden, de tal
forma que sean fcilmente accesibles para su uso, bajo el eslogan de un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar
Seiso: Limpiar.- Realizar la limpieza inicial con el fin de que el
operador/administrador se identifique con su puesto de trabajo y
mquinas/equipos que tenga asignados.
No se trata de hacer brillar las mquinas y equipos, sino de ensear al
operario/administrador cmo son sus mquinas/equipos por dentro e indicarle,
en una operacin conjunta con el responsable, dnde estn los focos de
suciedad de su mquina/puesto.
Seiketsu: Mantener la limpieza.- Consiste en establecer una serie de normas
o estndares en la organizacin de la seccin de trabajo, utilizando para ello
una gama de controles que puedan ser aplicables y mantenidos en la lnea de
tiempo. As pues, esta S consiste en distinguir fcilmente una situacin normal
29
de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos, as como
mediante controles visuales de todo tipo.
Shitsuke: Rigor en la aplicacin de consignas y tareas.- Realizar una auto
inspeccin de manera cotidiana. Cualquier momento es bueno para revisar y
ver cmo se encuentra las cosas, establecer las hojas de control y comenzar su
aplicacin, mejorar los estndares de las actividades realizadas con el fin de
aumentar la fiabilidad de los medios y el buen funcionamiento de los equipos de
oficinas. En definitiva tener rigurosidad y responsabilidad para mantener el nivel
de referencia alcanzado, entrenando a los colaboradores para continuar la
accin con disciplina y autonoma.
2.10.4. POKA YOKE
Es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shingeo Shingo
en los aos sesenta, que en castellano significa a prueba de errores. Se basa
en crear un proceso en el que sea imposible que se cometan errores.
El objetivo del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto o proceso
realizando acciones de prevencin o corrigindolos lo antes posible.
La mayor parte de los errores que se cometen en la cadenas de produccin son
debido a errores humanos, sobre todo cuando las personas realizan tareas
repetitivas que causan una disminucin en la concentracin, el Poka Yoke
consiste en encontrar frmulas para que las personas no puedan cometer estos
errores, o si los comenten que sean avisados inmediatamente (Miranda, 2008)
Para ello es necesario redisear las mquinas, las herramientas y los procesos
de tal forma que permitan la inspeccin del 100% de las operaciones y
productos, eliminando totalmente la posibilidad de que un producto no conforme
aparezca al final de un proceso. Para lograr este fin existen dos posibilidades:
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Hacer que sea imposible que se cometa un error humano.
Resaltar el error una vez cometido
2.10.5. BENCHMARKING.-
Es una tcnica que consiste en comparar las formas de operar de una
organizacin en relacin con la gestin de la calidad con otras organizaciones,
con el objetivo de conseguir informacin que permita mejorar el sistema y ser
los primeros dentro de la competencia.
2.10.6. LA VOZ DEL CLIENTE (VOC)
La Voz del Cliente es una herramienta que sirve para alinear todas las
actividades de la organizacin hacia la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de los clientes. Con ella se busca mejorar la coordinacin interna,
reducir los procesos ineficientes y, en definitiva, aumentar la rentabilidad y la
fidelizacin de los clientes.
Para escuchar la voz del cliente se utilizan en general enfoques cuantitativos
(encuestas de valoracin), cualitativos (sugerencias, comentarios), tcnicas de
investigacin (entrevistas,) y anlisis de los momentos de la verdad (Fundibeg,
2014)
Una visin global y completa de la voz del cliente podra contemplar:
Un ndice de satisfaccin general de los clientes
El conocimiento de la satisfaccin de los distintos segmentos de clientes
Los distintos atributos del servicio y el grado de importancia que el cliente
les asigna.
31
Un anlisis del alineamiento de las acciones de mejora planteadas
internamente con las necesidades de los clientes
2.10.7. DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso
del proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una breve
descripcin de la etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso
estn unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas
en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida
comprensin de cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la
informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles
repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales (Aiteco, 2014).
2.10.8. DIAGRAMA SIPOC
El SIPOC se presenta como una de tantas herramientas que se usan
cotidianamente en la bsqueda de reas de mejora. Se resume como una
visin a vista de pjaro de todos los procesos de una empresa bajo una
perspectiva particular, la cual viene dada por el significado de sus siglas
Suppliers-Inputs-Process-Output-Customers (Proveedor-Entrada-Proceso-
Salida-Cliente) (Pedroleira, 2014).
Proveedor (supplier): persona que aporta recursos al proceso.
Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso.
Se considera recursos a la informacin, materiales e incluso, personas.
32
Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las entradas
en salidas, dndoles un valor aadido.
Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El
objetivo es obtener la satisfaccin de este cliente.
