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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
Elementos de identidad organizacional en una empresa de alimentos. Un estudio de caso
Josefina Morgan Beltrán josefina.morgan@uaq.mx
Universidad Autónoma de Querétaro
Alejandra Elizabeth Urbiola Solís alexurbiola@hotmail.com
Universidad Autónoma de Querétaro
mailto:josefina.morgan@uaq.mxmailto:contral@prodigy.net.mx
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
Elementos de identidad organizacional en una empresa de alimentos. Un
estudio de caso Resumen La investigación que se presenta es un estudio sobre identidad organizacional
realizado en una empresa de alimentos en México. En este trabajo se analiza el
cambio en la identidad organizacional ante las presiones que recibe la empresa para
ajustar sus estándares a los reconocidos a nivel internacional. La globalización
económica se expresa como una constante de presión sobre los elementos de la
cultura corporativa que manifiesta la empresa. De ahí que la conformación dinámica
o re-construcción de la identidad organizacional sea el objeto de estudio. Los
resultados de esta investigación muestran que existen procesos de cultura
organizacional que protegen los elementos que aluden a la identidad y que
establecen la diferencia con otras empresas, al tiempo que se perciben cambios de
tipo isomorfo al interior de la misma. La pregunta de investigación que se planteó al
inicio del trabajo fue la siguiente: ¿Cómo cambia la identidad organizacional en un
proceso de globalización? Los principios de operación establecidos en la empresa
tienen la finalidad de impulsar el crecimiento rentable y mantener enfocados a los
empleados en la generación de un crecimiento sostenido. Como cualquier empresa
trasnacional, tiene estrategias de desarrollo de productos que impulsan la innovación
para mantenerse en el mercado. Para este estudio de caso se utilizó una
metodología cualitativa; los métodos que sirvieron de guía para el manejo del
material fueron la fenomenología y la etnografía de textos en red. Se utilizaron como
técnicas para obtener la información, la observación no participante y las entrevistas
semi estructuradas. El análisis de los documentos se hizo en su mayor parte en la
red y se utilizó el método de etnografía de textos. La triangulación de la información
se hizo comparando los resultados de las entrevistas a directivos, obreros y
empleados. Los resultados muestran que las principales manifestaciones empíricas
de isomorfismo y legitimación son las certificaciones y el apego a los estándares
internacionales. Se detectó que existe una respuesta de la empresa a las presiones
del entorno en la estandarización de los sistemas de calidad y el cumplimiento con
los estándares establecidos.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
Elementos de identidad organizacional en una empresa de alimentos. Un
estudio de caso
Introducción El análisis de la identidad ha sido abordado desde la psicología, la sociología y
los estudios organizacionales. Dentro de la sociología las teorías clásicas de
identidad parten del trabajo de los psicólogos conductistas. Así es como Mead
propone que el análisis del razonamiento del individuo (self), no está en un vacío
sino en relación al grupo con el que interactúa y del que adquiere herramientas
lingüísticas para la interacción social; este proceso es para los autores funcionalistas
el de expectativas de comportamiento en sistemas. Pearsons incluye en el análisis
de la acción social elementos de socialización o de sistema (social, cultural y de
personalidad). El acercamiento funcionalista se relaciona también con las teorías
sistémicas como la de Luckmann, aunque para este autor un sistema social es un
concepto apriorístico, es decir el individuo no lo construye, está en cierto sentido
ajeno a él. (De la Garza, Gayosso, Moreno, 2009).
La teoría estructuralista evita un análisis micro interaccionista o de construcción
de significados que evidentemente existe en el proceso de la construcción de la
identidad. La fenomenología de Shutz analiza la construcción de significados en la
vida cotidiana como mediación de la acción social (Shutz, 2003 citado en De la
Garza, Gayosso, Moreno, 2009). Con el análisis de la estructura simbólica como
algo aprendido por los individuos en la interacción social, se deja de lado el énfasis
en el razonamiento individual, aislado, o en el mejor de los casos, en el diálogo
interno sobre la identidad.
El estudio de caso que aquí se aborda analiza la identidad desde la perspectiva
sociológica, como parte de una construcción del grupo que comparte ideas,
creencias y comportamientos particulares. La identidad organizacional es definida
Deal y Kennedy (1999) como los valores y las creencias que se comparten en una
organización, considerando a las creencias como convicciones compartidas,
nociones extensamente aceptadas de lo que es importante y a los valores como los
estándares establecidos para un grupo, acerca de lo que ellos son y de sus formas
de reaccionar ante los imprevistos.
