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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, TECNOLOGÍAS E INGENIERÍA - ECBTI CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CUSO: 207102 – DISEÑO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TECNOLOGÍAS E INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
207102 – DISEÑO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS
JOSE ENRIQUE COTES COTES (Director Nacional)
MANUEL CAMACHO OLIVEROS Acreditador
VALLEDUPAR Julio de 2010
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, TECNOLOGÍAS E INGENIERÍA - ECBTI CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CUSO: 207102 – DISEÑO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS
COMITÉ DIRECTIVO ________________________________________________________________________
Jaime Alberto Leal Afanador Rector
Gloria Cecilia Herrera Sánchez
Vicerrector Académica
Roberto Salazar Ramos Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas
Claudia Toro
Vicerrectora de Desarrollo Regional
Maribel Córdoba Guerrero Secretaria General
Gustavo Velásquez Quintana
Decano de la Escuela de Ciencias Básicas, Tecnologías e Ingeniería ECBTI
Manuel Ángel Camacho Oliveros Coordinador Nacional de Ingeniería Industrial
CURSO DE DISEÑO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS Guía Didáctica
Segunda Edición
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
ISBN
Segunda Edición @Copyright
Valledupar – Colombia – Suramérica 2010
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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente módulo fue diseñado en el año 2009 por el Ing. José Enrique Cotes Cotes,
docente de la UNAD y ubicado en el CEAD de Valledupar, el Ing. Cotes Ingeniero Industrial y
especialista en Ingeniería de Producción, se ha desempeñado como tutor de la UNAD desde el
2008 hasta el año 2010; además, ha sido docente catedrático de diversidad Universidades de
Valledupar.
La presente es la primera actualización del módulo, desarrollada por el mismo Ing. Cotes. El Ing. Manuel Ángel Camacho Oliveros, Tutor del CEAD de José Celestino Mutis, apoyó el proceso de revisión de estilo del contenido didáctico e hizo aportes disciplinares, didácticos y pedagógicos en el proceso de acreditación del material didáctico desarrollado en el mes de julio de 2010. La versión del contenido didáctico que actualmente se presenta tiene como característica
que incorpora nuevos contenidos relacionados a las tres unidades didácticas del material.
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TABLA DE CONTENIDO
UNIDAD 1. EL DISEÑO DE PRODUCTOS 1 GENERALIDADES DEL DISEÑO INDUSTRIAL 1.1 DESARROLLO HISTÓRICO 1.1.1 Evolución y desarrollo en los países desarrollados 1.2 EL FUTURO DEL DISEÑO INDUSTRIAL 1.2.1 Nuevas líneas de productos 1.3 LA INDUSTRIA MODERNA Y LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA 1.3.1 Talleres flexibles: un camino para la modernización industrial 1.4 MODELOS E IDEAS ACERCA DE LA MODERNIZACION INDUSTRIAL 1.4.1 La revolución tecnológica silenciosa 1.4.2 Ciencia de los materiales 1.4.3 La ineficiencia de los trabajadores de "cuello blanco" 1.4.4 La inteligencia no es una maldición 1.4.5 La calidad no se controla, se fabrica 1.4.6 Las tecnologías liliputienses 1.5 LA INNOVACION FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD 2 DISEÑO DE PRODUCTOS 2.1 INTRODUCCIÓN Y RETIRO DE LOS PRODUCTOS 2.2 DESARROLLO DE PRODUCTOS 2.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 2.4 LA MARCA 2.4.1 Estrategias de marca 2.4.2 Categorías de la marca 2.4.3 Identidad de Marca 2.4.4 Factores memorizantes de la marca 2.4.5 Potencial mnemotécnico o notoriedad 2.5 LA ETIQUETA 2.5.1 Función de la etiqueta 2.5.2 El nombre comercial de la etiqueta 2.5.3 Etiquetas especiales 2.5.4 Etiquetado de productos peligrosos 2.5.5 El etiquetado nutricional 2.5.6 Etiqueta de productos químicos 3 VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO 3.1 EL ENVASE 3.1.1 Historia del envase 3.1.2 Funciones del envase 3.1.3 Tipos de envase 3.2 EL EMPAQUE 3.2.1 Tipos de empaque 3.3 EMBALAJE, CARGA Y TRANSPORTE 3.3.1 Tipos de embalaje 3.3.2 Unidades de carga 3.3.3 Contenedores
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3.4 CÓDIGO DE BARRAS 3.4.1 Historia de los Códigos de Barras 3.4.2 ¿Qué es el Código de Barras? 3.4.3 Características del Código de Barras 3.4.4 ¿Qué tipos de Impresión existen para el Código de Barras? 3.4.5 Aplicaciones de los Códigos de Barras UNIDAD 2. DISEÑO DE SERVICIOS 4 CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE 4.1 GENERALIDADES 4.1.1 Componentes del servicio al cliente. 4.2 EVOLUCIÓN DE LA COMPETENCIA Y DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 4.3 MEDICIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO 4.3.1 Las brechas del servicio al cliente 4.4 LA VENTANA DEL CLIENTE COMO HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DEL SERVICIO 4.5 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA VENTANA DEL CLIENTE 5. DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE 5.1 INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE 5.2 PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE 5.3 ANALISIS DEL LOS ELEMENTOS DE MERCADO 5.3.1 Selección de los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico. 5.3.2 Caracterización de clientes 5.3.3 Estudiar la demanda de servicio al cliente 5.3.4 Proyección de la meta y el nivel de servicio a garantizar 6 PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE 6.1 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 6.1.1 Diseñar la organización para brindar el servicio al cliente 6.1.2 Características para la toma de decisión en la selección de métodos 6.1.3 Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico 6.1.4 Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente 6.2 PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE 6.3 PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE UNIDAD 3. DISEÑO DE PROCESOS 7 DISEÑO DEL PROCESO 7.1 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA 7.2 CARACTERÍSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO 7.3 CLASIFICACIÓN POR TIPO DE PEDIDO 7.4 DECISIÓN DE SELECCIÓN DEL PROCESO 7.5 ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE MANUFACTURA 8. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD 8.1 INTRODUCCIÓN 8.2 LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN 8.3 EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 8.3.1 Identificar a los Clientes 8.3.2 Descubrir las Necesidades de los Clientes 8.3.3 Desarrollo del Producto 8.3.4 Optimización del Diseño del Producto 8.3.5 Desarrollo del Proceso
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8.3.6 Optimización: Probar la calidad del proceso 8.3.7 Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad 9 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: QFD) 9.1 ESTRUCTURA DE QFD 9.2 EL PROCESO QFD 9.2.1 Beneficios del QFD 9.2.2 Pasos del montaje del despliegue de la función de calidad QFD 9.3 INFORMACIÓN DEL CLIENTE: RETROALIMENTACIÓN E INPUT 9.4 HERRAMIENTAS DE QFD 9.4.1 Diagrama de afinidad 9.4.2 Dígrafo de interrelaciones 9.4.3 Diagrama de árbol 9.4.4 Diagrama de matriz 9.5 IMPLEMENTANDO QFD
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Clasificación de la identidad Tabla 2. Materiales para fabricación de sacos Tabla 4. Daños mecánicos más comunes y sus efectos en los recipientes de empaque Tabla 4. Componentes de la organización para brindar el servicio al cliente Tabla 5. Requisitos de los vendedores Tabla 6. Clasificación de los procesos de manufactura Tabla 7. Comparación entre los tipos de procesos Tabla 8. Comparación de las diferencias entre la fabricación por pedido y la fabricación para inventarios Tabla 9. Matriz de las características del proceso Tabla 10. Estrategias y tácticas aplicadas para diseñar el proceso de manufactura Tabla 11. Beneficios y dificultades de la QFD
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Variables de interacción del entorno del producto Figura 2. Desarrollo de un producto establecido o nuevo Figura 4. EL Ciclo de Vida del Producto Figura 4. El Diseño en el Ciclo de vida del Producto Figura 5. Niveles del Producto Figura 6. Marca de un producto de alimentos Figura 7. Nombres de marca Figura 8. Imágenes de marca Figura 9. Marcas combinadas Figura 10. Taxonomía de las marcas Figura 11. Marcas descriptivas Figura 12. Marca simbólica o existente Figura 14. Nombre metafórico Figura 14. Propia – patronímicos Figura 15. Toponímicos o geográficos Figura 16. Nombre artificial Figura 17. Abreviaciones Figura 18. Acrónimos Figura 19. Abreviación no acrónimos Figura 20. No figurativas Figura 21. Figurativa descriptiva Figura 22. Figurativa Metafórica Figura 24. Figurativa Existente Figura 24. Logotipo Figura 25. Imagotipo Figura 26. Isotipo Figura 27. Cromatismo Figura 28. Grafismo Figura 29. Originalidad Figura 30. Gama Cromática Figura 31. Connotaciones Figura 32. La etiqueta Figura 34. Objetivos de la etiqueta Figura 34. Recomendaciones para el diseño de la etiqueta Figura 35. El nombre comercial de la etiqueta Figura 36. Etiqueta comercial Figura 37. Etiqueta ecológica Figura 38. Etiqueta de alimentos Figura 39. Etiqueta química Figura 40. Etiqueta industrial (1) Figura 41. Etiqueta industrial (2) Figura 42. Etiquetas de nominación de seguridad industrial Figura 44. El envase Figura 44. Las formas comunican Figura 45. Usos del vidrio
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Figura 46. Diseño de empaques Figura 47. Empaques de cartón Figura 48. Clases de papel y cartón Figura 49. Mesa de Empacado Figura 50. Empaques plásticos Figura 51. Propiedades de los plásticos Figura 52. El embalaje Figura 54. Simbología del embalaje de carga Figura 54. Embalaje en madera Figura 55. Estiba de madera estándar Figura 56. Tarima plástica de alta resistencia para trabajo pesado Figura 57. Tipos de estibas y tarimas Figura 58. Arrume Figura 59. Embalaje – transporte Figura 60. Protección del embalaje Figura 61. Contenedor Dry Van Figura 62. Contenedor Reefer Figura 64. Contenedor Open Top Figura 64. Contenedor Flat Rack Figura 65. Contenedor tanque Figura 66. Contenedor granelero Figura 67. Contenedor Open Side Figura 68. Contenedor de lodos Figura 69. Código alfanumérico Figura 70. Código ITF Figura 71. Códigos EAN y UPC Figura 72. Código alfanumérico Figura 74. Código de envío Figura 74. Post net Figura 75. Código bidimensional Figura 76. Características de los códigos de barras Figura 77. Códigos combinados Figura 78. Códigos no legibles Figura 79. Las brechas del servicio al cliente Figura 80. Matriz de los efectos de la interdependencia cliente–empresa Figura 81. Curvas de innovación de los sistemas de información Figura 82. Representación de la ventana del cliente Figura 83. Procedimiento de diseño del servicio al cliente Figura 84. Modelo para la organización del servicio Figura 85. Resultados de la Matriz de Servicio Figura 86. Matriz Complejidad – Singularidad Figura 87. Matriz servicio – proceso Figura 88. Matriz de diseño servicio – sistema por tipos de contacto Figura 89. Matriz servicio – proceso para la determinación de la habilidad Figura 90. Modelo descriptivo de los fenómenos de espera Figura 91. Papel del cliente en el sistema logístico Figura 92. Interrelación del estudio de mercado, la planificación del servicio y el diseño del servicio
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Figura 94. Sistema general del proceso productivo Figura 95. Formulación de estrategias y tácticas para el proceso productivo Figura 96. Matriz de interrelación de las variables internas y externas Figura 97. La espiral del progreso de la calidad Figura 98. Carreteras para la planificación de la calidad Figura 99. Estructura Arquitectura de la matriz de interrelación en la QFD Figura 100. Ciclo del proceso QFD. Figura 101. Características de la información del cliente Figura 102. Ejemplo de aplicación para recoger retroalimentación estructurada de un grupo de interés Figura 103. Ejemplo de diagrama de afinidad Figura 104. Ejemplo de dígrafo de interrelaciones (parcial) Figura 105. Diagrama de árbol Figura 106. Matriz L Figura 107. Ejemplo de matriz L: Cifras de bajas ventas en un libro de texto de ingeniería Figura 108. Etapas en la implantación del QFD
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UNIDAD 1. EL DISEÑO DE PRODUCTOS
1 GENERALIDADES DEL DISEÑO INDUSTRIAL
Lección 1: 1.1 DESARROLLO HISTÓRICO
1.1.1 Evolución y desarrollo en los países desarrollados
Lección 2: 1.2 EL FUTURO DEL DISEÑO INDUSTRIAL
1.2.1 Nuevas líneas de productos Lección 3: 1.3 LA INDUSTRIA MODERNA Y LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA
1.3.1 Talleres flexibles: un camino para la modernización industrial
Lección 4: 1.4 MODELOS E IDEAS ACERCA DE LA MODERNIZACION INDUSTRIAL
1.4.1 La revolución tecnológica silenciosa
1.4.2 Ciencia de los materiales
1.4.3 La ineficiencia de los trabajadores de "cuello blanco"
1.4.4 La inteligencia no es una maldición
1.4.5 La calidad no se controla, se fabrica
1.4.6 Las tecnologías liliputienses Lección 5: 1.5 LA INNOVACION FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD
2 DISEÑO DE PRODUCTOS
Lección 6: 2.1 INTRODUCCIÓN Y RETIRO DE LOS PRODUCTOS
Lección 7: 2.2 DESARROLLO DE PRODUCTOS
Lección 8: 2.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Lección 9: 2.4 LA MARCA
2.4.1 Estrategias de marca
2.4.2 Categorías de la marca
2.4.3 Identidad de Marca
2.4.4 Factores memorizantes de la marca
2.4.5 Potencial mnemotécnico o notoriedad
Lección 10: 2.5 LA ETIQUETA
2.5.1 Función de la etiqueta
2.5.2 El nombre comercial de la etiqueta
2.5.3 Etiquetas especiales
2.5.4 Etiquetado de productos peligrosos
2.5.5 El etiquetado nutricional
2.5.6 Etiqueta de productos químicos
3 VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO
Lección 11: 3.1 EL ENVASE
3.1.1 Historia del envase
3.1.2 Funciones del envase
3.1.3 Tipos de envase
Lección 12 3.2 EL EMPAQUE
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3.2.1 Tipos de empaque
Lección 13: 3.3 EMBALAJE, CARGA Y TRANSPORTE
3.3.1 Tipos de embalaje
3.3.2 Unidades de carga
3.3.3 Contenedores
Lección 14: 3.4 CÓDIGO DE BARRAS
3.4.1 Historia de los Códigos de Barras
3.4.2 ¿Qué es el Código de Barras?
3.4.3 Características del Código de Barras
3.4.4 ¿Qué tipos de Impresión existen para el Código de Barras?
Lección 15: 3.4.5 Aplicaciones de los Códigos de Barras
UNIDAD 2. DISEÑO DE SERVICIOS
Lección 16: 4 CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE
4.1 GENERALIDADES
4.1.1 Componentes del servicio al cliente.
Lección 17: 4.2 EVOLUCIÓN DE LA COMPETENCIA Y DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Lección 18: 4.3 MEDICIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO
4.3.1 Las brechas del servicio al cliente
Lección 19: 4.4 LA VENTANA DEL CLIENTE COMO HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DEL SERVICIO
Lección 20: 4.5 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA VENTANA DEL CLIENTE
5. DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE Lección 21: 5.1 INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
Lección 22: 5.2 PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
Lección 23: 5.3 ANALISIS DE LOS ELEMENTOS DE MERCADO
5.3.1 Selección de los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico.
Lección 24: 5.3.2 Caracterización de clientes
5.3.3 Estudiar la demanda de servicio al cliente
Lección 25: 5.3.4 Proyección de la meta y el nivel de servicio a garantizar
6 PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE
6.1 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Lección 26: 6.1.1 Diseñar la organización para brindar el servicio al cliente
Lección 27: 6.1.2 Características para la toma de decisión en la selección de métodos
Lección 28: 6.1.3 Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico
6.1.4 Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente
Lección 29: 6.2 PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
Lección 30: 6.3 PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
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UNIDAD 3. DISEÑO DE PROCESOS
Lección 31: 7 DISEÑO DEL PROCESO
7.1 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
Lección 32: 7.2 CARACTERÍSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO
Lección 33: 7.3 CLASIFICACIÓN POR TIPO DE PEDIDO
Lección 34: 7.4 DECISIÓN DE SELECCIÓN DEL PROCESO
Lección 35: 7.5 ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE MANUFACTURA
Lección 36: 8. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD
8.1 INTRODUCCIÓN
Lección 37: 8.2 LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN
8.3 EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Lección 38: 8.3.1 Identificar a los Clientes
8.3.2 Descubrir las Necesidades de los Clientes
Lección 39: 8.3.3 Desarrollo del Producto
8.3.4 Optimización del Diseño del Producto
8.3.5 Desarrollo del Proceso
Lección 40: 8.3.6 Optimización: Probar la calidad del proceso
8.3.7 Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad
Lección 41: 9 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: QFD)
9.1 ESTRUCTURA DE QFD
Lección 42: 9.2 EL PROCESO QFD
9.2.1 Beneficios del QFD
9.2.2 Pasos del montaje del despliegue de la función de calidad QFD Lección 43: 9.3 INFORMACIÓN DEL CLIENTE: RETROALIMENTACIÓN E INPUT
Lección 44: 9.4 HERRAMIENTAS DE QFD
9.4.1 Diagrama de afinidad
9.4.2 Dígrafo de interrelaciones
9.4.3 Diagrama de árbol
9.4.4 Diagrama de matriz
Lección 45: 9.5 IMPLEMENTANDO QFD
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INTRODUCCIÓN
Actualmente existe la necesidad de que los Ingenieros estén en capacidad de manejar los rápidos
cambios tecnológicos, de diseño, e innovación, entre otros. Un Ingeniero observa el sistema desde
dos perspectivas: como un todo y por sus partes, en cualquiera de los dos contextos debe estar en
capacidad de identificar las necesidades y problemas inmediatos para generar soluciones
eficientes y eficaces en relación a las exigencias del medio interno y externo.
El curso de Diseño Industrial y de Servicios tiene como propósito general, que los estudiantes de
ingeniería conozcan y comprendan aspectos generales de esta disciplina, para ello el módulo
propone el desarrollo de tres unidades didácticas.
En la primera unidad, Generalidades y diseño de productos; se describen los aspectos teóricos que
dieron origen a esta disciplina, los enfoques y perspectivas a nivel mundial y la relación con los
sistemas de manufactura, comercialización y servicios. Adicionalmente, se realiza una revisión de
la parte teórica de los criterios, variables, características y recursos que se deben tener en cuenta
para diseñar un producto desde que este es una idea hasta que se convierte en un artefacto en
condiciones de uso. La unidad empieza la definición del término producto, clasificación,
desarrollo, niveles, ciclo de vida de productos, definición e identificación de perfil del cliente y del
mercado, precio, productos sustitutos y finaliza con el diseño de servicios.
La segunda unidad, Diseño de servicios; establece los conceptos generales sobre el servicio al
cliente, se aportan los elementos para la medición del nivel de servicio, se ofrecen los principios,
mecanismos y procedimientos necesarios en el diseño del servicio para al cliente y los procesos
necesarios para la planificación del servicio.
La tercera unidad, Diseño de Procesos; conceptualiza la parte epistemológica del tema integrando
un primer momento teórico donde se esbozan y referencian las estrategias, metodologías y
técnicas del diseño del proceso de manufactura; un segundo momento y apoyando al primero es
la parte práctica diseñada para la unidad con ejemplos, casos y problemas. Los temas de la unidad
hacen una revisión de las características de los procesos de manufactura, las variables y recursos
que intervienen en el proceso de fabricación de productos, las diferentes estrategias y tácticas de
planeación y ejecución, las técnicas de diagnóstico del proceso y finaliza con la cadena de valor
integrando el diseño de procesos y el de productos.
El módulo presenta varios aspectos acerca del diseño, la intención es profundizar en el diseño de
procesos y productos, en razón que son temas muy importantes en el desarrollo de la profesión y
sirven como elementos para tomar decisiones en el contexto industrial y empresarial.
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UNIDAD 1. EL DISEÑO DE PRODUCTOS
Nombre de la Unidad EL DISEÑO DE PRODUCTOS
Introducción En la primera unidad, El Diseño de Productos; se describen los
aspectos teóricos que dieron origen a esta disciplina, los enfoques y
perspectivas a nivel mundial y la relación con los sistemas de
manufactura, comercialización y servicios. Adicionalmente, se realiza
una revisión de la parte teórica de los criterios, variables,
características y recursos que se deben tener en cuenta para diseñar
un producto desde que este es una idea hasta que se convierte en un
artefacto en condiciones de uso. La unidad empieza la definición del
término producto, clasificación, desarrollo, niveles, ciclo de vida de
productos, definición e identificación de perfil del cliente y del
mercado, precio, productos sustitutos y finaliza con la composición,
elementos y valores agregados del producto.
Justificación En el mundo moderno, son necesarios lo ingenieros industriales que
manejen conceptos, elementos y habilidades que le permitan
participar en procesos de diseño, rediseño, desarrollo y producción
de objetos que satisfagan las expectativas de los consumidores así
como la capacidad de hacer planteamientos de diseño y desarrollo de
productos sincronizados con la disponibilidad industrial.
Intencionalidades
Formativas
Presentar la fundamentación teórica del diseño industrial con el fin
de entender el desarrollo de esta disciplina en el contexto industrial e
identificar el estado actual de la misma con los desarrollos del
milenio.
Identificar los requerimientos y especificaciones que intervienen en
el diseño del producto con el fin de planear, ejecutar y controlar los
recursos y las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos de la
organización, del cliente y del mercado en general.
Denominación de
capítulos
1. GENERALIDADES DEL DISEÑO INDUSTRIAL
2. DISEÑO DE PRODUCTOS
3. VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO
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1. GENERALIDADES DEL DISEÑO INDUSTRIAL
Según el ICSID (International Council of Societies of Industrial Design), "El diseño es una actividad
creativa que cuyo objetivo es establecer las cualidades polifacéticas de objetos, de procesos, de
servicios y de sus sistemas en ciclos vitales enteros. Por lo tanto, el diseño es el factor central de la
humanización innovadora de tecnologías y el factor crucial del intercambio económico y cultural
1.1 DESARROLLO HISTÓRICO1
No es posible hablar de diseño sin mencionar la Revolución Industrial que tuvo lugar en Inglaterra
a partir del siglo XVIII, a raíz de la invención y empleo de máquinas que dieron pie a la
mecanización de la producción de objetos y bienes de consumo. En general la Revolución
Industrial, produjo las siguientes consecuencias inmediatas2:
Una enorme capacidad industrial que habría de transformar el panorama urbano en el mundo
occidental, originando grandes núcleos poblacionales que demandarán cada vez más artículos de
consumo para su vida cotidiana y servicios públicos más eficientes y modernos acordes con el
desarrollo que estaba teniendo lugar.
Una gran cantidad de artículos fabricados en forma masiva que sustituyeron a los productos
artesanales, los cuales desaparecieron prácticamente del mercado, desplazados por la
abrumadora presión de la nueva planta industrial. Los nuevos artículos, manufacturados en forma
iterativa, reflejaban una marcada despreocupación por parte de los industriales de tomar en
cuenta los aspectos formales y estéticos de los productos que producían en el mercado,
limitándose sólo a resolver el funcionamiento técnico3.
“Normalmente se afirma que el punto de partida del diseño industrial fue en 1777, con la
construcción del puente de hierro de Coalbrookdale, y que el acuñamiento del término “design”
también tuvo lugar en Inglaterra, siendo su autor el funcionario civil Henry Cole. Sin embargo,
antes de este nacimiento oficial que aparece inscrito en las enciclopedias, en la ciudad de
Barcelona, España, ya existía una escuela gratuita de diseño industrial –la Escola de Llotja-, que fue
inaugurada el 23 de enero de 1775 con el propósito de formar dibujantes y proyectistas capaces
de atender las necesidades de la industria textil. Cabe acotar que para ese tiempo ya se empleaba
la palabra diseño con el sentido que hoy conocemos en lengua hispana”.
1 PÉREZ, Urbaneja Elina. “La Promoción del Diseño Industrial en Venezuela”. Publicado en: www.analitica.com/va. 2 SALINAS Flores, Oscar. Historia del diseño industrial, Págs.50. 3 PÉREZ, Urbaneja Elina. “La Promoción del Diseño Industrial en Venezuela”. www.analitica.com/va
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1.1.1 Evolución y desarrollo en los países desarrollados
Henry Cole (1808-1882), preocupado por la fealdad de los objetos fabricados en serie, y en general
por la falta de voluntad de hacerlos atractivos para los consumidores, aúpa un movimiento con la
intención de unir el mejor arte con la manufactura. Como estrategia de promoción de sus ideas
consiguió la colaboración de la Sociedad de las Artes para crear un premio anual a lo mejor del
diseño ornamental. El siguiente paso fue la edición del Journal of Design and Manufactures,
primera revista especializada en este tema, que circuló entre 1849 y 1852. El punto final de la obra
de Cole fue la fundación en 1852 del Museo de Artes Aplicadas, conocido a partir de 1899 como el
Victoria and Albert Museum, institución en la que se estableció la primera escuela de diseño que
posteriormente se convirtió en el Royal College of Art, uno de los más destacados centros
educativos de diseño industrial a nivel mundial.
También, gracias a los esfuerzos de Henry Cole, la corona británica convocó a la primera Gran
Muestra Industrial que se llevó a cabo en Londres en 1851, donde estuvieron presentes unos 14
mil expositores de todo el mundo. Allí, efectivamente se exhibieron grandes avances tecnológicos,
pero todavía había una notable carencia de diseño. Las siguientes ferias tuvieron como escenario
diferentes ciudades como París (1855), nuevamente Londres en 1862, se retornó a la llamada
Ciudad Luz en 1867, Viena (1873), Filadelfia (1876), Sydney (1878), Melbourne (1881(, París
(1889), Chicago (1893), y la primera muestra del siglo XX se efectuó en la capital francesa en el año
1900.
Los primeros diseñadores veían en la máquina algo que parecía exigir decoración y
embellecimiento, que inicialmente fue recogido a imitación de la ornamentación clásica y de
incursiones en el reino animal y vegetal. El heredero del trabajo de Cole fue el arquitecto William
Morris (1834-1896), quien fundó en 1861 la empresa Morris, Marshal y Faulkner, en la que
diseñaban y construían productos que destacaban por su manufactura impecable, los cuales
contrastaban con los que se hacían en serie. A raíz de esta tendencia surgió el movimiento de
Artes y Oficios, caracterizado por el alto nivel estético de sus objetos –pero de alto costo-,
destinados únicamente a personas adineradas, lo que evidenciaba que para ese entonces todavía
no se había fusionado el atractivo formal a los bajos costos en los productos de uso cotidiano
elaborados masivamente.
En el siglo XIX ya se localizaban ciertos objetos cuya presentación y precios los identifica como
antecedentes del diseño industrial, entre los que se cuentan los muebles Thonet (Alemania), cuya
economía en los procesos de corte y montaje, así como la normalización de piezas modulares
intercambiables, los convirtió en hitos del diseño de mobiliario. Antes de la Primera Guerra
Mundial esta fábrica produjo 50 millones de sillas.
Con los avances tecnológicos también creció la preocupación por mejorar las condiciones
higiénicas del hogar y de los lugares de trabajo, lo cual originó inventos como el inodoro de
cerámica en 1890.
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Con la bombilla de filamento incandescente creada por Swan y Edison, se desterraron
definitivamente los candelabros y se desarrolló la iluminación eléctrica. A nivel de las
telecomunicaciones, el gran invento fue el teléfono de Graham Bell, un artefacto que se ha hecho
de uso común en el hogar, junto a productos posteriores como la nevera, la lavadora, la cocina con
hornillas, etc. Otro producto hito ha sido la cámara Kodak, descendiente directa de aquellas
inmensas cajas negras con las que se plasmaban las imágenes.
Las primeras máquinas mutilaban o mataban a quienes las operaban. Ante tal situación, algunos
gobiernos -Austria fue el pionero en estas lides-, promulgaron leyes para reglamentar la seguridad
laboral, estableciendo la obligatoriedad de recubrir con un cárter los engranajes. De esa manera la
configuración técnica de la máquina quedaba oculta por carrocerías, aspecto que se convirtió
posteriormente en una característica dominante de las tipologías de los objetos de la civilización
industrial.
En 1907 Muthesius creó en Alemania el Deutscher Werkbund (Asociación Artesanal Alemana),
luego de una misión en Londres, donde fue influenciado por las ideas de Ruskin y William Morris.
Esta agrupación aglutinaba a fabricantes, arquitectos, artistas, diseñadores, comerciantes,
periodistas y hasta pedagogos con el fin de incluir al diseñador en la industria moderna a través de
diversas actividades, entre ellas la publicación de un anuario cuya primera edición fue en 1912, en
el que se defiende el funcionalismo y la estandarización, ideas que desembocan en la “Guten
Form” (buena forma).
Pues, en ese mismo país una gran empresa, la AEG, contrató al que se considera padre formal y
legítimo del diseño industrial, Peter Behrens, quien es llamado como consultor artístico en 1907.
Su trabajo se extendió a toda la imagen institucional de la compañía, incluyendo la creación de
productos de distinta índole, de la arquitectura de sus edificios y hasta del material publicitario.
Fundió arte y técnica en sus diseños y legó su experiencia como docente en varias universidades,
en las que tuvo como alumnos a Mies van der Rohe, Le Corbusier y Walter Gropius, protagonistas
del movimiento Bauhaus. El quehacer de Behrens se sintetiza en el siguiente pensamiento:
“La técnica a la larga no puede considerarse como una finalidad en sí misma, sino que adquiere
valor y significado cuando se la reconoce como el medio más adecuado de la cultura”4.
Dichas palabras reconocen el valor cultural del diseño, esa carga simbólica que imprime identidad,
la cual es responsable de que puedan distinguirse los estilos. De esta manera es que es posible
identificar al diseño alemán por su racionalidad, al escandinavo por su sobriedad o al italiano por
su sensualidad. No es posible cerrar este apartado de índole histórico sin hacer referencia a la
escuela Bauhaus, cuyo nacimiento tuvo lugar en el año 1919. Fue el fruto de la fusión de dos
grandes instituciones educativas en la República de Weimar: la Escuela Superior de Bellas Artes y
la Escuela de Artes Aplicadas. Su historia suele dividirse en tres períodos que corresponden a tres
4 MALDONADO, Tomás. Op. Cit., p. 38.
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directores, o bien a las tres ciudades donde se asentó su sede: Weimar (1919-1924), Dessau (1925-
1930) y Berlín-Steglitz (1930-1933).
La dirección estuvo a cargo sucesivamente por Walter Gropius, H. Meyer y finalmente, hasta el
momento de su clausura definitiva, por Mies van der Rohe. Desde el punto de vista del diseño, el
período más resaltante, debido a los aportes teóricos y prácticos, corresponde a la gestión de
Gropius –posterior a la Primera Guerra Mundial-, cuando a causa de la crisis postbélica se decide
que la escuela debía ser productiva. De esta necesidad de aliarse con la industria es que se
desarrolló lo que se considera “Bauhaus estilo Bauhaus”, en la que se consagraba la concordia
entre el arte y la máquina. Para entender este espíritu, basta remitirse a los escritos de Gropius,
donde éste aborda problemas en torno al diseño. En alguna oportunidad anotó:
“La creación de ‘tipos’ para los objetos de uso cotidiano es una necesidad social. Las exigencias de
la mayor parte de los hombres son fundamentalmente iguales. La casa y los objetos para la casa,
son un problema de necesidad general, y su proyección apunta más a la razón que al sentimiento.
La máquina que produce objetos en serie es un medio eficaz para liberar al hombre, mediante el
empleo de fuerzas mecánicas como el vapor o la electricidad, del trabajo necesario para la
satisfacción de las necesidades vitales: un medio para procurarle los distintos objetos, pero más
bellos y más baratos que los hechos a mano. Y no ha de temerse que la tipificación pueda coartar
al individuo; al igual que no se ha de temer que un dictado impuesto por la moda pueda conducir a
la uniformización completa del vestir”5.
Así se pasaba de proclamar arte y artesanía a exaltar la dupla arte y técnica, resaltando siempre la
búsqueda de la estética en los productos industriales, los cuales eran concebidos en los talleres de
la Bauhaus con creatividad artística gracias a la formación primordialmente plástica de maestros
como Paul Klee, Vassily Kandinsky, Lyonel Feininger, Gerhanrd Marcks, Georg Muche y Laszlo Molí-
Nagy, quienes también fueron reconocidos pintores.
Desde finales del siglo XIX hasta mediados del 1900, los movimientos europeos que intentaron
conciliar arte e industria fueron el Arts and Craft en Inglaterra, la Union Centrale des Arts
Decoratifs francés, el movimiento De Stijl de los países bajos, en el que participaron los pintores
Piet Mondrian y Van Doesburg, exaltando el geometrismo y la primacía de los colores primarios, el
Art Noveau en Austria y Bélgica, el Vkutemas en Rusia y la Bauhaus en Alemania. Los equivalentes
estadounidenses fueron la Chicago School of Design fundada en 1939 y el Cranbrook Academy,
fuente de ingeniosos diseños de muebles, textiles y de cerámica durante las décadas de 1940 y
1950.
Pasando definitivamente al nuevo continente, en Estados Unidos Henry Ford impuso la
racionalización en los procesos con la fabricación del carro Ford T, modelo único por años, que fue
punta de lanza de la tendencia bautizada como “fordismo”, caracterizada por la durabilidad y la
eficiencia del producto. Años más tarde, surge el estilismo o formalismo (styling), el cual desarrolla
5 MALDONADO, Tomás. Op. Cit., p. 51.
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un concepto de visión capitalista propio del sistema del “American way of life”, al crear productos
atractivos superficialmente que desencadenan un consumo acelerado a causa del envejecimiento
psicológico determinado por la ley del último modelo.
El principal exponente de esta tendencia fue la General Motors, cuyo presidente, Alfred Sloam,
optó por oponerse a la filosofía fordista que pregonaba “pequeñas ganancias, grandes ventas”,
aumentando los precios de los vehículos a medida que iba apareciendo un nuevo modelo cada
año, con lo que se estimulaba el apetito del consumidor por medio de la imposición de modas
promovidas por la publicidad. Cabe destacar que esta es la tendencia que aún predomina en la
actualidad en el sector automotriz.
El estilismo se consolidó después de 1929, al captar a jóvenes emigrados de Europa como Henry
Dreyfuss, Walter Dorwin Teague y Raymond Loewy, francés, autor del libro Lo feo no se vende,
especie de credo del styling y creador, entre otros tantos proyectos del concepto actual que
tenemos de nevera. Paradójicamente, la primera época de esplendor del diseño industrial en
Estados Unidos se inició en plena gran depresión económica. La explicación que se le ha dado a
este fenómeno es que en esa época de crisis en la que las personas se rehusaban a gastar dinero,
aparecieron productos irresistibles y llamativos que impulsaban la actitud a favor de la compra.
Esta tendencia fue criticada en Europa por considerarse superficial y subordinada a la publicidad.
