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Dirección de la Dirección de la Producción:Producción:
Decisiones estratégicas Decisiones estratégicas Capítulo 1:Capítulo 1:
Operaciones y productividadOperaciones y productividad
¿Qué es la dirección de ¿Qué es la dirección de operaciones?operaciones?
La dirección de operaciones (OM) es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.
La producción es la creación de bienes y servicios.
Historia de la dirección de Historia de la dirección de operacionesoperaciones
Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)Estandarización de piezas (Whitney, 1800)
Dirección científica (Taylor, 1881)Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)
Gráficos de Gantt (Gantt, 1916)
Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922)
Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)
Computadora (Atanasoff, 1938)
TREP/CMU (DuPont, 1957)
Historia de la dirección de Historia de la dirección de operaciones operaciones
Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960)Diseño asistido por computador (CAD, 1970)
Sistema de manufacturado flexible (1975)Premio Baldrige (1980)
Manufacturado por computador (1990)
Globalización (1992)
Internet (1995)
ContribucionesContribuciones
Factores humanos. Ingeniería industrial. Investigación operativa. Ciencias puras. Ciencias que estudian los sistemas de
información.
Acontecimientos importantes en Acontecimientos importantes en la dirección de operacionesla dirección de operaciones
Especialización del trabajo (Smith, 1776). Estandarización de piezas (Whitney, 1800). Dirección científica (Taylor, 1881). Cadena de montaje (Ford, 1913). Gráficos de Gantt (Gantt, 1916). Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth,
1922). Control de calidad (Shewhart, 1924).
Acontecimientos importantes en Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones la dirección de operaciones
TREP/CMU (DuPont, 1957). Planificación de necesidades de material
(Orlicky, 1960). Diseño asistido por computador. Sistemas de manufacturado flexible. Protocolo de automatización de manufacturado. Manufacturado por computador.
Por qué estudiar OMPor qué estudiar OM La OM es una de las tres funciones principales
(marketing, contabilidad y producción) de cualquier organización.
Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios.
Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones.
La OM es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización.
Opciones para aumentar la Opciones para aumentar la contribucióncontribución
Qué hacen los directores de Qué hacen los directores de operacionesoperaciones
Planificar Organizar
Gestionar personal Dirigir
Controlar
Diez decisiones básicasDiez decisiones básicasDecisiones estratégicas: Diseño del producto y del servicio……... Gestión de calidad…………...................... Diseño de procesos y planificación de
capacidad……............................................ Localización……….…………..................... Diseño de la organización………………... Recursos humanos y diseño del
trabajo.........................................................Decisiones tácticas: Gestión del abastecimiento….................. Gestión del inventario ………................... Planificación……………………................. Mantenimiento……………….....................
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Gestión de calidad: ¿Quién es responsable de la calidad? ¿Cómo definimos la calidad?
Diseño del producto y del servicio: ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer? ¿Cómo debemos diseñar estos productos o
servicios?
Las decisiones básicas Las decisiones básicas
Diseños de procesos y planificación de capacidad: ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué
orden? ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos
procesos? Localización:
¿Dónde situaremos las instalaciones? ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la
localización?
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Diseño de la organización: ¿Cómo organizaremos la instalación? ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?
Recursos humanos y diseño del trabajo: ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo
razonablemente bueno? ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros
empleados?
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Gestión del abastecimiento: ¿Deberíamos fabricar determinado componente o
comprarlo? ¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos
debemos tener? Inventario, planificación de necesidades de
material y JIT (“justo a tiempo”): ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar? ¿Cuándo volvemos a pedir?
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto: ¿Es una buena idea subcontratar la producción? ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en
nómina en los periodos de ralentización? Mantenimiento:
¿Quién se hace responsable del mantenimiento?
Funciones de organizaciónFunciones de organización
Marketing: Captación de clientes.
Producción/operaciones: Elabora el producto o
servicio. Finanzas/contabilidad:
Obtiene fondos. Lleva las cuentas.