Las identidades se forman a partir de la interacción social, es decir, se acepta la
existencia de diferentes culturas y subculturas a las que el individuo pertenece
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(Giménez 1993), y dentro de las cuales aprende a construir-se socialmente. Cuando
se habla de identidad se hace referencia a una encrucijada de elementos
sociológicos como cultura, normas, valores, clases sociales, roles, inmerso en
territorios en procesos de socialización. Bajo estas influencias –incluidas las de los
medios-, se crean las identidades organizacionales, formando un modelo cultural
propio configurado por los valores y las creencias y manifestándose en actitudes de
las personas que forman parte de la organización como identificación, permanencia,
compromiso y participación En la figura 1 puede observarse que además de
considerar la complejidad que implica la configuración de la identidad, en este caso,
organizacional, se debe aceptar que en las empresas pueden existir diferentes
subculturas coexistiendo e influenciando de alguna manera el proceso de
construcción de la identidad.
Los valores y las creencias constituyen la identidad cultural de una
organización, las creencias como convicciones compartidas, nociones extensamente
aceptadas de lo que es importante y lo que no es importante y sobre el
comportamiento adecuado de los miembros de la organización en función de los
códigos de valores. Éstos, son los estándares establecidos para un grupo, acerca de
lo que ellos son y de sus formas de reaccionar ante los imprevistos (Deal y Kennedy,
1999). Figura 1 Culturas y subculturas en las organizaciones
Fuente: Elaboración propia adaptada de Giménez, 1993 y Deal y Kennedy, 1999.
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL:
Valores y Creencias
Compartidos
culturas valores
normas
ritos medios
género
roles socialización
territorios
Clases sociales
creencias, valores
identificación, permanencia,
subculturas
compromiso y participación
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La construcción que hace el individuo sobre la identidad está referenciada al
grupo o colectividad y al mismo tiempo se hace evidente que existen mecanismos
inconcientes y de aprendizaje cultural que están presentes en el proceso. Las
compañías buscan crear identidades particulares, distintivas de la organización. El
análisis de la cultura corporativa en su aspecto instrumental evidencia que la cultura
puede ser una variable dependiente, pero no por ello desaparecer como un producto
de la interacción simbólica (Urbiola, 2004).
La mayoría de las empresas buscan cultivar una identidad individual referenciada
al grupo al que se pertenece, haciendo énfasis en la formación de valores, el
reconocimiento de los héroes o historias exitosas y normando el comportamiento
adecuado e inadecuado en la organización. La expresión de este proceso se
manifiesta en los ritos y rituales que acompañan a todos los miembros de cualquier
empresa y en el reconocimiento de la importancia que adquiere la red de
comunicación interna.
Cuando los empleados hacen suyo el bagaje de la identidad organizacional
encuentran límites a sus acciones en el marco de una cultura organizacional fuerte,
en la que los valores y las creencias van más allá , Deal y Kennedy (1999)
consideran que las personas son el mayor recurso de la compañía y la intención de
administrarlos no es directamente por reportes de computadora sino por su identidad
organizacional. Una identidad fuerte es una motivación importante que guía el
comportamiento y ayuda a los empleados a mejorar su productividad.
Una identidad fuerte incluye un sistema de reglas informales que se manifiestan
en el comportamiento de las personas la mayor parte del tiempo, esto no se logra en
forma inmediata sino hasta que los empleados saben exactamente qué es lo que se
espera de ellos. Cuando esto sucede, se suele gastar menos tiempo en decidir qué
es lo que se debe hacer en una situación determinada, de lo contrario el tiempo en
decidir qué es lo que debería hacerse y cómo deberían hacerlo implica una
importante pérdida de tiempo, el impacto de ésto en la productividad es asombroso
(Deal y Kennedy, 1999).
Siguiendo a Deal y Kennedy (1999) se puede afirmar que cuando una compañía
tiene una identidad fuerte, los empleados se sienten orgullosos de trabajar en ella,
manifiestan un gran sentido de pertenencia, los individuos están más dispuestos a
trabajar, lográndose mejoras en la productividad, un mayor compromiso y resultados
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óptimos en menor tiempo. Sin embargo, es también importante aclarar que existen
disfunciones organizacionales y que no siempre la identidad deseada es la identidad
lograda. Los desfases inplican estadios de ruptura y conflicto o divergencia simbólica
(Urbiola, 2004).