Sin embargo, en Estados Unidos, el interés por el diseño industrial era cada vez mayor, entrando
por la puerta principal de los museos a partir de 1933, con la inauguración de la exposición El siglo
del progreso, la cual contó con la presencia de los diseñadores del momento. El Museo
Metropolitano de Nueva York presentó en 1934 la exposición Arte industrial del mobiliario para el
hogar moderno, y el Museo de Arte Moderno de la misma ciudad montó la muestra Machine Art,
que presentó el trabajo de los más destacados nuevos profesionales de esta área, con lo que se
inició la tendencia a darle un espacio a los objetos de nuestra cotidianidad inmediata producidos
en serie en las salas de exhibición que antes se dedicaban exclusivamente al arte.
Tal auge provocó que en la Feria Mundial celebrada en Nueva York en 1939, por primera vez el
diseño industrial rebasara a las artes decorativas y que desde el año siguiente se crearan los
primeros galardones para los creadores y para los productos mejor concebidos. Con tales
actividades Estados Unidos demostró la importancia de promover y divulgar esta disciplina como
una actividad ligada al progreso, además de reconocerla como una profesión.
En Alemania se fundó la Escuela Superior de Diseño de Ulm (Hochschule für Gestaltung –HfG de
Ulm-), considerada la entidad más importante creada después de la Segunda Guerra Mundial para
la formación de profesionales y que ha dejado una profunda huella a nivel mundial.
Desde su apertura en 1947 se planteó un programa de estudios que seguía el modelo Bauhaus, sin
embargo, en él las artes se incluían con un interés meramente instrumental. En su desarrollo
acentuó la estrecha relación entre diseño y tecnología por medio de la inclusión de asignaturas de
carácter científico. Varios de los institutos pertenecientes a la HfG de Ulm dieron a entender a los
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empresarios la importancia de integrar el diseño industrial a la producción, y para ellos crearon
proyectos específicos. Asimismo su influencia llegó al punto de que sus profesores y alumnos eran
una especie de jueces que determinaban qué era buen o mal diseño en la República Federal
Alemana. Las áreas cubiertas por esta escuela fueron la construcción, la cinematografía, la
información, productos diversos y la comunicación visual.
Cerró sus puertas por problemas políticos en 1966 y se considera que su principal aporte fue crear
una metodología del diseño, expresión del racionalismo y la objetividad germana que se extendió
al modelo de la empresa Braun, punto de partida del movimiento “Gute Form” (buena forma), el
cual se apegaba a la frase “la forma sigue a la función”.
A comienzos de los 80’ el concepto “Gute Form” comenzó a ser cuestionado, dando un giro
inesperado hacia la emotividad y la creatividad del “object trouvé” y del “ready made”. Esa idea
fue la simiente del movimiento contrapuesto: el Nuevo Diseño Alemán, cuya aparición fue
influenciada por el eclecticismo posmoderno. Su principal característica ha sido la tendencia a
crear piezas únicas o fabricadas en series limitadas, que han echado al trasto de la basura la idea
de que el diseño industrial únicamente se aplica a la fabricación en grandes volúmenes.
El más resaltante exponente de este movimiento surgió en Alemania Oriental bajo el nombre de
Kaufhaus des Ostens (la gran tienda del Este), que se fundamentaba en los conceptos de sencillez
y consciencia. Lo primero se despliega en varias vertientes: sencillez para el usuario, ya que el
producto debe ser fácil de utilizar, lo que no significa necesariamente simpleza en la fabricación.
La sencillez también puede estar presente en la estructura del objeto, así como en los materiales
constructivos, casi siempre reciclados o tomados de otras áreas industriales.
En cambio, lo consciente se manifiesta en la forma en que cada diseñador se enfrenta a la creación
de sus piezas, ya que puede dirigirse hacia la crítica social o económica. También parte de la
responsabilidad ecológica desplegada en el ahorro de energía, el uso racionado de las materias
primas y en prever el destino de los productos a la hora de su desecho para evitar los daños
ambientales. En todo caso la conciencia se aplica en general, pero la sencillez varía según la
necesidad. El movimiento del Nuevo Diseño Alemán se está extinguiendo porque las nuevas
generaciones se concentran en el estudio y desarrollo de los mecanismos de los productos, por lo
tanto predominan los cálculos de ensamblaje y construcción.
Desde hace cuatro décadas aproximadamente Italia ha sido una gran exportadora de diseño
industrial como factor cultural y económico. Su tradición no es tan larga como la alemana, sino
que arranca a partir de la industrialización del triángulo norteño –Milán, Turín y Génova-,
planteada después de la Segunda Guerra. El interés se ha demostrado primordialmente a nivel
práctico, pero también descolla la teorización. Como prueba de ello se cuenta una importante
cantidad de publicaciones bibliográficas y hemerográficas (entre las revistas están las famosas
Domus, Ottagono, Abitare e Interni), cuyo contenido analiza la interesante vinculación entre
arquitectura, arte y diseño que ha desenvuelto en esta península que también es escenario de
grandes eventos como la Feria de Milán, foros a los que asiste lo más granado del diseño
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internacional. En el Salón Satélite de este encuentro trabaja la venezolana Marva Griffin como
curadora que catapulta nuevos talentos., Los prototipos mostrados en dicho espacio deben ser
según su punto de vista: “Realizables, interesantes para la industria y sobre todo, que no copien lo
que ya existe”6.
En fin, deben ser llamativos para los fabricantes que buscan jóvenes profesionales entre los
“stands” de este pabellón. El estilo predominante ha sido el “Bel Design”, el cual está basado
tanto en la tradición cultural artesanal como en las innovaciones técnicas y creativas que carecen
del lastre funcionalista. La compañía Olivetti es la gran exponente de las características formales
del diseño italiano. El Bel Design no es barato, sino más bien orientado al poder adquisitivo de
grupos sociales que exigían la exclusividad de las piezas, lo cual es una diferencia con respecto al
aspecto social que caracteriza al diseño escandinavo.
Como antítesis de aquel movimiento surgieron los grupos Archizoom, Superstudio, Strum y 9999
en los años 60’, Global Tools, Alchimia y Memphis en los 70’, con la idea de crear metodologías de
trabajo innovadoras y el intercambio de ideas para plantear la participación del diseñador en el
desarrollo cultural del país. De estos estudios nacieron estilos como el “Diseño Banal” y el
“Neoprimitivismo”.
En cuanto a Escandinavia, es decir, el bloque conformado por Suecia, Dinamarca, Finlandia,
Noruega e Islandia, su diseño es una mezcla de artesanía con los procesos industriales. Los fuertes
de esta región son los productos para el hogar, principalmente mobiliario, cristalería, cerámica,
tejidos e iluminación, los cuales son tratados con formas de geometría apacible, materiales
naturales como la madera y colores claros, siendo sus principales valores la sencillez y la utilidad.
Sólo en los últimos tiempos es que se ha orientado el trabajo del diseñador industrial a la
construcción de máquinas, de automóviles, a la tecnología médica y de telecomunicaciones, como
en el caso de la reconocida marca finesa Nokia.
Para España el diseño industrial está siendo un elemento que se contempla dentro de las políticas
de desarrollo e industrialización formuladas por el Centro para el Desarrollo Tecnológico, e
Industrial del Ministerio de Industria y Energía, el cual postulaba en 1983:
“Acudiendo a las políticas industriales seguidas por países más desarrollados, inciden dos factores
que juegan un rol primordial en el proceso de innovación industrial: son la tecnología y el diseño
industrial (...). El decisivo papel que el diseño ha jugado en los mercados internacionales es
consecuencia de que a través del mismo producto se acerca más al usuario, que se traduce en
mayor aceptación en el mercado (...). Evidentemente, las exigencias de los consumidores en una
sociedad aumentan sobre todo cuando han sido cubiertas las necesidades básicas”7.
El desarrollo del diseño en la Madre Patria ha tenido como principal cuna la provincia de Cataluña,
en donde se remonta como tradición cultural al siglo XVIII. No fue sino a partir de 1960 que
6 CORREA, Andrés. “Una venezolana ‘filtra’ el nuevo estilo”. En: El Universal, pp. 3-6. 7 Centro para el desarrollo tecnológico industrial. Op. Cit.,p.3.
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Barcelona se convierte en el epicentro de esta disciplina, siendo allí donde surgen escuelas,
estudios de profesionales, premios como el Delta y nombres como Javier Mariscal, Joseph Lluscá o
Yves Zimmerman. El impulso definitivo del diseño hispano fue dado por los Juegos Olímpicos
escenificados en la capital catalana en 1992 y en mayo de 1998 llegó al Museo Nacional Reina
Sofía en forma de una macro exposición sobre el diseño industrial ibérico.
Al trasladarnos al continente asiático se consigue Japón, como país que se percató rápidamente
que el diseño es una herramienta efectiva para el mercadeo de los productos. Sus procedimientos
de diseño fueron recogidos en las visitas realizadas a las corporaciones norteamericanas entre
1950 y 1960. La lección fue bien aprendida por los nipones, quienes emergieron exitosamente y le
dieron una estocada a Occidente con los productos de la Toyota y la Sony, los cuales se erigen
como ejemplos bandera de excelencia a la creatividad y la supervisión de calidad.
A diferencia de Europa y Estados Unidos, donde los diseñadores son reconocidos individualmente,
en Japón sus nombres se esconden en el anonimato de los departamentos de innovación de las
grandes compañías, teniendo como norte el seguimiento de los lineamientos corporativos.
Durante la segunda mitad del siglo XX el diseño industrial ha sufrido altibajos. En los 50’ presentó
un estilo orgánico que se manifestaba en formas redondeadas de índole naturalista, en la
siguiente década se le inyectó un sentido escultórico debido al empleo de plásticos texturizados y
el color. El decaimiento de la disciplina se manifestaba de la siguiente manera:
“(...) En los años 60’ el diseño industrial pareció perder el rumbo y terminó degenerándose en una
actitud de servilismo ante la cultura consumidora norteamericana, la ideología de comprar ‘más
por menos´. Sólo comenzamos a emerger de esto en los años 90’s”8.
Desde 1980 se acusaron los elementos del posmodernismo: el pasticho y la legitimación del
“kitsch”, la apropiación de formas de culturas maduras reunidas para conformar una moda
pasajera –la cultura del desecho, el usar y botar-. A finales de esa década se inició la tendencia a
adaptar los objetos al cuerpo humano y en los 90’ se ha rescatado el sentido de lo lúdico, porque
los adultos echan de menos los juguetes de la niñez. Esta panorámica desemboca en el actual
renacimiento del diseño, o lo que en la revista Time se titula pomposamente como: “Economía del
diseño, el punto donde la prosperidad y la tecnología convergen con la cultura y el marketing”9.
A esto le añadimos la tendencia hacia lo emocional, que se puede apreciar en objetos divertidos
como los de la firma italiana Alessi o de la japonesa Sony, los relojes Swatch o la colorida
transparencia de la computadora Imac comercializada por Apple. A raíz de esta inclinación es que
surgen acepciones como “Tooltoy”, formulada por el canadiense Alexander Manu, la cual refleja la
actual fusión herramienta-juguete en los productos que sobresalen en el mercado. Y en el ámbito
de la profesión, los actuales creativos se veneran como divos, tal es la situación de superestrellas
como Michael Graves, Sir Terence Conran o Philippe Starck.
8 GIBNEY, Frank y Beslinda LUSCOMBE. Op. cit., p.6 9 Idem., p. 5.
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1.2 EL FUTURO DEL DISEÑO INDUSTRIAL
La inestabilidad del equilibrio empresa, producto y mercado se manifiesta en la aparición, al
comienzo del nuevo siglo, de nuevos desarrollos competitivos que obligan a una nueva gestión del
diseño industrial
Fundamentalmente la empresa que basa en el diseño su estrategia competitiva se ve obligada a
realizar tres tipos de cambios en su estructura:
• La adopción del diseño industrial por toda la organización como variable estratégica para
lograr la competitividad.
• El compromiso de la dirección y del personal de la empresa con el diseño industrial para
que se aplique en todos sus ámbitos, que los programas tengan continuidad en el tiempo y
que disponga de recursos en cantidad suficiente para desarrollar la programación
estratégica prevista.
• Y finalmente, la implantación del diseño en la empresa, que supone cambios en su
estructura organizativa y la adopción de nuevas habilidades y técnicas de gestión. Sin
embargo, la inestabilidad del equilibrio empresa, producto y mercado se manifiesta en la
aparición, al comienzo del nuevo siglo, de nuevos desarrollos competitivos que obligan a
una nueva gestión del diseño industrial y afectan a los tres elementos.
Entre estos nuevos factores podemos destacar:
La interactividad y el diseño. Las redes de comunicación, los nuevos flujos de información, el
acercamiento entre empresa, producto y mercado consumidor exigen un doble esfuerzo al diseño
industrial. En primer lugar, la aplicación del diseño a los medios de comunicación utilizados por la
empresa. Y en segundo lugar, el acercamiento al consumidor, la capacidad de conocer sus gustos,
sus preferencias y sus aptitudes de compra, multiplican los aspectos a partir de los que se deben
especificar las características de los nuevos productos.
Diseño y rediseño de productos. Los cambios demográficos en los países desarrollados han
modificado las pautas de consumo, creando nuevas necesidades y obligando al diseño y rediseño
de nuevos productos. Ha aparecido un amplio porcentaje de consumidores de edad avanzada y se
ha incrementado el número de hogares unipersonales. Como consecuencia se ha producido un
cambio de los ideales éticos y sociales con un mayor énfasis en la sociedad del ocio y los conceptos
culturales ligados a la conservación del medio ambiente y a la solidaridad.
Predominio de la producción a medida. El desarrollo tecnológico ha permitido la producción de
pequeñas series sin que por ello se produzcan grandes aumentos de los costes de producción. Los
mercados globales demandan productos diferenciados, adaptados a los estilos de vida de los
consumidores. El consumidor masificado busca con el consumo afirmar su personalidad anulada
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por las aglomeraciones urbanas. Por ello aumentan los esfuerzos del diseño por personalizar el
producto, transmitiendo la imagen de la empresa e incluso la del país de origen.
La empresa virtual. El resultado de estos procesos obliga a la creación de un nuevo tipo de
empresa, la empresa virtual, que vive en el océano de la comunicación y que se basa en la imagen.
Una imagen que forma su vía de comunicación, que determina su identidad corporativa y que
delimita y es vehículo de la información que transmite al mundo externo; imagen que conforma la
interacción que engancha y seduce al espectador que comunica con la empresa mediante el
producto.
Pues bien, esta imagen que hay que diseñar es el nuevo desafío para el diseño industrial y el
elemento básico que ha forzado la aparición de nuevos fenómenos en el mundo del diseño
industrial aplicado a la empresa, la necesidad de adaptar los productos al mercado a medida, el
predominio de la imagen en el diseño de los productos y la aparición de nuevas familias y líneas de
productos.
Lo efímero vende. La extensión de las nuevas tecnologías ha producido unas nuevas condiciones
de competitividad en los mercados en las que los aspectos visuales de los productos predominan
sobre los funcionales. Este fenómeno se ha debido tanto a la influencia de las nuevas tecnologías
en la composición y estructura de los nuevos productos y en los modernos modos de
comercialización, como a la influencia de la tecnología en la multiplicación de la oferta de nuevos
productos.
Como consecuencia, el fenómeno moda se ha extendido a una mayoría de productos. El sector
moda integra cada vez más gamas de productos, extendiéndose a nuevos sectores industriales
donde lo efímero de la vida comercial del producto es la característica común.
La corta vida de los productos en el mercado y la multiplicidad de la oferta obligan a que las
empresas multipliquen el lanzamiento de nuevos productos que, para distinguirlos de los de la
competencia, se intentan cargar con una imagen específica y diferenciada. Moda e imagen del
producto son conceptos estéticos y formales en los que los elementos visuales priman sobre los
funcionales y que producen una serie de importantes consecuencias en el mundo del diseño
industrial:
La revalorización del restyling. El diseño y el rediseño actúan más sobre la apariencia estética del
producto, sobre sus componentes simbólicos y de imagen, que sobre sus características
funcionales. La asignación al grupo, la estética, la diferenciación, o los comportamientos imitativos
son las necesidades que satisfacen los nuevos productos, que periódicamente reciben maquillajes
formales que permiten su relanzamiento al mercado.
La microelectrónica. La microelectrónica ha ocultado ante el usuario el funcionamiento del
producto. El diseño industrial explicita cómo se debe manipular el objeto permitiendo al usuario
descubrir y entender cuál va a ser la respuesta del artefacto a su estímulo. Estamos en la época de
la interfaz, del diseño del vínculo de unión entre objeto y usuario.
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Comunicaciones y marketing. La utilización de los nuevos sistemas de comunicación, el contacto
directo entre consumidor y empresa, la accesibilidad a los productos gracias a las redes
informáticas, exigen a las empresas una nueva política de comunicaciones y marketing en la que el
servicio al consumidor es un elemento clave. El diseño debe actuar sobre estas comunicaciones,
posibilitando la transmisión de la imagen de empresa o del producto al consumidor potencial que
a través de Internet accede y multiplica sus relaciones con la empresa. La exigencia de una imagen
de empresa, de una política de comunicación es un desafío ineludible ante el desarrollo de las
nuevas tecnologías.
1.2.1 Nuevas líneas de productos
La consciencia de la limitación de los recursos naturales y su impacto en la conservación del medio
ambiente son las pautas que determinan el diseño de nuevas líneas de productos, afectando la
redefinición de los nuevos productos tanto a su consumo como a la forma de producirlos.
Un nuevo paradigma intenta compatibilizar dos lemas en una primera aproximación difícilmente
compatibles, tecnología y conservación del medio ambiente. La miniaturización y el reciclaje, que
permiten un mejor aprovechamiento de los materiales, compatibilizan de esta forma tecnología y
ecología. Esto da pie al nacimiento de unas nuevas categorías de productos que cada vez ocupan
un escalón más amplio del mercado:
• Productos información. Basados en conceptos como el ocio, la comunicación o la
educación, se caracterizan porque aunque están sustentados sobre continentes
materiales, su valor añadido con relación al soporte físico tiene una relación enorme,
produciéndose de hecho un ahorro de materiales.
• Productos resultado. Buscan la obtención de un resultado de tal manera que su utilidad se
mide en términos de ausencia de consumo de otros productos, como en el caso del uso de
sistemas de iluminación natural frente a la iluminación artificial.
• Productos comunidad. Su objetivo es lograr su uso por el mayor número posible de
usuarios. Su característica definitoria es su utilización colectiva o comunitaria. Ejemplos
son los sistemas comunitarios de refrigeración o las antenas colectivas.
• Productos duración. La disminución del consumo de recursos materiales se puede
conseguir aumentando la duración de los productos y reduciendo la necesidad de su
sustitución. Los sistemas de leasing (ver glosario), los productos modulables o los
reciclables y recuperables por el productor, compatibilizan su mayor duración con una
relación más estrecha entre fabricante y consumidor.
Detrás de estas nuevas líneas de aplicación del diseño industrial como instrumento competitivo de
la empresa, se encuentra una nueva filosofía de la empresa preocupada por el medio ambiente y
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por la utilización de las nuevas tecnologías como instrumento de mejoramiento de las condiciones
de convivencia social.
1.3 LA INDUSTRIA MODERNA Y LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA
Los sistemas de manufactura son procesos integrados de producción orientados al logro de la
calidad, basados en la optimización del uso de recursos, y en los cuales las decisiones sobre
productos, procesos, organización e información interactúan y afectan el desempeño global de la
empresa.
Los sistemas modernos de manufactura son dinámicos y globales, y se basan en una producción
"ligera" (lean production) en las fases de toma de decisión, diseño, proyecto, ejecución y control,
que sustituye a la producción "pesada" o gruesa (pal production).
Estos sistemas constituyen una ruptura con los principios tayloristas y fordistas de organización del
proceso de trabajo (escala, flexibilidad, especialización). La evolución y desarrollo de los sistemas
de manufactura han derivado que en la actualidad se identifiquen en la industria moderna se
encuentre condicionado por las siguientes orientaciones:
Talleres flexibles: un camino para la modernización industrial: Mejoras notables de la
productividad y de la precisión de fabricación causaron considerables descensos de los costos y
aumentos de la calidad en la producción masiva de un amplia gama de productos mecánicos; esto
fue el resultado del efecto convergente y sinérgico de una multitud de inventos y desarrollos entre
los cuales pueden citarse los materiales extra duros para corte de metales, los motores de mayor
potencia especifica y menor consumo, los instrumentos de medida neumáticos y electrónicos, las
máquinas herramientas automáticas y el perfeccionamiento constante de las líneas de montaje.
Automatización y flexibilidad: La introducción de nuevos y muy poderosos instrumentos
modificatorios de la estructura y el funcionamiento de los procesos de fabricación están siendo
acompañada por una revisión de las ideas y de los esquemas conceptuales inherentes a esos
procesos. En virtud de ello se ha introducido explícitamente el concepto de sistemas de
fabricación o de producción.
Constituidos por maquinas, instalaciones, instrumentos de medida y de control, computadoras,
procedimientos de fabricación, programas de producción y personal, su organización tiene por
finalidad la producción de determinadas cantidades de ciertos tipos de piezas o dispositivos
mecánicos. Para lograr su objetivo los sistemas modernos de fabricación canalizan flujos continuos
de materiales, energía e información aplicando los principios de automatización y flexibilidad.
Redes de información y control: A la luz de estos dos últimos principios los sistemas de fabricación
de piezas mecánicas en serie, basados en maquinas e instalaciones altamente especializadas,
cumplen acabadamente con la automatización, pero no con la flexibilidad. En efecto, cualquier
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modificación o nuevo diseño requiere reubicaciones de maquinas y dispositivos, lo que ocasiona
fuertes gastos y pérdidas de tiempo.
El sistema se justifica plenamente para la producción en seria de grandes lotes de piezas, pero
resulta inadecuado para los medianos y pequeños lotes. Es aquí donde entra a jugar el concepto
de fabricación flexible.
Sus elementos, maquinas, instalaciones, instrumentos y computadoras, circulados por sistemas
comunes de transporte y de control, permiten la producción de piezas diferentes, dentro de un
determinado rango sin necesidad de interrumpir el proceso de fabricación para re-equipamiento o
modificación de instalaciones.
La pequeña y mediana empresa: Quedó creada así la posibilidad de fabricar lotes medianos y
pequeños de piezas mecánicas con un costo bajo, similar a la de las grandes series. Son factibles
así mismo los cambios de modelo y las modificaciones de diseño sin gastos ni demoras
significativas, y se pueden así satisfacer las demandas de un mercado que exige une creciente
diversificación de la producción.
Surge de lo expuesto que los sistemas de fabricación flexible resultan especialmente indicados
para organizar unidades productivas cuyo orden de magnitud corresponden al de las pequeñas y
medianas empresas.
Las fantasmales fábricas automáticas: En el trabajo nocturno, en talleres apenas alumbrados con
luces testigos, con las maquinas herramientas automáticas los robots y los vehículos
transportadores no tripulados trabajando infatigablemente a la manera de un acerado ejercito de
impasibles autómatas, y bajo el infalible y omnipresente control de las computadoras, las fabricas
automáticas proyectan una inquietante imagen fantasmal. Dado que, las fabricas automáticas
prenuncian las formas que asumirá masivamente la producción fabril en el siglo XXI, han generado
en los países industrializados, y también en los que ya han iniciado su industrialización la
preocupación y el problema de la conversión de las industrias a las formas automatizadas de
producción. Sin automatización no abra productividad ni calidad suficiente para mantener actitud
competitiva y el espectro de la perdida de los mercados proyectara su ominosa sombra.
El desarrollo tecnológico se manifiesta como un flujo continuo y creciente de conocimientos, y es
la creación su primera etapa, continua con la difusión y la transferencia y culmina en la producción
de bienes y servicios. El traslado de los conocimientos científicos y tecnológicos y su primera
utilización en la producción se denomina innovación. Es, básicamente, la aplicación de una nueva
idea para obtener un nuevo producto o realizar un nuevo proceso.
Despegue industrial japonés: La investigación y las invenciones fundamentales en
semiconductores fueron realizadas en los estados unidos. Los japoneses ingresaron en el área con
retraso y basaron la totalidad de su trabajo en la tecnología americana. Por otra parte esa
metodología fue una pauta recurrente de la historia tecnológica industrial japonesa, aplicada con
gran éxito en la robótica y sistemas de fabricación automática.
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Japón produjo su vigoroso desarrollo industrial inicial sin realizar investigación propia, mediante
masivas transferencias de tecnología originadas en fuentes extranjeras. Varias fueron las formas
utilizadas para canalizar los conocimientos foráneos hacia las industrias japonesas, tales como la
compra de patentes, la desagregación de paquetes tecnológicos y la copia a veces
eufemísticamente llamada ingeniería inversa.
Japón se propuso achicar la brecha existente con los EEUU en materia de investigación. Para ello
partiendo de los conocimientos y el know-how adquiridos y con el soporte económico generado
por el gran éxito comercial de sus flamantes industrias, realizo un significativo esfuerzo de
investigación y desarrollo tecnológico que lo erigió ya a fines de la década del 70, en uno de los
líderes mundiales en la producción de los circuitos integrados.
Quedo así considerado el asombroso salto de Japón a la era de la alta tecnología, y fue
seguidamente imitado en la metodología por Corea del Sur, Singapur y Taiwán, países en los que
ya se ha producido el surgimiento de empresas de tecnología avanzada casi sin detenerse en la
etapa industrial de su evolución.
1.4 MODELOS E IDEAS ACERCA DE LA MODERNIZACION INDUSTRIAL
1.4.1 La revolución tecnológica silenciosa
El calificativo de silenciosa es apropiado si se piensa que cuando se habla de construcciones,
transportes, comunicaciones, computadoras o energía, rara vez se advierte la necesidad de contar
en cada una de esas tecnologías con materiales capaces de trabajar enfrentando muy variadas y
severas exigencias mecánicas, térmicas u ópticas y aptos, también, para soportar durísimos y
complicados procesos de fabricación.
Por otra parte, esa extensa variedad de materiales actualmente se reduce sustancialmente cuando
se mira hacia un pasado no muy lejano. En efecto, los materiales básicos empleados hasta casi la
Segunda Guerra Mundial, madera, hierro, cemento, metales no ferrosos, vidrio y cerámicos
registran varios miles de años de uso, aunque bajo formas mucho menos elaboradas.
1.4.2 Ciencia de los materiales
El carácter revolucionario de las novísimas ciencia e ingeniería de los materiales se debe a que han
hecho posible la creación de nuevos y notables materiales. Los materiales poseen una estructura
interna dada por la disposición y las vinculaciones de sus microcomponentes: átomos y moléculas.
Esa estructura determina las propiedades –resistencia mecánica y conductividad eléctrica entre
otras- y el comportamiento de los materiales en sus aplicaciones tecnológicas.
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Materiales para el asombro. Nada mejor para ilustrar estos conceptos que mencionar algunos de
los grupos de nuevos materiales, a saber:
• Cerámicos: con más de 10000 años de antigüedad, las primitivas cerámicas, cuya única
materia prima era la arcilla, han derivado en una renovada familia de materiales con
múltiples y criticas aplicaciones. Su estructura los hace más duros, livianos y mucho más
resistentes al calor.
• Semiconductores: constituyen la base material de la microelectrónica y como tal han
posibilitado el prodigioso desarrollo de las computadoras y las telecomunicaciones.
• Polímetros: con antecedentes en los primeros plásticos y en las fibras sintéticas, los
polímetros están ampliando rápidamente su espectro de aplicaciones. Ello se debe a que
la química del polímetro permite un pronunciado grado de control de sus procesos de
transformación y, por ende, de sus propiedades.
• Superconductores: El milagroso mundo de la superconductividad es objeto en estos
últimos años de una intensa competencia entre afamados centros de investigación de
numerosos países del mundo. Definido como un estado de la materia que no ofrece
resistencia a la circulación de la electricidad.
1.4.3 La ineficiencia de los trabajadores de "cuello blanco"
Una tradicional clasificación de los trabajadores utilizada en los EEUU los subdivide en dos grandes
grupos "trabajadores de cuello azul" y "trabajadores de cuello blanco". Conforman el primer
grupo, los obreros y operarios industriales y el segundo los empleados administrativos, los
técnicos y los ejecutivos.
Los procesos de industrialización de los países en el siglo 19 y hasta promediar el siglo 20
mostraron un claro predominio numérico de los trabajadores de cuello azul. No obstante, en las
décadas que transcurren, la situación ha empezado a modificarse sustancialmente.
Sociedad de la información
El fenómeno no es fortuito, es solo un importante aspecto de una profunda transformación
socioeconómica: el pasaje de una sociedad industrial a otra basada en la información. Se está
verificando paulatina pero seguramente un achicamiento del sector de trabajadores empeñados
en la producción de bienes materiales y un correlativo aumento del personal dedicado a la
creación, el tratamiento, la utilización y la distribución de la información y el conocimiento.
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Productividad del trabajo
La transición social en curso traslada al sector de la información el problema de la determinación
de la productividad del trabajo. En las industrias de producción de bienes materiales el concepto y
las técnicas de medición de la productividad han adquirido la mayoría de edad y permiten la
realización de análisis y cuantificaciones seguros. No parece ser así en el sector de la información,
en el cual la propia naturaleza del trabajo dificulta la fijación de criterios y normas confiable de
medición de la productividad.
Crecimiento cero
El aumento de eficiencia es el argumento usualmente esgrimido para mecanizar y automatizar los
procesos de tratamiento de la información. Una experiencia lamentablemente frecuente es la de
las organizaciones y empresas en las cuales las inversiones y los gastos ocasionados por la
incorporación de equipos informativos no quedaron justificados con los aumentos de rendimiento
efectivamente obtenidos. No sirve de mucho aumentar sustancialmente la productividad
industrial mediante la robotización si la fuerza laboral afectada a la producción de bienes
materiales se reduce a una cifra comprendida entre el 10 y 20% de la fuerza laboral total.
1.4.4 La inteligencia no es una maldición
Goza de creciente aceptación el punto de vista consistente es asignarle a la innovación el papel
protagónico en el desarrollo de la competitividad industrial. Ello equivale a decir que el motor de
la competitividad es la capacidad de generar buenas ideas, aptas para lograr mejoras efectivas en
la producción de bienes y servicios. Es obvio por lo tanto que la creatividad, definida como la
facultad de crear nuevas ideas subyace como fundamento de la innovación.
Convocar a la inteligencia
Todos los análisis y propuestas tienen un denominador común: la necesidad de convocar a la
inteligencia y reclutar los talentos. La más pertinente expresión de inteligencia es aquella que se
manifiesta como capacidad de generar ideas-solución en respuesta a los desafíos y problemas
planteados por la realidad. De ahí que una sociedad que hace de la creatividad su virtud más
valiosa haya descubierto que la inteligencia no es una maldición.
Alta tecnología y complejidad
La tecnología moderna plantea un desafió de características inéditas a la inteligencia humana. Este
desafió exige enfrentar dos problemas fundamentales:
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• La degradación, activamente denunciada en la actividad excede, por la diversidad de sus
formas y la gravedad de sus amenazas.
• La complejidad es el rasgo más característico de la sociedad instrumentada por la alta
tecnología.
1.4.5 La calidad no se controla, se fabrica
La bondad de un producto o servicio en relación con el fin que se le asigna es, básicamente, una
idea asociada con el concepto de calidad. En la época preindustrial el artesano concebía,
fabricaba, e inspeccionaba los objetos propios de su oficio y la calidad era una resultante de su
habilidad, esmero y a veces sentido artístico.
Con la revolución industrial, los avances de la tecnología y la división del trabajo cambiaron
radicalmente el panorama. Paulatinamente la producción se torna masiva y las sucesivas fases del
proceso de fabricación se realizan en otros tantos sectores de la empresa.-"Oficina o
departamento de control de calidad".
En las grandes industrias ubicadas a la vanguardia de la tecnología, la cantidad y especificidad de
los instrumentos de precisión utilizados en el control de calidad fueron el origen de laboratorios
cuya seriedad y nivel técnico dieron fundamento al prestigio de ciertas marcas de fabricas. Las
formas usuales de control de calidad se basan en la medición, con el instrumental adecuado de
determinados parámetros, cuyos valores deben mantenerse dentro de ciertos límites o sujetarse a
normas de cumplimiento obligatorio.
En la actualidad es claramente evidente que la insuficiencia o la ausencia de calidad originan
gastos adicionales causados por descartes, reparaciones, reemplazos, indemnizaciones y demoras.
Y, tal vez lo más grande de todo, pérdida de prestigio y, consecuentemente de mercado.
Círculos de calidad
En líneas generales los círculos de calidad están constituidos por pequeños conjuntos de
trabajadores que realizan labores semejantes y se reúnen para analizar problemas relacionados
con su trabajo y formular propuestas sobre métodos y procedimientos más convenientes. Son
grupos autodidactos encabezados por un líder que estudian los problemas aprovechando las
propias experiencias de trabajo y ampliando los conocimientos técnicos atinentes a los temas en
cuestión.
Calidad total
Los resultados sorprendentes obtenidos con los círculos de calidad promovieron de difusión de las
ideas básicas que sustentan su funcionamiento, impulsando su evolución hasta desembocar en el
concepto de calidad total. Para lograrla el personal de todos los niveles y áreas jerárquicas
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conjugan sus esfuerzos y capacidades. Se trata de un proceso autoalimentado para mejorar los
productos y servicios, con criterio económico y clara orientación a la atención al cliente.
1.4.6 Las tecnologías liliputienses
Por debajo de dos puntos separados por una décima de milímetro, se inicia, para el hombre el
mundo de lo infinitamente pequeño. Un mundo que permaneció desconocido, insondable hasta la
invención del microscopio.
• Microtecnología. La ciencia se hizo microscopia descubriendo formas y formulando teorías
y leyes validas en ese universo invisible para el ojo humano desnudo. En el caso de los casi
mágicos chips profusamente utilizados en microprocesadores y computadoras. Para
producirlos se emplean rayos de luz o haces de electrones que dibujan los circuitos
electrónicos sobre laminas de silicio, diseños que luego se graban utilizando procesos
químicos.
• Nanotecnología. La microtecnología no establece una frontera infranqueable. Aún queda
margen para una hazaña mayor: nanotecnología; es una medida de longitud igual a la
milésima parte del micrómetro. Es casi una medida de la nada; el manómetro se utiliza
para expresar las direcciones de las moléculas y los átomos.
1.5 LA INNOVACION FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD
En los últimos quince años, aproximadamente, la opinión mundial ha observado con asombro el
surgimiento meteórico, como potencias industriales y comerciales, de los llamados "cuatro tigres"
asiáticos. Corea del sur, Hong Kong, Taiwán y Singapur. Y ello, precedido muy de cerca por el
formidable desarrollo económico de Japón.
Esos países asiáticos se han movilizado activamente adoptando una estrategia económica que ha
extendido en pocos años su base industrial. Han pasado de la fabricación de imitaciones de
productos occidentales y de simple montaje de componentes electrónicos para el armado de
radios y televisores a las producciones de alta tecnología, tales como computadoras y juegos
electrónicos. Por otra parte, podría concluirse que en el caso de los tigres asiáticos la irrelevancia
dl factor trabajo se explica simplemente por el nivel relativamente bajo de los salarios.