2.10.9. PROJECT CHARTER
Una herramienta crucial para el desarrollo de toda actividad es el Project
Charter o Acta de Constitucin de Proyecto, en la cual se detallan cada uno de
los aspectos fundamentales y cruciales de todo el Proyecto, es aqu donde se
delimita el alcance, se define los objetivos, se estable los entregables, se define
las posiciones (Stakeholder), la asignacin de las responsabilidades, se define
los planes (Financieros, Recursos, Calidad) y las consideraciones (Riesgos,
asunciones, restricciones).
El Project Charter es el proceso que consiste en desarrollar un documento que
autoriza formalmente un proyecto o una fase y en documentar los requisitos
inciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. En
proyectos de fase mltiple este proceso se usa para validar o refinar las
decisiones tomadas durante la repeticin anterior del proceso Desarrollar el
Project Charter.
2.10.10. FODA
El anlisis FODA o DAFO es una metodologa para documentar la situacin del
entorno o alcance y sus factores internos de una organizacin, campaa de
marketing o proyecto a realizarse.
Como su nombre lo indica FODA viene de las palabras:
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F: Fortalezas INTERNAS
O: Oportunidades EXTERNAS
D: Debilidades INTERNAS
A: Amenazas EXTERNAS
Lo que se trata de investigar con este anlisis son las Fortalezas y Debilidades
que tiene una empresa u organizacin y cuales son su Oportunidades y
Amenazas que tiene la misma en el entorno donde se desenvuelve.
2.10.11. DIAGRAMA DE GANTT
Es una representacin grfica y simultnea que sirve para la planificacin
concreta de actividades, el diagrama fue desarrollado por Henry L. Gantt a
principios del siglo XX. Mediante el uso del diagrama de Gantt se puede
representar y monitorear el desarrollo de las distintas actividades de un proceso
y/o proyecto durante un perodo de tiempo, de manera fcil y rpida (Quees,
2014).
Los diagramas de Gantt se utilizan concretamente para planificar y programar lo
siguiente:
Actividades a realizar en la resolucin de problemas.
Tareas derivadas de procesos de mejora.
Proyectos.
Planes de accin.
2.10.12. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de causa - efecto es conocido tambin como el diagrama de las
espinas de pescado por la forma que tiene o bien con el nombre de Ishikawa
34
por su creador, fue desarrollado para facilitar el anlisis de problemas mediante
la representacin de la relacin entre un efecto y todas sus causas o factores
que originan dicho efecto, por este motivo recibe el nombre de Diagrama de
causa efecto o diagrama causal.
El objetivo de Ishikawa era obtener un grfico de fcil interpretacin que pusiera
de manifiesto las relaciones entre un efecto y las causas que lo producen, de
manera que quedasen expuestas visualmente todas las causas que contribuyen
a un efecto hasta el nivel que se desease, aunque en la mayora de los casos la
intencin es llegar hasta las causas raz.
As pues el diagrama causal es una forma grfica, ordenada y sistemtica para
representar el complejo entramado de causas posibles que hay detrs de un
efecto. (Quees, 2014).
Sus aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a
continuacin.
Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una
determinada situacin y agruparlas por categoras.
Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y los efectos de un
proceso.
Promover la mejora de los procesos.
Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre
determinadas actividades relacionadas con la calidad.
Favorecer el pensamiento del equipo, lo que conllevar a una mayor
aportacin de ideas.
Obtener una visin ms global y estructurada de una determinada
situacin ya que se ha realizado una identificacin de un conjunto de
factores bsicos.
35
2.10.13. DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar decisiones en funcin de
prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto
que dice:
"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las
causas que los originan".
En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los
problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se
encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.
Es por lo enunciado en los prrafos anteriores que al Diagrama de Pareto
tambin se le conoce tambin como regla 80 - 20 o tambin por "muchos
triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B. (Quees, 2014).
Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado bsicamente para:
Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema.
Determinar las causas raz del problema.
Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparacin con los Paretos
iniciales).
2.10.14. HISTOGRAMA
Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos.
La naturaleza grfica del histograma permite ver pautas que son difciles de
observar en una simple tabla numrica. Esta herramienta se utiliza
especialmente en la comprobacin de teoras y pruebas de validez.
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Cmo interpretar los histogramas?:
Los valores varan en todo conjunto de datos; esta variacin sigue cierta pauta.
El propsito del anlisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar
la pauta de variacin, y por otro desarrollar una explicacin razonable y
relevante de la pauta. Esta explicacin se base en los conocimientos generales
y en la observacin de las situaciones especficas y se confirma mediante un
anlisis adicional. Las pautas habituales de variacin ms comunes son la
distribucin en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada,
con un pico aislado, o con un pico en el extremo. (Gestiopolis, 2014).