La identidad organizacional está influenciada por los aspectos concientes
establecidos por la cultura corporativa pero la forma en la que se relacionan los
individuos en su trabajo está motivada por pensamientos y sentimientos
inconscientes (Diamond, 1993). Es por ello que se considera que la identidad es la
base inconsciente de la cultura organizacional; para lograr que los individuos de una
organización asuman los aspectos culturales y los consideren como propios es
necesario establecer una adecuada transferencia y conexiones emocionales, por lo
tanto, la diferencia entre cultura corporativa e identidad organizacional, es que en la
primera se establecen los elementos que la organización desea que identifiquen a la
organización y la hagan diferente y única (misión, visión, valores institucionales,
políticas, procedimientos) y la identidad organizacional es la asunción o
interiorización de dichas prácticas a través de los valores y las creencias, por parte
de los individuos que forman la organización.
En el desarrollo de esta investigación se tomaron los criterios de Deal y Kennedy
(1999) sobre identidad organizacional (figura 2): los valores y las creencias que se
comparten en una organización, considerando a las creencias como convicciones
compartidas, nociones extensamente aceptadas de lo que es importante y a los
valores como los estándares establecidos para un grupo, acerca de lo que ellos son
y de sus formas de reaccionar ante los imprevistos.
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Figura 2.Definición de los componentes de identidad organizacional
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
CREENCIAS: Convicciones compartidas Nociones aceptadas
VALORES: Estándares establecidos Formas de reaccionar ante imprevistos
Fuente: Adaptado de Deal y Kennedy, 1999.
En las empresas se viven como dos fuerzas aparentemente contradictorias el
proceso de globalización y el de la construcción de la identidad. Por un lado la
cultura organizacional como algo que define y diferencia y, por otro lado, la
globalización como un proceso que homogeneiza, que iguala a las organizaciones
(Strandgaard y Dobbin, 2006). La globalización es un proceso que se ha analizado
desde diferentes aristas a través del tiempo, considerando para su estudio los
aspectos sociales, económicos, políticos, geográficos, históricos, culturales,
lingüísticos, demográficos, religiosos y otros, donde de alguna manera el proceso se
hace evidente.
La globalización en la organización significa la adecuación y adaptación de los
diferentes procesos de la organización: culturales, tecnológicos, productivos, de
comunicación, al estándar que exige el entorno mundial legitimado por organismos
certificadores que son requisito indispensable para incursionar y competir a nivel
mundial; significa también modificar hábitos particulares y homogeneizar las normas
de conducta. Para lograr la globalización de elementos culturales en la organización
se debe legitimar el proceso isomorfo a través de un proceso de comunicación
donde se establecen las normas y conductas de actuación propias y se incorporan
aquellas que exige el entorno (Urbiola, 2004).
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En algunas organizaciones cuyos ambientes institucionales son complejos existe
resistencia por parte de los individuos a incorporar los cambios que exige el entorno
dificultando el proceso de isomorfismo que llevará a la organización a colocarse en
los niveles de competitividad internacional o mundial, estos efectos de dicha
resistencia se manifiestan en el rechazo sobre todo a las evaluaciones e
inspecciones que son inherentes a una organización institucionalizada, los
organismos certificadores verifican que se estén cumpliendo los parámetros
comprometidos y los individuos consideran que existe entonces una contradicción en
lo relacionado con los rituales de confianza y buena fe que son propios de la
organización, en la figura 3 se muestran los elementos que se mencionan
relacionados con un ambiente institucional complejo. Figura 3. Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones
Separación de subunidades estructurales entre sí y de las actividades
Isomorfismo con un Ambiente institucional Rituales de confianza y de buena fe Complejo.
Evitar la inspección y la evaluación efectivas Fuente: Elaboración propia adaptado de Meyer y Rowan (1977)
Los estudios de programas de administración realizados por Strandgaard y
Dobbin (2006) sugieren la existencia de un puente que liga el binomio identidad e
isomorfismo presentado en la figura 4 en el cual se considera por un lado la difusión
institucional que lleva al isomorfismo y a la legitimación en un entorno colectivo y por
el otro la parte subjetiva que inicia con la simbolización de la identidad, el proceso de
socialización cultural y llega al polimorfismo, creando un puente en el proceso de
transformación que va del nivel organizacional al nivel de campo y de la construcción
de la identidad a la construcción colectiva; el isomorfismo considera formas iguales,
y el polimorfismo formas diferentes, al hablar de individuos como personas, sujetos
con una identidad propia y diferente a cualquier otra no puede hablarse de
isomorfismo, sin embargo en las organizaciones sí es posible el isomorfismo
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considerando que pueden establecerse formas y procedimientos así como criterios y
filosofías similares a las de organizaciones exitosas.