Pero, curiosamente, puede mostrarse otro grupo de países, entre los de muy avanzado desarrollo
industrial y económico, con salarios que se ubican entre los más elevados del mundo, cuya
competitividad en el nivel internacional es indiscutible. Es el caso, por ejemplo, de Alemania
Occidental, Suiza, Suecia e Italia. Coincidencia sugestiva, ya que también se trata de países con
recursos naturales muy limitados.
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Una circunstancia fundamental debe destacarse respecto de la competitividad. Los alcances del
concepto no se extienden usualmente a la economía de un país en su totalidad, sino a industrias o
segmentos industriales específicos. Es frecuente que dentro de un mismo país coexistan sectores
con productividades y competitividades muy dispares.
La estructura económica japonés, por ejemplo, incluye sectores industriales de baja
competitividad, y lo mismo acontece con casi todos los países que han adquirido ventajas en
algunos segmentos de su actividad productiva.
Creación, no herencia
¿Donde reside entonces la explicación? ¿Por qué algunos países han obtenido sensibles ventajas
competitivas en el nivel internacional en ciertos segmentos productivos? El profesor Michael E.
Porter, que ha dirigido un estudio de cuatro años sobre el tema sintetiza su pensamiento diciendo
"la prosperidad nacional se crea, no se hereda. Ella no resulta de los recursos naturales, de la
fuerza de trabajo, de las tasas de interés o del valor de la moneda, como la economía clásica lo
sostiene. La competitividad de la nación depende de la capacidad de la industria para innovar y
mejorar la producción."
En otros términos, se trata de la capacidad para producir nuevos bienes y servicios, para elevar la
calidad, para disminuir los costos o todo ello al mismo tiempo.
Factores decisivos
Otro estudioso de los problemas se hacen a las realidades de la economía actual, Peter F. Drucker,
considera que los factores decisivos para el desarrollo de industrias exitosas y competitivas se
reducen básicamente a:
• Innovación tecnológica
• Administración moderna y eficiente
• Capacitación y adiestramiento del personal
Sobre estos tres ítems se asentó el fulminante crecimiento de los países asiáticos, incluido el
Japón, partiendo muchas veces de situaciones casi preindustriales.
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2. DISEÑO DEL PRODUCTO
La base de la existencia de cualquier organización es el producto o servicio que ofrece a la
sociedad. Las compañías que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios
atractivos, útiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. Así
una decisión crítica para el administrador de empresas es la selección, definición y diseño de los
productos. El objetivo de una decisión de producto es la cumplir las demandas del mercado con
una ventaja competitiva.
El diseño del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad única de la función de
operaciones, sin embargo, ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos; toda
la organización debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les
afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y
costoso.
Definición. El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes y actividades
que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la producción, al igual que el
pronóstico de su volumen. El resultado de la decisión de diseño del producto se transmite a
operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las características que se desea
tenga el producto.
2.1 INTRODUCCIÓN Y RETIRO DE LOS PRODUCTOS
Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede
emplear para mantener la tecnología existente y que la capacidad de producción pueda
permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una menor
demanda, se diseñan y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos
promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto más tiempo con vida, en la
realidad las transiciones no son tan fáciles; las tecnologías necesarias para fabricar productos
diferentes no son idénticas y siempre son necesarios algunos cambios.
Existen tres estrategias o maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de
nuevos productos:
• Impulso en el mercado. De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede
vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy
poca importancia a la tecnología existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san
la base primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. Se puede determinar el
tipo de nuevos productos que se necesitan a través de la investigación de mercado o la
retroalimentación de los consumidores.
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• Impulso de la tecnología. Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer".
De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de la producción,
con poca consideración del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y
vender los productos que se fabrican.
• Interfuncional. Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza
interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, ingeniería y otras funciones.
El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la
tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el
resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que
utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología. Este enfoque resulta difícil de
implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.
Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto:
1. Cambio económicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto).
2. Cambios sociológicos y Demográficos (aumento o disminución en el tamaño de las
familias).
3. Cambio tecnológico.
4. Cambios políticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio, tarifas, requerimientos de
contratos de gobierno).
5. Otros: práctica del mercado, estándares profesionales, proveedores y distribuidores.
Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de
anticipar los cambios en las variables de interacción del entorno del producto.
Figura 1. Variables de interacción del entorno del producto
Fuente: MAYORGA, Torres Óscar. Notas de clase de Diseño Industrial. Escuela Colombiana de Carreras
Industriales ECCI. 2007.
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2.2 DESARROLLO DE PRODUCTOS
El desarrollo de un nuevo producto se lleva a cabo en el ámbito de los negocios e ingeniería y consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al mercado. Existen dos aspectos paralelos que se involucran en este proceso: uno implica ingeniería de producto; el otro, análisis de mercado. Existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos, estos se describen a continuación (ver figura 2):
Figura 2. Desarrollo de un producto establecido o nuevo
(1). Generación de
ideas
(2). Tamizado
preliminar
(3). Desarrollo y
pruebas del concepto
(4). Desarrollo de las
estrategias de
mercadotecnia
(5). Análisis
financiero
(6). Desarrollo del
producto
(7). Pruebas de
mercado (8). Comercialización
Fuente: KLOTER, Phill. Mercadotecnía. McGraw Hill. México. México D.F. 1998.
Generación de ideas
La fuente principal para el desarrollo de un producto es la idea. Como tal es un recurso intangible
muy importante y del cual se desprende todo el proceso del diseño del producto. Para la
generación de ideas se tiene como fuente:
• Los clientes: principal fuente de información
• La competencia: conocer cuáles de sus productos están mejor posicionados y cuales se
venden mas
• La fuerza de ventas (vendedores): ya que conocen los gustos y deseos del cliente, y a su
vez conocen el proceso productivo
• Los científicos (I&D): tener de primera mano los adelantos tecnológicos en cuanto a
materiales, propiedades y mejoras de los productos
Tamizado
Después de generar una idea es el paso principal, donde su proceso es el de reducir las ideas
general a una central. Es importante destacar que se debe llevar un proceso detallado de cada una
de las ideas para no descartar posibles oportunidades de negocio. Todas las ideas deben contener
una estimación del tiempo de diseño, clase de producto, mercado meta, precio, costos de
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producción, gastos de fabricación y utilidad generada. Dos características claves para tener en
cuenta en el desarrollo del diseño de productos son la factibilidad y viabilidad del producto.
Desarrollo de conceptos
La gran diferencia en el diseño del producto es interpretar la idea y por medio de ella desarrollar
un concepto, que a la final es el que compra el cliente, es decir, el cliente percibe conceptos que
son solución a un problema o satisfacen una necesidad, mas I&D desarrolla una idea en torno a
esta necesidad o problema.
Ej: idea � vehículo concepto�familiar / deportivo / clásico / grande
Pruebas del concepto: es el primer lanzamiento del prototipo donde se enfrentan al cliente por
primera vez los productos (renovados o nuevos). Se recibe toda la información posible del cliente y
se analiza con el fin de mejorar el producto.
Formulación de las estrategias de mercadotecnia
Después de pasar las pruebas del concepto se diseña la estrategia adecuada de mercadeo del
producto. En este proceso se evalúan tres etapas:
• Tamaño, estructura y comportamiento del mercado meta
• Plan de (re) posicionamiento del producto, estimación de ventas y participación en el
mercado
• Utilidades en el tiempo (corto, mediano y largo plazo)
Análisis financiero
Es importante establecer una adecuada estrategia de mercadeo para el producto con el fin de
establecer los niveles de recursos disponibles para tal fin. El análisis financiero cubre los costos,
ventas, utilidades y las proyecciones del producto.
Desarrollo del producto
Es la etapa donde el producto se convierte de idea (intangible) a un objeto físico (tangible); hasta
esta etapa solo era un documento y planos, ahora I&D/ ingeniería desarrollan un prototipo con
todas las especificaciones y requerimientos, y obtienen resultados desde el punto de vista técnico
y comercial. Los pasos fundamentales en esta etapa son:
• Poseer los atributos esenciales que figuran en la formulación del concepto.
• Dar un rendimiento en las condiciones y usos normales.
• Se puede fabricar sin rebasar los costos estimados de producción
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Pruebas de mercado
Es la etapa donde se fabrica un lote de productos y se introduce al mercado real con el fin de
conocer la reacción del cliente, la información que se recoge del entorno es importante para la
retroalimentación del proceso del diseño donde el análisis se hace con pruebas de mercado.
Comercialización
Las pruebas de mercado dan la suficiente información a la gerencia para tomar la decisión de
lanzar definitivamente el producto o suspenderlo. Cuando se decide lanzarlo se somete bajo
cuatro grandes criterios:
a. Cuando: se refiere al tiempo oportuno en el que se debe lanzar el producto, estimando
fechas y cronogramas de trabajo.
b. Donde: otra gran decisión es el sitio donde voy a lanzar mi producto, si en consecuencia se
hará el mismo día debo estimar la región, ciudad, país o países donde puedo hacerlo. Esto
depende también del tamaño de la empresa y sus canales de distribución. Es así que una
empresa pequeña primero querrá llegar a una ciudad o región pequeña para darse a
conocer; una mediana empresa seleccionara las regiones donde el estudio de mercados le
diga que la capacidad adquisitiva del cliente es buena y puede nuestro producto llegar a
él; las empresas grandes lo harán a nivel nacional y las multinacionales cubrirán grandes
regiones y países.
c. A quien: en los mercados es importante segmentar la población meta, con el fin de definir
mis clientes, cuando ya lo he hecho en las pruebas de mercado obtengo un perfil de mi
cliente y a él dirijo mis esfuerzos comerciales y productivos. Es importante tener en
cuenta:
• Deben estar integrados por adoptadores iniciales
• Deben ser los usuarios de mi producto
• Han de ser líderes en opinión y hablar bien de mi producto
• Llegar a ellos sin grandes costos.
d. Forma: el último paso es elaborar un plan donde llegue con gran fuerza a mí mercado
meta y el potencial.
• Campaña de lanzamiento
• Publicidad
• Obsequios
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• Descuentos
• Servicios
2.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
La forma como se informa y se vende al consumidor cambia a medida que se desarrollan y
evolucionan los productos o servicios en un mercado que exige nuevas condiciones de innovación,
investigación y desarrollo de los mismos. A este proceso no es ajeno que el producto se adapte a
las condiciones del mercado afectando el comportamiento de consumo y compra; al interior de las
empresas estas condiciones afectan la forma de producir y ofrecer productos.
Con lo anterior, el ciclo de vida del producto se modifica y es así como se proponen seis etapas en
las cuales el producto evoluciona a medida que aumenta el valor agregado del mismo, estas
comienzan con la etapa de diseño en la cual el producto es planeado desde que es una idea
(prototipo conceptual) hasta que se convierte en un bien o servicio (prototipo funcional); la
siguiente etapa es la de introducción, se caracteriza porque el producto penetra en el mercado y
empieza a ser conocido principalmente por los clientes. En esta etapa los costos por publicidad y
promoción del producto son altos.
Figura 4. El Ciclo de Vida del Producto10
Fuente: http://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/tag/enprendedurismo.
La etapa de crecimiento es la tercera del ciclo, en esta los integrantes del mercado (proveedores,
clientes, competencia y gobierno) reaccionan al nuevo competidor, formándose un fenómeno
conocido como la turbulencia en la cual las fluctuaciones de demanda son altamente variables. La
etapa de madurez se caracteriza por la estandarización del producto en cuanto a ventas,
producción, precios, costos y utilidad, en algunos casos se reevalúan valores agregados como el
envase, publicidad y servicio al cliente para diferenciarlo de la competencia. La etapa de declive o
muerte, es aquella donde el producto pierde participación en el mercado y empieza a ser
desplazado hasta que muere.
10 MUÑIZ González, Rafael. Graduado Social, Máster en Marketing. Marketing en el siglo XXI. Ediciones CEF. Profesor de Marketing en Centro de Estudios Financieros. 2001.
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La última etapa es la de reposicionamiento, es una etapa de reacción de la empresa para dejar de
perder posicionamiento en el mercado, en esta etapa la empresa debe realizar un completo
análisis de los procesos de la empresa y del producto, y generar nuevas condiciones de los valores
agregados que se ofrecen al consumidor.
El análisis, quizá de los más difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen un
desarrollo biológico, es decir, nacen, crecen, se desarrollan y mueren. Es evidente que la empresa
debe conocer en qué «fase de vida» se hallan sus productos y compararlos con los actores del
mercado para condicionar las políticas de innovación, investigación y desarrollo de estos11.
Aunque hay diferentes teorías en cuanto al número de etapas existentes, sin entrar en polémica y
basándose en el análisis de casos puntuales, las fases que considera el autor12 que forman el ciclo
de vida de un producto son las seis antes mencionadas: etapa de diseño, introducción,
crecimiento, madurez, declive y reposicionamiento.
Etapa de Diseño
En esta etapa se diseña el producto, y es aquí donde se fija la concepción, nivel del valor agregado,
periodos de colocación del producto, es decir, el desarrollo del producto13 desde que es idea
(producto conceptual) hasta que es un bien o servicio (producto funcional). El proceso de
planeación debe ser cuidadoso y debe apuntar a satisfacer las necesidades del consumidor final,
por lo tanto es importante diseñar un producto que responda efectivamente ante la reacción del
mercado (proveedores, clientes, competencia y gobierno). El prototipo conceptual, es aquel que
guarda el concepto de la idea, y el prototipo funcional contiene todas las características
funcionales del producto, es decir, funciona en condiciones de uso normal.
Figura 4. El Diseño en el Ciclo de vida del Producto
Fuente: http://disenio.idoneos.com/index.php/Dise%C3%B1o_Industrial/Marketing/Ciclo_del_producto.
11 Muñiz González, Rafael. 12 MAYORGA Torres, Óscar. 13 KOTLER, Philp y ARMSTRONG Gary. Mercadotecnia. Ediciones Pretince hall. México D.F. México. 1994. Págs. 374-390
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El producto debe tener diseñados sus tres niveles, en los cuales el valor agregado aumenta; los
tres niveles del producto son:
• Producto Básico: Se caracteriza por contener el producto que satisface la necesidad del
consumidor, en el caso de los servicios son aquellos que contienen la idea central del
servicio y su valor agregado es el mínimo especifico.
• Producto Real: Se caracteriza por los valores agregados tangibles e intangibles que
fortalecen al producto y permiten que este acceda fácilmente al mercado, los valores
agregados que facilitan estas condiciones son: La Marca, La Etiqueta, El Envase, El
Empaque, El Embalaje y El Código de barras.
• Producto Aumentado: Se caracteriza por el aumento del valor agregado en el servicio
preventa y postventa. Su fin es aumentar el nivel de percepción y satisfacción del cliente,
el cual hará esfuerzos significativos en cuanto al precio por obtener el producto. Esta
etapa es fuerte por diferenciar el producto con el de la competencia. Los valores
agregados en esta etapa son: Asesoría, Capacitación, Crédito, Entrega, Instalación,
Mantenimiento, Garantía, Publicidad e Imagen.
Figura 5. Niveles del Producto
Fuente: http://7pmix.com/tag/autopartes/page/10/.
Gran parte del éxito o fracaso de la colocación y posicionamiento de los productos en el ciclo de
vida dependen de esta etapa y las estrategias por las cuales opte la organización. La etapa finaliza
cuando se introduce el prototipo funcional (Producto) al mercado.
Etapa de Introducción o Lanzamiento
Empieza con la introducción del producto (prototipo funcional) al mercado bajo una producción y
programa de comercialización y su fin principal es dar a conocer el producto al cliente, haciendo
grandes esfuerzos en publicidad. Son muchos los productos que mueren sin conseguir superar esta
etapa ya que se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos gastos promocionales, esto
a las necesidades de informar a los clientes potenciales sobre el producto, estimular la prueba y
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lograr su distribución. Las características más importantes de la etapa de introducción son:
Reacción lenta de los competidores, fluctuaciones en ventas, distribución parcial, bajo volumen en
ventas y utilidades, elevados costos en publicidad y altos esfuerzos en estandarizar los medios de
producción y ventas.
Para que el nuevo producto tenga respuesta positiva en el mercado, la empresa debe realizar un
seguimiento del producto, precio, condiciones del mercado, canal de distribución, organización
comercial, campaña de comunicación; puesto que las estrategias planeadas en la etapa de diseño
pueden variar según las necesidades de la empresa, y básicamente dependen de las condiciones
de la demanda del producto. Las empresas optan por diferentes tipos de estrategias para esta
etapa a continuación se citan algunas:
• Estrategia de alta penetración
• Estrategia de penetración selectiva
• Estrategia de penetración ambiciosa
• Estrategia de baja penetración
Etapa de Crecimiento
En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento en la curva de las
ventas y de las utilidades. Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación,
propios de la fase anterior, el producto empieza a fabricarse bajo un modelo de programación de
la producción estándar y el mercado permite un desarrollo paulatino de en ventas y la fuerza de
ventas cambia a una estrategia de promoción de compre mi marca más que pruebe mi producto.
Esta etapa se caracteriza por: estandarización de la calidad y precio del producto, aumento de la
cobertura del mercado, aumento de los puntos de distribución, mejora el servicio posventa, se
promocionan nuevos usos del producto, ascenso en ventas y utilidades, aumentan los pedidos de
los clientes meta y se obtienen reportes de los nuevos clientes (clientes potenciales), se
perfecciona el proceso de fabricación y se presenta una fuerte reacción de la competencia. En esta
etapa la rentabilidad del negocio empieza a ser positiva y se empieza a observar un crecimiento
organizacional.
En esta etapa se presenta un fenómeno bastante interesante, pero el cual solo se da en ciertos
productos y depende principalmente de las condiciones del mercado, este fenómeno se conoce
como la Turbulencia y se puede presentar al inicio, en medio o al final de la etapa de crecimiento.
La Turbulencia es un fenómeno que se presenta como respuesta del mercado al ingreso de un
nuevo competidor y puede llegar a producir fuertes convulsiones en la trayectoria del producto,
tanto por las presiones del mercado como internas por la propia empresa; para algunas empresas
es casi efímero por ejemplo las empresas de servicios de comunicaciones en España «punto.com»
que tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados
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al año fueron negativos y su valor en Bolsa se desplomó, por lo que se redujeron drásticamente
sus plantas de personal y muchas «punto.com» cerraron14. Es importante al producto nuevo darle
herramientas precisas para que pase a la siguiente etapa y así asegurar el éxito, ahí es donde el
diseño y marketing deben ser conscientes para que el producto empiece su desarrollo y máxime
cuando está en sus primeros meses.
Pero ¿Por qué se presenta este fenómeno en el ciclo de vida del producto? La causa principal es la
reacción de la competencia que busca mantener su participación en la torta del mercado y no
quiere que otro competidor participe, la causa es simple un cliente que pierde la empresa es un
cliente potencial de la competencia y esto la fortalece. Otras causas que acompañan a este
fenómeno son las fluctuaciones propias del mercado. Por ejemplo, los productos importados que
Colombia trae de los Estados Unidos, dependen de las fluctuaciones del dólar y será positiva
cuando el dólar está en devaluación pero será negativa cuando tiene una tendencia alcista.
Etapa de Madurez
Es la etapa más larga e ideal del ciclo de vida del producto, la marca se posiciona en el mercado y
se busca la lealtad de los clientes y la participación representativa en el mercado; esta etapa se
caracteriza por: el producto se estabiliza en cuanto a los costos de producción, gastos, precio y
utilidad, estandarización de inventarios, colocación de nuevos producto utilizando la imagen de la
marca ya posicionada en el mercado, crecimiento en ventas lento, flexibilidad de respuesta a la
demanda y los esfuerzos comerciales se dedican a diferenciar el producto. La rentabilidad no es
tan elevada como en las fases anteriores, pero se producen excedentes financieros (ya que no hay
necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en
otros productos que se hallen en las primeras etapas del ciclo de vida de la empresa.
En esta etapa se introducen nuevos productos a medida que los fabricantes amplían sus líneas de
producción para ser más competitivos, se presentan nuevos usos del producto, valores y
refinamiento. Esta etapa presenta un fenómeno denominado saturación.
Saturación es un fenómeno generado por el mercado, especialmente por el número de
competidores que ofertan productos. La saturación básicamente es la colocación de un stock de
productos muy alto que la demanda no pude absorber y empiezan a aumentar los inventarios de
las empresas. Las fluctuaciones que se sufren son variadas y allí es donde realmente el producto
posicionado en el mercado es donde saca a relucir los niveles de valor agregado, pues a un
consumidor no le importa pagar más por obtener un nivel más alto de satisfacción y percepción
que otros productos de la misma línea. Una ventaja para el consumidor es que tiene la
oportunidad de adquirir productos con buena calidad a un bajo precio.
14 http://www.masterdisseny.com/master-net/atrasadas/154.php3
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Etapa de Declive o Muerte
Es una etapa en la cual la empresa identifica que he perdido competitividad en el mercado y su
producto ya no es demandado como en las etapas anteriores, no todas las empresas son
conscientes de que han llegado a ella y reaccionan muy tarde cuando en la mayoría de los casos es
muy difícil levantarse ante las presiones del mercado.
Cuando un producto llega a esta etapa, ha de permanecer en ella el mínimo tiempo posible y
siempre de forma transitoria pues las ventas y utilidades disminuyen por la escasa demanda y los
costos operacionales y gastos se incrementan. Un síntoma importante es la ampliación de la
participación de la competencia en el mercado y empieza a hacerse fuerte. Es claro que ninguna
empresa desea que alguno de sus productos llegue a esta etapa pero por lo general cuando se
llega, es por la falta de investigación, innovación y desarrollo del producto, muchas empresas
piensan que lo están haciendo bien e idealizan sus procedimientos de producción y ventas.
En fundamental tomar en cuenta el tiempo que tarda el producto en crecer y llegar a la madurez y
al declive; varía mucho dependiendo de los productos y servicios. Por ejemplo, ciertos artículos de
moda para damas solo duran un año en todo el ciclo de vida del producto como algunos juguetes.
Sin embargo, tenemos ciertos productos como el aceite para cocinar y la cerveza que duran
mucho tiempo en la etapa de madurez. En algunos casos, se pueden hacer pequeñas
modificaciones al producto (Valores agregados) que mejoren ligeramente los beneficios a los
clientes y prolonguen la vida del producto.
Estrategia de Reposicionamiento
Cuando se está en la etapa de declive o al final de la madurez, la empresa debe tomar importantes
decisiones estratégicas que busquen salir de este periodo tan crítico, es así que se presentan dos
alternativas: dejar de producir el producto o de ofrecer el servicio hasta que sus existencias se
agoten o lanzarlo nuevamente con valores agregados que aumenten la percepción del cliente.
Una vez que la empresa ha optado por esta última, denominada «política o estrategia de
extensión de vida del producto», potenciaremos entonces las ventas y producción, bajo una
reorganización estratégica de los procedimientos internos de la organización y un detallado
análisis de la demanda (proveedores, clientes, competencia y gobierno), la estrategia debe cubrir
por lo menos los siguientes enfoques: Reposicionamiento de los valores agregados del producto
real y aumentado, fuerte campaña publicitaria de forma masiva, visitas a clientes especialmente
los que demandan grandes cantidades como mayoristas y distribuidores, innovación de usos del
producto, fortalecimiento de la cadena logística entre proveedores, empresa y clientes.
Es evidente que esta etapa es un mecanismo de reacción, al cual se le debe dar unza agenda de
tiempos y si definitivamente el producto ha perdido su participación dentro del mercado la mejor
opción es retirarlo.
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2.4 LA MARCA.
Las marcas se originaron en la industrialización con el nacimiento de los productos envasados, en
el siglo XIX, ello propició el lanzamiento de lo que hoy conocemos como gestión de marca. A partir
de las necesidades del sistema capitalista se ve la necesidad de diferenciar productos de un mismo
género, con cualidades idénticas, de otros ya fabricados, que ingresan a competir en el mercado.
Figura 6. Marca de un producto de alimentos
Fuente: http://chattahbox.com/images/2009/02/kelloggs.png
La marca proporciona identidad e individualidad a los productos y aumenta su valor respecto a los
que no tienen marca.
La marca toma la forma de una estructura simbólica creada por una firma para representar un
conjunto de informaciones sobre un producto, servicio o grupo de productos.
Definición de marca. Desde el punto del Diseño se define como el nombre del producto, la
empresa u organización a la cual representa, convirtiéndose en el corto plazo en un activo de la
misma. También se puede definir como todo signo o medio que sirve para individualizar productos
y servicios en el mercado.
Clases de marcas
• Marca única: La misma marca para todas las líneas de productos de una misma empresa u
organización. Ejemplo: Sony, Hitachi, Philips.
• Marcas individuales: Cuando a cada producto le asignamos una marca distinta,
independientemente del nombre de la empresa. Ejemplo: Chevrolet Sprint, Chevrolet Corsa,
Chevrolet Spark.
• Marcas múltiples. También llamadas segundas marcas. Por ejemplo, Philips comercializaba
televisores con la marca Philips y con la marca Radiola y frigoríficos marca Philips y marca
Ignis.
• Marcas comerciales. También denominadas marcas blancas, están elaborados por otros
fabricantes que utilizan otras marcas.
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2.4.1 Estrategias de marca
Las empresas pueden emplear diferentes estrategias de marcas para el conjunto de productos que
venden.
Estrategia de marca única.
En la estrategia de marca única una empresa vende todos sus productos bajo una sola marca. Por
tanto, vendemos muchos productos diferentes pero empleamos para todos la misma marca. Por
ejemplo Sony vende una variedad inmensa de productos todos con la marca Sony. Esta estrategia
de marca disminuye los costos de marketing y facilita el lanzamiento a menor coste de nuevos
productos. Por otro lado facilita la gestión de marketing al no tener que tratar con múltiples
marcas.
Tiene el grave inconveniente de la dificultad de emplear una misma marca, con una cierta imagen
y personalidad para productos muy distintos. Es más difícil crear una personalidad sólida para una
marca con productos diferentes. Las marcas que se utilizan para muchos productos tienden a
difuminar su imagen. La imagen de un producto puede verse perjudicada por otro. Si un producto
fracasa o tiene un problema de calidad, esa mala imagen afecta a todos los productos.
Las empresas que utilizan una estrategia de marca única suelen vender un conjunto de productos
con ciertas características comunes. Y construyen una imagen para la marca que se basa en
características comunes.
Estrategia de marcas por línea de productos
La dificultad de utilizar una misma marca para productos con características muy distintas, hace
aconsejable para muchas empresas emplear una estrategia de marcas por línea de productos. Por
ejemplo las empresas que venden leches, zumos y aguas minerales, les resulta difícil dar una
misma marca, con una misma imagen y posicionamiento a productos tan distintos. Incluso puede
ser perjudicial para la imagen de unos productos poner la marca en otros diferentes o de inferior
calidad. Por ejemplo, la empresa Pascual emplea la marca Pascual para sus productos lácteos, la
marca Zumosol para los zumos y otras marcas para productos muy diversos.
Muchas empresas utilizan con éxito marcas distintas para sus productos de diferente calidad. Las
empresas que fabrican productos de diferente calidad, puede resultarles difícil emplear la misma
marca en todos. Por ejemplo, las empresas de moda, que venden ropa suelen emplear diferentes
marcas para diferencias las colecciones más costosas de otras más baratas. Esta estrategia permite
vender a distintos grupos de clientes con distinta capacidad de compra. Un curioso ejemplo de
marketing es el de las empresas que venden exactamente el mismo producto con dos marcas una
más cara que otra. Una marca se dirige a personas con más dinero y que están dispuestas a pagar
más por el producto.
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Estrategia de marcas múltiples
En esta estrategia la empresa vende numerosos productos cada uno con una marca diferente. Esta
estrategia facilita el dar una imagen, una personalidad y un posicionamiento claro a cada
producto. Al tener cada producto su marca, podemos construir una imagen más definida,
diferenciada y clara.
La multinacional Procter & Gamble, que es la precursora de muchos de los conocimientos y
prácticas del marketing, sigue una estrategia de marcas múltiples. Muchos de los detergentes,
productos de limpieza e higiene son de esta empresa. Por ejemplo el champú Head and Shoulder o
H&S.
Marcas de Distribuidor
Las denominadas llamadas marcas blancas, propias, marcas de distribuidor o marcas privadas son
propiedad de las empresas distribuidoras. Por ejemplo, las grandes cadenas de supermercados
como Carrefour utilizan su marca de supermercados como marca de muchos productos. Los
productos de la marca Hipercor es otro ejemplo.
Estas marcas propiedad de las propias cadenas de tiendas están suponiendo una gran
competencia para las marcas tradicionales de los fabricantes. Las grandes cadenas pueden buscar
empresas que estén dispuestas a envasar el producto con la marca de la cadena a muy bajo
precio. Los fabricantes que tienen exceso de capacidad de producción están dispuestos a envasar
grandes cantidades a bajo precio. La empresa que fabrica el producto se asegura un gran volumen
de producción y unos costes de marketing bajos.
El distribuidor puede utilizar el nombre de la cadena de tiendas o crear una nueva marca. Por
ejemplo para la venta de Whisky las cadenas de supermercados suelen crear nuevas marcas. La
marca de la cadena de tiendas puede no ser la imagen adecuada para ciertos productos
2.4.2 Categorías de la marca
Las marcas son los medios por los cuales los comerciantes distinguen sus productos o servicios de
los que ofrecen otros, encajan en tres categorías:
Nombres de Marca: Son palabras o textos que la representan por ejemplo las palabras Rolls
Royce, Mazda, Arturo Calle, etc.
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Figura 7. Nombres de marca
Fuente: http://www.cartype.com/pics/2773/small/rolls_royce_logo_2.jpg
Imágenes de Marca: Son imágenes que acompañan a la marca y la representan, como “Mazda,
Renault, Toyota”
Figura 8. Imágenes de marca
Fuente: http://lawebdelcoche.es/mazda-01.jpg
Combinadas: Son aquellas que utilizan los dos anteriores criterios palabras o textos e imágenes.
“McDonald’s, Skoda”
Figura 9. Marcas combinadas
Fuente: http://www.juliahailes.com/images/Images-Logos/Logo-McDonalds.jpg
Clasificación de la marca
En el gráfico que se presenta a continuación (figura 10), se presenta un orden de clasificación de la
marca en el que se tienen en cuenta los diferentes criterios y posibilidades para la determinación
de la marca de productos o servicios:
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Figura 10. Taxonomía de las marcas
Fuente: PER, Mollerup. Marks of Excellence.2005
2.4.3 Identidad de Marca
Una marca está configurada por Nombre o Fonotipo; Constituido por la parte de la marca que se
puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca y por lo general son textos, iniciales,
abreviaturas, composiciones de palabras. Se clasifican de la siguiente forma:
Descriptivos: Enuncian de forma sintética las
características de la institución o su
actividad, “Aseguradora Bolívar, Diario de
Noticias”.
Figura 11. Marcas descriptivas
Fuente: http://www.snd-
e.org/boda/boda2/diariodenoticias.jpg
Existente o Simbólicos: Aluden a la
institución de forma metafórica, por lo tanto
la relación entre el nombre y la institución es
puramente convencional, “CAME, Nike,
Adidas”.
Figura 12. Marca simbólica o existente
Fuente:
http://media.photobucket.com/image/adidas/to
nigarcya/LOGOS/AdidasORIGINAL.jpg
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Nombre Metafórico: Refieren cualidades
compartidas de otros objetos para
representar una cualidad de la organización.
“Greyhound una empresa de autobuses,
representada por la raza del perro galgo
simboliza la velocidad”
Figura 14. Nombre metafórico
Fuente:
http://www.usdoj.gov/atr/cases/f204100/20411
2/1.gif
Propio o Patronímicos: Denominan a la
institución mediante un nombre propio de
una persona importante para la institución.
“Arturo Calle, Mercedes Benz, Calvin Klein”.
Figura 14. Propia - patronímicos
Fuente:
http://www.magiaydanza.com/images/calvin_klein.jpg
Topónimos o Geográficos: Hacen referencia
o aluden a un lugar de origen o referencia de
la institución. “Expreso Palmira, Iberia,
Colombiana”.
Figura 15. Toponímicos o geográficos
Fuente:
http://www.tiendacolombiana.com/candypress/ProdImages/colombiana_g.jpg
Nombre Artificial: Son nombres
completamente nuevos sin significado
verbal, que no representan el producto o a la
empresa. “Elf”, escogido aleatoriamente por
un computador”
Figura 16. Nombre artificial
Fuente:
http://www.elf.co.in/lub/charte/ELF_logo.jpg
Contracciones: Surgen de la unión de iniciales, sílabas o fragmentos de palabras. Pueden existir las
siguientes:
Abreviaciones: No están compuestas por iniciales, pero son fonéticamente pronunciables.
“Esselte, Postobon”
Figura 17. Abreviaciones
Fuente: http://www.transitobello.com/html/img/postobon.JPG
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Acrónimos: Son iniciales de palabras que
conforman una palabra.
Figura 18. Acrónimos
Fuente:
http://icargando.files.wordpress.com/2009/02/ikea-
logo.jpg
Abreviación no Acrónimos: Son abreviaciones
que se pronuncian por la suma de sus letras.
“IBM, ETB, M&M”
Figura 19. Abreviación no acrónimos
Fuente: http://www.conexioncentral.com/blog/wp-
content/uploads/2008/08/foto_etb_logo.jpg
Pictóricas o Gráficas: Constituido por la parte de la marca que se puede observar. Es la identidad
visual de la marca y por lo general son imágenes, formas o conceptos visuales. Se clasifican en:
• No Figurativas: Imágenes que no
representan nada por sí mismos, son
convenciones arbitrarias. “El grafico de
Renault”.
Figura 20. No figurativas
Fuente: http://www.adictoalmotor.com/wp-
content/uploads/2008/09/renault-logo.jpg
• Figurativa Descriptiva: Son imágenes
que se refieren directamente al producto
o a la actividad de la empresa u
organización. “Pesquera Jaramillo”.
Figura 21. Figurativa descriptiva
Fuente:
http://www.urosario.edu.co/egresados/images/P
ESQUERA_JARAMILLO.gif
• Figurativa Metafórica: Son aquellas que
se refieren a través de un simbolismo o
cualidad del producto o la empresa. “En
el caso del Key Bank, la llave simboliza la
seguridad”.
Figura 22. Figurativa Metafórica
Fuente:
http://www.dpr.org/images/KeyBank%20logo.jpg
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• Figurativa Existente: Son imágenes que se refieren directamente a la empresa u organización,
y por las cuales se identifican fácilmente. “la concha de Shell, aunque no tiene nada que ver
con el objeto económico de la empresa pero la identifica fácilmente”.
Figura 24. Figurativa Existente
Fuente: http://www.motordehidrogeno.net/wp-content/uploads/2008/04/shell-logo-t.jpg
Logotipo: Es la representación gráfica del
nombre, la grafía propia con la que éste se
escribe.
Figura 24. Logotipo
Fuente:
http://www.mapiser.com/docs/docsusuarios/GY
wnWBxzFh.JPG
Imagenotipo: Signo no verbal que
frecuentemente acompaña al logotipo y que
forma parte del sistema de identificación.
Figura 25. Imagenotipo
Fuente: http://www.cochesadictos.com/wp-
content/uploads/2008/03/ferrari-okey.
Isotipo: Es la representación gráfica de un
objeto, en la cual se le da fuerza al concepto.