© 1995 Corel Corp.
Funciones - BancoFunciones - Banco
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Compensación de cheques
Planificación de cajero
Gestión de transacciones
Seguridad
Banco comercial© 1984-1994 T/Maker Co.
Funciones - Compañía aéreaFunciones - Compañía aérea
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Apoyo en tierra
Operaciones de vuelo
Mantenimientode instalaciones
Servicios decomida
(catering)
Compañía aérea© 1984-1994 T/Maker Co.
Funciones - FabricaciónFunciones - Fabricación
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Control deproducción
Producción Control de calidad Compra
Fabricación
Cuadros de organizaciónCuadros de organización
Banco comercial
OperacionesPlanificación de cajeroCompensación de chequesGestión de transaccionesPlanificación/organi-zación de serviciosOperaciondes de cambioMantenimientoSeguridad
FinanzasInversionesActivo financieroInversiones inmobiliarias
Contabilidad
Auditoría
MarketingPréstamos Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios
Departamento de riesgos
Cuadros de organizaciónCuadros de organizaciónCompañía aérea
OperacionesEquipo de apoyo en tierraMantenimientoOperaciones en tierra Mantenimiento de instalaciones Catering
Operaciones de vuelo Planificación de tripulación Vuelo Comunicaciones Control de vuelos
Dirección de empresas
Finanzas y contabilidad
ContabilidadCobrosPagosGeneralFinanzasControl de cajaTipos de cambio internacional
MarketingAdministración del tráficoReservasHorariosTarifas (fijación)VentasPublicidad
Cuadros de organizaciónCuadros de organizaciónFabricación
OperacionesInstalaciones/equipos: Construcción; mantenimientoControl de producción e inventario Planificación; control de materialesDirección de la cadena de aprovisionamientoProducción Herramientas; fabricación; montajeDiseño Diseño y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del productoIngeniería industrial Empleo eficiente de las máquinas, espacio y personalAnálisis de procesos Desarrollo e instalación de las herramientas y equipos de producción
Finanzas y contabilidad
Pagos/créditos Pagos Cobros GeneralGestión de fondos Bolsa Cambio internacionalNecesidades de capital Emisión de acciones Emisión y retirada de bonos
MarketingPromoción de ventasPublicidadVentasEstudio de mercado
Dónde se encuentran los trabajos Dónde se encuentran los trabajos de OMde OM
Tecnología/métodos Uso de instalaciones/espacio Temas estratégicos Tiempo de respuesta Desarrollo de equipo/personal Servicio al consumidor Calidad Reducción de costes Reducción de inventario Mejora de la productividad
Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados
Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados
Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados
Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados
Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados
Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados
Nuevos desafíos en la OMNuevos desafíos en la OM
Enfoque nacional o local Envío de remesas
Adquisición de la mejor oferta Lento desarrollo del producto
Productos estandarizados Espacialización de trabajos
Enfoque global Envíos “justo a tiempo” Socios del plan de
aprovisionamiento Rapido desarrollo del
producto; alianzas
Personalización en masa Empleados y equipos con
poderes delegados
PasadoPasado FuturoFuturo
Características de los bienesCaracterísticas de los bienes
Producto tangible. Definición
consistente del bien. Separación entre
consumo y producción.
Se pueden inventariar.
Poca interacción con el cliente.
© 1995 Corel Corp.
Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios Productos intangibles. Se producen y consumen
simultáneamente. Habitualmente son únicos. Gran interacción con el cliente. Definición del producto
inconsistente. Se basan normalmente en
conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa.
© 1995 Corel Corp.
Diferencias entre bienes y Diferencias entre bienes y serviciosservicios
Pueden ser revendidos. Puede inventariarse.
Se pueden medir algunos aspectos de su calidad.
La venta es distinta de la producción.
No se suelen revender.
Son difíciles de inventariar.
Su calidad es difícil de medir. La venta es una parte del
servicio.