Existen 4 mecanismos que median las relaciones entre los modelos globales y
locales (Figura 4) de organización de acuerdo a Strandgaard y Dobbin (2006), estos
son:
1.- Imitación.- La cual ocurre cuando las nuevas prácticas son copiadas
2.- Hibridación.- Se da cuando los elementos locales de la organización se
combinan con elementos de campo
3.- Transmutación.- se deriva de los estudios de la teoría cultural y los estudios de
la simbología religiosa.
4.- Inmunización.- Es cuando los líderes organizacionales reconocen nuevos
modelos pero los rechazan y abrigan los convencionalismos existentes
Figura 4. La Construcción Social de la Organización
Proceso de Transformación Social:
Imitación Hibridación
Transmutación Inmunización
Legitimación
Isomorfismo
Procesos de Difusión Institucional
Identificación y Clasificación
Polimorfismo
Identidad
Simbolización de la identidad
Procesos de Socialización cultural
Construcción de la entidad
Construcción colectiva
Nivel de campo
Nivel de organización
Fuente: Strandgaard Pedersen, Frank Dobbin, 2006.
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Los estudios realizados por Strandgaard y Dobbin (2006) muestran que las
organizaciones persiguen el isomorfismo para conseguir legitimidad organizacional,
mientras que la cultura corporativa reclama la unicidad. Estas diferencias se
observan en la copia de prácticas que llevan a cabo las empresas de aquellas que
son consideradas exitosas, al mismo tiempo que se despliegan prácticas culturales
corporativas que buscan hacerlos únicos en el mercado. Estas prácticas reflejan
diferentes formas de crear la identidad corporativa y construir la legitimación inter-
organizacional.
Metodología
Para la presente investigación se utilizaron los siguientes métodos cualitativos:
hermenéutica objetiva, fenomenología y etnografía de textos. Se utilizaron como
técnicas para obtener la información, la observación no participante y las entrevistas
semiestructuradas. El análisis de los documentos se hizo en su mayor parte en la
red y se utilizó el método de etnografía de textos. Para el manejo de la información
de entrevistas se utilizaron los programas Atlas.ti 5.0 y el Nvivo8. La triangulación de
la información se hizo comparando los resultados de las entrevistas a directivos,
obreros y empleados. En esta investigación se buscó identificar la forma como los
empleados de la empresa reconstruyen su identidad organizacional a partir de
elementos propios de la cultura corporativa, considerando para ello la influencia de
la globalización en sus aspectos de isomorfismo y legitimación. Las principales
manifestaciones empíricas de isomorfismo y legitimación son las certificaciones y el
apego a los estándares internacionales. Se detectó que existe una respuesta de la
empresa a las presiones del entorno en la estandarización de los sistemas de
calidad y el cumplimiento de los lineamientos internacionales establecidos. La
cultura corporativa se transmite a los empleados a través de la misión, la visión, la
filosofía y los valores institucionales que le confieren a la empresa una personalidad
auténtica que hace que se cuente con estándares no sólo de producción y
administración sino también de comportamientos, conductas, acciones y estrategias
laborales, entre otros.
La experiencia vivida por los individuos se refleja en el contexto de sus
relaciones, los sucesos y las situaciones, las premisas de la fenomenología suponen
que las personas perciben la existencia del mundo de acuerdo con sus vivencias.
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En la figura 5 se relacionan las preguntas de investigación con los conceptos y el
eje de análisis que guiaron este trabajo y en la figura 6 se muestran las
proposiciones, las variables y los indicadores. En el cuadro 1, se muestran los
Indicadores empíricos de las variables analizadas. Se realizaron 30 entrevistas en
total: 19 obreros, 4 supervisores, 3 gerentes (recursos humanos, producción y
mercadotecnia), 2 doctores y 2 enfermeras.
Figura 5. Preguntas de investigación, conceptos y eje de análisis.