Figura 26. Isotipo
Fuente:
http://img520.imageshack.us/img520/1648/isoti
po4jpgzi2.jpg
Gama Cromática o Cromatismo: Es empleo y distribución de los colores.” Pepsi juega con los azules en diferentes tonalidades para promocionar su producto”.
Figura 27. Cromatismo
Fuente: http://www.movildelujo.com/wp-
content/uploads/2008/10/pepsi.jpg
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Diseño Grafico o grafismo: Son los dibujos, ilustraciones, no pronunciables, que forma parte de la
identidad visual de la marca y fortalecen su imagen ante el cliente y la competencia. “En el caso de
Coca Cola, se acompaña de la botella de color verde simbolismo de balance ecológico”.
Figura 28. Grafismo
Fuente: http://www.uvg.edu.mx/siv/images/portada/coca_cola_logo.gif
Clasificación de la identidad. En este orden de ideas, la identidad de la marca se puede clasificar
de acuerdo con la tabla siguiente:
Tabla 1. Clasificación de la identidad
Signos de Identidad Naturaleza Cualidad Función Nivel de Percepción
Logotipo Lingüístico Denotativo Designación Semántico
Gráfico Connotado Referente Estético
Símbolo Gráfico Connotado Referente Estético
Signótico Connotativo Impacto Sensación
Cromatismo Signótico Connotativo Impacto Sensación
Físico Abstracto Seducción Señalitico
Fuente: Tomado de http://www.monografias.com/trabajos/marca/marca.shtml
2.4.4 Factores memorizantes de la marca:
Son características especiales que el diseñador del producto debe colocarle para reforzar el
concepto y fijar mentalmente una imagen en el cliente. Como factores memorizantes de la marca
podemos enunciar los siguientes:
Originalidad. Marcas innovativas u originales en el mercado. Al receptor le permite cierto registro
en la memoria por el sentido visual.
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Figura 29. Originalidad
Fuente: http://2.bp.blogspot.com/_wxrWTe_mKTg/SatORbTHLmI/AAAAAAL0/e6HSEIkIjFA/s400/logotipo-
movistar.jpg
Gama Cromática. Diseño de colores de forma subliminal que fijan el concepto. A la marca le
infiere poder, para generar el signo.
Figura 30. Gama Cromática
Fuente: http://thumb.visualizeus.com/thumbs/08/10/03/gama,crom%C3%A1tica,tipograf%C3%ADa-
61dcb5e9f25f19c71c1366b43dfac5ef_m.jpg
Valor Simbólico. Las denotaciones y connotaciones están dadas por el sistema de signos que
refleja.
Las denotaciones son marcas que se pretenden explicitas, figurativas y analógicas, en los primeros
niveles de la escala de iconocidad. Las Connotaciones son investigaciones de valores del mercado
meta y potencial que fijan un concepto.
Figura 31. Connotaciones
Fuente: http://1.bp.blogspot.com/_j7_0aIYlQNg/SYRLirRUAABkc/dK5_YnDeVys/s400/TioSam-4aa42.jp
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Potencial mnemotécnico o notoriedad
Es el aspecto cuantitativo de la marca. La marca al tener mayor repetición tiene mayor registro.
El significado de garantía es inherente en la marca.
� Garantía de responsabilidad pública: Toda marca como signo de representación (como "ente
moral y "social") compromete implícitamente todos sus productos y mensajes.
� Garantía de autenticidad: Es de creación original, exclusividad del fabricante.
� Garantía de constancia de calidad: Cuando la calidad fue aceptada por su público, debe tener
continuidad, mantenida en el tiempo.
2.4.5 Características de la marca
Para que una marca tenga éxito tiene que reunir algunos requisitos:
� Que sea sencilla y corta. No es la característica más importante. Pero es preferible una marca
corta. Las marcas cortas suelen ser más fáciles de recordar. En los productos que se vender en
los supermercados en régimen de autoservicio, una marca corta facilita el ponerla en grandes
letras en el envase. Por ejemplo, la empresa Danone que vende yogurt, cuando decidió lanzar
una nueva marca para un segmento poblacional de más edad optó por la marca BIO. La marca
BIO es corta y puede imprimirse con un tipo de letra muy grande en cada pequeño vaso de
yogurt.
� Que sea fácil de leer y de pronunciar. Especialmente importante para los productos que el
consumidor tiene que pedir a un vendedor. Por ejemplo en España el Whisky más vendido es
JB. Es mucho más sencillo pedirle al camarero un JB que no un Cutty Sack, especialmente para
los muchos que no pronuncian correctamente el Inglés.
� Que sea fácil de escribir. En ocasiones hay necesidad de escribir el nombre de la marca. Por
ejemplo cuando una tienda tiene que formular un pedido por escrito. O hay que saber cómo
se escribe para buscar el nombre en un catálogo o en una guía telefónica. Actualmente suele
ser importante el saber escribir la dirección de Internet de la empresa o la marca para los
proveedores, intermediarios o clientes que buscan información.
� Que esté asociada al producto o a alguna de las características del mismo.
� Que sea fácil de reconocer y recordar. Este es un aspecto fundamental. Si el consumidor ve un
anuncio pero no recuerda la marca podemos estar ayudando a vender productos de la
competencia. Un factor fundamental para que el producto se venda es que el consumidor
reconozca nuestra marca, la recuerde. Si la marca es fácil de recordar desde el principio nos
ahorramos mucho dinero en publicidad. Muchos anuncios fracasan porque el consumidor
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recuerda el anuncio pero no la marca que tratamos de vender. Por ejemplo, la empresa de
conservas de atún era una más entre otras cien. Con una campaña de unos pocos anuncios en
televisión consiguió ser la marca líder en el mercado Español. Los primeros anuncios del atún
calvo trataban fundamentalmente de conseguir el conocimiento y recuerdo de la marca. En
televisión aparecían dos conocidos actores con poco pelo repitiendo muchas veces "atún claro
calvo". Un sistema sencillo pero eficaz que consiguió que muchos consumidores recordaran la
marca.
� Que sea eufónica. Es decir que al pronunciar la marca sea agradable al oído.
� Que tenga connotaciones positivas. Este es el factor fundamental que debemos tener en
cuenta para ponerle a nuestro producto. Cuando hablamos de marcas con connotaciones
positivas o evocadoras nos referimos a que su nombre por sí solo recuerdo al consumidor
atributos positivos del producto. La marca evocadora facilita la asociación de la marca a ciertas
ideas positivas. Es especialmente útil para posicionar correctamente el producto. (Ford Fiesta,
Mazda Alegro, Chevrolet Sprint).
� Distinta de la competencia.
� Debe ser internacionalizable. Es decir que al comercializar mi producto en otro país, inclusive
en otro continente se fácil de colocar en estos mercados, es un claro ejemplo que pasa con las
marcas chinas, japonesas y tailandesas que solo sirven en sus países o parte del continente
pero no a nivel mundial.
� Debe ser registrable. Una primera característica para poder utilizar una marca es que se
encuentre disponible. Es decir que no sea propiedad de otra empresa. La legislación actual
exige el registro y la utilización efectiva de una marca para mantener la propiedad de la
misma. Por tanto, una vez encontramos una marca que no esté registrada podemos registrarla
para utilizarla con nuestro producto. Y tenemos un cierto tiempo para utilizar la marca en un
producto que vendamos. El registro de las marcas se efectúa en una o varias de las categorías
o tipos de productos y servicios. La gran cantidad de marcas registradas complica la búsqueda
de nombres adecuados que no estén registrados ya por otras empresas. Las marcas
constituyen una propiedad intelectual y uno de los activos más importantes de muchas
empresas. Si Coca Cola tuviera que elegir entre perder sus fábricas y su marca preferiría
conservar su marca. Las marcas son activos que se compran y venden, se alquilan o se ceden.
Una importante cartera de marcas suele ser uno de los activos más importantes de muchas
empresas.
Decisiones para crear una marca
� Simpleza: Fácil de escribir, leer, escuchar y recordar.
� Práctico: El logo debe ser apropiado para ser utilizado en todo tipo de medios, TV, impresos.
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� Consistente: Un buen proceso de diseño de marcas. Nunca verá un color rosa o naranja en una
Coca-Cola, un tipo de letra diferente en McDonald’s.
� Único: Que sea innovativo y creativo en el mercado para el cliente y la competencia.
� Memorable: La coloración es un elemento importante, por lo general es más fácil dentro de
los elementos en una marca, el recordar los colores. Otro tipo de símbolos o códigos pueden
ayudar a activar la recordación de marcas.
� Reflejo: Refleja las metas, valores y objetivos de la empresa o el producto.
� Encaje: Lineamiento con el perfil del mercado meta.
� Flexible: Que sea extensible a nuevos productos o extensiones de línea de la misma empresa.
� Sustentable: Idealmente contemporáneo, pero algo clásico. Una gran cantidad de marcas
actualiza sus logotipos cada 20 años, por tanto es importante tener un concepto que no se
vuelva obsoleto pronto.
2.5 LA ETIQUETA
La etiqueta es el elemento que se adhiere al envase o empaque para identificarlo o describirlo; por
extensión, una etiqueta también puede ser una o más palabras y gráficos que se asocian a algo con
el mismo fin. Las palabras empleadas para etiquetarlo pueden referirse a cualquier característica o
atributo que se considere apropiado para promocionar el producto.
Figura 32. La etiqueta
Fuente: http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2004/06/27/hoy/negocios/368278.jpg
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Las etiquetas tuvieron su origen 200 años a.C. mediante el desarrollo de papel a partir de hojas
vegetales. Sin embargo, la fabricación de papel no llegará a Oriente hasta el año 750 d.C. El papel
llega a España en el año 1200 d.C. En el año 1474, llega a España la tipografía y, a consecuencia de
ello, el arte del etiquetaje se desarrolló a partir del año 1500. Las etiquetas se realizaron hasta el
siglo XVIII utilizando papel hecho a mano e imprimiéndolas con una rudimentaria técnica
consistente en la presión de dos tablillas de madera entre las cuales se situaba éste. En 1798, dos
grandes inventos revolucionaron la proliferación de las etiquetas: la invención de la máquina de
papel y el invento de la litografía.
2.5.1 Función de la etiqueta
En primer término, las etiquetas sirvieron para describir el contenido de los productos lo que
facilitaba su gestión en el comercio. La forma y fabricación del producto podían insinuar su
contenido pero no era algo cierto por lo que se hicieron necesarios algunos mensajes externos.
Sin embargo en la actualidad la etiqueta es la que refuerza el mensaje de la marca, lo
complementa y fortalece el producto para su comercialización. Es casos especiales como las
bebidas la etiqueta solo se coloca en la parte frontal del producto por estrategia, en otros casos se
coloca doble etiqueta para definir las características técnicas del producto como en el caso de los
farmacéuticos y los alimentos.
Otra de las funciones importantes consistía en la decoración u ornamentación del envase ya que
se tiene que presentar al consumidor con la mejor imagen posible en lo relativo a formas,
imágenes o colores. A finales de 1950, el envase se convierte en un instrumento promocional
conteniendo información sobre concursos, regalos, ofertas, etc. Todo ello, sin olvidar los mensajes
principales: marca, procedencia, contenido, ingredientes, etc.
Actualmente, otro elemento imprescindible en toda etiqueta comercial es el código de barras que
almacena información encriptada sobre el producto lo que resulta necesario para la gestión
automática de almacenes y puntos de venta.
En la industria textil las etiquetas son de tela y se sitúan en el interior de la prenda. Contienen
información sobre la talla, composición y forma recomendada de lavado y planchado. Es
importante mencionar que la etiqueta debe estar escrita en el idioma donde el producto va a ser
comercializado, en el caso de los productos con comercialización en países extranjeros es
importante presentar dualidad (dos) idiomas, por lo general se utiliza el idioma de origen
(fabricación del producto) y el de destino (Comercialización del producto).
Los objetivos que deben cumplir las etiquetas de los productos son los siguientes:
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Figura 34. Objetivos de la etiqueta
Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline.pdf
� Contener la marca del producto. La marca es el primer vendedor del producto, por tal motivo
todos los productos deben ir etiquetados. La etiqueta va impresa o adherida al envase o al
empaque del producto de forma individual o colectiva.
� Contener el código de barras del producto. Como manejo de información es importante que
la etiqueta tenga el código de barras del producto, ya que será más fácil de codificar.
� Ayudar a su identificación. Por medio de la etiqueta se puede diferenciar productos de la
misma familia ejemplo Chocolates de una misma casa productora.
� Hacer promoción del producto. Hace publicidad al producto, inclusive muchas etiquetas
conservan las campañas publicitarias de las compañías o del mismo producto.
� Informar al cliente. Las marcas o etiquetas pueden ser usadas para suministrar información.
En primer lugar, uno tiene que dar a la gente una descripción segura de lo que contiene el
empaque. Por ejemplo, si está vendiendo yogures de frutas necesitará diferentes etiquetas
para cada tipo de fruta que use. Es probable que exista exigencia legal de incluir alguna
información, tal como la del peso o volumen del contenido y una lista completa de los
ingredientes, por lo que es necesario contactar a la agencia gubernamental pertinente con el
fin de averiguar lo que se requiere en este sentido. En algunos países se está volviendo
obligatoria la información sobre contenido nutricional. Aun cuando no sea una exigencia legal,
es buena idea suministrar información sobre los ingredientes.
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� Es una garantía de seguridad del producto. Con la información consignada en la etiqueta
puedo reclamar como prenda de garantía de los requerimientos y especificaciones del
producto como consumidor del mismo.
� Capacitar su uso, manipulación, cuidados y transporte. Es posible que los consumidores
necesiten que se les diga cómo usar algunos productos, especialmente los que no son muy
conocidos (por ejemplo: diferentes condimentos). A menudo, los fabricantes incluyen recetas
en los paquetes con el ánimo de estimular a la gente para que ensaye nuevas maneras de usar
sus productos.
� Determinar fechas de fabricación, consumo y vencimiento. Es importante analizar el tiempo
de colocación del producto en el mercado, desde que se fabrico, hasta que día vence; estas
fechas se usan especialmente y por normatividad en productos alimenticios, farmacéuticos,
químicos, agroquímicos y médicos.
� Aumentar la participación en el mercado. Como es un publicitario del producto me ayuda a la
venta del producto, generando valores agregados de percepción y satisfacción.
� Diferenciar al producto. Lo diferencia de la competencia (Otros productos del mismo usos,
similares o sustitutos).
� Persuadir al comprador. Es necesario que la etiqueta del producto haga que el consumidor
quiera comprarlo. Si uno está compitiendo con otras marcas del mismo producto va a pasar
dificultades para convencer a los clientes de que ensayen el suyo, a menos que ellos estén
insatisfechos con las marcas ya disponibles. Hay que observar con detalle las etiquetas de las
marcas que ya existen en las tiendas. Sería de utilidad proporcionar ejemplos de las etiquetas
de la competencia a la persona que diseña las de uno.
� Apoyar la cadena logística. El poder de la etiqueta para las grandes cadenas se centra en
desarrollo de un sistema de información que la acompaña, fortaleciendo su manejo,
codificación y manipulación desde los fabricantes, reductores del canal, minoristas hasta el
consumidor final.
� Apoyar la labor del minorista. En los países desarrollados y en muchos países en vías de
desarrollo es virtualmente imposible comercializar, en la actualidad, un producto que no use
el código de barras. Este código, que se muestra incorporado en la misma etiqueta o fijado en
un lado del empaque, es usado por los supermercados para simplificar el proceso de registro
de salida y para ayudar al control de inventarios (les dice cuánto de cada artículo se ha
vendido, de forma tal que les sea fácil saber cuándo hacer nuevo pedido). Dependiendo del
país, uno puede encontrarse con que si quiere vender a través de los supermercados también
necesitará suministrar un código de barras.
� Permite evitar confusiones y errores de manipulación. Los productos se pueden identificar y
clasificar más fácilmente, por lo tanto la etiqueta genera confianza en su uso.
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� Ayuda para el almacenamiento de productos. Por medio de la identificación y codificación de
cada uno de los productos.
� Reducción de pérdidas por robos. Aumenta la seguridad de almacenes y tiendas por
departamentos, es importante destacar que la etiqueta conserva códigos de barras los cuales
poseen celdas o clips de sensibilidad.
Las etiquetas por normatividad internacional son obligatorias especialmente para productos
alimenticios, farmacéuticos, agroquímicos, químicos, ionizantes, radioactivos, combustibles,
explosivos, tóxicos, reactivos y nocivos.
Figura 34. Recomendaciones para el diseño de la etiqueta
Antes de diseñar una etiqueta es importante averiguar qué información debe ir en ella.
Un diseño atractivo de etiqueta que ofrece un conjunto de informaciones para el cliente
Fuente: http://www.avery.com/es1/downloads/downloads/pd5.pdf
2.5.2 El nombre comercial de la etiqueta
Aunque uno sea un productor muy pequeño es muy probable que tenga que dar a su producto un
nombre de marca. Una simple etiqueta con la palabra «Mermelada» no será de mucha ayuda en el
largo plazo. Si a la gente le gusta la mermelada de uno querrá comprarla de nuevo. Para hacerlo,
necesitará estar en condiciones de preguntar al tendero por ella.
Figura 35. El nombre comercial de la etiqueta
Fuente: http://www.avery.com/es1/downloads/downloads/pd5.pdf
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Tratar de comprar mermelada diciendo «bueno, la etiqueta era blanca y tenía la palabra
mermelada escrita en ella y estaba envasada en un frasco y realmente tenía buen sabor y muchas
fresas...» puede funcionar si se acude a la misma tienda, pero será inútil en cualquier otra parte.
Es mucho más fácil si el cliente puede preguntar por el producto por su nombre, por ejemplo «
¿Tiene mermelada de fresas Don José?». Es probable que la gente a la que le gusta un producto
también quiera probar otros.
Figura 36. Etiqueta comercial
Fuente: http://www.avery.com/es1/downloads/downloads/pd5.pdf
Aún más, si la empresa está produciendo una amplia gama de productos, la gente que tiene buena
impresión de su mermelada puede querer probar sus otros productos. Uno necesita tener un
nombre de marca de forma tal que la gente sepa, por ejemplo, que el jugo de mango que ve en
una tienda es fabricado por el mismo procesador que hace la excelente mermelada. Este
reconocimiento será ayudado aún más si sus etiquetas son todas diseñadas con el mismo estilo.
Uno puede poner una fotografía en la etiqueta y usar un diseño atractivo para el nombre de
marca.
2.5.3 Etiquetas especiales
La evolución en el diseño de las etiquetas ha dado lugar a soluciones innovadoras que permiten
diferenciar el envase o ampliar la información proporcionada al usuario.
� Impresión en braille. Se imprimen con facilidad textos en braille que son necesarios en caso
de productos tóxicos, químicos, biológicos, inflamables y explosivos.
� Etiqueta traslúcida. En un envase transparente se aplica la etiqueta con transparencias que
permiten ver la impresión del dorso a través del contenido. En la cara externa, aparecen los
mensajes tradicionales.
� Etiqueta sin apariencia. Mediante la inclusión de la etiqueta adhesiva en un envase de
paredes muy lisas sobre film transparente (PET, PP ó PE) de modo que el mensaje parezca
serigrafiado en el envase.
� Holograma. Actualmente, es habitual la impresión de hologramas sobre las etiquetas.
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� Etiquetas aromáticas. Hoy en día, se pueden aplicar tintas aromáticas al diseño de las
etiquetas.
� Etiquetas termosensibles. Por medio de tintas termocrómicas, se puede detectar si el envase
ha rebasado un determinado nivel de temperatura. De este modo, se produce un cambio de
color o aparece un mensaje cuando cambia la temperatura. Son útiles para detectar roturas de
la cadena de frío o calentamiento en productos sensibles al calor.
� Etiqueta inteligente. La llamada etiqueta inteligente o RFID (Radiofrecuencia con Información)
consiste en un chip con antena cuya información se puede leer mediante la emisión de ondas
de radio. Su función principal es la de evitar los hurtos y actualmente, se utiliza para libros,
prendas de vestir y otros artículos de alto precio. Las grandes cadenas de distribución se han
propuesto, no obstante, imponerlo para todo tipo de envases en los próximos años. Para ello,
ya está en pruebas con proveedores de un determinado volumen de Wal-Mart y otros
distribuidores europeos. Por el momento, su alto precio obliga a restringir su uso a pallets
pero se espera que su progresivo abaratamiento permita implantarlo en embalajes y envases
en los próximos años. Las ventajas de la etiqueta inteligente respecto al tradicional código de
barras son claras:
o Menor tiempo de lectura tanto a la salida y entrada del almacén como en el punto de venta
o Control preciso de la localización del producto al realizarse una lectura en cada punto de la cadena logística
o Mayor información útil introducida en el envase: fecha de fabricación, fecha de caducidad, componentes, etc.
o Reducción de pérdidas por robos.
Etiqueta ecológica de la unión europea "European Union Eco-Label"
La etiqueta ecológica de la Unión Europea es un sistema para identificar los productos más
respetuosos con el medio ambiente, único y válido para todos los estados miembros de la
Comunidad Europea. El esquema del sistema de etiquetado ecológico europeo se basa en el
Reglamento (CEE) núm.880/92, de 23 de marzo de 1992.
Figura 37. Etiqueta ecológica
Fuente: http://ecouzume.es/images/ecolabel.jpg
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Actualmente los países más exigentes en cuanto al manejo ambiental son: Alemania, Francia, Italia
e Inglaterra, ellos son los abanderados de un proceso de producción limpia sostenible el cual ha
generado que las empresas en general, especialmente las manufactureras planeen sus
operaciones ambientalmente y ecológicamente sostenibles desde que el producto es materia
primas hasta que satisface una necesidad y puede llegar a ser reciclado o reutilizado para el caso el
análisis se hace del conjunto físico del producto, es decir de la etiqueta, el envase, el empaque y el
embalaje.
2.5.4 Etiquetado de productos peligrosos
Todo recipiente que contenga un producto peligroso deberá llevar una etiqueta en la que se
indique su nombre, su origen y los peligros potenciales que presenta. La etiqueta es la primera
información que recibe el usuario sobre el producto. Es importante que todos aprendamos a leer y
comprender las etiquetas. Antes de comenzar a trabajar con productos peligrosos es preciso leer
con atención la etiqueta, el folleto explicativo, las instrucciones de uso y las fichas de seguridad,
donde nos informaremos de las medidas preventivas que se deben contemplar en su utilización y
manejo. El vendedor o fabricante es quien debe darnos la información en forma de fichas de
seguridad.
2.5.5 El etiquetado nutricional
El etiquetado nutricional tiene como fin que el consumidor conozca las cualidades alimenticias del
producto, es decir, qué nutrientes tiene -proteínas, hidratos de carbono, etc.- y en qué cantidad.
En general, se trata de una información opcional, ya que sólo están obligados a darla aquellos
fabricantes que atribuyan al producto en su etiquetado propiedades nutritivas. Este sería el
supuesto, por ejemplo, de los alimentos que se anuncian "bajo en colesterol" o "ricos en...". En los
demás casos, por tanto, no es necesario que la marca incluya este etiquetado en sus productos,
algo que, sin embargo, están haciendo ya muchos fabricantes. Y es de agradecer. No hay que
olvidar que todo lo que contribuya a que el consumidor esté más informado al hacer sus compras
y pueda, por tanto, elegir mejor, es bueno y máxime cuando estamos hablando de productos de
primera necesidad como son los alimenticios. Pero ¿de qué forma ha de incluirse esta información
nutricional?
Existen dos formatos de etiquetado entre los que pueden optar los fabricantes. Uno de ellos, el
más esquemático, es aquél en el que se indica, por este orden, el valor enérgico, la cantidad de
proteínas, los hidratos de carbono y las grasas. El segundo modelo amplía más la información, ya
que además de los cuatro parámetros anteriores hay que señalar las azúcares, los ácidos grasos
saturados, la fibra y el sodio. Cualquiera de estos dos etiquetados, no obstante, puede incluir la
cantidad de almidón, polialcoholes, ácidos grasos monoinsaturados y poli-insaturados, colesterol,
vitaminas y sales minerales.
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Tanto el valor energético del alimento -las calorías que aporta- como los diferentes nutrientes que
contiene han de expresarse de forma numérica y utilizando las siguientes unidades:
� Valor energético: kilojulios (Kj) y kilocalorías (Kcal)
� Proteínas: gramos (g)
� Hidratos de carbono, las grasas (excepto el colesterol), la fibra y el sodio: miligramos (mg)
� Vitaminas y las sales minerales tienen que expresarse en unas unidades específicas para ellas,
pero siempre que el alimento contenga, por cada cien gramos o cien mililitros, un 15% como
mínimo de la cantidad diaria recomendada (C D R) de estos nutrientes, porcentaje que
también debe incluirse en el etiquetado.
Toda la información nutricional debe expresarse de forma obligatoria por cada cien gramos o cien
mililitros de producto. En el caso de alimentos que se comercialicen en porciones cuya cantidad
sea mayor o menor que ésta -los yogures, por ejemplo, que tiene 125 gramos cada uno- se
permite dar una información complementaria de acuerdo al contenido de la porción, pero siempre
y cuando se indique el número de porciones contenidas en el envase, es decir y por poner el
mismo ejemplo, que en el pack de ocho yogures se especifique ocho porciones u ocho yogures de
125 gramos cada uno.
Figura 38. Etiqueta de alimentos
Fuente: http://www.diabetes.org/ueimages/FoodLabel-1.jpg
2.5.6 Etiqueta de productos químicos
Los productos químicos, ya sean sustancias o preparados de estas sustancias, que entrañan un
riesgo para seguridad, salud o el medioambiente deben cumplir una normas de envasado y
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etiquetado especiales que se encuentran reguladas por la legislación nacional (Ley 55 de 1993) e
internacional (Sistema Globalmente Armonizado de Clasificación y Etiquetado de Productos
Químicos - SGA). Algunas condiciones que deben cumplirse son:
� Identificación del producto (nombre químico de la sustancia o nombre comercial del
preparado).
� Composición (para los preparados con sustancias peligrosas presentes, según concentración y
toxicidad). En función de la concentración y toxicidad de las sustancias que lo componen, se
citará o no el nombre químico de alguna de ellas, precedido de “Contiene...” Se deberá citar el
nombre de las sustancias que dan lugar a la clasificación del preparado como sensibilizante,
carcinógeno, mutágeno o tóxico para la reproducción.
� Responsable de la comercialización (Nombre, dirección y teléfono).
� Identificación de peligros: Mediante los símbolos (pictogramas) y las indicaciones de
categorías de peligro (ej. tóxico, fácilmente inflamable, etc.)
� Descripción del riesgo: Que complementan y describen los riesgos principales o específicos,
(máximo 6 frases).
� Medidas preventivas: Que indican los consejos de prudencia en relación con el uso del
producto químico. (Por regla general, máximo 6 frases).
Figura 39. Etiqueta química
Fuente: http://platea.pntic.mec.es/~lechevar/etiqueta.JPG
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Etiquetas industriales
Figura 40. Etiqueta industrial (1)
Fuente:
http://www.jmcprl.net/NTPs/@Datos/ntp_103_a
rchivos/n103_09.jpe
Figura 41. Etiqueta industrial (2)
Fuente:
http://www.jmcprl.net/NTPs/@Datos/ntp_103_a
rchivos/n103_09.jpe
Figura 42. Etiquetas de nominación de seguridad industrial
Fuente: http://www.jmcprl.net/NTPs/@Datos/ntp_103_archivos/n103_09.jpe
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3. VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO
3.1 EL ENVASE
Es una de las características del producto real y se define como soporte que contiene, protege y
guarda al producto haciendo parte integral del mismo, es el segundo vendedor del producto
después de la marca. El envase al igual que la marca lo diferencia de la competencia. En algunos
casos se conoce como la primera envoltura.
Figura 44. El envase
Fuente: http://www.traficoadr.com/imagen/envases_ADR.gif
El diseño, es la imagen que transmite el envase. Un punto fundamental para conseguir el éxito, en
el supermercado, es la imagen que transmite el producto. Algunas bebidas han rediseñado su
envase, redondeando sus diferentes formas, cambiando los colores, el diseño de los dibujos, para
lograr una reposición como una opción para las mujeres.
Figura 44. Las formas comunican
“El envase de Coca-Cola ya se encuentra establecido como segundo vendedor de su producto”
Fuente: http://es.geocities.com/ilonapg22/Mercadeo/AnalisisCriticoIlona_archivos/image011.jpg
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Un envase efectivo, ha de ser sencillo, comunicar con rapidez de que producto se trata,
encontrarse correctamente impreso, hacer frente a la competencia, reflejar la imagen del
producto y si el envase es rediseñado que este mantenga cierto lazo visual con su pasado, de
manera que siga siendo familiar para el consumidor. Para crear y diseñar un envase y determinar
sus ventajas, se ha de tener presentes tres factores: la marca, el producto y el consumidor.
3.1.1 Historia del envase
Desde la antigüedad siempre existió la necesidad de conservación, desde el calor de nuestro
cuerpo hasta la de una casa o la de los alimentos. Así, con el objetivo de conservar y proteger el
paso del tiempo, en conjunto con la evolución de la tecnología, se han creado envases
innovadores con base a un consumidor más exigente cada día, dándoles diferentes usos, siempre
sin olvidar su principal función: conservar. La historia del hombre y la de los envases ha corrido a la
par; evolucionando éste último y siendo influido de acuerdo a los eventos que han afectado a la
historia.
En la prehistoria el hombre estaba rodeado de envases naturales que protegían, y cubrían a las
frutas u otras clases de alimentos. Viendo su utilidad buscó imitarlas, adaptándolas y
mejorándolas según sus necesidades. En el año de 8000 a. C se encuentran ya los primeros
intentos formados por hierbas entrelazadas y vasijas de barro sin cocer y vidrio.
Posteriormente, los griegos y romanos utilizarían botas de tela y barriles de madera, así como
botellas, tarros y urnas de barro cocidos. En 1700 se envasa champagne en fuertes botellas y con
apretados corchos. En 1800 se vende la primera mermelada en tarro de boca ancha y se utilizan
los cartuchos de hojalata soldada a mano para alimentos secos. Así ha ido creciendo el desarrollo
de los envases y cada vez se hayan nuevas maneras de formarlos y crearlos con diversos
materiales según sea su necesidad. (Fuente de la información: Matías S. Pérez, 2004. España.)
Con la extensión del sistema de autoservicio se hace más importante el envase, y como otras
muchas variables de marketing, el envase contribuye a la imagen del producto. Por ejemplo
ciertos envasadores de productos de alimentación han cambiado el envase metálico por uno de
cristal. El envase de cristal favorece la imagen de producto selecto, caro, artesano, tradicional y
exquisito, otros optaran por los plásticos al ser más económicos pero menos ambientales o
ecológicos.
3.1.2 Funciones del envase
Las principales funciones de los envases consisten en proteger y conservar el producto, permitir su
distribución y servir de canal de información al consumidor.
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Para cumplir este cometido el envase debe ofrecer la resistencia necesaria para evitar el deterioro
del producto durante su transporte, almacenamiento y manipulación.
Asimismo, el envase deberá resistir los factores ambientales externos como luz, gases, humedad,
temperatura y agentes biológicos, para asegurar que las propiedades del producto envasado se
mantienen intactas y garantizar la higiene, seguridad y aceptación por parte del consumidor.
En cuanto a la utilización del producto envasado, los envases incorporan mecanismos que facilitan
su uso, como sistemas de apertura fácil, dosificadores, etc. y constituyen el principal medio de
comunicación entre el consumidor y el envasador, proporcionando la información necesaria sobre
las características y propiedades del producto: fecha de caducidad, composición, instrucciones de
uso, fabricante, código de barras, etc.
Los principales objetivos que se persiguen alcanzar con el envase son:
� Vender el producto. El envase tiene que llamar la atención del cliente facilitando la venta.
� Proporcionar información al cliente. En la mayoría de los países la legislación exige que los
productos reflejen claramente datos que orienten al cliente, claro siempre y cuando la
etiqueta haga parte constitutiva del producto, es decir, que sea impresa al envase.
� Conservación del producto. Mantener las condiciones de calidad del producto por un
prolongado tiempo.
� Garantía. El envase asegura que recibiremos una cierta cantidad de un fabricante identificado
o de su distribuidor.
� Facilitar la manipulación del producto. En este caso se busca que el producto pueda ser
manipulado por todo tipo de personas, aunque no se debe perder la seguridad para casos
especiales como con los menores de edad.
� Hermeticidad. Permite conservar bebidas con bajo costo y peso. Además por su forma
permite la manipulación, almacenamiento y transporte de la forma más compacta posible.
Selección del tipo de envase
Para este proceso se debe tener que tomar en consideración toda una serie de factores:
� La fabricación o envasado. El envasado puede ser más fácilmente automatizado con el
empleo de ciertos envases estandarizados. La velocidad del envasado depende en parte de las
características del envase.
� Los costos del envase. Este es un aspecto fundamental que en ocasiones pasa desapercibido.
Para algunos productos el coste del envase supera al del contenido.
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� La resistencia del envase. El envase tiene que soportar ciertos golpes sin romperse.
� La conservación del producto. El mantener el producto en las mejores condiciones. El evitar el
deterioro del producto. Para muchos productos de alimentación es fundamental mantener las
propiedades como humedad, vitaminas y dureza.
� Los aspectos medio ambientales. Hoy en día es uno de los aspectos principales. En muchos
mercados las leyes y los consumidores fuerzan a utilizar envases respetuosos con el medio
ambiente. Se tiende a utilizar envases reciclables. Otra tendencia es disminuir el peso de los
envases para emplear menor material.
� La posibilidad de otros usos. Debemos pensar si el consumidor puede dar otro uso al envase.
Por ejemplo algunos productos se venden con una bonita caja que luego se puede utilizar
como recipiente de otros productos. Otro ejemplo es el de la crema de cacao que se vende en
un vaso de cristal que luego puede utilizarse como vaso.
� El diseño. La imagen que transmite el envase. Un aspecto fundamental para triunfar en el
supermercado es la imagen que transmite el producto. Algunas bebidas han rediseñado su
envase, redondeando sus formas, cambiando los colores, y rediseñando los dibujos para
reposicionarse como una opción para las mujeres. El caso de Coca Cola.
3.1.3 Tipos de envase
La evolución de los envases a lo largo de la historia ha hecho que el hombre en su afán de mejorar
sus procesos productivos se coloque en la tarea de mejorar la conservación y presentación de los
diferentes productos que ofrece al mercado, generando una mayor productividad y
competitividad en el mercado. Es así que se presentan hoy en día diferentes opciones de envase
que dependen principalmente de la clase de producto que van a contener, entre estos tenemos:
• Papel
• Cartón
• Metálicos y de hojalata
• Vidrio
• Icopor
• Tetrapack
• Madera • Plásticos
• Eclécticos
• Naturales
• Especiales
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� Envases de papel
El papel fue la forma más simple y antigua que se usó para envasar. Sin embargo, fue desbancado
por el gran auge de los plásticos; ahora ha retomado su lugar por la preocupación de emplear
materiales reciclables y abandonar los recursos no renovables.
Aquí el papel ecológico juega un importante lugar en la memoria de los diseñadores; por la
prohibición del uso de bolsas para envasar en algunos países por ejemplo Italia, se ha tenido que
envasar en papel. Esta prohibición muestra cómo las propuestas ecológicas han alcanzado el nivel
de las políticas internacionales.