2.10.15. CAJA DE BIGOTES
Los diagramas de Caja-Bigotes (boxplots o box and whiskers) es la
presentacin visual que describe varias caractersticas importantes, al mismo
tiempo, tales como la dispersin y simetra.
Para su realizacin se representan los tres cuartiles y los valores mnimo y
mximo de los datos, sobre un rectngulo, alineado horizontal o verticalmente.
(Estadstica para todos, 2014).
2.10.16. 5W2H
Es una herramienta utilizada por las organizaciones para la ejecucin de
planificacin y consiste en la construccin de una hoja de clculo en el que se
busca responder 7 preguntas, cuyas palabras en Ingls, se inician con W y H, a
saber: Qu (What), Por qu (Why), Cundo (When) Dnde (Where)
Quin (Who), Cmo (How) y Cunto (How much).
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Existen algunas variantes del modelo, entre ellos uno que elimina How much
(5W1H) y otro que agrega el How Many (5W3H).
Por su facilidad y rapidez de construccin y uso, y la riqueza de la informacin
que proporciona, este modelo es extremadamente til para cualquier empresa
que desee hacer su plan de desarrollo.
Presentacin detallada del modelo:
What: desea responder a la pregunta: Qu se debe hacer?
Why: se debe responder a la pregunta: Por qu, es decir, las razones
que justifican lo que se debe hacer?
When: el objetivo es responder a la pregunta: Cundo se debe realizar
la accin?
Where: queremos saber: Dnde se realizar la accin (por ejemplo, un
departamento o rea de la empresa)?
Who: la pregunta a responder es: Quin va a hacer? Quin va a
ayudar? Quin es responsable de implementar la accin?
How: queremos saber: Cmo se va a hacer? incluye los detalles del
proceso para alcanzar el objetivo predefinido.
How much: debe responder a la pregunta: Cunto se gastar?
2.10.17. INFORME 8D
8D es una metodologa de resolucin de problemas para productos y mejora de
los procesos. Est estructurado en ocho disciplinas, haciendo hincapi en la
sinergia del equipo.
Disciplina 1: Formar un equipo
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Establecer un pequeo grupo de personas con los conocimientos, tiempo,
autoridad y la habilidad para resolver el problema e implementar acciones
correctivas. El grupo debe elegir un jefe de equipo.
Disciplina 2: Describir el problema
El problema del cliente interno o externo ser descrito en trminos mensurables
y especficos.
Disciplina 3: Implementar y verificar a corto plazo acciones correctivas
La definicin e implementacin de acciones intermedias ayudarn a proteger al
cliente del problema hasta que la accin correctiva permanente se aplique.
Disciplina 4: Identificar la causa raz.
La identificacin de las causas fundamentales que explicarn el por qu? del o
los problemas. Probar cada posible causa contra la descripcin del problema y
los datos. Identificar alternativas de acciones correctivas para eliminar la causa
raz.
Disciplina 5: Verificar acciones correctivas
La Confirmacin de las acciones correctivas seleccionadas resolver el
problema para el cliente y no cause efectos secundarios indeseables. Definir
otras acciones, si es necesario, segn la gravedad potencial del problema.
Disciplina 6: Implementar acciones correctivas permanentes
Definir e implementar acciones correctivas permanentes y necesarias. Elegir
controles continuos para asegurar que la causa se elimine. Una vez en
produccin, controlar los efectos a largo plazo e implementar controles
adicionales si es necesario.
Disciplina 7: Prevenir el problema
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Modificar las especificaciones, revisar el flujo de trabajo, mejorar las prcticas y
procedimientos para prevenir la recurrencia de este y todos los problemas
similares.
Disciplina 8: Felicitar a su equipo
Reconocer el esfuerzo colectivo de su equipo. Difundir sus logros y compartir
sus conocimientos y aprendizajes. (Combito, 2014).
2.10.18. APQP
APQP o el planeamiento avanzado de la calidad del producto es un mtodo
estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un
producto satisface al cliente. El planeamiento eficaz de la calidad del producto
depende de la comisin de la gerencia superior de una compaa al esfuerzo
requerido en especificaciones del cliente de la reunin.
Los objetivos de APQP son los siguientes:
Comunicaciones eficaces con todos los que estn implicadas en el
esquema de la puesta en prctica.
Terminacin oportuna de metas requeridas.
Los riesgos mnimos se relacionaron con la calidad durante lanzamiento
de producto.