Preguntas de Investigación, Conceptos y Eje de Análisis
Concepto de Investigación
•Legitimidad •Cambio organizacional
•Isomorfismo •Cambio organizacional identidad organizacional
•Misión •Visión •Filosofía •Entorno institucionalizado
Eje de Análisis
Identidad organizacional, Isomorfismo, Legitimación, Cambio organizacional
Categorías de Análisis
Culturacorporativa
Identidadorganizacional
¿Cómo funciona el proceso de legitimidad y cambio organizacional?
¿Cómo se relaciona el proceso de isomorfismo y cambio organizacional con la identidad organizacional?
¿Qué estrategia utiliza la organización para que su misión, visión y filosofía conserven su esencia en un entorno institucionalizado?
Empresa
Preguntas de Investigación por Categoría
Fuente: Páramo (1999) y Urbiola (2004).
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
Figura 6. Proposiciones, variables e indicadores
Proposiciones, variables e indicadores
Variables V.I. Cambio organizacional isomorfo V.D. Ajuste en la identidad organizacional
V.I. Las estrategias corporativas V.D. Permanencia del núcleo cultural básica (misión, visión, filosofía)
Indica - dores
Estrategias corporativas Núcleo cultural básico Mision Vision Filosofía
isomorfismo Legitimidad organizacional Cambio del entorno Resistencia organizacional identidad organizacional
Cambio organizacional isomorfo. Proceso de ajuste en la identidad organizacional .
- Las organizaciones se adaptan a los cambios del entorno através del isomorfismo. - Debido al isomorfismo las empresas se vuelven legítimas en un entorno institucionalizado. - El cambio implica procesos de resistencia organizacional que permiten conservar el núcleo básico de la identidad.
Durante el proceso de cambio organizacional, la identidad dentro de la empresa sufre un proceso de ajuste que no modifica su esencia .
Las estrategias corporativas utilizadas en la empresa logran conservar el núcleo cultural básico de valores y creencias dentro de la empresa .
- V.I. Cambios del entorno V.D. isomorfismo - V.I. isomorfismo V.D.Legitimidad organizacional - V.I. R esistencia organizacional V.D. identidad organizacional
Proposiciones por dimensión
Cultura corporativa
Identidad organizacional
Empresa
Fuente: Páramo (1999) y Urbiola (2004).
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Cuadro 1. Indicadores empíricos
Empresa Isomorfismo, Legitimidad
Identidad Organizacional Valores y creencias
Cultura Corporativa Misión, Visión y Filosofía
isomorfismo: • Certificaciones • Adopción de estándares. • Homologación de los
Sistemas de calidad Legitimidad organizacional • Reconocimiento de la
sociedad • Reconocimiento del
Gobierno Federal. • Reconocimiento de
empresas no gubernamentales
• Reconocimiento de empresas líderes en el ramo.
Cambios del Entorno • Transformación del
entorno Resistencia organizacional • Tiempo para modificar o
realizar ajustes • Rechazo a las
modificaciones
Identidad organizacional • Valores
organizacionales: • Apertura y Flexibilidad • Respeto • Compromiso • Pertenencia • Involucra-miento
o Sentimiento de logro
o Motivación o Trabajo en
equipo • Creencias:
• Convicciones compartidas
• Nociones aceptadas de lo importante.
• Héroes
Cambio organizacional isomorfismo • Certificaciones • Adopción de estándares. • Homologación de los Sistemas de
calidad Ajuste en la identidad organizacional: • Cambios en la perspectiva de los
empleados sobre los valores y las creencias
Estrategias Corporativas • Crecimiento Sostenido de
la marca • Crecimiento en cereales • Expansión de snacks • Búsqueda de
oportunidades de desarrollo
Núcleo cultural Básico • Misión:
o Poder de la gente interna
o Satisfacción de necesidades
• Visión:
o Alimento de elección
• Filosofía:
o Lo que es importante para la empresa
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El estudio de caso
La empresa objeto de esta investigación fue constituida en 1906 y es actualmente
una de las principales productoras de cereal y de comida de convivencia (galletas,
barras de cereal, entre otros) en el mundo, con ventas en el 2006 de 11 mil millones
de dólares. Los productos son fabricados en 17 países y vendidos en más de 180
países alrededor del mundo. Tiene como visión ser una de las 5 empresas más
importantes del mundo y en su Misión se contempla el crear grandes marcas para
hacer un poco más felices a los consumidores a través de dar como empleados su
mejor esfuerzo. Entre los valores de la organización en estudio están el de
integridad, respeto, responsabilidad, pasión, humildad, disposición de aprendizaje,
deseos de éxito y esfuerzo por simplificar. La Empresa1 se constituye formalmente el
1ero. de marzo de 1950 en la ciudad de Querétaro, Qro. la ciudad fue escogida
debido a su situación geográfica e infraestructura en vías de comunicación así como
por la riqueza agrícola de sus tierras. El gobernador del estado de Querétaro,
Octavio Mondragón Guerra inauguró oficialmente la operación de la planta
Querétaro el 16 de agosto de 1951 y el 16 de junio de 1973 se reinauguró una planta
con mayor capacidad en esta misma ciudad, en el período 1986-1988 a la planta de
Querétaro se le otorga el galardón Copa de Productividad, que es un reconocimiento
por ser la empresa más productiva de las empresas Kellogg´s del mundo. La planta
Querétaro es considerada la más importante de América Latina y una de las más
grandes del mundo, La Empresa, actualmente da empleo a más de 1,300 personas
y comercializa 16 marcas de productos elaborados el país. Así mismo, en esta
entidad se encuentran centralizadas las operaciones corporativas para el resto de
Latinoamérica.