� Envases de cartón
La caja de cartón es un diseño norteamericano, donde por los años 1870 en Brooklyn, Robert Gair,
un impresor y fabricante de papel, estaba imprimiendo bolsas para semillas, donde una regla
metálica para planchar las bolsas se levantó unos milímetros y cortó la bolsa, dando lugar a una
operación simple de planchar y cortar al mismo tiempo desarrollando diferentes tipos de cajas.
El cartón es una variante del papel, se compone de varias capas de éste, las cuales, superpuestas y
combinadas le dan su rigidez característica. Se considera papel hasta 65 gr/m2, mayor de 65
gr/m2; se considera como cartón.
o Ventajas � Son de bajo costo � Se almacenan fácilmente debido a que pueden ser dobladas, ocupando un mínimo
de espacio. � Pueden lograrse excelentes impresiones, lo que mejora la presentación del
producto, pues además dan muy buena apariencia en el anaquel. o Desventajas
� Las cajas plegadizas no tienen la misma resistencia si son comparadas con cajas prearmadas o contenedores de otro tipo de material, especialmente la madera o el plástico.
� La resistencia de una caja plegadiza está limitada por el proceso de manufactura, el cual no puede fabricar cartones gruesos.
� Envases y envoltorios de plástico
La historia del plástico está relacionada directamente con el juego del billar. La conexión se inicia
por una fábrica de billares donde las bolas se fabricaban de marfil. Así, los hermanos Smith Hyatt
experimentaron varios años con el alcanfor sobre la piroxina, obteniendo un material que no
podía modelarse pero si esculpirse, al igual que con el marfil; se siguió con el desarrollo de este
material por mucho tiempo, hasta convertirse en lo que ahora es en nuestros días.
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Características: Para decir qué tipo de características se requieren en un plástico para cubrir las
necesidades de cierto tipo de producto se deben tomar en cuenta por lo menos los siguientes
puntos:
• Transparencia
• Resistencia al impacto
• Rigidez
• Impermeabilidad al vapor de oxígeno agua
• Resistencia a agrietamientos
• Punto de reblandecimiento
• Facilidad de impresión
• Olor
Aplicaciones:
• Fármacos
• Artículos domésticos
• Cosméticos
• Productos químicos
• Menaje
• Productos agrícolas e industriales
• Pinturas
• Alimentos y bebidas
� Envases de vidrio
El vidrio fue líder sólido, sin rival, para los alimentos y productos químicos y para almacenaje en
general, hasta el siglo XVIII cuando se inventó el bote de hojalata. Se han encontrado restos de
vidrio desde 7000 a.C. y la primera fábrica en el 1500 a.C. en Egipto. La razón porque los antiguos
podían hacer fácilmente el vidrio residía en que los materiales que necesitaban (caliza, carbonato
sódico y sílice o arena) los tenían en abundancia. Juntándolos se lograba un vidrio claro, fácil de
moldear en caliente.
El vidrio es extraordinariamente fuerte, incluso, el envase más débil puede soportar peso de más
de 100 kg aunque tiene poca resistencia al impacto y se rompe con facilidad si se cae. Es muy
bueno porque protege al producto de la contaminación, es incoloro, inoloro e insaboro y se puede
resistir altas temperaturas y ser colocado en el horno de microondas.
Al considerar el tipo de substituto para envasar el diseñador debe evaluar la apariencia del
producto en relación con el envase. Así como determinar si se envasará en frío o caliente, ya que
el vidrio se dilata y cambia de tamaño donde la propiedad química del contenido puede afectar al
cierre.
� Cualidades del envase de vidrio. El envase de vidrio posee una serie de cualidades que le
convierten en soporte ideal para todo tipo de alimentos: es inerte, aséptico, transparente,
versátil, hermético, higiénico, indeformable, impermeable al paso de los gases, conserva
aroma y sabor sin ceder nada al producto que contiene, añade prestigio e imagen al producto,
reutilizable y reciclable. Todas estas características han contribuido a que los consumidores le
consideren como el envase más próximo al ideal.
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� Impresión de los envases de vidrio. Los envases de vidrio se pueden imprimir con pigmentos
que mezclados con el vidrio le dan a éste una coloración determinada; otros motivos son
aplicados por inmersión, rociadas o serigrafía. Las tintas deben ser resistentes a la abrasión y
a los detergentes.
� Etiquetado para vidrio. Es preciso tener en cuenta el tamaño y las formas de las etiquetas; la
mejor forma para etiquetar es la cilíndrica, alisando la etiqueta a lo largo de la curva en un
solo paso. Las superficies esféricas y cóncavas son muy difíciles, ya que el papel se arruga con
facilidad cuando se dobla en más de una dirección.
� La versatilidad del vidrio. La facilidad del moldeado lo hace muy versátil, así como se pueden
hacer botellas con grandes cuerpos pero con un asa mediana y una boca pequeña, se pueden
hacer también frágiles ampolletas de productos farmacéuticos. Otra ventaja es que los
consumidores aprecian al vidrio para un segundo uso por lo que se adorna o agrega algo para
darle otro uso. Es saludable en cuanto a la imagen que ofrece al público y de su producto, no
se corroe, no se oxida, ni se pierde, se conserva atractivo al usarlo, es impermeable y se puede
llegar con productos muy calientes o muy fríos.
� Envases reutilizables y de un solo uso. La utilización de envases reutilizables o de un solo uso,
es una estricta decisión de mercado. El envase de vidrio, dando muestras de una
extraordinaria sensibilidad y capacidad de sintonizar con los problemas de la sociedad actual,
ha desarrollado de manera óptima las dos opciones: la reutilizable y la de un solo uso.
Ambas se complementan y, en todo caso, se soportan en un proceso eficaz de reciclado. Los
envases de un solo uso son prácticos para aquellos productos con alto valor añadido y en los
que el precio del envase no tiene una gran importancia frente al valor total, tales como
productos de alta calidad, destinados a la exportación, etc. Por lo que se refiere a los
reutilizables, se usan especialmente para productos de consumo frecuente, en los que podría
ponerse en marcha una logística de distribución descentralizada.
� Mercado de los envases de vidrio. El vidrio es el más universal de los envases, al no contar con
contraindicación de uso alguna. Está presente en la práctica totalidad de los sectores y en
algunos de ellos en exclusiva, aunque es la industria agroalimentaria a la que más
estrechamente ligado se encuentra.
Dentro de esta industria, lidera de forma absoluta algunos segmentos como vino, cavas o
cervezas, conviviendo con el resto de materiales en otros como refrescos, aguas, zumos o
conservas. Los puntos más importantes a revisar en el control de calidad de un envase de vidrio
son: imperfecciones en las bocas, diámetros o grosor de paredes, capacidad de derrame,
resistencia del envase a roturas durante el llenado y lavado, choque térmico durante la
esterilización y llenado en caliente o choque mecánico durante el manejo transporte.
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� Usos del vidrio. Las botellas de PVC o PET no tienen la misma apariencia de frescura del vidrio,
por lo que se han buscado diferentes presentaciones como la apariencia de marmoleado, el
ponerle asa, o adaptador especial de verte, lo cual da sensación de comodidad o utilidad.
También hace parecer al envase más lleno como en el caso de las mermeladas. Es útil para los
cosméticos y licores caros ya que las caras planas hacen resaltar la imagen de alta calidad
recordando al consumidor las joyas o el cristal.
Bebidas como cerveza y vinos, quesos de untar y patés, mermeladas, alimentos en general y
en algunos artículos farmacéuticos son contenidos comunes de vidrio, aunque los últimos
tienden a ser envasados en los plásticos y cartones. Aún así el vidrio es difícil de eliminar,
sobre todo, del mercado de los cosméticos y perfumes.
Figura 45. Usos del vidrio
Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline.pdf
3.2 EL EMPAQUE
Definición. Se define como cualquier material que encierra un artículo con o sin envase, con el fin
de preservarlo y facilitar su transporte. A lo largo de todo el sistema de manejo, el empaque puede
ser tanto una ayuda como un obstáculo para obtener la máxima calidad y vida de
almacenamiento. Los empaques necesitan ventilación y además tienen que ser lo suficientemente
fuertes para evitar compresiones mecánicas. Los empaques deformados por compresión proveen
poca o ninguna protección transmitiendo a la mercancía interior todo el peso del apilado y
dañándola.
El empaque es un medio para proteger la mercancía, manteniéndola inmóvil y a la vez
proporcionándole amortiguamiento. Sin embargo, el manejo de la temperatura puede ser
ineficiente si los materiales de relleno bloquean las aberturas de ventilación. Los materiales de
relleno del empaque actúan como barreras de vapor y por ello pueden contribuir a mantener
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humedades relativas más altas dentro del recipiente. Además de la protección, el empaque facilita
el manejo a lo largo del sistema logístico.
Objetivos. Los objetivos que se deben alcanzar con el empaque son:
� Manipular y transportar el producto envasado y ser promotor del artículo dentro del canal
de distribución.
� Ayudar al almacenaje de los productos envasados
� Informar y describir el producto: anunciándolo, explicando y diferenciándolo
� Contribuir a la imagen de calidad del producto
Diseño de empaques. Para el diseño de empaques es importante tener en cuenta las siguientes
pautas:
� Requerimientos de marketing
� Requerimientos de distribución y logística
� Valoración del producto dentro del mercado meta
� Selección de materiales, maquinaria y proceso de empacado
� Tipos y formas de transporte
� Imagen del producto y de quien lo fabrica
� Tipo de producto que contiene
Figura 46. Diseño de empaques
Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline.pdf
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Factores que inciden en el diseño. El empaque como vendedor silencioso debe atraer, informar y
cerrar la venta. Existen consumidores dispuestos a pagar más por conveniencia, diseño y prestigio
de los mejores empaques. Además, el empaque contribuye a construir Imagen de marca, los
empaques innovadores atraen nuevos clientes.
3.2.1 Tipos de empaque
Los empaques se pueden clasificar de acuerdo con el material del cual se encuentran construidos.
Se identifican los siguientes:
� Papel � Cartón � Madera
� Plásticos � Naturales � Especiales
• Empaques de cartón
Figura 47. Empaques de cartón
Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline.pdf
Si el producto se va a empacar para facilitar su manejo, es preferible usar cajas resistentes de
cartón encerado o recipientes plásticos que sacos o canastas abiertas; pues la mayoría de éstas no
proporcionan protección alguna al producto cuando se apilan. A veces, los recipientes construidos
localmente se pueden reforzar o forrar para proporcionar una protección adicional a los
productos.
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Figura 48. Clases de papel y cartón
Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline.pdf
Las cajas de cartón encerado y los recipientes plásticos, aunque son más caros, se pueden
reutilizar varias veces y pueden resistir las altas humedades relativas de los almacenes. Para un
mejor resultado el producto dentro de los recipientes no deberá quedar ni demasiado suelto ni
muy apretado. Las tiras de papel periódico son un relleno barato y ligero para los recipientes
destinados al transporte (Harvey et al, 1990).
Figura 49. Mesa de Empacado
Fuente: National Institute of Agricultural Engineering. 1979. Preparing vegetables for supermarkets. Field
Vegetable Department, Silsoe, Bedford: NIAE
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El uso de separadores de cartón en el interior de las cajas aumentará su resistencia al apilado. El
uso de separadores es común con productos pesados, como los melones. La colocación de
triángulos de madera o cartón en las cuatro esquinas es especialmente útil cuando la caja necesita
refuerzo.
• Empaques plásticos
El empaque con películas plásticas modifica la atmósfera que circunda al producto (este es
conocido como empaque en atmósfera modificada), restringe el movimiento de aire, y permite
con ello que la respiración del producto reduzca el contenido de oxígeno e incremente el de
dióxido de carbono dentro del empaque. Además, un beneficio importante derivado del uso de
películas plásticas, es la reducción de la pérdida de agua.
Figura 50. Empaques plásticos
Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline.pdf
Figura 51. Propiedades de los plásticos
Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline.pdf
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• Empaques especiales
Los sacos se usan frecuentemente para empacar productos agrícolas dados que son baratos y se
les encuentra fácilmente. La siguiente tabla proporciona alguna información relativa a las
características de diferentes tipos de materiales utilizados para fabricación de sacos.
Tabla 2. Materiales para fabricación de sacos
Tipo de saco
Resistencia a las roturas y
desgarros
Resistencia al impacto
Protección contra:
Contaminación Observaciones Absorción de humedad
Invasión de insectos
Cáñamo Buena Buena Ninguna Ninguna
Poca, también causen
contaminación las fibras del saco
Deterioro medio ambiente. Alojan
insectos. Retienen olores.
Algodón Regular Regular Ninguna Ninguna Regular Alto valor de reutilización
Tejido de plástico
Regular-Buena
Buena Ninguna
Alguna protección (si la malla
es apretada)
Regular Afectado por rayos UV. Difícil de coser
Papel Poca Regular-Poca
Buena - Los sacos WFP de paredes múltiples tienen un
forro o camisa plástica
Alguna protección, mejora si
son tratados
Buena Calidad consistente.
Bueno para el estampado
Fuente: Walker, D.J. (Ed) 1992. World Food Programme Food Storage Manual. Chatham, UK: Natural Resources Institute.
Adicionalmente, se presentan ejemplos de los daños mecánicos más comunes y sus efectos en los
recipientes de empaque:
Tabla 3. Daños mecánicos más comunes y sus efectos en los recipientes de empaque
Tipo de daño Tipo de Recipiente Resultado Factores de Importancia
Daño por impacto en
la caída
Sacos-tejidos y de papel
Aberturas por las juntas y roturas del material que causan fugas y perdidas por vaciado
Juntas resistentes
Cajas de cartón corrugado
Separación de juntas, abertura de tapaderas. Distorsión de la forma perdiendo la capacidad de
apilado
Juntas resistentes Método de cierre
Cajas de madera Fractura de juntas, pérdida de su función de
contener Cierres, resistencia de la
madera
Envases metálicos y barriles
Melladuras, daños de bordes. La separación de juntas y cierre causa pérdidas y deterioro del
contenido
Envases de plástico Roturas y desgarros que causan pérdidas de
contenido Material de calidad.
Grosor de pared
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Tipo de daño Tipo de Recipiente Resultado Factores de Importancia
Daño por compresión
debido a exceso de
altura en el apilado
Cajas de cartón corrugado
Distorsión de la forma, la separación de juntas causa pérdidas y rotura de cartones interiores,
bolsas y envolturas
Resistencia de la caja a la compresión
Envases de plástico Distorsión, colapso y, a veces, separación de juntas
causan pérdidas del contenido Diseño del material.
Grosor de pared
Vibración
Sacos tejidos Tamizado del contenido Apretado de la malla
Cajas de cartón corrugado
Si se comprimen pierden sus cualidades de amortiguamiento.
Contenido más propenso a daños por impacto
Resistencia a la compresión de la caja
Roturas, desgarros
Sacos-tejidos y de papel
Pérdida de las funciones de contener-verter (peor con sacos de papel)
Resistencia a la rotura
Latas metálicas Pinchazos, pérdida de contenido Grosor del metal
Fuente: Walker, D.J. (Ed.) 1992. World Food Programme Food Storage Manual. Chatham, UK: Natural Resources Institute
3.3 EMBALAJE, CARGA Y TRANSPORTE
Son todos los dispositivos, procedimientos y métodos que recubren el empaque, que sirven para,
manipular, almacenar, y transportar una mercancía (conjunto de empaques y envases).
Figura 52. El embalaje
Fuente: http://images.quebarato.com.br/photos/big/F/A/D49FA_2.jpg
El Objetivo del embalaje es dar protección al producto empacado para su transportación.
El embalaje requiere de ciertos elementos gráficos que contribuyen con el óptimo manejo y
cuidado del producto en los proceso de carga, transporte y almacenaje.
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Figura 54. Simbología del embalaje de carga
Fuente:http://thumbs.dreamstime.com/thumb_122/1171808853sfl6Za.jpg
3.3.1 Tipos de embalaje
• El embalaje de madera
Se utiliza para transportar productos pesados (motores, maquinaria, etc.) como contenedor o para
determinados productos tradicionales de gama alta (puros, bebidas alcohólicas, etc.) Sin embargo,
su mayor utilidad la encontramos en el sector hortofrutícola. Las cajas para productos agrícolas se
componen de finas láminas de chopo grapadas entre sí. La madera representa su mejor papel en la
recogida directa en el campo. Aquéllos productos que salen al mercado sin posteriores
manipulaciones tienen en la madera su mejor recurso al envasarse directamente a pie de árbol.
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Figura 54. Embalaje en madera
Fuente: Peleg, K. 1985. Produce Handling, Packaging and Distribution. Westport, Conn.: AVI Publishing Co,
Inc.
o Ventajas: � Los embalajes de madera siguen gozando de una buena imagen ante el consumidor al
percibirlo como un producto higiénico y con connotaciones de alta calidad. � Se puede imprimir, aunque deficientemente, incorporando la marca y el logotipo del
productor, así como otros mensajes prácticos. � Siempre puede destruirse o reciclarse evitando posibles problemas bacterianos derivados de
lavados defectuosos. � La caja de madera ha conseguido introducirse en determinados nichos de mercado muy
localizados en cuanto a tamaño y producto en los que ha obtenido una gran fidelidad por parte de los compradores. Los más destacados son los siguientes: Fresa, Melocotón, Clementina y otros cítricos todos ellos en envases de pequeñas dimensiones (de 2 kg a 4 kg).
� Los fabricantes de cajas de madera defienden su producto en base a la calidad e imagen de tradición y artesanía. Aún así, es el sector que cuenta con menos cuota de mercado dentro del mercado global del embalaje.
o Desventajas: � Por el elevado consumo de madera, países como Alemania, Francia e Italia no permiten
embalajes en madera. � Las asociaciones ambientales mundiales han adelantado una cruzada en contra de la
utilización de la madera con fines comerciales, especialmente para las cadenas de abastecimientos por tal motivo se quieren reemplazar con un cartón especial o aglomerados ecológicos de papel.
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� El costo aumenta cada día por las razones ecológicas y ambientales.
• Embalajes de plástico
Los fabricantes de cajas y contenedores de plástico tienen dos mercados principales: el sector
hortofrutícola y el industrial. En cuanto al primero, sus clientes están interesados en los
denominados Embalajes de carga que suelen ser perforados (para favorecer la respiración del
producto) y apilables. En cuanto al sector industrial, donde está más presente el polipropileno
como material, sus principales aplicaciones se encuentran en la industria del automóvil y de las
piezas pequeñas.
Se utiliza en circuitos internos dentro de fábrica o como embalaje de transporte retornable
(automoción, bebidas, etc.) Las principales ventajas de la caja de plástico respecto a otros
materiales son su resistencia y la uniformidad de medidas y dimensiones. Como inconvenientes,
destaca la imposibilidad de diferenciarse por medio de la impresión y las dificultades de cumplir
las exigentes normativas sobre el rotulado de productos.
• Pallets y dispositivos para el empaque y el embalaje
Este proporciona protección durante el proceso de manipulación, transporte y distribución, debe
tener la capacidad de proteger el producto ante golpes y vibraciones y después volver a su forma
original para proporcionar más protección. Hay una serie de métodos y materiales que hay que
tener en cuenta para un producto específico.
Figura 55. Estiba de madera estándar
Figura 56. Tarima plástica de alta resistencia para trabajo pesado
Fuente: http://www.empresario.com.co/ayp/imagenes/estibas.jpg
• Materiales
� Bolas de espuma: Utilizadas principalmente para rellenar espacios para artículos ligeros. No es
recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que puedan moverse
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dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el ciclo de distribución. Este
desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse dentro del paquete,
exponiéndolo así a una mayor probabilidad de recibir daños. La directriz básica para las bolas
de espuma es utilizar como mínimo tres pulgadas (7,62 cm) de ellas alrededor de todos los
lados del contenedor. Además, el paquete necesitará estar saturado como mínimo con entre
una y dos pulgadas (2,54 - 5,08 cm) para permitir su desplazamiento y asentamiento.
� Laminado de plástico con aire encapsulado: Material de empaque formado por burbujas de
aire incrustadas entre dos poli-láminas selladas entre sí. Este proceso permite al aire
encapsulado proporcionar un cojín para proteger de golpes a los artículos. El aire encapsulado
proporciona una buena protección para los artículos ligeros, es flexible y se puede cortar para
envolver virtualmente a productos de cualquier forma o tamaño. No debe utilizarse para
envolver productos pesados. Si utiliza laminado de plástico con aire encapsulado, utilice varias
capas para asegurarse de proteger todo el producto, incluidas las esquinas y bordes.
� Laminado de espuma de polietileno: Material laminado de espuma elástica suave y ligera que
ofrece excelentes propiedades de protección superficial y amortiguación. Ideal para proteger
artículos ligeros.
� Empaque inflable: El empaque inflable utiliza la presión del aire para proteger y mantener los
productos en su lugar dentro del contenedor de envío y proporciona una barrera de aire para
la amortiguación. Las condiciones climáticas extremas afectarán a la cantidad de presión de
aire en las bolsas. En condiciones extremadamente frías, el volumen de aire se reducirá, lo
cual provocará que haya espacio adicional dentro del paquete y aumentará el riesgo de que el
producto sufra daños. En condiciones de calor extremo las bolsas de aire se expandirán, lo cual
puede crear un exceso de presión en las juntas del contenedor de envío. Las variaciones de
altitud también afectan al volumen de aire dentro de las bolsas de aire. Viajar de lugares altos
a lugares más bajos (por ejemplo, empaquetar un envío en Denver, Colorado y enviarlo a
Nueva Orleans, Louisiana) provocará que se reduzca el tamaño de las bolsas de aire y si se va
de lugares bajos a lugares altos, el volumen de las bolsas de aire aumentará.
� Espuma de empaque en spray: La espuma de empaque en spray está formada por una
combinación química que se amplía y forma un molde protector alrededor del contenido. La
espuma de empaque en spray forma un molde alrededor de cualquier producto, aguanta las
esquinas, protege los bordes y es útil cuando se necesita acolchado. Para obtener una máxima
eficacia, la espuma de empaque en spray debe distribuirse de forma uniforme alrededor de los
artículos. De lo contrario, la espuma no protegerá el producto. Seleccione la densidad de la
espuma que sea adecuada para las necesidades de empaque, que pueden variar de
aplicaciones de llenado de espacios vacíos a protección de alto rendimiento.
� Papel de envolver: El papel de envolver se dobla y se estruja para rellenar el espacio vacío
dentro de un paquete con artículos que no sean frágiles con un peso entre ligero y medio.
Cuando utilice papel de envolver, enrolle fuertemente el papel y utilice como mínimo cuatro
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pulgadas (10,16 cm) alrededor del contenido y entre los distintos artículos. Asegúrese de que
haya como mínimo cuatro pulgadas (10,16 cm) de papel de envolver en los seis lados de la
caja.
� Protección de papel: Relleno de múltiples capas de papel (ni periódico ni papel impreso) ideal
para envolver artículos no frágiles de tamaño entre medio y grande y aquellos que pueden
necesitar absorción de humedad. La protección de papel es excelente para llenar espacios
vacíos.
� Espuma de poliestireno expandido (EPS): EPS es una espuma ligera y moldeable de bajo costo
con capacidad de amortiguación de impacto mínimo. EPS a menudo se diseña con varillas que
se comprimen al recibir un impacto y que vuelven a su forma original. No es tan elástico como
otras poli-espumas, tales como el polietileno y el poliuretano. EPS es muy adecuado para los
envíos menos frágiles.
� Espuma de polietileno (PE): PE es una espuma de celda de baja densidad. La PE moldeada o
fabricada ofrece capacidades de reducción superior de golpes y vibraciones, lo cual la hace
adecuada para proteger artículos frágiles o valiosos.
� Espuma de poliuretano (PU): La espuma de poliuretano es una espuma flexible de baja
densidad que ofrece una buena absorbencia de golpes y elasticidad. Al ser una espuma flexible
y ligera, es más adecuada para las cargas ligeras.
� Cartón ondulado: Pueden laminarse dos o más capas de cartón ondulado para formar bloques
o placas de relleno. Estas placas se pueden utilizar para formar una capa protectora entre el
producto y el contenedor. Las placas de cartón ondulado son especialmente adecuadas para
productos pesados semifrágiles o no frágiles. Al cartón ondulado se le puede dar forma para
formar bandejas, revestimientos, particiones y otros accesorios de empaque para proteger
productos semifrágiles o no frágiles y aumentar la integridad del contenedor de envío.
• Métodos de protección
� Bloqueo y refuerzo: Utilizando un material elástico, puede bloquear y reforzar los envíos
absorbiendo la energía de choque y dirigiéndola al punto más fuerte del producto. El método
de bloqueo y refuerzo es el método de protección preferido para los paquetes pesados.
� Flotación/relleno: La flotación es un método que consiste en rodear a un objeto con pequeñas
piezas de material de relleno que se desplazan o fluyen para rellenar el espacio vacío del
paquete y distribuyen el impacto sobre toda la superficie del producto. Este método funciona
mejor cuando se combina con otros métodos de empaque.
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Figura 57. Tipos de estibas y tarimas
Fuente:
http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/6527/CA
P3_archivos/image014.jpg
Figura 58. Arrume
Fuente: Ashby, B H. et al 1987. Protecting Perishable
Foods During Transport by Truck. Washington, D.C.:
USDA, Office of Transportation, Agricultural
Handbook No. 669.
� Envoltura: Utilizando material en hojas de distintos tipos, se envuelven piezas individuales
para proteger artículos pequeños. Este método no es adecuado para la protección de
productos pesados.
� Suspensión: La suspensión es un método que consiste en mantener el producto empaquetado
apartado de los lados del contenedor para protegerlo. En la suspensión se utilizan materiales
tales como correas, cinta, eslingas, poli-película u otros soportes que puedan actuar como
frenos flexibles.
� Piezas amoldadas: Las piezas amoldadas toman la forma del producto y distribuyen la fuerza
en todo el producto.
3.3.2 Unidades de carga
Muchos transportistas y comerciantes prefieren manejar unidades de carga de producto en
tarimas más que el manejo de empaques individuales de transporte. El cambio a unidades de
carga ha reducido la manipulación, causa menos daños a los envases y al producto, y permite una
carga/descarga más rápida de los vehículos de transporte.
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Figura 59. Embalaje - transporte
Fuente: McGregor, B.M. 1989 Tropical Products Transport Handbook. USDA, Office of Transportation,
Agricultural Handbook Number 668.
Las ilustraciones siguientes muestran el arreglo de una serie de recipientes sobre una tarima
("pallet") estándar (1000 x 1200 mm). El uso de los embalajes ahorra espacio durante el transporte
y almacenamiento, dado que la utilización de la tarima es cercana al 100%. Una carga entarimada
(unitarizada, "palletizada") de producto, por ejemplo fresas, puede sellarse, dentro de una bolsa
de polietileno, sobre una lámina plástica a la base de la tarima. Entonces se hace un ligero vacío y
se introduce CO2 con una pequeña manguera hasta alcanzar una concentración del 15% con el fin
de conservar las propiedades del producto a transportar en la cadena logística.
Figura 60. Protección del embalaje
Figura: Fuentes: McGregor, B.M. 1989 Tropical Products Transport Handbook. USDA, Office of
Transportation, Agricultural Handbook Number 668.
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3.3.3 Contenedores
Un contenedor es un recipiente de carga para el transporte aéreo, marítimo o terrestre. Los
contenedores suelen estar fabricados principalmente de acero corten, pero también los hay de
aluminio y algunos otros de madera contrachapada reforzados con fibra de vidrio. En la mayor
parte de los casos, el suelo es de madera, aunque ya hay algunos de bambú. Interiormente llevan
un recubrimiento especial anti-humedad, para evitar las humedades durante el viaje. Otra
característica definitoria de los contenedores es la presencia, en cada una de sus esquinas, de
alojamientos para los twistlocks, que les permiten ser enganchados por grúas especiales, así como
su trincaje tanto en barcos como en camiones. Las dimensiones del contenedor se encuentran
normalizadas para facilitar su manipulación.
La carga máxima puede variar según la naviera y el tipo de contenedor. Los contenedores más
normalizados internacionalmente de 20' tienen un peso bruto máximo de unas 29 Tns (es decir, la
carga más la tara o peso del contenedor y los de 40' de unas 32 Tns. Aunque, cómo muchas veces
se traslada el contenedor vía terrestre desde la zona de carga al puerto, hay que atenerse a la
legislación vigente en cada país sobre pesos máximos en camiones. La tara o peso del contenedor
puede ir de 1,8 Tns hasta 4 Tns para los de 20' y de 3,2 Tns hasta 4,8 para los de 40'.
Los contenedores suelen estar fabricados principalmente de acero corrugado, también hay de
aluminio y algunos otros de madera contrachapada reforzados con fibra de vidrio. Interiormente
llevan un recubrimiento especial anti-humedad, para evitar las humedades durante el viaje. Se
está estudiando el establecimiento de una serie de nuevas medidas como el eurocontenedor,
adecuado para los pallets europeos (pallets con una superficie de 80 cms de ancho por 120 cms de
largo), pero está muy lejos de ser un estándar, dado que los buques portacontenedores están
preparados para los contenedores mencionados anteriormente. Todos los contenedores llevan
una identificación alfanumérica para hacer seguimientos y evitar su pérdida. Estos códigos suelen
ser cuatro letras y siete números (el último separado de la serie de 6). Siendo las letras las iniciales
de la compañía naviera. Ejemplo: MSCU 150670 4
• Dry Van
Estos son los contenedores estándar. Cerrados herméticamente y sin refrigeración o ventilación.
Disponible para cualquier carga seca normal. Ejemplos: bolsas, pallets, cajas, tambores, etc.
• Reefer
Contenedores refrigerados de las mismas medidas que el anteriormente mencionado, pero que
cuentan con un sistema de conservación de frío o calor y termostato. Deben ir conectados en el
buque y en la terminal, incluso en el camión si fuese posible. Con equipo propio de generación de
frío. Diseñados para el transporte de carga que requiere temperaturas constantes sobre bajo cero.
Ejemplo: carne, pescado, frutas, etc.
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Figura 61. Contenedor Dry Van
Fuente:
http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/containers.jpg
Figura 62. Contenedor Reefer
Fuente:
http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/containers.jpg
• Contenedores insulados phortole o conaie.
Sin equipo generador de frio. Preparados para el transporte de carga que requiere temperaturas
constantes. Ejemplo: manzanas, frutas, etc.
• Open Top
De las mismas medidas que los anteriores, pero abiertos por la parte de arriba. Puede sobresalir la
mercancía, pero en ese caso, se pagan suplementos en función de cuánta carga haya dejado de
cargarse por este exceso. Presentan el techo removible de lona, especialmente diseñado para
transporte de cargas pesadas o dimensiones extras. Permiten la carga y descarga superior.
Ejemplos: maquinarias pesadas, planchas de mármol, etc.
• Flat Rack
Carecen también de paredes laterales e incluso, según casos, de paredes delanteras y posteriores.
Se emplean para cargas atípicas y pagan suplementos de la misma manera que los open top. Con
terminales fijos o rebatibles, sin laterales. Diseñados para el transporte de carga de grandes
dimensiones. Ejemplo: maquinarias, etc.
Figura 64. Contenedor Open Top
Fuente:
http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/containers.jpg
Figura 64. Contenedor Flat rack
Fuente:
http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/co
ntainers.jpg
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• Contenedor Tanque
Existen múltiples aplicaciones y diseños de estos contenedores. Los hay revestidos para el
transporte de productos químicos corrosivos, o para la carga de aceites y vinos. Hay disponibilidad
de equipos con calefacción para otras cargas especiales.
• Contenedor Granelero
Con tomas superiores y descarga por precipitación. Revestidos especialmente, permiten el
transporte de granos. Ejemplo: malta, semillas, etc.
Figura 65. Contenedor tanque
Fuente:
http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/containers.jpg
Figura 66. Contenedor granelero
Fuente:
http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/co
ntainers.jpg
• Open Side
Su mayor característica es que es abierto en uno de sus lados, sus medidas son de 20' o 40' ft.se
utiliza para cargas de mayores dimensiones en longitud que no se pueden cargar por la puerta del
contenedor.
• Contenedores de lodos
Los contenedores de lodos roll-off están diseñados para recoger, almacenar y transportar una
amplia variedad de lodos o productos de desechos líquidos y puede acomodar a la mayoría de
sistemas de elevación roll-off.
Figura 67. Contenedor open side
Fuente:
http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/co
ntainers.jpg
Figura 68. Contenedor de lodos
Fuente:
http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/co
ntainers.jpg
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• Contenedor Plataforma
Los Contenedores Plataforma están diseñados para transportar carga en exceso de las
dimensiones disponibles en cualquier propósito general, cielo abierto o en contenedores Flat Rack.
Se componen de una cama plana con puntos de amarre para sujeción de la carga. Ejemplo:
maquinaria rodante, etc.
Fuente: http://www.globalsources.com/manufacturers/Platform-Container.html
3.4 CÓDIGO DE BARRAS
Los códigos de barras son una herramienta para capturar información de forma automática, ellos
poseen dos componentes que son el código y el símbolo: el código se representa numéricamente y
el símbolo se representa gráficamente. Los códigos de barras se pueden imaginar como si fueran
la versión del código Morse con barras angostas y espacios representados por puntos y barras. Los
códigos de barras han sido creados para identificar objetos y facilitar el ingreso de información
eliminando la posibilidad de error en la captura.
En diseño del producto cada vez son más los productos que llevan en su etiqueta uno de estos
códigos para su identificación, incrementado el valor agregado del producto real y mejorando los
tiempos de servicio, de atención y de entrega.
3.4.1 Historia de los Códigos de Barras
El primer sistema de código de barras fue patentado en Octubre 20, 1949 por Norman Woodland y
Bernard Silver. Se trataba de un "blanco" (bull’s eye code) hecho mediante una serie de círculos
concéntricos. Una faja transportaba los productos a ser leídos por una foto detectora. En 1961, es
el año de aparición del primer escáner fijo de códigos de barras instalado por Sylvania General
Telephone. Este aparato leía barras de colores rojo, azul, blanco y negro identificando vagones de
ferrocarriles. La historia del sistema EAN · UPC, partió de la necesidad de encontrar un lenguaje
común. De entenderse en términos de productos.
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Como consecuencia de la globalización y del intercambio de productos en todo el mundo, nació la
iniciativa en Estados Unidos y Europa de crear un sistema único de codificación. Hacia 1967 -época
en la cual el desarrollo del mercado estaba en pleno auge en Estados Unidos- surge la necesidad
de identificar los productos; la necesidad de hablar un mismo idioma. Es entonces cuando nacen
las primeras muestras de identificación en Cincinati, donde se instalaron los primeros escáneres en
algunos puntos de venta de la firma Kroger Co, ellos instalan el primer sistema de “retail” basado
en código de barras. Al cliente que encontraba un código que no se podía escanear correctamente
se le ofrecía cupones de compra gratis. .
Con este sistema se ratificó la necesidad de definir una identificación estándar para los productos.
Sobre el tema de identificación ya se venía trabajando simultáneamente en Europa, y países como
Alemania, Holanda y Francia habían desarrollado sistemas propios de identificación para sus
productos. Para 1967 la Asociación de Ferrocarriles de Norteamérica (EE.UU.) aplica códigos de
barras para control de tránsito de embarques. El proyecto no duró mucho por falta de adecuado
mantenimiento de las etiquetas conteniendo los códigos.