2.10.19. TAKT TIME
Tiempo "Takt" segn su significado original en el idioma alemn, o bien ritmo en
castellano intenta copiar el ritmo que marca el director de una orquesta
sinfnica con los movimientos de la batuta en su mano, cada uno de los
msicos debern realizar su nota correspondiente en el justo momento que lo
solicita el ritmo, pues de otra forma, el resultado no sera el esperado; de la
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misma forma el tiempo "Takt", estar entonces demandando el ritmo que
deber estar siguiendo cada una de las partes del proceso para que se logre
una unidad terminada cada vez que el comps termina.
El tiempo Takt se calcula dividiendo el tiempo disponible para producir
determinada cantidad de unidades entre la propia cantidad de unidades. Es
decir tiempo disponible entre requerimiento del cliente.
[3]
2.10.20. DIAGRAMA YAMAZUMI
Yamazumi es una palabra japonesa que significa apilar.
Diagrama Yamazumi en el Lean Manufacturing se refiere a un diagrama de
columnas apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo o la
capacidad de los medios productivos entre produccin y problemas.
Entendiendo como problema toda parada no planificada de los medios de
produccin.
Es muy til para entender rpidamente en qu situacin se encuentran los
medios de produccin y cules son sus problemas principales. (Leanroots,
2014).
3. METODOLOGA
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3. METODOLOGA
3.1. ANTECENDETES
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso, naci en la Provincia de
Pichincha en Agosto de 1.969. Su afn fue el de contribuir al desarrollo
econmico del sector con soluciones financieras y cooperativas, con ello
despertaron el inters de sus socios tanto en crditos por sus tasas bajas, como
en inversiones por su elevada rentabilidad. La actividad financiera de la
Cooperativa empez a difundirse posteriormente en la parroquia de Caldern
en 1.989, fecha desde la cual tambin presta sus servicios a los sectores de
Carapungo y Guayllabamba. En diciembre de 1.994 un nuevo proyecto empez
a tomar vida, y debido a la necesidad de servir a ms socios, se impuls la
apertura de la sucursal Villaflora en el sur de la Ciudad de Quito.
El crecimiento de Cooprogreso fue efecto y reflejo de la confianza de los socios,
llevada de la mano de la eficiencia administrativa, logrando un incremento firme,
real y sostenido con la apertura de ms Agencias en distintas zonas del pas, es
as, que en estos momentos cuentan con 18 agencias y 5 ventanillas
operativas. Actualmente Cooprogreso se encuentra en bsqueda de nuevos
mercados que permitan brindar soluciones financieras para hacer la vida ms
fcil de los socios y la comunidad.
3.1.1. MISIN
Servir y satisfacer a nuestros socios y clientes con productos y servicios
financieros de calidad, cumpliendo los principios cooperativos y de
responsabilidad social.
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3.1.2. VISIN
Ser sustentables en el sistema financiero popular y solidario con generacin de
valor social, ambiental y econmico de sus asociados y de la comunidad a
travs de productos y servicios innovadores.
3.2. PROCESO DE CAPTACIONES A PLAZO FIJO
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso, al ser una institucin
financiera que actualmente se encuentra posicionada entre las 10 cooperativas
ms grandes del pas, se ha visto en la necesidad imperiosa de entregar a sus
socios-clientes un abanico de productos y servicios con altos estndares de
calidad, entre los cuales se puede mencionar cuentas de ahorros, crditos y
plizas de inversiones a nivel nacional.
Para conocer la estructura que mantiene actualmente la Cooperativa en
relacin al Proceso de Captaciones a Plazo Fijo, es importante analizar cada
uno de sus subprocesos. Sin embargo, debido a que este proceso posee varias
verticales, nicamente se analizar la que inicia en el subproceso de
prospeccin de Nuevos Clientes hasta el subproceso de Archivo y Custodia.
En las figuras 3, 4 y 5 se muestra la estructura del macro proceso, proceso y
subproceso de captaciones a plazo fijo.
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.Figura 3: Diagrama del Macroproceso de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Figura 4: Diagrama del Proceso de Originacin de Productos pasivos
(Captaciones).
Figura 5: Diagrama de los Subprocesos de Originacin de Productos pasivos
(Captaciones).
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3.2.1. PROSPECCIN DE NUEVOS CLIENTES.
Para iniciar con el proceso de captaciones, el Oficial de Inversiones debe
determinar el tipo de cliente a quien ofrecer dicho producto; para la
determinacin del cliente, el Oficial de Inversiones se refiere a bases de datos,
contactos, guas telefnicas y otros medios de informacin (internet).
Despus de haber concretado una cita con un posible cliente, el Oficial de
Inversiones debe elaborar un reporte de visitas de acuerdo al grafico 6, mismo
que debe ser enviado a travs de correo electrnico a la Jefatura de Inversiones
con copia al Asistente de Inversiones antes de realizar la gestin de ventas.
Figura 6: Reporte de Visitas
Posterior a la elaboracin del informe de visitas el Oficial de Inve
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