En 2004 se establece la segunda planta de México en Linares Nuevo León y
en 2005 se abre la tercera planta en Toluca, México en la cual se produce una parte
del producto, principalmente las barras de All Brand y NutriGrain. En 2006 La
Empresa , se transforma para renovarse y dar respuesta a los nuevos
requerimientos del mercado consumidor. Al cumplir 100 años de vida la compañía
en el mundo, en México se funda el Instituto de Nutrición y Salud Kellogg´s el cual
1 Por razones de confidencialidad no se proporciona el nombre de la empresa donde se realizó esta investigación que de ahora en adelante se denominará “La Empresa”.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
tiene por objetivo fomentar un estilo de vida saludable, generando conocimiento y
programas de responsabilidad social y difusión de información.
Resultados
La dimensión de empresa está conformada por el isomorfismo y la legitimidad. La pregunta base de esta dimensión es: ¿Cómo funciona el proceso de legitimidad y
cambio organizacional?
Para dar respuesta a la proposición: las organizaciones se adaptan a los cambios
del entorno a través del isomorfismo, como consecuencia, las empresas se vuelven
legítimas en un entorno institucionalizado, se determinó como variable independiente
el cambio del entorno y como variable dependiente al isomorfismo.
En la figura 7 se muestra cómo el entorno induce un proceso de isomorfismo
organizacional expresado en la homologación de los sistemas de calidad, la
adopción de estándares y las certificaciones, al mismo tiempo, la homologación de
los sistemas es consecuencia de las certificaciones que son parte de la adopción de
estándares.
Figura 7 Mapa conceptual de análisis del cambio del entorno e isomorfismo
Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti versión 5.0.
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La proposición de que la empresa se adapta a los cambios del entorno a través
del isomorfismo se considera positiva ya que es una forma en la que responde al
entorno y justifica su incursión para mantenerse en el medio, la búsqueda del
isomorfismo institucional es el que aplica la empresa y a través del convencimiento a
los empleados logra la estandarización de los sistemas de calidad y el cumplimiento
del apego a los estándares establecidos. En este aspecto los empleados participan
aunque no son muy conocedores de la parte formal de estos cambios o ajustes. Se
puede considerar como un isomorfismo normativo (Powell y Dimaggio 2001), en el
que la profesionalización de los miembros de una organización incluye definir las
condiciones y métodos de su trabajo. La organización establece la parte formal y los
empleados agregan de manera informal los elementos que de acuerdo a su
experiencia y tradición les han funcionado a través de los años; la supervisión
consiste en cuidar que se cumplan los parámetros permitiendo a su vez a los
empleados que participen en el logro de los mismos respetando sus creencias y
valores.
En el segundo esquema (figura 8), se muestra cómo el proceso de isomorfismo
organizacional legitima a la empresa a través de la adopción de estándares, la
homologación de los sistemas de calidad y las certificaciones. Con la legitimidad
organizacional están asociados los diferentes reconocimientos que recibe la
empresa como los del gobierno federal, los de empresas no gubernamentales, los
de la sociedad y los de empresas líderes en el ramo.