En 1969, el láser hace su aparición. Usando luz de gas de Helio-Neón, el primer escáner fijo es
instalado. Su costo: $10 000. Hoy por hoy el mismo tipo de escáner estaría costando menos de $ 2
000. A fines de los años 60 y comienzos de los 70 aparecieron las primeras aplicaciones
industriales pero solo para manejo de información. En 1969, Rust-Oleum fue el primero en
interactuar un lector de códigos con una computadora (ordenador). El programa ejecutaba
funciones de mantenimiento de inventarios e impresión de reportes de embarque.
En 1970 aparece el primer terminal portátil de datos fabricado por Norand. Este utilizaba un
"wand" o lápiz de contacto. El código Plessey hace su aparición en Inglaterra (The Plessey
Company, Dorset, Inglaterra), para control de archivos en organismos militares en 1971. Su
aplicación se difundió para control de documentos en bibliotecas. Codabar aparece en 1971 y
encuentra su mayor aplicación en los bancos de sangre, donde un medio de identificación y
verificación automática eran indispensables.
Figura 69. Código alfanumérico
Fuente: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_07/codigo04.gif
Buick (La fábrica de automóviles) utilizó identificación automática en las operaciones de ensamble
de transmisiones, también por los años 70. El sistema era utilizado para conteo de los diferentes
tipos de transmisión ensamblados diariamente. Todo un éxito. ITF marca su aparición en 1972,
creado por el Dr. David Allais, en ese entonces de Intermec.
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Figura 70. Código ITF
Fuente: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_07/codigo04.gif
En Estados Unidos el 9 de abril de 1973 el periódico Supermarket News publicó una importante
decisión para la industria de alimentos: se había adoptado el código de barras como el símbolo
para el UPC (Universal Product Code), creado para identificar productos dentro del territorio
americano, y se convertiría en el estándar de identificación de productos, de esta forma la
actualización automática de inventarios permitiría una mejor y más oportuna compra y
reabastecimiento de bienes.
El primer lector de código de barras capaz de interpretar un código UPC fue instalado en el
"Marsh's Supermarket" en Troy, Ohio, en julio de 1974. Durante 1973 a 1976 las reflexiones sobre
la facilidad de un código europeo para identificar los productos continuó siendo un punto de
atención en muchos países, y por ello se crea el European Numbering and Symbolisation of
Products, que en 1977 es oficialmente registrado como EAN (European Article Numbering).
EAN fue constituida como iniciativa europea y se extendió rápidamente a todo el mundo. Entre los
países fundadores de EAN se encontraron Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia,
Alemania, Italia, Holanda, Noruega, Suecia, Suiza y El Reino Unido. A esta iniciativa se unieron en
los años ochenta Australia y Japón, lo cual cambió la concepción de EAN como una organización
solamente europea y los llevó a convertirse en EAN International.
Figura 71. Códigos EAN y UPC
Fuente: http://thumbs.dreamstime.com/thumb_152/1180365412b1JIt8.jpg
En 1974, nuevamente el Dr. Allais conjuntamente con Ray Stevens de Intermec inventa el código
39, el primero de tipo alfanumérico.
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Figura 72. Código alfanumérico
Fuente: http://thumbs.dreamstime.com/thumb_152/1180365412b1JIt8.jpg
El primer sistema patentado de verificación de códigos de barras por medio de láser aparece en el
mercado en 1978. Revisen su correspondencia postal y muchos observarán lo siguiente marcado
en los sobres:
Figura 74. Código de envío
Fuente: http://bartolomeborrego.files.wordpress.com/2007/12/etiquetas-catastrales.jpg
Esto es el PostNet, aparece en 1980 siendo usado por el Servicio Postal de los EEUU. La
tecnología de CCD (Charge Coupled Device) es aplicada en un escáner, 1981. En la actualidad este
tipo de tecnología tiene bastante difusión en el mercado asiático, mientras que el láser domina en
el mundo occidental. En ese año también aparece el código 128, de tipo alfanumérico.
Figura 74. Post net
Fuente: http://thumbs.dreamstime.com/thumb_152/1180365412b1JIt8.jpg
Aparece la norma ANSI MH10.8M que especifica las características técnicas de los códigos 39,
Codabar, e ITF (Interleaved Two of Five). El Dr. Allais es incansable. En 1987 desarrolla el primer
código bidimensional, el código 49. Le sigue Ted Williams (Laser Light Systems) con el código 16K
(1988). El sistema de identificación EAN · UPC, así como el EDI, se dieron a conocer en varios
países del mundo y América Latina. Argentina, Brasil y México fueron los primeros en adoptar las
ventajas del sistema.
Poco después, el sistema llegó a Colombia como una práctica innovadora causando gran interés
entre diversos empresarios. El 28 de julio de 1988, 29 empresas colombianas entre las que se
encontraban representados todos los sectores (industria, comercio, cajas de compensación,
proveedores de equipos y servicios, gremios y asociaciones) coincidieron en la necesidad de crear
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el IAC, Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial como el organismo que
administrará en el sistema.
En 1990 se publica la especificación ANS X4.182, que regula la calidad de impresión de códigos de
barras lineales. En ese mismo año, Symbol Technologies presenta el código bidimensional PDF417.
Más y más códigos se están desarrollando, sobre todo en los del tipo de alta densidad.
Figura 75. Código bidimensional
Fuente: http://2.bp.blogspot.com/_s_JFn-P7UIA/SdAKbx7sHmI/s400/876334520_d844bf7d7e.jpg
La tecnología de identificación y manejo de datos a través de códigos de barras, ha logrado
convertirse en un estándar "de facto" al ser aplicada, cada vez con más frecuencia, tanto en
operaciones de distribución y manejo de materiales, como en organizaciones de manufactura
industrial. En Colombia el IAC, Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial,
es el único ente autorizado para administrar y difundir los beneficios de hablar un mismo idioma
en cuanto a la tecnología de códigos de barras se refiere.
3.4.2 ¿Qué es el Código de Barras?
El Código de Barras es una herramienta para capturar información de forma automática. Permite
identificar productos, servicios, localizaciones y activos de manera única a nivel mundial. El código
de barras posee dos componentes: El código y el símbolo. El Código es la representación numérica,
es decir, los caracteres humanamente legibles. El Símbolo, es la representación gráfica del código.
Está conformado por barras claras y oscuras de diferente grosor, que permiten la captura
automática de la información por medio del lector. Un mismo código puede estar representado en
diferentes simbologías.
Dibujo formado por barras y espacios paralelos, que codifica información mediante las anchuras
relativas de estos elementos. Los códigos de barras representan datos en una forma legible por las
máquinas, y son uno de los medios más eficientes para la captación automática de datos. Esta
información puede ser leída por dispositivos ópticos, los cuales envían la información leída hacia
una computadora como si la información se hubiera tecleado. El código de barras almacena datos
que pueden ser reunidos de manera rápida y con una gran precisión y ofrecen con un método
simple y fácil la codificación de información de texto que puede ser leída por lectores electrónicos
de bajo costo. Los códigos de barras se pueden imaginar como si fueran la versión impresa del
código Morse, con barras angostas (y espacios) representando puntos, y barras.
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El lector decodifica el código de barras a través de la digitalización proveniente de una fuente de
luz que cruza el código y mide la intensidad de la luz reflejada por los espacios blancos. El patrón
de la luz reflejada se detecta a través de una foto diodo el cual produce una señal eléctrica que
coincide exactamente con el patrón impreso del código de barras. Luego esta señal es
decodificada de regreso de acuerdo con la información original por circuitos electrónicos de bajo
costo. Debido a que el diseño de muchas simbologías de código de barras no marca diferencia
alguna, se puede digitalizar el código de barras de derecha a izquierda o viceversa. La información
es leída por dispositivos ópticos los cuales envían la información a una computadora como si la
información hubiese sido tecleada. Un símbolo de código de barras es la visualización física de un
código de barras. Una simbología es la forma en que se codifica la información en las barras y
espacios del símbolo de código de barras. Los Código de barras han sido creados para identificar
objetos y facilitar el ingreso de información eliminando la posibilidad de error en la captura.
Su estructura básica consiste de zona de inicio y finalización en la que se incluye: un patrón de
inicio, uno o más caracteres de datos, opcionalmente unos o dos caracteres de verificación y
patrón de término. Esta ampliamente difundido en el comercio y en la industria, siendo que una
computadora se conecta a través de la interfaz puerto de serie. Posibilita la recolección de datos
con rapidez, muy baja tasa de errores, facilidad y bajo costo, en comparación con la lectura visual
de códigos numéricos seguida de entrada manual por teclado. Uno de los medios más modernos, y
que está tomando cada vez un mayor auge, de introducir información en una computadora es por
medio de una codificación de barras verticales. Cada vez son más los productos que llevan en su
etiqueta uno de estos códigos donde, por medio de las barras verticales de color negro, se
consigue una identificación para todo tipo de productos, desde libros hasta bolsas de papas fritas.
Esta codificación ha sido definida de forma estándar por la Organización de Estándares
Internacionales y, en ella, cada una de las líneas tiene un determinado valor dependiendo, en
principio, de su presencia o ausencia y también de su grosor. En general los códigos de barra no
son descifrabais por las personas. Las lectoras son las encargadas de convertirlos en unos y ceros
que irán a la computadora. Representan caracteres de información mediante barras negras y
blancas dispuestas verticalmente. El ancho de las barras y espacios puede ser variable, siendo el
más ancha un múltiplo de la más angosta. En binario las barras significaran unos y los espacios
ceros.
3.4.3 Características del Código de Barras
Un símbolo de código de barras puede tener, a su vez, varias características, entre las cuales
podemos nombrar:
� Magnificación: Es la dimensión del código de barras (alto x ancho) incluyendo las áreas de
silencio (espacios en blanco en los laterales del código). El tamaño estándar del código se
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denomina magnificación 100%. La ampliación o reducción del tamaño del código de barras,
depende del elemento a identificar.
� Truncamiento: Es la reducción de la altura de las barras. Solo puede realizarse si la
magnificación del código es mayor o igual al 100%.
� B.W.R. o Ganancia de Impresión: Es la expansión que ocurre en las barras al realizarse la
impresión. Hay que tenerlo en cuenta en el momento de imprimir, debido a que la tinta
utilizada tiende a expandirse, deformando el ancho de las barras.
� Densidad: Es la anchura del elemento (barra o espacio) más angosto dentro del símbolo de
código de barras. Está dado en miles (milésimas de pulgada). Un código de barras no se mide
por su longitud física sino por su densidad.
� WNR: (Wide to Narrow Ratio): Es la razón del grosor del elemento más angosto contra el más
ancho. Usualmente es 1:3 o 1:2.
� Quiet Zone: Es el área blanca al principio y al final de un símbolo de código de barras. Esta área
es necesaria para una lectura conveniente del símbolo.
3.4.4 ¿Qué tipos de Impresión existen para el Código de Barras?
La impresión de un Código de Barras puede hacerse de de varias maneras, por ejemplo
directamente en el envase, utilizando un patrón de impresión o Film Master. En Etiquetas
autoadhesivas generadas por impresoras. A continuación se citan algunas técnicas:
� Película maestra: (Film Master) Este método se utiliza para imprimir códigos de barras en
imprentas, principalmente en empaques de comerciales destinados al comercio detallista. Se
crea un original en una impresora de buena resolución y se reproduce por medios
fotomecánicos añadiéndolos al original de impresión del empaque. Es una película donde se
encuentra el Código de barras; puede generarse en positivo o negativo. Debe usarse en los
siguientes casos: Cuando las unidades a codificar son de contenido fijo o la unidad de
empaque no requiere información adicional. Si los métodos de impresión a utilizar son:
flexografía, serigrafía, rotograbado, litografía y offset.
� Láser: Se puede utilizar una impresora láser imprimir planillas de etiquetas en bajo volumen o
en documentos serializados que se imprimen eventualmente.
� Impresión térmica: Es la mejor tecnología para imprimir altos volúmenes de etiquetas en
demanda o por lotes. Se utilizan impresoras industriales de mediana o alta velocidad que
pueden imprimir sobre papel térmico o normal.
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� Etiquetas autoadhesivas: Los tipos de impresoras existente para generar etiquetas
autoadhesivas son: Térmica, Láser, Ink Jet (burbuja) y transferencia térmica. Debe utilizarse en
los siguientes casos: El producto a identificar no tiene contenido único y definido. Artículos
que se venden por peso o longitud. Unidades de empaque compuestas por varios productos
que requieren información adicional.
3.4.5 Aplicaciones de los Códigos de Barras
Uno de los códigos de barras más corrientes es el UPC (Universal Product Code). Emparentado con
el UPC, existe el código ISBN, usado en la cubierta de libros y revistas, también de 12 dígitos, así
como el código 39 codifica números y letras para usos generales, siendo muy popular. Este código
se usa mucho en la industria y para inventarios. Otro es el código entrelazado 2 de 5 (ITF), puede
ser de cualquier longitud, pero con un número par de dígitos, siendo que codifica dos dígitos por
vez. Este es uno de los pocos códigos en que los espacios en blanco tienen significado. Al presente
existen unos 20 códigos de barra.
También existen códigos de barra en 2 dimensiones, que se deben escanear mediante un escáner
o una cámara fotográfica digital. Una de las más utilizadas es el símbolo internacional de número
de artículo, llamado símbolo EAN por las siglas en inglés de la Asociación Europea para la
Numeración de Artículos. Este símbolo se emplea en el comercio abierto para identificar los
productos al pasar del fabricante a los mayoristas, distribuidores y minoristas, y de ahí al cliente
final. El código de barras EAN-13 representa el número de artículo indicado debajo del mismo, y
no contiene ninguna información sobre el producto al que identifica. Toda la información sobre el
producto figura en una base de datos, y se accede a ella indicando el número de artículo. Cada una
de las empresas que utilizan el sistema EAN recibe un bloque de números de artículos que puede
emplear para identificar todos sus productos. Estos bloques son asignados por una organización
nacional de numeración, que a su vez recibe los números del organismo rector internacional, EAN
Internacional.
Cada código de barras EAN-13 está formado por:
Un margen, un dibujo normalizado de separación, un dibujo que representa directamente, seis
dígitos e indirectamente un séptimo, un dibujo central de separación, un dibujo de barras y
espacios que representa directamente seis dígitos, un dibujo normalizado de separación, un
margen como se ilustra a continuación:
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Figura 76. Características de los códigos de barras
Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/46/estructura.jpg
Cada dígito se representa mediante dos barras y dos espacios que tienen una anchura total de
siete unidades; cada barra y cada espacio pueden tener una anchura de una, dos, tres o cuatro
unidades.
En la simbología EAN pueden elegirse tres formas distintas, A, B y C, para representar cada dígito.
Estas formas se conocen como conjuntos numéricos. Para representar la primera mitad del código
de barras se emplea una combinación de los conjuntos numéricos A y B; el orden de los conjuntos
numéricos utilizados representa a su vez un séptimo dígito, que aparece al principio de la
secuencia de caracteres situada debajo del código de barras.
El conjunto numérico C se emplea sólo para la segunda mitad del código de barras. Esto hace que
el dispositivo lector pueda leer el código en cualquier sentido y decodificarlo correctamente ¿A
qué productos les puedo colocar Código de Barras? En general, todos los productos existentes en
los mercados tienen código de barras. No existe por el momento ninguna restricción, siempre y
cuando cumplan los productos con los requisitos establecidos por las entidades que otorgan las
licencias.
Beneficios de los Códigos de Barras
Aunque los beneficios en la implementación del sistema de identificación EAN-UPC son muchos,
los cinco de los más importantes para que una empresa se desarrolle más competitivamente:
� Optimización en el control de inventarios y aumento de productividad en el punto de pago,
eliminando colas y disminuyendo el tiempo de espera. Mejor servicio al cliente.
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� Disminución de los procesos de marcación de precios, eliminación de errores de digitación y
captura de datos de venta en forma rápida y segura.
� Identificación de las principales áreas de mermas.
� Obtención de información confiable para el manejo del negocio.
� Establecimiento de un lenguaje común con sus proveedores a través del código de barras,
incrementando la productividad de la relación comercial, lo que facilita la implementación de
otras tecnologías como el Intercambio Electrónico de Documentos (EDI).
� Proporciona una identificación única a cada producto, servicio o localización.
� Permite la captura automática de la información.
� Permite la automatización de varios procesos a lo largo de la cadena de abastecimiento.
� Permite obtener información rápida y oportuna sobre productos servicios o localizaciones.
� Incrementa la productividad y la eficiencia porque optimiza el tiempo en captura de
información.
� Disminuye la posibilidad del error humano.
� Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la información hasta que puede ser usada.
� Se mejora la exactitud de los datos.
� Se tienen costos fijos de labor más bajos.
� Se puede tener un mejor control de calidad, mejor servicio al cliente.
� Se pueden contar con nuevas categorías de información.
� Se mejora la productividad y competitividad.
Aplicaciones Comerciales
El código de barras le abre las puertas a:
� Administración de materias primas, insumos, materiales, partes y accesorios.
� Administración de Bodegas y Centros de Distribución.
� Administración de producción.
� Administración Eficiente de Puntos de Venta.
� Aplicaciones de Comercio Exterior.
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� Recaudo con Código de Barras.
� Pagos Electrónicos.
� Póliza Electrónica.
� Rutas Críticas de Pacientes.
� Aportes a la Seguridad Social.
� Manejo de Convenios entre IPS, EPS y ARS.
� Operación Logística Integral.
� Identificación de Personal.
Ejemplos de Aplicaciones Comerciales:
• Administración de materias primas, insumos, materiales, partes y accesorios
Para que la administración de las materias primas de una empresa a posea información ágil y
confiable el sistema EAN UPC es la herramienta confiable que se necesita, ya que posee las
fortalezas ideales para un adecuado seguimiento y control de insumos. La identificación estándar
que ofrece este sistema le permite a su empresa y a sus proveedores grandes beneficios, gracias a
la información común que aporta valiosos datos para una labor conjunta. Evitar los desperdicios,
reciclar y lograr ahorros de materias primas son algunos de los pasos clave para optimizar el
aprovechamiento de los insumos.
Sin embargo, para lograrlo, se debe conocer a fondo el comportamiento de las materias primas, y
realizar un seguimiento detallado de su utilización, lo cual exige un manejo de la información
exacta y ágil, que se logra con los códigos de barra.
• Administración de Bodegas y Centros de Distribución
Administrar un centro de distribución es una tarea compleja que va más allá de la sola
manipulación y control de la mercancía, el factor que realmente marca la diferencia es la
administración de la información de la misma, pues es la que realmente permite desarrollar
procesos confiables y eficientes dentro de éste eslabón de la cadena de abastecimiento. La
filosofía del sistema EAN UPC es mejorar la cadena de abastecimiento mediante la optimización de
los procesos. En la bodega esta filosofía se aplica en cada proceso: almacenamiento, preparación,
despacha. Cada uno puede ser mejorado gracias a la utilización de las herramientas de éste
sistema.
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El sistema está diseñado bajo aun filosofía que permite mejorar ese control. La identificación
estándar de la mercancía, la captura de información de la misma y la comunicación de su
movimiento, hacen que los sistemas de información puedan responder mejor a las necesidades de
los usuarios, ya que los datos que manejan son más confiables. Los tiempos muertos debido a las
demoras en la captura de información, pueden evitarse usando la tecnología disponible.
• Administración de producción
Controlar el producto que llegará a los consumidores es fundamental, sin embargo, éste control
requiere de tres factores que deben encajar perfectamente para generar una información
oportuna y real: personas, tiempos y recursos. El código de Barras y EDI bajo los estándares EAN-
UPC, facilitan las labores de captura y comunicación de información de manera eficiente,
posibilitando a las personas hacer uso de ella sin el desgaste del proceso de ingreso de datos.
Implementar el código de barras y EDI en una compañía no solo redundará en un mejor
aprovechamiento de los recursos en eficiencia, y agilidad en las diferentes etapas de los procesos
de manufactura d los productos, sino que moderniza el servicio que se les presta a los clientes,
proveedores y miembros de la compañía.
• Administración Eficiente de Puntos de Venta
Los beneficios más importantes para que una empresa administre eficientemente los puntos de
venta y se desarrolle competitivamente son:
� Optimización en el control de inventarios y aumento de productividad en el punto de pago,
eliminando colas y disminuyendo el tiempo de espera. Mejor servicio al cliente.
� Disminución de los procesos de marcación de precios, eliminación de errores de digitación y
captura de datos de venta en forma rápida y segura.
� Identificación de las principales áreas de mermas.
� Obtención de información confiable para el manejo Dl. negocio.
� Establecimiento de un lenguaje común con sus proveedores a través del código de barras,
incrementando la productividad de la relación comercial lo que facilita la implementación de
otras tecnologías con el intercambio electrónico de documentos EDI.
� Conocimiento del comportamiento de los productos en el mercado.
� Aumento de la eficiencia en el manejo de procesos como el recibo, despacho, y selección de
mercancías.
• Aplicaciones de Comercio Exterior
En comercio exterior, el uso del sistema EAN-UPC puede ser muy variado, teniendo en cuenta que
son muchas las entidades y los procesos que en esta actividad se encuentran involucrados. Hoy las
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soluciones se están dando. La identificación única de la carga y la captura automática de la misma
es totalmente factible. Igualmente la posibilidad de intercambiar cualquier tipo de información vía
electrónica y que la misma sea procesada automáticamente, es hoy una realidad.
• Identificación de carga
La identificación única de contenedores por medio del código de barras, permite capturar la
información con una simple lectura automática, facilitando las operaciones de recepción,
almacenamiento y despacho de los mismos. Sin importar que se encuentren llenos o vacíos, que
sean refrigerados o no lo sean. Esta tecnología evita errores en la trascripción de información y
asegura que cualquier movimiento quede registrado en el sistema de información. De esta forma
se puede cubrir una de las grandes necesidades de los agentes de carga y las navieras: saber en
todo momento dónde se encuentra un contenedor y cuál es su disponibilidad.
• Identificación de Personal
Es importante identificar de forma única las personas, bien sea de una empresa, un club, una
biblioteca etc., para controlar las actividades y operaciones que realizan; por ejemplo con control
de activos fijos, control de acceso a áreas restringidas y manejo automático de nómina. Es de gran
utilidad que dicha identificación sea estándar, a través del Código de Barras simbolizado e impreso
en el carné de identificación, es posible leer automáticamente la información de cada persona al
realizar operaciones internas que requieran algún tipo de control. Beneficios que alcanzaría con el
aprovechamiento del uso del código de barras en una empresa:
� Eliminación procesos de digitación en cualquier proceso que implique registrar la
identificación de una persona.
� Agilización en la prestación de cualquier servicio.
� Seguridad en el registro de información.
� Posibilidad de mantener bases centrales de datos de las personas, que sirvan a diversas
entidades y eviten el fraude.
� Agilización de procesos administrativos.
� Control de acceso a áreas restringidas.
• Los Colores en los Símbolos
En aplicaciones de código de barras se utilizan distintos tipos de lectores. La fuente de emisión de
luz puede producir luz de distintas longitudes de onda. Por esta razón hay símbolos que son
legibles por un tipo de lector y que puede no ser legible si se utiliza otro. Las barras impresas en
colores rojo, amarillo, naranja, púrpura, rojizo u ocre, son ejemplos donde se presentan
dificultades para la lectura mediante un lector que emite luz láser rojo. Al utilizar tintas con alto
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componente rojizo para la impresión de barras, se tiene un bajo contraste que afecta la lectura. Se
puede dar algunas pautas sobre los colores que pueden ofrecer una lectura aceptable.
Negro, azul, verde y marrón oscuro para las barras, blanco, amarillo, naranja y rojo para los
espacios naturalmente, esto no significa que los colores mencionados ofrezcan resultados
aceptables en todos los substratos. También hay que considerar detalles tales como que el color
azul debe tener alto contenido de cian, el color verde debe tener bajo componente de color
amarillo, etc. Las especificaciones EAN recomiendan combinaciones de colores que proporcionan
un contraste de 63 % o más según normas.
Figura 77. Códigos combinados
Fuente: http://4.bp.blogspot.com/_tisSxoirzFg/SOpGal78u7I//OijAMh8ecCM/s400/0+IMAG+0+legibles.jpg
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Figura 78. Códigos no legibles
Fuente: http://4.bp.blogspot.com/_tisSxoirzFg/SOpGal78u7I//OijAMh8ecCM/s400/0+IMAG+0+legibles.jpg
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UNIDAD 2. DISEÑO DE SERVICIOS
Nombre de la Unidad DISEÑO DE SERVICIOS
Introducción La década de los años 90 se caracterizó, en el ámbito de la gestión
empresarial, entre otras cosas por el incremento en la atención del
servicio al cliente. Esto ha debido ser así ya que los sistemas
productivos deben dar respuesta, en el tiempo más breve posible y
con el mínimo costo, a las necesidades de sus clientes, las que cada
vez son más diversas e individualizadas. Todo ello con vista a
garantizar la competitividad necesaria que les permita a los sistemas
productivos permanecer en el mercado. Tal tendencia se ha
continuado manifestando en los inicios del nuevo siglo.
Justificación Entender correctamente las necesidades y preferencias de los
clientes se vuelve una cuestión clave para trazar la estrategia
competitiva del sistema logístico. En el caso de los sistemas que
enfrenten producciones en grandes series resulta menos complejo
trazar una estrategia competitiva en función del cliente, pues existe
claridad y homogeneidad en cuanto a las características del servicio
demandado. Sin embargo, para aquellos que trabajan por pedidos, es
decir producciones unitarias o de pequeñas series, llega a ser un
proceso complejo el trazar la estrategia adecuada por cuanto existe
una alta variabilidad en cuanto a las características del servicio que
demandan los clientes
Intencionalidades
Formativas
Identificar los requerimientos y especificaciones que intervienen en
el diseño del servicio al cliente con el fin de planear, ejecutar y
controlar los recursos y las estrategias a seguir para alcanzar los
objetivos de la organización, del cliente y del mercado en general.
Denominación de
capítulos
4 CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE
5 DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
6 PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE
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4 CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE
La década de los años 90 se caracterizó, en el ámbito de la gestión empresarial, entre otras cosas
por el incremento en la atención del servicio al cliente. Esto ha debido ser así ya que los sistemas
productivos deben dar respuesta, en el tiempo más breve posible y con el mínimo costo, a las
necesidades de sus clientes, las que cada vez son más diversas e individualizadas. Todo ello con
vista a garantizar la competitividad necesaria que les permita a los sistemas productivos
permanecer en el mercado. Tal tendencia se ha continuado manifestando en los inicios del nuevo
siglo.
La solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar al cliente y sus
necesidades en el punto central de atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación
de estos últimos a través del enfoque logístico, ya que obtener una respuesta eficiente al cliente
excede los límites del sistema productivo y requiere de integrar todo el sistema logístico como una
cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el
producto - servicio. La cadena debe funcionar “tirada” por el cliente.
El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o mercancía en sí, este
criterio está avalado por un conjunto de autores [ACEVEDO]; [CARLZON, p. 15]; [GALVÃO, p. 2];
[FONTES, p. 693]; [RONALDO]; [8, pp. 88, 179-180]; [ANDERSON]. El servicio engloba o se sustenta
en un producto y es más abarcador que este. Un producto divorciado de un servicio no representa
mucho para el cliente y conduce a la enajenación de este.
Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve una cuestión
clave para trazar la estrategia competitiva del sistema logístico. En el caso de los sistemas que
enfrenten producciones en grandes series resulta menos complejo trazar una estrategia
competitiva en función del cliente, pues existe claridad y homogeneidad en cuanto a las
características del servicio demandado. Sin embargo, para aquellos que trabajan por pedidos, es
decir producciones unitarias o de pequeñas series, llega a ser un proceso complejo el trazar la
estrategia adecuada por cuanto existe una alta variabilidad en cuanto a las características del
servicio que demandan los clientes.
4.1 GENERALIDADES
Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o grupo de
productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente. Al abordar el servicio al cliente hay que
conceptualizar adecuadamente tres aspectos interrelacionados del mismo:
� Demanda de servicio. Son las características deseadas por el cliente para el servicio que
demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características.
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� Meta de servicio. Son los valores y características relevantes fijadas como objetivo para el
conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes.
Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de
cliente o acordada cliente a cliente.
� Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de
distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofía de servicio,
expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad que abra paso al
establecimiento de una estrategia de servicio. Los elementos a considerar para establecer una
estrategia de servicio:
� El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y deseos
que éste realmente tiene.
� La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y con
ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione
ventaja competitiva.
� Los patrones. Costumbre y posibilidades de los clientes.
La estrategia de servicio requiere ser evaluada en término de cuánto ingreso reporta a la empresa
y cuál es el costo que implica su aplicación para garantizar la viabilidad de tal estrategia.
En la elaboración de la estrategia de servicio en el marco de la competencia se debe considerar
que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea "económico", a la larga hace bajar, en el transcurso
del tiempo, la cuota de participación en el mercado y conduce a perder éste último. Al establecer
la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros factores como:
� Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse sólo globalmente, sino en
sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a
diferentes factores y tienen distinta repercusión en la empresa. Para segmentar el
mercado se hace necesario seleccionar los parámetros que definen la comunidad de
actitud de los clientes. Entre estos parámetros pueden señalarse:
o Ubicación geográfica
o Rama de actividad
o Sexo
o Nivel de ingreso
o Nivel profesional
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o Condiciones de vida
o Condiciones medio ambientales
Para cada segmento debe diseñarse un nivel de servicio específico. No es económico
generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado.
� La posición del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto cuando está en la fase de lanzamiento que para uno que está en la etapa de madurez.
4.1.1 Componentes del servicio al cliente
El nivel de servicio se puede expresar por:
� El nivel de servicio ofrecido
� El nivel de servicio proporcionado
� El nivel de servicio percibido por el cliente
El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el nivel de servicio
ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio.
El servicio al cliente tiene como componentes:
� Calidad del servicio
� Variedad de servicios
� Características del servicio
� Fiabilidad del servicio
� Servicio de posventa
� Costo
� Disponibilidad
� Tiempo de respuesta
� Tiempo de entrega
� Actitud
En cada caso debe valorarse a partir de la apreciación del cliente cuáles son los elementos de
mayor peso y alrededor de ellos diseñar el mejoramiento del nivel de servicio. Para realizar este
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estudio se pueden hacer encuestas a una muestra representativa y estratificada por cada
segmento de mercado donde se solicite ponderar el nivel de importancia de cada elemento (la
suma debe ser 100 puntos) u ofrecerle una gama de opciones alternativas entre elementos para
que el cliente manifieste sus preferencias.
4.2 EVOLUCIÓN DE LA COMPETENCIA Y DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Hay que llegar a visionar cuál será el comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la
ponderación de los elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para a partir de ahí
poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la competitividad. Cuando no se
analiza este factor puede lograse un éxito competitivo hoy pero que mañana se verá cómo se va
perdiendo terreno utilizando la misma política que dio el éxito.
Todo empresario debe estar consciente que trabajar en un mercado competitivo exige como
condición de supervivencia lograr un determinado nivel de servicio. De su capacidad estratégica
depende que pueda identificar qué nivel mínimo de servicio debe lograr para mantenerse en el
mercado y cuál es el nivel de servicio que le permite lograr la ventaja competitiva en determinados
segmentos de mercado.
A su vez, ese mismo empresario debe considerar que no basta identificar cuál es la estrategia de
servicio exitosa, sino que se requiere para su cabal aplicación la solución de los múltiples conflictos
interdepartamentales que surgen, tales como:
� La lucha de cada departamento por conseguir para sí la mayor asignación financiera.
� Los objetivos de costos y servicios para un departamento resultan incompatibles para
otros.
� La empresa establece estándares de rendimiento para cada departamento y en
consecuencia éste lucha por alcanzarlos, lo que puede en determinados casos contradecir
la estrategia seleccionada.
� Cada departamento puede tener una percepción diferente de cuál es el servicio más
eficiente para la empresa.
Aquí surgen los “trade offs” entre departamentos y funciones que debe dominar y solucionar el
empresario. Es importante destacar que en muchas ocasiones se enfocan los “trade offs”
principalmente desde el punto de vista de cálculo de costo. Sin embargo, en el fondo lo que existe
es una contradicción entre funciones. Además, en la empresa lo que hay es una cadena de “trade
offs”. Por ejemplo, en las decisiones de compra se presenta un trade off entre compra que tiende
a aumentar el pedido para asegurar la producción y finanzas que busca minimizar el desembolso
para disminuir la inmovilización. Además este trade off se relaciona con los trade offs de comprar
ahora o después, la variante de transportación, la selección de productos y otros.
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4.3 MEDICIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO
El nivel de servicio constituye uno de los elementos fundamentales de vínculo entre el proveedor y
el cliente. En la figura 79 se muestran las diferentes brechas que pueden encontrarse en la
relación proveedor-cliente.
4.3.1 Las brechas del servicio al cliente
Aunque debe trabajarse en la disminución de todas las brechas, el centro de atención fundamental
del proveedor debe estar en lograr disminuir al máximo la brecha 5; para ello es necesario tomar
como base los elementos que brinda la medición del nivel de servicio. En logística, las formas de
medir el nivel de servicio al cliente son diversas. Algunos medidores importantes son:
Figura 79. Las brechas del servicio al cliente
Fuente: ALBRECHT, Karl y LAWRENCE J. BRADFORD. La excelencia en el servicio. ¡Conozca y comprenda a sus
clientes! 3R Editores Ltda, 1998, Colombia.
� Duración del ciclo pedido - entrega.
� Disponibilidad del producto.
� Servicio de posventa.
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� Tiempo de atención a reclamaciones.
� Servicio de garantía.
� Flexibilidad ante situaciones inusuales.
� Respuestas a las emergencias.
� Tiempo de entrega.
� Trato y relaciones con el cliente.
� Retornos de productos sobrantes y defectuosos.
� Varianza de la duración del ciclo pedido - entrega.
� Información sobre la situación del pedido a lo largo de toda la cadena logística.
� Actuación sin errores (en el producto y en la información que llega al cliente).
� Completamiento (cantidad y surtido) de los pedidos.
Cada empresa debe seleccionar cuáles son los medidores del nivel de servicio que se utilizarán de
acuerdo a las demandas de servicio de los clientes, establecer metas de servicio en cada uno,
controlar el comportamiento real de los mismos e instrumentar acciones para eliminar las
desviaciones detectadas o pronosticadas.
El nivel de servicio general de la empresa viene dado por la integración multiplicativa de los
medidores particulares seleccionados. Por ejemplo: en una empresa se ha seleccionado para
medir el servicio al cliente los parámetros de disponibilidad del producto, tiempo de satisfacción
del pedido del cliente y nivel de aceptación de los clientes por calidad y completamiento, obtuvo
valores de 98%, 95% y 94% respectivamente, lo cual resulta en un nivel de servicio general de:
NS = 0,98 * 0,95 * 0,94 = 0,875
NS = 87,5%
Al medir el nivel de servicio basado en cualquier indicador que se seleccione el punto de partida
son los pedidos de los clientes. Dependiendo del nivel de agregación que se utilice en el análisis de
los pedidos se llegará a valores diferentes y se reflejarán problemas distintos.