BienesBienes ServiciosServicios
Diferencias entre bienes y Diferencias entre bienes y servicios - Continuaciónservicios - Continuación
El producto se puede transportar.
El lugar de la instalación es importante para el coste.
Suele ser fácil de automatizar.
Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible.
El proveedor (no el producto) puede desplazarse.
El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente.
Suele ser difícil de automatizar.
Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles.
BienesBienes ServiciosServicios
Los bienes incluyen un servicio y Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bienlos servicios incluyen un bien
0 25 50 75 100255075100
AutomóvilComputador
Instalación de moqueta Comida rápida
Comida en restauranteReparación de automóvil
Atención hospitalariaAgencia de publicidadGestión de inversionesServicios de consultoría
Asesoría
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio
Evolución de la economía de Evolución de la economía de serviciosservicios
El sistema económico transforma El sistema económico transforma inputs en outputsinputs en outputs
El sistema económico de EE.UU. transforma inputs en outputs con
un aumento de productividad anual de aproximadamente el 1,7%. Capital (38% del 1,7%),
trabajo (10% del 1,7%) y gestión (52% del 1,7%).
Trabajo, capital, gestión
Bienes y servicios
Circuito de retroalimentación
Inputs Proceso Outputs
WhirlpoolWhirlpool
Partes por empleado y hora
95
100
105
110
115
1989 1990 1991
Coste unitario de un piñón giratorio
1,50$
1,75$
2,00$
2,25$
1989 1990 1991
Retribución media anual de los trabajadores
24.000
25.000
26.000
27.000
1989 1990 1991
Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios en productividad
Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los
inputs.
Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.
De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.
ProductividadProductividad
ProductividadProductividad Unidades producidasUnidades producidasInputs empleadosInputs empleados= =
Variables de la productividadVariables de la productividad
Productividad =
Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Problemas de mediciónProblemas de medición
La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.
Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad.
Pueden faltar unidades de medida precisas.
Variables de la productividadVariables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.
Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.
Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.
Variables clave en la mejora de la Variables clave en la mejora de la productividad laboralproductividad laboral
Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al
trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.
Puestos de trabajo en Estados Puestos de trabajo en Estados UnidosUnidos
26%
18%
16%
14%
6%6% 5% 5%
3%1%
Educación, sanidad, etc.
Manufacturas
Comercio detallista
Gobierno local y estatal
Finanzas, seguros
Comercio mayorista
Transportes y serviciospúblicosConstrucciónGobierno federal
Minería
Crecimiento de la productividad Crecimiento de la productividad 1971- 19921971- 1992
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Estados UnidosAlemania FederalJapón
Toda la economía Sector manufacturero
% a
nual
TrabajoTrabajo
Tasa de crecimiento de la Tasa de crecimiento de la productividad laboralproductividad laboral
0
2
4
6
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
EE.UU.Reino Unido
AlemaniaFranciaJapón1964-841979-84
Tasa
de
crec
imie
nto
de la
pr
oduc
tivid
ad la
bora
l (%
)
Comparación de la productividad Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y de Estados Unidos, Japón y
AlemaniaAlemania
Francia*
Japón*
ItaliaGran
Bretaña*
Alemania
CanadáEstadosUnidos
Crecimiento de la productividad laboral (%)
0 2 4 6 8
1960 - 1973
1973 - 1995* 1973 - 1994†1973 - 1995
Productividad laboral
Unión Europea
Estados Unidos
Japón
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
01960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidossigue siendo líder
0
2
4
6
8
10
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
Estados UnidosReino UnidoCanadáItaliaBélgicaFranciaHolandaJapónMejor posiciónA
umen
to d
el p
orce
ntaj
e de
la
prod
uctiv
idad
(fab
rica
ción
)
Inversión y productividad Inversión y productividad en países seleccionadosen países seleccionados
Productividad y sector serviciosProductividad y sector servicios
Típicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada
por profesionales. Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la
calidad.
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