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Figura 8 Mapa conceptual del análisis del isomorfismo y la legitimidad organizacional
Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti
La proposición de que el cambio implica procesos de resistencia organizacional
que a su vez permiten conservar el núcleo básico de la identidad organizacional, se
muestra en la figura 9. La variable independiente es la resistencia organizacional y la
variable dependiente la identidad organizacional. Los indicadores que se relacionan
con la resistencia organizacional son el rechazo a las modificaciones y el tiempo
para modificar o realizar los ajustes; como parte de la identidad organizacional, los
indicadores son los valores y las creencias. Dentro de los valores están la apertura y
flexibilidad, el respeto, la pertenencia, el compromiso y el involucramiento, asociado
este último con el sentimiento de logro, la motivación y el trabajo en equipo de las
personas que forman parte de la empresa
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Figura 9. Mapa conceptual del análisis de resistencia organizacional e identidad Organizacional
Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti.
La figura 10 muestra cómo la cultura corporativa está formada entre otros
elementos por las categorías de estrategias corporativas cuyos indicadores
empíricos son el crecimiento sostenido de la marca, el crecimiento en cereales, la
expansión de snacks y la búsqueda de oportunidades de desarrollo. La categoría
del núcleo cultural básico cuyos indicadores empíricos son la misión medido por el
poder de la gente al interior de la organización y la satisfacción de necesidades; la
visión medida con el alimento de elección y la filosofía analizada como lo que es
importante para la empresa.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
Figura 10. Mapa conceptual del análisis de las estrategias corporativas y la permanencia del núcleo cultural básico
Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti.
En el desarrollo de la investigación, surgieron elementos que aunque estaban
considerados como indicadores empíricos tuvieron mayor fuerza de la esperada,
entre ellos están principalmente la resistencia al cambio y el proceso de adaptación
o integración. Se encontraron esquemas de resistencia al cambio que no en todos
los casos se manifiestan abiertamente, en el cuadro 2 se presentan algunas de las
manifestaciones a la resistencia organizacional encontrada a lo largo de la
investigación en la empresa.
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Cuadro 5.1: Manifestación de la resistencia al cambio
Resistencia Abierta Resistencia Oculta Resistencia Disfrazada Clara y manifiesta resistencia a los cambios Negativa abierta a la incorporación de los nuevos procesos globales Personas retadoras y enfrentativas Empoderamiento
Aparente aceptación de los cambios Adopción de las reglas No asumen los cambios internamente Inconformes permanente a baja voz No están conformes pero no actúan en contra Temerosos Cautelosos Cuidadosos
Aparente clara y manifiesta aceptación de los cambios Disposición abierta a la incorporación de los procesos No asumen interiormente los cambios Buscarán cada momento para dañar el proceso de cambio Dañarán sin mostrarse Ganan la confianza de directivos Hábiles, Inconformes sociales, Líderes laborales Influenciadores
Fuente: Elaboración propia.
La resistencia al cambio es la manifestación de algunos empleados en contra de
las nuevas disposiciones establecidas por la empresa, son actitudes que se reflejan
en el quehacer diario y en algunas ocasiones afectan el ambiente laboral y el
cumplimiento de objetivos organizacionales, retrasan la puesta en marcha de las
adecuaciones y bloquean el flujo adecuado de los cambios, desde otra perspectiva,
la resistencia a los cambios puede beneficiar la permanencia de la identidad
organizacional tradicional, siempre y cuando no se convierta en un bloqueo al
desarrollo de la empresa misma y de los que laboran en ella, la resistencia al cambio
debe ser contemplada por quienes establecen los cambios en la organización. La
resistencia puede deberse a varios factores, entre ellos, temor a lo desconocido,
amor a las tradiciones y costumbres, apego a lo conocido, seguridad de lo que se
domina y temor a no poder asumir y enfrentar los nuevos retos. Si se maneja
eficientemente a través de comunicación, preparación y acercamiento con los
empleados, esta resistencia puede reducirse y utilizarse en beneficio de la empresa.
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Bibliografía Deal, E. y Kennedy, A. (1999). The New Corporate Cultures. Perseus books reading.
Massachusetts.
Diamond, M. (1993) La vida inconciente de las organizaciones: interpretando la
identidad organizacional, resúmen del capítulo 4 de identidad organizacional
De la Garza, E. Gayoso, J. Moreno, S. (2008). La querella de la identidad: ¿pasado
sistémico, presente fragmentario?. Seminario sobre trabajo no clásico el
postgrado en estudios laborales de la UAMI.
http://docencia.izt.uam.mx/egt/publicaciones/articulos/La%20querella%20de%20l
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