La medición y evaluación del nivel de servicio no debe llevarse a cabo sólo en función de la
relación proveedor-cliente, en este proceso se hace necesario realizar un análisis comparativo del
comportamiento de la competencia. La no consideración del comportamiento de la competencia
puede llevar a la empresa a la pérdida de clientes.
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4.4 LA VENTANA DEL CLIENTE COMO HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DEL SERVICIO
La ventana del cliente no sólo contribuye a caracterizar el servicio que se está brindando, sino que
permite responder preguntas tales como:
� ¿Cómo una compañía puede estar cerca del cliente?
� ¿Cómo puede conocer los requerimientos del cliente?
� ¿Quiénes son exactamente los clientes?
� ¿Existen los consumidores externo de un producto o servicio al igual que se tienen
consumidores internos?
� ¿Quién define la calidad?
� ¿Qué información deberían tener los clientes en el desarrollo de un producto o servicio?
� ¿Quién deberá platicar con los clientes?
Por ello esta es una herramienta que puede ser utilizada también en el diseño del servicio al
cliente. La ventana del cliente está basada en tres premisas:
1. Todos en una organización tienen clientes. El cliente puede ser el último usuario (consumidor
externo) o alguien dentro de la organización (consumidor interno). Un cliente es cualquiera a
quien se le provee de un servicio o un producto, no obstante, su comportamiento no es igual
ante todos sus proveedores, está en función de la interdependencia cliente-proveedor
[KUMAR, p. 103].
Figura 80. Matriz de los efectos de la interdependencia cliente–empresa
Fuente: KUMAR, Nirmalya. The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships. Harvard Business
Review. (Boston) : 96 – 106, November – December 1996.
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2. Todos, no únicamente el departamento de mercadotecnia, pueden beneficiarse teniendo
mayor información de los clientes. En consecuencia, se necesita la ampliación del flujo de
afirmación, que sustenta la innovación tecnológica en los sistemas de información [SPRAGUE,
p.52].
3. La calidad está definida por el cliente. Para mejorar la calidad, debe identificarse lo que el cliente desea y que no está obteniendo, para entonces, de ser posible, proveérselo [RAMÍREZ, p. 107]
Figura 81. Curvas de innovación de los sistemas de información
Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una
estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997
Figura 82. Representación de la ventana del cliente
Obtiene
Si
No
No Si
EL CONSUMIDOREL CONSUMIDOR
EL CONSUMIDOR EL CONSUMIDOR
Desea
desea y no obtiene desea y obtiene
no desea y no obtiene
no desea y obtiene
Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una
estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997
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4.5 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA VENTANA DEL CLIENTE
La ventana del cliente provee una concreta guía visual para discusiones acerca de la calidad y nivel
de servicio que se brinda así como para conocer el valor de cada atributo en el producto. Este
análisis es aplicable no solamente a los clientes finales sino que también puede ser extendido a los
clientes internos. Los pasos para la elaboración de la ventana del cliente son los siguientes:
1. Identificar y segmentar la base de clientes
2. Desarrollar el cuestionario
3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos
4. Analizar y resumir datos
5. Tomar decisiones
1. Identificar y segmentar la base de clientes. Para iniciar un estudio de clientes, primeramente,
debemos identificarlos y segmentarlos.
� ¿Quiénes son los clientes internos?
� ¿Quiénes son los clientes externos?
La segmentación de clientes se estudiará más detalladamente en el acápite dedicado al diseño del
servicio al cliente.
2. Desarrollar el cuestionario: Es necesario tener presente lo siguiente:
� Clarificar las metas y objetivos. Qué información se requiere y por qué. Cada pregunta
debe contribuir al propósito final.
� Evitar preguntas ambiguas
� No crear confusión con las preguntas
Recordar los cuadrantes de la ventana del cliente. Pregunte: “qué tan bien” y “qué tan
importante”. Revise qué tan importante es algo para el cliente y qué tan bien el producto o
servicio cumple con este atributo. La combinación de estas respuestas le ayudará a colocar los
datos en el apropiado cuadrante de la ventana del cliente.
3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos. Debe elegirse a clientes que sean
representativos del total de nuestros clientes. Existen diferentes maneras para obtener los datos
de los consumidores: cuestionarios, entrevistas, técnicas de grupos nominales, clínicas, grupos
seleccionados, fuentes por correo, por teléfono, etc.
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4. Analizar y resumir los datos. Los comentarios obtenidos en el cuadrante de: “lo que los clientes
desean y no obtienen”, son los primeros candidatos para mejora. Otras técnicas para el análisis de
los datos tales como la gráfica de Pareto puede ayudar a sintetizar la información.
5. Emprender acciones. Cuando el consumidor identifique algo que requiere modificación, tome
esto como un nuevo proyecto, asígnele recursos, programe actividades y establezca medidas de
control.
5 DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
5.1 INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
El diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los sistemas logísticos,
si se tienen en cuenta los momentos por los que atraviesa el sistema logístico, queda claro que el
diseño del servicio al cliente es el resultado de la toma de decisiones de tipo estratégicas. El diseño
del servicio al cliente lleva implícito el análisis de la organización que brindará el servicio y el de los
clientes que lo recibirán. Para un adecuado diseño del servicio al cliente debe seguirse el
procedimiento que aparece en la figura 83.
Figura 83. Procedimiento de diseño del servicio al cliente
Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una
estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997
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5.2 PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
Este procedimiento tiene que estar implícito en las acciones que sistemáticamente acomete el
logístico que le permita no ahogarse en la enorme carga y tensión que implica la actividad
operativa de la logística. Un logístico exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el
sistema logístico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que
hacer operativo, o sea, adoptar una política de mejoramiento continuo.
5.3 ANALISIS DE LOS ELEMENTOS DE MERCADO
5.3.1 Selección de los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico
Esto deberá estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser cubierto por los
productos - servicios que ofrece el sistema logístico. Para aumentar el mercado se utilizan
parámetros que definen la comunidad de intereses de los clientes. Algunos de estos parámetros
son: la ubicación geográfica, la rama de actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el nivel
profesional.
La segmentación se realiza mediante la selección de una o varias variables que deben ser:
mensurable, accesible, sustancial, maniobrable, confiable, válida, estable, homogénea y
generalizadora. En consecuencia, la selección está en función de las respuestas a la pregunta ¿Qué
desea cada segmento de clientes? Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada
segmento puede elaborarse con respuestas a preguntas tales como:
� ¿Qué es importante para los clientes?
� ¿Qué les gusta acerca del producto/servicio?
� ¿Qué no les agrada?
� ¿Cómo podría este cliente estar satisfecho?
� ¿Cómo define este cliente la calidad?
� ¿Quién es la competencia en este servicio?
� ¿Cuál es el tamaño de este segmento?
� ¿Qué porcentaje del negocio total está representado por ese segmento?
Las técnicas de segmentación intentan en líneas generales, agrupar a los consumidores por su
similitud respecto a la variable a explicar, por ejemplo en el uso de un determinado producto los
grupos que se formen deben ser lo más diferente posible. Entre ellas se puede mencionar: la tabla
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de contingencia, el método de Belson, el Test de χ2, el método Automatic Interaction Detection
(AID) y el análisis factorial.
Estos métodos estadísticos son aplicables si se cuenta con un conjunto de datos que permitan
realizar la segmentación del mercado, aunque para ello se necesita tiempo para la recopilación y
procesamiento de la información. En caso de no tenerse los datos necesarios se recomienda
comenzar con el método a priori que consiste en seleccionar las variables según la experiencia del
personal de venta y darle seguimiento con los métodos estadísticos expuestos con anterioridad,
luego de completarse la base informativa. En el método de agrupación de cliente por segmento “a
priori” se utiliza técnicas a juicio de expertos.
5.3.2 Caracterización de clientes
Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecerles a los clientes, es necesario clasificar
a estos en grupos de acuerdo con sus características, deseos y posibilidades, de forma que se
pueda garantizar el nivel de servicio que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de
clientes no siempre resulta fácil, sin embargo existen diferentes métodos que ayudan en este
sentido como se señala en la bibliografía [CARLZON, JAN]; [BALLOU, p. 32]; algunos de estos
métodos son: análisis ABC, análisis de clúster (o conglomerados), análisis de discriminación y
análisis factorial.
Los grupos de clientes se pueden caracterizar a partir de parámetros de laboriosidad del servicio
que se identifican con los inductores de costo por cada actividad del sistema [González, p.49]. La
escala de los parámetros para medir el nivel de laboriosidad están dados en un rango del 1 al 5,
ordenados de menor a mayor según su influencia en los parámetros del sistema logístico (costo
logístico, ciclo logístico y nivel de servicio) por cada grupo de clientes. La caracterización de los
segmentos del mercado permite, por una parte, confirmar las diferencias existentes entre los
segmentos del mercado y, por otra, el diseño de la organización para brindar el servicio al cliente.
5.3.3 Estudiar la demanda de servicio al cliente
Los estudios de demanda tienen dos enfoques: Composición y Descomposición. Generalmente, el
enfoque seleccionado se dirige al de composición, debido a que permite amortiguar de manera
proactiva los posibles efectos negativos por la variación brusca de la demanda.
En el cálculo de la demanda se pueden aplicar técnicas cualitativas y cuantitativas en función del
nivel de comprensión, para las decisiones estratégicas que se tomen. Los métodos para el
pronóstico de la demanda [ANDERSON, p. 155] se seleccionan por sus características, conviniendo
aquellos que se adecuan a las condiciones objetivas del sistema objeto de estudio, a partir de una
ponderación de los siguientes criterios: costo, precisión, debilidad, recursos y aplicación. Para
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estudiar y determinar con exactitud cuál es la demanda de servicio al cliente que tiene el sistema
logístico se debe:
� Seleccionar una muestra de clientes de cada segmento de mercado a abordar
� Recoger criterios sobre las características del servicio demandado y el grado de
importancia de cada uno
� Recoger criterios sobre la valoración de cada característica del servicio que se está
ofreciendo
� Determinar la demanda del servicio
� Valorar íntegramente la distancia entre el servicio esperado y el proporcionado Campo de
Fuerza
5.3.4 Proyección de la meta y el nivel de servicio a garantizar
Teniendo en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de conducta, la
capacidad del sistema logístico de brindar el servicio demandado y la situación de la competencia,
se debe definir la meta de servicio y el nivel de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.
La proyección del nivel de servicio puede hacerse a través de dos alternativas. La primera es
determinar el nivel económico óptimo de servicio que se debe ofrecer, esta alternativa tiene el
riesgo de no tener en cuenta la situación de la competencia. La segunda alternativa parte de fijar
el nivel de servicio de la competencia y buscar el diseño de más bajo costo para ese nivel, de esta
forma se tienen en cuenta a la competencia pero se corre el riesgo de no trabajar con el nivel de
servicio óptimo desde el punto de vista económico.
La meta y nivel de servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en función de
las características del servicio propuesto. El cumplimiento de las características del servicio se
determina mediante los medidores del nivel de servicio por segmento de mercado, permitiendo
evaluar la calidad ofertada del servicio prestado.
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6 PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE
6.1 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
6.1.1 Diseñar la organización para brindar el servicio al cliente
El conjunto de componentes que la organización debe adoptar para brindar el servicio al cliente
abarca un amplio conjunto de aspectos que pueden estructurarse según la interrogante que
responde (ver tabla 4).
Una vez proyectado el contenido de la organización resulta conveniente elaborar el manual de
servicio al cliente, el que resulta de gran utilidad como guía para los supervisores, pues sirve de
herramienta para la evaluación sistemática y para capacitar al personal del sistema logístico.
Tabla 4. Componentes de la organización para brindar el servicio al cliente
Interrogante Definiciones a lograr
¿Estamos preparados? Características de la cultura de la organización para enfrentar un servicio al cliente
superior Necesidades de capacitación
¿Para quién? Caracterización de los grupos de clientes
Características de la atención a dar a cada grupo Sistema de información y orientación al cliente
¿Qué? Contenido del servicio que se brinda
Características
¿Cómo? Procedimientos para el cliente solicitar el servicio
Procedimientos (tecnología) para brindar el servicio
¿Quién? Personal que se encarga de brindar el servicio: cantidad, funciones, características,
estética, ética y calificación.
¿Cuánto? Estructura organizativa
Magnitud de los parámetros relevantes del servicio
¿Cuando? Duración de los ciclos de respuesta y de ejecución del servicio.
¿Con qué? Relación de medios a utilizar (equipos, utensilios, mobiliario, dispositivos, instalaciones,
medios técnicos y otros).
¿Dónde? Lugar para brindar el servicio. Su localización y disposición en planta.
¿Por qué? Definir sólo tareas y acciones que agreguen valor al servicio al cliente.
Objetivos y metas del servicio al cliente.
Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997
La vinculación óptima de las características del servicio con los métodos para el diseño de la
organización del servicio determina un mayor rendimiento del cliente y un menor costo para el
mantenimiento de la plaza. En consecuencia, se propone un procedimiento, que integra los
factores que impone el cliente y los métodos que debe contemplar el diseño (se exponen en la
figura 84). Los factores que influyen en el diseño de la organización según las características del
servicio son:
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Figura 84. Modelo para la organización del servicio
Fuente: SCHROEDER, ROGER G. Administración de operaciones: toma de decisiones en función de operaciones. México: Editorial McGraw – Hill, 1992.
• Tipo de servicio: La matriz de servicio está conformada por cuatro cuadrantes que
relacionan el grado de interacción–adaptación (alto y bajo), con la intensidad de la mano
de obra (alta y baja). Utilizándose la magnitud de las variables se ubica en un cuadrante
que responde a un tipo de servicio. La representación de la técnica se muestra en la figura
85 [SCHROEDER, p. 154].
• Estrategia de marketing: Se alcanza mediante la matriz complejidad y singularidad. La
magnitud de las variables fija un cuadrante en la matriz que determina los factores clave
en cuanto al tipo de marketing. La técnica se expone en la figura 86.
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Figura 85. Resultados de la Matriz de Servicio
Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una
estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997
Figura 86. Matriz Complejidad – Singularidad
Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una
estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997
• Centralización: Es una característica relacionada con el mercado geográfico, aspecto
importante en la organización del servicio. En la medida en que aumentan los vínculos locales,
la centralización decrece. En una plataforma logística pueden aparecer todos los tipos de
vínculos, su función radica en equilibrarlos todos en interés del funcionamiento eficiente y
eficaz de todo el sistema. En la determinación se considera los siguientes factores:
� Tamaño de las fuerzas de venta: Cuanto más pequeña sea, hay más probabilidad de que
sea centralizada.
� Dispersión geográfica: A medida que crece el tamaño del mercado, el servicio del cliente
tiende a declinar, los gastos de venta generalmente aumentan y, el control, se vuelve más
difícil.
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� Peso de la venta personal: Cuanto más importante sea el papel de la venta personal en la
mezcla promocional, mayor será la necesidad de supervisores de venta de campo con
responsabilidad y autoridad sobre el mercado local.
� Tipos de canales de distribución: Cuanto más directos sean los canales de distribución que
se usen, habrá mayor probabilidad de que se requieran inventarios de productos
descentralizados en sucursales cerca de los clientes.
� Cantidad de requerimientos del servicio al cliente: Cuanto mayores sean los servicios de
venta y de postventa, habrá mayor necesidad de tener las operaciones descentralizadas.
� Cantidad de líneas de productos complejos: Se define a partir de su incremento la atención
individualizada de los clientes por tipo de producto.
� Nivel de venta: Cantidad de productos similares y número de segmentos del mercado: Se
determina a medida de la reducción de sus magnitudes la especialización del desempeño
de las actividades funcionales.
6.1.2 Características para la toma de decisión en la selección de métodos
Estos factores se traducen en características para la toma de decisión en la selección de métodos
en cuanto a:
• Tipo de paquete de servicio: Se establece mediante la combinación más adecuada sobre la base de las expectativas de los clientes mediante atributos tangibles e intangibles. El contenido del paquete está en función del nivel singularidad, clasificándose de forma descendente: en único, selectivo, restringido y genérico, y su relación con el tipo de servicio [BUTTLE, p. 4].
Figura 87. Matriz servicio - proceso
Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una
estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997
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• Tipo de contacto: Se define a través de la matriz servicio–sistema [CHASE, p. 123], permite obtener la forma de contacto con el cliente en función del tipo de servicio y paquete. También el autor incluye nuevas formas de contacto con el cliente como son el telemercadeo y el comercio electrónico. La utilización de ambas formas es poco atractivo por las condiciones del mercado cubano actual de productos del petróleo, sin embargo, se debe aclarar que la plataforma logística no limita su aplicación sino lo favorece.
Figura 88. Matriz de diseño servicio – sistema por tipos de contacto
Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una
estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997
• Tipo de habilidades: Se obtiene la matriz de la matriz servicio–sistema [BUTTLE, p. 9]
permite definir la habilidad básica para el perfil del puesto de trabajo de los vendedores.
• Enfoque de las operaciones: Se establece en función al tipo de la habilidad básica para
definir la forma en que se realizan las operaciones [CHASE, p.124].
• La innovación tecnológica: Se define también en función al tipo de habilidad básica,
posibilitando establecer el medio necesario para la realización de la habilidad [CHASE,
p.124].
• Forma de organización: Se centra alrededor de productos, mercados y funciones
[ANDERSON, p. 182-190]. Varias empresas separadas mezclan estos elementos de forma
diferente. La selección está en dependencia de la cantidad de líneas de productos
complejos, nivel de venta, cantidad de productos similares, número de segmentos del
mercado y nivel de centralización.
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Figura 89. Matriz servicio – proceso para la determinación de la habilidad
Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una
estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997
Tabla 5. Requisitos de los vendedores
Bajo Grado de contacto entre cliente y servidor Alto
Requisitos de los
Trabajadores
Habilidades de oficina
Habilidades de ayuda
Habilidades verbales
Habilidades de procedimiento
Habilidades de oficio
Habilidades de diagnóstico
Enfoque de las operaciones
Manejo de papeles
Gestión de la demanda
Elaboración de guiones para las llamadas
Control de flujo Gestión de la
capacidad Mezcla de
clientes
Innovaciones Tecnológicas
Automatiza de oficina.
Métodos de ruta
Bases de datos en el
ordenador
Ayudas electrónicas
Auto servicio Equipo cliente -
trabajador
Fuente: ANDERSON, ROLPH E. Administración de ventas.-2da ed.--México: McGraw-Hill, 1995.
El diseño de la organización del servicio implica la determinación de la cantidad y selección del
personal. La cantidad de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes.
Las herramientas que se emplean son los modelos de fenómeno de espera, empleándose para su
aplicación los pasos siguientes:
� Seleccionar el modelo según la población de clientes, números de canales, disciplina del
servicio, llegadas y tiempos de servicio [KOTLER, p. 329].
� Verificar si las características que conforman la estructura de un sistema de líneas de
espera son comunes a diferentes modelos que existen.
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� Obtener los datos para el estudio de las líneas de espera a partir de observaciones
continuas que se aplica a cada uno de los vendedores.
� Comprobar los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.
� Aplicar el modelo seleccionado para determinar los vendedores más ocupados y la
posibilidad de ajuste, si existiese un cuello de botella en el sistema. La selección del
personal se centra en aquellos candidatos que demuestren sus aptitudes de acuerdo a los
requisitos que establezca la organización, en aras de sus objetivos. La función de
Marketing responde a las características de complejidad y singularidad del servicio y los
tipos de contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas:
organización sencilla de ventas, organización de ventas con funciones auxiliares,
organización separada de marketing, organización de marketing moderno y organización
progresista de marketing y se puede encontrar las organizaciones en cada una de ellas.
� Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente.
Figura 90. Modelo descriptivo de los fenómenos de espera
Fuente: ANDERSON, ROLPH E. Administración de ventas.-2da ed.--México: McGraw-Hill, 1995.
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6.1.3 Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico
El lugar del cliente es clave en el diseño y funcionamiento del sistema logístico lo que pone de
manifiesto la necesidad de definir los parámetros críticos del sistema, que son parámetros que
están asociados a los problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución
contribuye a alcanzar los objetivos fijados por el sistema logístico. En la figura 91 se representa el
papel del cliente en el sistema logístico.
Figura 91. Papel del cliente en el sistema logístico
Fuente: ACEVEDO SUÁREZ, JOSÉ A. "Materiales para el curso de Logística Industrial". Curso de postgrado
impartido en UNEXPO, Barquisimeto, Venezuela, 1995.
Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten el
cumplimiento del nivel del servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminadas a
mantener el equilibrio en dos direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el
método seleccionando después de aplicar el balance dinámico [ACEVEDO, 2002] es el análisis del
campo de fuerza, que permite obtener los dos tipos de factores críticos de éxito mediante el
trabajo con expertos. En la selección de los expertos debe conjugarse sus conocimientos generales
del sistema logístico con el análisis del balance de cada actividad.
Una vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el
adecuado funcionamiento del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser
su contenido y magnitud, de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con
la mayor racionalidad posible.
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6.1.4 Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente
El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda valorar el nivel de
satisfacción que puede esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso
con el sistema; es por ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas los
interrogantes del cliente. Por su parte, la promoción del servicio al cliente debe también ser muy
transparente para poder atraer a los clientes potenciales. Generalmente, la oferta se realiza en
forma de paquetes de servicio que se caracterizan por:
� Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la
calidad, custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la
transferencia de propiedad.
� La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del
servicio y los términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de
servicio.
� El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.
� Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros
convenidos por mutuo acuerdo.
6.2 PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son:
� Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento
de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño
de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe
atender la empresa.
� Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de
forma tal que pueda permanecer en el mercado.
� Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado
debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos
y procesos.
� Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a
lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad,
tiempo y precio.
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� El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe
lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin
necesidad que estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.
� Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya
el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por
la empresa, por ejemplo entrega del pedido en tres días. Si la meta de servicio no está
clara el cliente puede conformar una idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien
brinda el servicio debe tener plena conciencia de cuál es la meta de servicio a que puede
comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.
� Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o
grupo) específico y como tal debe tratarse.
6.3 PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
En cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus
clientes y para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las
demandas concretas que prevé recibir de sus clientes potenciales.
Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de
estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas
necesidades, demandas y deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser un
plan pasivo frente a un entorno cada vez más competitivo por lo que requiere contemplar la
comunicación con los clientes antes de recibir el servicio (hay que comunicarle a los clientes
potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa con una
diferenciación con relación a los otros competidores), durante la prestación del servicio (se
necesita interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio
para comprobar si el cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de
retroalimentación y comprobación de que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio
planificados).
El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes, trimestre, año). En
cada uno de los períodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y
campañas de promoción específicos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada
uno de los intervalos.
El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente:
� Nomenclatura de los servicios ofertados
� Demanda de cada uno de los servicios ofertados
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� Indicadores de nivel de servicio a alcanzar
� Nivel de recursos demandados
� Niveles de inventarios requeridos
� Definición de los proveedores de los recursos
� Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente
� Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio
� Costo del servicio
� Comunicación con el cliente: antes, durante y después del servicio (técnicas, medios,
contenido y forma de desarrollar la comunicación)
En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el propio
proceso de planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer
determinadas necesidades o expectativas de los clientes. El estudio del mercado y del
comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de planificación la
información sobre las magnitudes y características de las demandas de servicios existentes en el
mercado para el que se trabaja.
Un diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o rediseñar
nuevos servicios en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo. La
interrelación entre el estudio del mercado, la planificación del servicio y el diseño del servicio se
muestra en la figura siguiente:
Figura 92. Interrelación del estudio de mercado, la planificación del servicio y el diseño del servicio
Fuente: ACEVEDO SUÁREZ, JOSÉ A. "Materiales para el curso de Logística Industrial". Curso de postgrado
impartido en UNEXPO, Barquisimeto, Venezuela, 1995.
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UNIDAD 3. DISEÑO DE PROCESOS
Nombre de la Unidad EL DISEÑO DE PROCESOS
Introducción La tercera unidad, Diseño de Procesos; conceptualiza la parte
epistemológica del tema integrando un primer momento teórico
donde se esbozan y referencian las estrategias, metodologías y
técnicas del diseño del proceso de manufactura; un segundo
momento y apoyando al primero es la parte práctica diseñada para la
unidad con ejemplos, casos y problemas.
Justificación Los temas de la unidad hacen una revisión de las características de los
procesos de manufactura, las variables y recursos que intervienen en
el proceso de fabricación de productos, las diferentes estrategias y
tácticas de planeación y ejecución, las técnicas de diagnóstico del
proceso y finaliza con la cadena de valor integrando el diseño de
procesos y el de productos.
Intencionalidades Formativas
Identificar los requerimientos y especificaciones que intervienen en
el diseño del proceso productivo con el fin de planear, ejecutar y
controlar los recursos del proceso y las estrategias a seguir para
alcanzar los objetivos de la organización.
Denominación de capítulos 1 GENERALIDADES DEL DISEÑO INDUSTRIAL
2 DISEÑO DE PRODUCTOS
3 VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO
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7. DISEÑO DEL PROCESO
Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas
que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios.
Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las cuatro áreas de decisión de la
función de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El
tipo de diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo
empleada. El proceso también afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se
controlan más fácilmente que otros.
Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo de proceso productivo
que se utilizará. Los administradores también deben decidir si se organizara el flujo del proceso
como una línea de alto volumen de producción o como un proceso de producción por lotes con
bajo volumen.
En ocasiones se considera a la selección del proceso como un problema de distribución de equipo
o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la
selección del proceso es, por el contrario, una decisión de naturaleza estratégica y que tiene la
mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de
entrega y la flexibilidad de las operaciones.
Los tipos principales de clasificación de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y por el
tipo de pedido del cliente.
El Diseño de procesos se define como la planificación, organización y control sistemático de las
especificaciones del fabricante, cuya función alcanza los objetivos y satisfacen los requerimientos
del cliente (necesidades de los clientes). [D&M – LITTLE, 2002].
Manufactura se define como el proceso donde se transforma los recursos (input), por medio de
un esfuerzo colectivo de los mismos (processing); para obtener un producto final (output)15.
Las especificaciones son las conductas de producción del fabricante, regidas por el modelo de
producción estándar.
Los requerimientos son las necesidades de los clientes en cuanto al producto (bien o servicio) en
forma, tamaño, tiempo y cantidad.
15 MAYORGA, Torres Óscar. Notas de clase de Diseño Industrial. Escuela Colombiana de Carreras Industriales ECCI. 2007.
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Figura 94. Sistema general del proceso productivo
Fuente: MAYORGA, Torres Óscar. Notas de clase de Diseño Industrial. Escuela Colombiana de Carreras
Industriales ECCI. 2007.
Principios básicos de producción moderna en cuanto al diseño del proceso:
• Mecanización. Se da con el fin de llevar a cabo la producción con menos operarios, ahorrando
tiempo y dando una mejor precisión, así como incrementando su producción, pero no así su
costo.
• División del trabajo. En la industria moderna se realizan producciones en masa y en este tipo
de operación ningún hombre o grupo hace un producto completo ni siquiera una buena parte
de él, lo que lleva a crear la especialización del operario.
• Especialización. Son operarios encargados de la captura del contenido de una actividad que no
dejaran de realizar dentro del periodo de producción por varios ciclos, acarreando con ello
especialización y ahorro de tiempo.
• Estandarización. Son procesos sometidos a patrones y modelos referentes a las
especificaciones, lo que ahorra tiempo y permite comparaciones sobre una misma base,
siendo medidor de la mejora continua.
• Control. Permite asumir frente al proceso decisiones inmediatas, donde estas alteraciones no
afectan la calidad del producto, ni el ritmo de operación.
• Automatización. Permite ir a la vanguardia con los adelantos tecnológicos, optimizando la
calidad del producto y la eficiencia en la producción. la evolución de la tecnología ha permitido
sustituir estas máquinas antiguas por equipo de punta y reducir mano de obra.
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7.1 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
Los procesos de manufactura se pueden clasificar de acuerdo con diferentes criterios o puntos de
vista, los cuales serán determinantes y deben ser tenidos en cuenta en el diseño del proceso. A
continuación se establecen las características para cada uno de los criterios definidos16:
Tabla 6. Clasificación de los procesos de manufactura
Criterio Características
Tipos de producción Por proceso
Por producto Por posición fija
Formas de manufacturación Continua: en masa
Intermitente: por lotes y por pedido Por proyecto: único o singular
Tipo de flujo del proceso Continuo: etapas de producción (en línea U, S, L)
Escalonado: cadena ensamble Tipo taller
Volumen de producción Pedidos: clientes específicos
Lotes: clientes sectoriales Inventarios: stocks de producción
Tiempo de utilización del equipo productivo
Intermitente Continuo
Número de plantas productivas Mono-plantas (pymes / grandes industrias) Multi-plantas (nacional – multinacionales)
Tipo de pedido del cliente Unidades
Cantidades de unidades
Fabricación de los productos Por partes (ensamble)
Por proceso
Respuesta a la demanda Inmediata: por existencias (inventarios)
Por pedido: demanda en t (lote – pedido)
7.2 CARACTERÍSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO
Flujo lineal. Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el
producto o dar el servicio. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de
producción: masiva y continua. Producción Masiva o en Masa es una operación, como la que se
utiliza en una línea de ensamble de la industria automotriz. Producción continua, se refiere a las
que se denominan industrias de proceso como la industria química, del papel, etc. Aunque ambos
tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a
estar más automatizados y producen productos más estandarizados. Las operaciones en línea
tradicionales son estrechamente eficientes, pero también muy inflexibles.
16 CHASE, JACOBS, Aquilano. Administración de la producción y operaciones. Ed. Mc Graw Hill. Edición 10.
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La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de obra y a la estandarización restante
en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarización y a la organización secuencial de las tareas
de trabajo, resulta difícil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo
lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. En los últimos años la
nueva tecnología está haciendo posible que las líneas de ensamble sean más flexibles. Esto se
logra mediante el uso de control computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios para
el cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.
Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un número limitado de situaciones. Los
requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Sin
embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisión de usar operaciones en línea.
Esta selección no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores
como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfacción en el trabajo debida al
aburrimiento.
Flujo intermitente. Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes. En estos
casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo. Un producto o un
proyecto, fluirá, entonces solo a aquellos centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizará
los demás. Debido a que utilizan equipo para propósitos generales y mano de obra altamente
calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el producto o el
volumen.
Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de
trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se denomina distribución por productos debido a
que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de
acuerdo a la manera en que se fabrica el producto. Las operaciones intermitentes se pueden
justificar cuando al producto le falta estandarización o cuando el volumen es bajo. En este caso la
operación intermitente resulta la más económica y tiene el menor riesgo.
Proyecto. La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos únicos tales
como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elabora como un solo
artículo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo
existe una secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben
de colocar en una secuencia tal que contribuya a nulos objetivos definitivos del proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de creatividad y
de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una
vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propósitos generales con el objeto de
reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y
son difíciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es
difícil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podría estar sometido a un alto grado de cambio
e innovación.
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Las características de los procesos anteriores, se resumen en el siguiente cuadro, el cual permite
una comparación directa entre los tipos de proceso17.
Tabla 7. Comparación entre los tipos de procesos
Características Línea Intermitente Proyecto
Producto Tipo de pedido
Flujo del producto Variedad del producto
Tipo de mercado Volumen
Lotes grandes producción continua En secuencia
Baja Masivo
Alto
Lote Desordenado
Alta Por cliente
Medio
Una sola unidad Ninguno Muy alta
Único Una sola unidad
Mano de obra Habilidades
Tipo de tarea Salario
Bajas Repetitiva
Bajo
Altas No rutinarias
Alto
Altas No rutinarias
Alto
Capital Inversión Inventario
Equipo
Alta Bajo
Propósitos especiales
Media Alto
Propósitos generales
Baja Medio
Propósitos generales
Objetivos Flexibilidad
Costo Calidad Servicio
Baja Bajo
constante Alto
Media Medio
Variable Medio
Alta Alto
Variable Bajo
Control y Planeación Control de Producción
Control de Calidad Control de inventario
Fácil Fácil Fácil Fácil
7.3 CLASIFICACIÓN POR TIPO DE PEDIDO
Otro aspecto importante que afecta la selección del proceso es ver si el producto se fabrica para
ser almacenado en inventario o para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tiene sus
propias ventajas y desventajas.
Aunque un proceso de fabricación para inventarios proporcionará un servicio rápido con costos
bajos, proporciona menor flexibilidad en la elección de productos que el proceso de fabricación
por pedido.
Proceso de fabricación para inventarios: En los procesos de fabricación para inventarios:
• No se asignan pedidos individuales.
• Se cuenta con una línea de producción estandarizada.
17 CHASE, JACOBS, Aquilano. Administración de la producción y operaciones. Ed. Mc Graw Hill. Edición 10.
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• La compañía acumulara inventario anticipándose a la demanda; por lo tanto, los
pronósticos, la administración de inventarios y la planeación de la capacidad se vuelven
esenciales.
Proceso de fabricación por pedido: En los procesos de fabricación por pedido:
• Se responde a los requerimientos del cliente
• Se realizan pedidos individuales
• Se cuenta con una amplia gama de especificaciones
• Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales.
La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricación por pedido, son los
tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo
realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones.
En resumen un proceso de fabricación por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el
control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente.
Un proceso de fabricación para inventarios se relaciona con la conservación de los inventarios y la
eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos
estandarizados.
Tabla 8. Comparación de las diferencias entre la fabricación por pedido y la fabricación para inventarios
Características Fabricación para inventarios Fabricación por pedido
Producto Especificado por el productor
baja variedad poco costo
Especificado por el cliente alta variedad
costo alto
Objetivos Balancear inventarios
capacidad y servicio
Administrar tiempos de entrega y capacidad
Principales problemas en las operaciones
Pronósticos, planeación y control de inventarios
Promesas de entrega y tiempos de entrega
7.4 DECISIÓN DE SELECCIÓN DEL PROCESO
Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos dimensiones: el flujo del producto y el tipo de
fabricación, esta clasificación se muestra en la tabla 9.
Tabla 9. Matriz de las características del proceso
Fabricación por inventarios Fabricación por pedido
Flujo lineal
Refinación del petróleo Molinos de harina
Productos enlatados
Línea de ensamble automotriz Compañía telefónica
Servicio eléctrico
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Fabricación por inventarios Fabricación por pedido
Flujo intermitente Fábrica de vidrio
Fábrica de muebles Alimentos rápidos
Restaurante Hospital Joyería
Por proyecto Casas para especulación
Pinturas comerciales Edificios, cines, barcos
Fuente: CHASE, JACOBS, AQUILANO. Administración de la producción y operaciones. Ed. Mc Graw Hill. Edición 10.
En una empresa cada producto en particular se produce mediante uno de estos seis productos, sin
embargo, con frecuencia una mezcla de productos ocasionan una mezcla de tipos de procesos en
la misma empresa. Resulta muy común que las organizaciones tengan varios tipos de procesos en
la misma instalación física o sea tienen una planta dentro de otra.
Debe notarse que los seis procesos se aplican tanto a las empresas de servicios como a las
empresas que proporcionan bienes. Esta clasificación puede utilizarse para varios propósitos, por
ejemplo:
• Se puede utilizar en la toma de decisiones sobre costos, calidad, producción y control de
inventarios.
• Se puede utilizar para seleccionar el proceso.
Los factores que se deben de tomar en cuenta en la selección del proceso son:
• Condiciones de mercado
• Las necesidades de capital
• La mano de obra
• Las habilidades gerenciales
• La materia prima
• La tecnología
7.5 ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE MANUFACTURA
El siguiente cuadro muestra la formulación de la estrategia a partir de la misión y visión
organizacional, bajo estos criterios y dependiendo el tipo de organización, producto y proceso se
selecciona la estrategia más indicada que responda a los requerimientos del cliente traducidos en
las especificaciones del fabricante.
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Figura 95. Formulación de estrategias y tácticas para el proceso productivo
Fuente: Gaither, N. & Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones, 8va
edición. México:
International Thomson Editores, S.A.
A continuación se enumeran una serie de estrategias y tácticas que a través del tiempo se aplican
a las diferentes cadenas de manufactura y de servicios:
Tabla 10. Estrategias y tácticas aplicadas para diseñar el proceso de manufactura
Estratégicas (planeación) Tácticas (ejecución)
Planeación estratégica organizacional Simulación computacional
Mantenimiento total productivo MTP Método PERT de redes
Logística Matriz QFD. (casita de la calidad)
Alianzas estratégicas: Joint Venture Semáforo productivo – VAR
Benchmarking Diagrama de Pareto – 80/20
Outsourcing Diagrama de Gantt –barras de tiempo
Merchandising Diagrama causa/efecto – de Ishikawa – Espina de pescado
Arquitectura integral: organización plana Técnicas de decisión: árboles analíticos
TOC: Theory Of Constraints Esquemas motivacionales: incentivos
JIT: just in time Diagrama de afinidad multifuncional
Mejoramiento continuo Six sigma
Reingeniería Indicadores de gestión
Procesos de mejoramiento continuo Banco de pronósticos y estadísticas
Balanced Scorecard Matrices descriptivas – DOFA
TQM: Total Quality Management (Administración total de la calidad)
Diagramas de operaciones, procesos, flujo, actuación del operario, recorrido, displan,
histogramas Cuadros de control estadístico del proceso
Fuente: Gaither, N. & Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones, 8va edición. México:
International Thomson Editores, S.A.
Matriz descriptiva DOFA
El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico
empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Partamos del conocimiento de que el
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método DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despeño de la
organización ante una situación crítica específica que está afectando la empresa.
El análisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas
y oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de capacidades y
fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de referencia del medio (Benchmarking), entre
otros métodos de diagnóstico empresarial, permiten presentar un panorama general de la
empresa dentro del medio en el cual se debe mover.
La matriz descriptiva DOFA relaciona los entornos interno y externo de una organización
ponderando las variables que más inciden en la determinación de una estrategia determinada y
dependiendo del nivel de requerimientos y especificaciones del mismo proceso.
El fin de la matriz es identificar en qué estado se encuentra la organización y cuál es el plan
estratégico a seguir. Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que
estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base
indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades
genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de cerciorar a cabalidad su
gestión.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada
una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar así:
• Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes
a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del
grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.
• Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes
a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas
acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan
debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de
prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.
• Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes
a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades
que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que
se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están
de nuestro lado en la ejecución del proyecto.
• Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a
cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo
permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también
son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que
contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.
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Figura 96. Matriz de interrelación de las variables internas y externas
Internas ( entorno especifico )
Fortalezas % Debilidades %
Organizacionales Administrativas
Financieras Productivas
Mercados y ventas
Organizacionales Administrativas
Financieras Productivas
Mercados y ventas
Exte
rnas
(e
nto
rno
ge
ner
al)
Oportunidades % Estrategias FO % Estrategias DO %
Globalización económica Mano de obra barata
Recursos propios posicionamiento geográfico reconocimiento
extranjero Variabilidad climatología
Expansión
Re-posicionamiento
Amenazas % Estrategias FA % Estrategias DA %
Competencia Contrabando
Debilidad económica dependencia del gobierno materias primas
costosas Infraestructura Orden público
Diversificación
Liquidación
Fuente: MAYORGA, Torres Óscar. Notas de clase de Diseño Industrial. Escuela Colombiana de Carreras
Industriales ECCI. 2007.
8. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD
8.1 INTRODUCCIÓN
En los años 80 la crisis de la calidad en las empresas en las áreas de productos y procesos produjo
que estas reevaluaran de nuevo sus gestiones de calidad.
Esta dio a conocer que los problemas se encontraban en la planificación de la calidad en sí; las
pérdidas en ventas, costos de la mala calidad y las amenazas a la sociedad se resumen a la crisis de
la calidad.
En los años 80 al surgir la crisis de la calidad, los altos directivos se vieron en uno de estos casos:
• Daños considerables en sus empresas y querían recuperarse
• No habían sufrido daños pero no querían que dicha crisis llegara a sus puertas.
• Los que ya trabajan con la calidad como máxima prioridad y vieron la ocasión oportuna
para hacerse sentir
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En aquella época sus tácticas fueron: exhibiciones, eslóganes, carteles, estandartes y toda clase de
colorido carnaval, que creo conciencia pero no comportamiento para la calidad.
La lección que obtuvieron es que hay que:
• Establecer los objetivos específicos que se han de alcanzar y los planes para alcanzar
dichos objetivos.
• Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos
• Recompensar por los resultados obtenidos.
Hasta el comienzo de los años 90 la mayoría de las empresas partían del punto en que la calidad
cuesta y por esto se disminuirían las ganancias. Hoy en día mas gente se da cuenta de que en
realidad es al contrario.
La búsqueda para ofrecerle mejor calidad al cliente provoca positivamente la baja de precios y
mayores ganancias. Muchas de las deficiencias de los productos y procesos tienen su origen en la
mala planificación de la calidad. La importancia otorgada durante los últimos años al control de
calidad es una respuesta a la competencia Japonesa basada en la calidad.
Joseph Juran se reconoce como la persona que agregó la calidad a la dimensión humana, lo que
nosotros llamamos ahora la dirección de calidad total.
“Calidad se ha convertido en una palabra moderna durante los últimos años. A pesar de esto
existen aún muchas organizaciones que no están conscientes de la importancia de la calidad, lo
que implica calidad o como se llega a la calidad correcta de un servicio.
Dr. Joseph M. Juran (Biografía)
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.
Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha
sido llamado el padre de la calidad ó “gurú” de la calidad y el hombre quien “enseño calidad a los
japoneses”. Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la
dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad
total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.
Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus
ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de
Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución. Jungi Niguahi, director
ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr.
Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.
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Peter Ducker, el escritor de teorías, acertó que “cualquier avance logrado por la industria
manufacturera americana en los ultimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia
y autoindestructible carácter de su trabajo.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país
que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
3. Cronología
1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.
1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado” Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”.
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí experimento con lo hoy llamado reingeniería).
1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).
1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre la trayectoria de calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el “Impacto de la calidad en la sociedad”.
1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiro Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la “Trilogía de la Calidad” ayuda a la creación del Premio de calidad nacional “The Malcoln Baldrige National Quality Award”.
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
8.2 LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para
planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas,
fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Calidad es “adecuación al uso”.
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La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad
Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y
la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la
replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad
de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La Espiral del Progreso de la Calidad
Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la
“espiral de progreso de la calidad” (figura 97). Nos referimos a ella simplemente como “la espiral”.
La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en el mercado. En
las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento
realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros
departamentos receptores pueden ser considerados “clientes” que reciben los productos
procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de más abajo muestra algunas de las
relaciones evidentes en “la espiral”:
Figura 97. La espiral del progreso de la calidad
Fuente: J.M. Juran. “Juran y la planificación para la calidad”. Ediciones Díaz de Santos.
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Proveedor Producto (Bienes y Servicios) Cliente Cliente
Desarrollo del producto
Operaciones Marketing
Información sobre las necesidades
Diseños del producto
Bienes, servicios Bienes, servicios
Desarrollo del producto Operaciones
Marketing
Clientes
Observe que algunos de los clientes son “internos”, esto es miembros de la misma compañía que
los proveedores. Otros clientes son externos.
“La Espiral” es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.
La Trilogía de Juran
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los
cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a
las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades
de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas,
llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo
es producir el producto. Al ir progresando las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se
pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias
de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se planifico así.
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar
esa pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para
evitar que las cosas empeoren.
Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y
mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante
siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada.
La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:
Procesos de la Trilogía Terminología Financiera
Planificación de la Calidad Control de Calidad
Mejoramiento de la Calidad
Presupuestar, planificar el negocio Control de Costos, Control de Gastos,
Control de Inventario Reducción de Costos, Mejora de Beneficios
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8.3 EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para
satisfacer las necesidades de los clientes. Más concretamente, la planificación de la calidad
comprende las siguientes actividades básicas:
Figura 98. Carreteras para la planificación de la calidad
Fuente: J.M. Juran. “Juran y la planificación para la calidad”. Ediciones Díaz de Santos.
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8.3.1 Identificar a los Clientes
El primer paso en la planificación de la calidad es identificar quiénes son los clientes. Para
identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quién repercute. Cualquier
persona sobre la que repercuta es un cliente.
Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo de proceso que produce el
producto.
Según el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categorías básicas:
• Unos relativamente pocos (“pocos vitales”), cada uno de los cuales tiene gran importancia
para nosotros.
• Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una
importancia moderada para nosotros (“muchos útiles”).
Los “pocos vitales” incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes
comerciantes, los altos directivos.
Los “muchos útiles” incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el
público.
8.3.2 Descubrir las Necesidades de los Clientes
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades
manifestadas y descubrir también las no manifestadas.
Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor.
Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenación.
Los métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:
• Ser cliente
• Comunicarse con los clientes
• Simular el uso por los clientes
La comunicación referente a la insatisfacción con el producto generalmente se realiza por
iniciativa de los clientes, a través de las quejas y cosas así.
La comunicación referente a la satisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa
nuestra, a través de la investigación de mercado.
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La insatisfacción y la satisfacción con el producto no son contrarias.
La investigación de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como mínimo,
las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Qué características del producto son más importantes para usted?
En cuanto a esas características clave, ¿Cómo se puede comparar nuestro producto con el de la
competencia?.
Traducción
Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no están claras
para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen.
Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a
nuestro lenguaje.
La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los externos.
Unidad de Medida
Una cantidad definida de cualquier característica de la calidad, que permite la evaluación de esa
característica con números.
Sensor
Un método o instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con números,
en función de la unidad de medida.
La precisión en asuntos de calidad exige que “lo digamos con números”.
Para decirlo con números hace falta, para cada característica de la calidad, una unidad de medida
y un sensor.
Hay múltiples tipos de unidades de medida:
• Tecnológicas
• Del comportamiento del producto
• De errores y fallos
• Del comportamiento de los departamentos
• Del comportamiento de la corporación
• Del comportamiento de la dirección
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La unidad de medida ideal:
• Suministra una base común para tomar decisiones
• Es comprensible
• Tiene una amplia aplicación
• Es susceptible de ser interpretada con uniformidad
• Es económica de aplicar
• Es compatible con los diseños existentes de sensores.
Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en función de una unidad de medida.
Un sensor es un dispositivo especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos
fenómenos específicos.
La precisión de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un
ensayo.
La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad.
Los sensores se usan a todos los niveles de la compañía – a niveles de dirección, como a niveles
tecnológicos.
Los sensores humanos son una fuente importante de error.
Los errores de interpretación se pueden reducir por medio de definiciones precisas de la
terminología, instrucciones detalladas, listas de comprobación, ejemplos, formación y exámenes
de cualificación.
Los errores debidos a la falta de técnica se pueden reducir con el estudio de métodos de trabajo
comparativos para descubrir la habilidad especial que es posible un comportamiento superior.
Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmósfera de reproche y
adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores.
Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseño del plan de recogida de
datos. Los errores debido a la futilidad se pueden reducir actuando sobre los informes de los
sensores humanos o explicando por qué no.
La percepción para la detección precoz se puede realizar.
• Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutirá su plan.
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• Creando equipos para revisar el diseño.
• Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo.
8.3.3 Desarrollo del Producto
Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una característica del producto. Cada
característica del producto debería:
• Satisfacer las necesidades de los clientes
• Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)
• Satisfacer la competencia
• Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y nuestros clientes.
Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor es la necesidad de una
planificación formal de la calidad.
Una herramienta importante para tratar con las numerosas características del producto es la hoja
de análisis para planificar la calidad.
Otras herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificación de la
calidad son:
• El sistema de fases
• La subdivisión del producto
• El análisis de criticidad
• El análisis de la competitividad
• El análisis de vendibilidad
• El análisis para evitar fallos
• El análisis de valor.
La hoja de análisis comprime mucha información en poco espacio. Sin embargo, no proporciona
respuestas; las almacena.
8.3.4 Optimización del Diseño del Producto
El objetivo óptimo de calidad tiene que:
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• Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.
• Minimizar sus costes combinados
Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización. El principal remedio a
la suboptimización es la planificación conjunta. La suboptimización es un obstáculo dentro de las
empresas así como entre empresas. La participación es otro remedio a la suboptimización. Para
proporcionar la participación hace falta un diseño especial de organización.
La participación se puede organizar por medio de:
• Los coordinadores
• Los equipos interdepartamentales
Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los objetivos:
• La detección precoz de los problemas futuros
• Los datos que ayudan a la optimización
• Un reto a las teorías.
La resolución de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios,
especialmente del análisis de la tecnología y la economía.
La resolución de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstáculos debidos
al comportamiento humano.
Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que
están en juego.
El proceso de Coonley – Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones:
Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de coincidencia y de desacuerdo (“el
punto exacto en que la carretera se bifurca”).
Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué no están de acuerdo.
Entonces tienen que decidir qué van a hacer al respecto.
Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son:
• El predominio
• El compromiso
• El conflicto constructivo
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8.3.5 Desarrollo del Proceso
Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un objetivo.
Un proceso debería estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz y legítimo.
El fin de la planificación de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para
cumplir los objetivos operativos.
El resultado final de la planificación de un proceso consiste en:
• El programa o descripción del proceso
• El equipo físico o instalaciones materiales
• Las instrucciones para el uso
La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca que tiene un proceso para suministrar el
comportamiento.
El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso es
lo que el proceso podría hacer.
El diseño del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las
fuerzas operativas para cumplir los objetivos.
Antes de planificar el proceso, los objetivos deberían haber sido revisados por las personas
impactadas.
El planificador del proceso debería comprender y tener en cuenta:
• La comprensión del proceso por parte del usuario
• Cómo se usará (y mal usará) el proceso?
• ¿Cuáles serán los ambientes durante el uso?
La hoja de análisis para el diseño del proceso permite llevar ordenadamente la meta de los
objetivos del proceso y las características del proceso correspondientes que hacen falta para
cumplir los objetivos del producto.
El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el diseño del proceso.
En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, los planificadores pueden acudir a:
• Usar la información de procesos similares
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• Ensayar alternativas
• Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos.
• La simulación
Las tareas de los diseñadores de proceso incluyen:
• Establecer la relación entre las variables del proceso y los resultados del producto
• Proveer capacidad de las medidas
• Establecer la capacidad de ajuste
• Transferir a operaciones
Para colocar los trabajadores en un estado de autocontrol hace falta proveerles con:
• Los medios para saber cuál es su comportamiento real
• Los medios para saber el comportamiento buscado
• Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga el comportamiento buscado.
La asignación de la responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente según la
criticidad del proceso.
La hoja de análisis de control del proceso es una ayuda para planificar el control de proceso.
8.3.6 Optimización: Probar la calidad del proceso
La optimización incluye las relaciones externas y requiere una relación de trabajo en equipo con
los proveedores externos.
La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificación y el
trabajo posterior de las operaciones.
Para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisión del diseño y la planificación conjunta.
La planificación de la calidad debería incluir la provisión para reducir los errores humanos.
El comportamiento del trabajo debería transmitir un mensaje al trabajador.
La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre una base (“activa”), que exige
la atención exclusiva a la tarea de comprobación.
Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los efectos de los errores humanos – incluyen:
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• La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar
• La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas
En los procesos que son críticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas cantidades
de dinero), la planificación de la calidad debería proveer:
• Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis
• Criterios para la cualificación del personal operativo
• Oportunidad de ensayar o simular
• Criterios de mantenimiento
• Retroalimentación sistemática de la información procedente de las operaciones
La planificación del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del proceso.
En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas directas,
los planificadores deberían recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la
simulación.
La simulación puede incluir el uso de modelos matemáticos.
El mundo de la simulación es muy diferente del mundo a la operación a gran escala.
La extrapolación desde los procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de
ambos mundos.
En los procesos críticos, la planificación debería incluir la prueba de la controlabilidad humana.
La mejor prueba de la controlabilidad humana es la demostración.
La (“transferencia a operaciones”) incluye la transferencia de los conocimientos prácticos
adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir los conocimientos
prácticos incluyen:
• Las especificaciones del proceso
• Los procedimientos
• Las sesiones informativas
• La formación en el trabajo
• Cursos de formación
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• La participación previa
La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por medio de un enfoque
estructurado.
8.3.7 Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad
No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar. Demasiados son los casos
en que el entrenamiento se da a un gran número de personas que tienen muy pocas o ninguna
oportunidad de usarlo hasta muchos meses después (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de
programar el entrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar – entrenamiento
“justo a tiempo”.
Falta de participación de los gerentes de línea al diseñar el adiestramiento. Sin esta participación,
el adiestramiento con frecuencia tiene una orientación técnica más que una orientación hacia los
problemas y los resultados.
Confiabilidad en el método de enseñanza del adiestramiento. En particular en el mundo industrial,
el adiestramiento debe ser altamente interactivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los
conceptos durante el proceso de entrenamiento.
Falta de comunicación durante el adiestramiento. La tecnología de calidad, en particular la
metodología estadística, puede ser confusa para algunas personas. Es posible obtener muchos
beneficios si se hace hincapié en el uso de un lenguaje sencillo y técnicas gráficas.
Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en el
comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir tales fracasos.
El entrenamiento proveerá empleados con buenos conocimientos y habilidades bien acentuados
que le permitirán realizar contribución efectiva para incrementar la ejecución de la organización.
Las organizaciones no deberán tener un límite del poder de entrenamiento por ninguna razón.
Desde estas raíces como una organización de entrenamiento la consultoría de Juran puede ofrecer
este contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento como un vehículo de
infinita facultad para gerentes y empleados de igual forma. Nosotros tenemos lo experimentado
asociaciones, y la tecnología para establecer las necesidades de entrenamiento, planes, diseños y
entregar ambas costumbres y terminar el entrenamiento para profundizar y ampliar la esencia de
las competencias de cualquier organización.
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9 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: QFD)
¿Qué es QFD?
Una de las claves para lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en el proceso de
desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque central del QFD. Stephen Uselac Zen
Leadership: The Human Side of Total Quality Team Management, (Londonville, OH. Mohican
Publishing Company, 1993), 52.- define al Despliegue de la Función de Calidad como:
Una herramienta práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las necesidades de los clientes.
QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le permite a una
organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovativas a esas
necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad máxima. QFD es una práctica que conduce
a mejoras del proceso que le permiten a una organización sobrepasar las expectativas del cliente.
Desarrollo histórico del QFD
Originalmente, el QFD se desarrolló en Japón y se usó en los años 60 en el Astillero Kobe. Su uso
de extendió por todo Japón, y todavía se usa en las industrias de manufactura y de servicios. Xerox
lo introdujo en los EE. UU. a mediados de los 80. Aún no logra su adopción a gran escala en ese
país, pero se está usando en empresas manufactureras como Hewlett-Packard y en organizaciones
de servicio como St. Clair Hospital en Pittsburgh. El uso de QFD está creciendo y continuará
haciéndolo en la medida en la que la calidad total tienda a convertirse en norma.
9.1 ESTRUCTURA DE QFD
La analogía más usada para explicar cómo está estructurado el QFD es una casa. La figura 99
muestra como se reúne una matriz QFD básica. La pared de la casa en el costado izquierdo,
componente 1, es el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los
requerimientos del cliente relacionados con el producto. Posteriormente de explicarán métodos
para recoger el input de los clientes.
Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja a ciertas especificaciones de
desempeño, y les pide a sus proveedores que hagan lo mismo. Este es el techo interior de la casa o
componente 2. Una de las preguntas que contestará el proceso de QFD será la siguiente: "¿Son
suficientes nuestros actuales requerimientos de manufactura para satisfacer o exceder los
requerimientos de los clientes?"
La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planeación, Este es el componente
más ampliamente asociado con QFD. La matriz de planeación es el componente que se usa para
traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacer o sobrepasar esos requerimientos.
Incluye marcar los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de manufactura en otra,
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jerarquizando los requisitos del cliente, y tomando decisiones relacionadas a las mejoras
necesarias en los procesos de manufactura.
El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los requisitos del cliente en términos o
expresiones de manufactura. Si un cliente quiere que la vida operativa (útil) de tu producto sea
doce meses en lugar de seis, ¿Qué significa esto en términos de los materiales empleados? ¿El
diseño? ¿Los procesos de manufactura? Estos tipos de preguntas se contestan en este
componente.
El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso que
son críticos. ¿Cuál requisito de manufactura es más importante en términos de satisfacer o
sobrepasar los requisitos del cliente? ¿Cuál es el siguiente? y así sucesivamente.
Figura 99. Estructura Arquitectura de la matriz de interrelación en la QFD
Componente 6. Identificar intercambios:
Relacionados a los requerimientos de
manufactura.
Componente 2. Requerimientos
actuales: Del fabricante /
especificaciones de los proveedores.
Componente 1.
Input del cliente:
Información de
entrada de la
matriz.
Componente 4. Relaciones: ¿Qué
significan los requerimientos del cliente
para el fabricante? ¿Dónde hay
interacciones entre relaciones?
Componente 3. Matriz de
planeación:
Clasificación de la importancia /
clasificación de la competencia /
valores objetivo / ampliación
necesaria / punto de ventas /
ponderación de la planeación.
Componente 5. Lista jerarquizada: De las
especificaciones críticas del proceso del
fabricante.
Fuente: David L. Goetsch. Introduction to Total Quality. Editorial Merrill
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Cada requerimiento jerarquizado del proceso recibe una puntuación que representa su nivel de
dificultad o que tan difícil es lograrlo.
El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican los trade-offs. Estos son trade-
offs que tienen que ver con los requisitos del productor. En vista de los requisitos de su cliente y
de sus capacidades de manufactura, ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización? Este tipo
de pregunta se contesta aquí. Esta es la estructura principal de una matriz de QFD.
9.2 EL PROCESO QFD
Cada matriz desarrollada como parte del proceso QFD debe estructurarse conforme a la casa que
se ilustra en la figura 99. Habrá seis de tales matrices en un ciclo completo de proceso QFD. La
figura 100 muestra el flujo y el enfoque de un ciclo completo del proceso QFD.
Figura 100. Ciclo del proceso QFD.
Fuente: David L. Goetsch. Introduction to Total Quality. Editorial Merrill
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El propósito de cada matriz se explica en los siguientes apartados:
• La matriz 1 se usa para comparar los requerimientos del cliente con las características técnicas
del producto. Todas las otras matrices se originan de esta primera matriz.
• La matriz 2 se usa para comparar las características técnicas en la matriz 1 con sus con sus
tecnologías aplicadas asociadas. Estas dos matrices producen la información necesaria para
contestar las siguientes preguntas: (1) ¿Qué quiere el cliente? (2) ¿Cuáles son los requisitos
técnicos relacionados con las características que quiere el cliente? (3) ¿Qué tecnologías son
necesarias para satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? y (4) ¿Cuáles son los trade-
offs que tienen que ver con los requerimientos técnicos?
• La matriz 3 se usa para comparar las tecnologías aplicadas de la matriz 2 con sus procesos de
manufactura asociados. La matriz ayuda a identificar variables críticas en los procesos de
manufactura.
• La matriz 4 se usa para comparar los procesos de manufactura de la matriz 3 con sus procesos
de control de calidad asociados. Esta matriz produce la información necesaria para optimizar
procesos. A través de la experimentación, se determina la confiabilidad y repetitividad de los
procesos.
• La matriz 5 se usa para comparar los procesos de control de calidad con sus procesos de
control estadístico del proceso. Esta matriz ayuda a garantizar que se están usando los
parámetros y variables del proceso adecuados.
La matriz 6 se usa para comparar los parámetros del control estadístico del proceso con las
especificaciones que se han desarrollado para el producto terminado. En este punto, se hacen
ajustes para garantizar que el producto producido es el producto que quiere el cliente. El proceso
QFD garantiza que todos los recursos se usen óptimamente de forma tal que maximicen las
posibilidades de la organización para satisfacer o exceder los requerimientos del cliente.
9.2.1 Beneficios de QFD
QFD trae un número de beneficios a las organizaciones que intentan incrementar su
competitividad mejorando continuamente calidad y productividad. El proceso tiene los beneficios
de ser orientado al cliente, eficiente en tiempo, orientado al trabajo en equipo y orientado hacia la
documentación. Estos beneficios se explican en los siguientes párrafos:
• Orientado al cliente. Una organización con calidad-total es una organización que está
orientada al cliente. QFD requiere la recolección del input y retroalimentación del cliente. Esta
información se traduce en un conjunto de requerimientos específicos del cliente. El
desempeño de la organización contra los requerimientos, así como la de los competidores se
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estudia cuidadosamente. Esto le permite a la organización ver como se compara ésta y su
competencia al satisfacer las necesidades de los clientes.
• Eficiente en tiempo. QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se centra en
requerimientos del cliente específicos y claramente identificados. Debido a esto, no se
desperdicia tiempo en desarrollar características que tienen poco o nulo valor para el cliente.
• Orientado al trabajo en equipo. QFD es un enfoque orientado al trabajo en equipo. Todas las
decisiones están basadas en el consenso e incluyen discusión a fondo y tormenta de ideas.
Puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican como parte del proceso, los
individuos ven donde encajan en la escena completa, promoviendo de esta manera el trabajo
en equipo.
• Orientado a la documentación. QFD fuerza el aspecto de la documentación. Uno de los
productos del proceso QFD es un documento amplio y completo que reúne todos los datos
pertinentes acerca de todos los procesos y como éstos resultan en suma contra los
requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva
información y descartar la obsoleta. Tener información actualizada sobre los requerimientos
del cliente y sobre los procesos internos es particularmente útil cuando ocurre un trastorno.
Tabla 11. Beneficios y dificultades de la QFD
Beneficios de la implementación Dificultades de la implementación
Enfocado al cliente Filosofía compleja (grupos de trabajo)
Eficiente en tiempo Nueva documentación de los procesos
Orientado hacia el trabajo en equipo Compromiso de la organización
Orientado hacia la documentación Disposición de tiempo
Fuente: MAYORGA, Torres Óscar. Notas de clase de Diseño Industrial. Escuela Colombiana de Carreras
Industriales ECCI. 2007.
9.2.2 Pasos del montaje del despliegue de la función de calidad QFD
A continuación se presenta de forma detallada los pasos para el montaje del despliegue de la
función de calidad QFD:
a. Identificación de los clientes:
• Cliente externo: diseño de producto
• Cliente interno: diseño de procesos
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b. Identificar las características denominadas por los clientes “QUÉS”
c. Identifica las características denominadas por calidad “CÓMOS”
• Aumenta ↑
• Disminuye ↓
• Igualdad ≡
d. Identificar QUÉS vs CÓMOS
• Muy importante ▲
• Importante ►
• Poco importante ◄
• No importante ▼
e. Benchmarking de los QUÉS
• Elaborar encuesta: ¿La silla es cómoda? (1 = nada 2 = poco 3 = media 4 = alta 5 =
muy alta)
• Elabore competencia QUÉS vs competencia (x , y , z)
• Determinar el objetivo de calidad: un grado por encima del benchmarking Ici
• Tasa de mejoramiento:
OBJETIVODESEMPEÑO
REALDESEMPEÑOTmi =
• Factor de venta fvi: Incremento relativo de las ventas que se puede dedicar nuestros
esfuerzos de diseño en la satisfacción de un QUÉ: (alto=1.5 medio=1.2 bajo=1.0)
• Importancia absoluta del QUEI: iai = ici * tmi * fvi
• Importancia relativa:
%*IA
IAIR
N
ii
i
i 100
1
∑=
=
• Determinar diagrama de Pareto
f. Determinar los objetivos de calidad: especificaciones técnicas de los CÓMOS-CUÁNTOS
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• Benchmarking de los CUANTOS: Mis CUANTOS con los de la competencia (forma: x, y , z)
• Importancia absoluta
[ ]( )∑=
=m
jQUEjjjj IR*COMOQUEIA
1
• Importancia Relativa
%*IA
IAIR
N
jij
j
j 100
1
∑=
=
• Determinar prioridad de diseño de los CUANTOS y de los CÓMOS: Pareto
g. Determinar la relación de los CÓMOS
• Fuertemente positivo: al dedicar los esfuerzos de diseño y obtenerlo en su ejecución
automáticamente me genera la obtención de otros CÓMOS
• Positivo: al obtener un como, me genera las condiciones o me facilita para obtener otro
COMO.
• Negativo: al obtener un como este me dificulta obtener otro COMO.
• Fuertemente negativo: al obtener un como automáticamente no deja obtener otros
CÓMOS.
h. Prioridad de diseño.
i. Prioridad de diseño para el producto.
j. Producción del producto.
k. Pruebas de mercado.
9.3 INFORMACIÓN DEL CLIENTE: RETROALIMENTACIÓN E INPUT
La información del cliente cae en dos amplias categorías: retroalimentación e input. La
retroalimentación se da después del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa
después de que un producto se ha desarrollado, producido y puesto en el mercado. La
retroalimentación es valiosa y debe ser recogida. Sin embargo, llega demasiado tarde en el
proceso para ayudar a garantizar que se satisfacen los requisitos del cliente. En el mejor de los
casos, puede ayudar a mejorar el producto cuando se produzca el siguiente lote.
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El input se obtiene antes del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa durante el
desarrollo del producto. Recoger el input del cliente durante el desarrollo del producto permite
que se hagan cambios antes de la producción, comercialización y distribución de grandes
cantidades de un producto. Recoger el input es más valioso que colectar retroalimentación. Sin
embargo, ambos input y retroalimentación tienen valor. Idealmente, la retroalimentación sobre
una base amplia debe utilizarse para comprobar el input que es necesariamente más estrecho.
Ambos tipos de información pueden categorizarse aún más de acuerdo a varias características
(figura 101).
Figura 101. Características de la información del cliente
Tomado de:
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/Industrial/Introduccion/Intronoche/Material%20de%20Clas
e/QFD.pdf
Información solicitada. Información solicitada es información pedida por la organización. Ambos,
input y retroalimentación pueden ser solicitados. El enfoque más común para solicitar la
retroalimentación del cliente es la encuesta de satisfacción del cliente. Otros métodos incluyen la
divulgación de una línea telefónica gratuita que los clientes usan para expresar su satisfacción o
airear sus quejas; grupos de interés compuestos de clientes que prueban un nuevo producto y
luego dan su retroalimentación a un facilitador; y pruebas rápidas en las que a clientes potenciales
seleccionados aleatoriamente se les da una muestra de un producto nuevo y se les pide su
opinión, por ejemplo, pedirle a la gente en una plaza comercial que pruebe un nuevo refresco.
El input del cliente puede solicitarse formando grupos de interés, usando encuestas, y
conduciendo también pruebas rápidas. La diferencia es que con el input, estas cosas se hacen
mucho antes en el ciclo de desarrollo del producto. Los grupos de interés tratan con dibujos,
modelos o prototipos en lugar de un producto terminado. De esta manera, la información que
ellos aportan puede usarse para revisar en lugar de corregir el producto.
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Información no solicitada. Esta es información que recibe la organización sin pedirla.
Frecuentemente viene en forma de quejas, pero no siempre. Un cliente se queja con un miembro
del equipo de ventas. El editor de pruebas de producto para una revista o un periódico, escribe un
artículo señalando las debilidades del producto después de probarlo. En una feria comercial, un
participante se detiene ante el stand de la organización para quejarse. Sin importar el origen, una
queja no solicitada debe meterse al sistema y se debe tratar de la misma manera que la
información solicitada. Toda la información del cliente, solicitada o no, debe emplearse para
mejorar el producto de la organización.
Información cuantitativa. La información cuantitativa es información que puede medirse o
contarse. Un tipo particular de llanta para automóvil se supone que dure por lo menos 40,000
millas bajo condiciones de manejo normales. Se supone que un automóvil rinda 20 millas por
galón en manejo urbano. Se supone que un robot soldador ponga una costura perfecta de
soldadura a una tasa de un pie por minuto. Estos son criterios que pueden medirse. El input y la
retroalimentación que son cuantificables son particularmente útiles al mejorar un producto.
Al solicitar información de los clientes, es importante estructurar el mecanismo de forma tal que
se disponga de datos cuantificables. Por ejemplo, un fabricante de automóviles podría hacerles a
los miembros de un equipo de interés que han hecho un manejo de prueba a un prototipo,
preguntas como las siguientes:
¿Cuántas millas por galón consiguió manejando en condiciones urbanas?
¿Cuánto tiempo le tomó llegar a 60 millas por hora partiendo de cero?
Estas preguntas aportarían datos cuantificables que el fabricante podría entonces comparar contra
las expectativas del cliente. Si miembros de este mismo grupo de interés hubieran indicado que les
gustaría un automóvil que pudiera dar 25 millas por galón manejando en ciudad y los autos que
ellos probaron tuvieron una media de 28 millas por galón, el productor sabría que el modelo de
producción probablemente satisfaría los requerimientos de los clientes. Sin embargo, si el
desempeño promedio fuera 22 millas por galón, el fabricante podría hacer las mejoras necesarias
antes de poner el nuevo modelo en la línea de producción.
Información cualitativa. La información cualitativa es subjetiva; no puede medirse con la exactitud
de datos cuantitativos. Puede ser solicitada, o puede venir sin pedirla. Viene en la forma de
opiniones o preferencias. ¿Qué te gusta? ¿Qué no te gusta? ¿Qué opción prefiere? ¿Qué opción le
interesa menos? Estos son los tipos de preguntas hechas cuando se pide información cualitativa.
Cuando se pide información a los clientes, es mejor pedir ambos tipos, cualitativa y cuantitativa.
Información estructurada. Es la que proviene de encuestas, grupos de interés y otros mecanismos
que colocan preguntas específicas en categorías específicas o miden opiniones de clientes,
satisfacción, o preferencias contra criterios específicos. El enfoque estructurado garantiza que el
input y la retroalimentación se den en las áreas específicas de interés de la organización. Esto, a su
vez, hace que la identificación de los requerimientos del cliente resulte más fácil. La figura 102 es
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un ejemplo de un documento usado por un productor de libros de texto para recoger
retroalimentación estructurada de un grupo de interés.
Información aleatoria. La información no pedida es típicamente aleatoria en naturaleza. Las
quejas ante un representante de ventas, cartas al presidente ejecutivo, y comentarios de una
persona en alguna función social son ejemplos de información no pedida. No ignore
retroalimentación no pedida. Úsela para ayudar a mejorar los mecanismos utilizados para recoger
información estructurada. ¿Estamos haciendo las preguntas correctas? ¿Estamos logrando las
características correctas del producto? ¿Son nuestros clientes lo que pensamos que son? La
información aleatoria no pedida puede ayudar a contestar estas preguntas.
Figura 102. Ejemplo de aplicación para recoger retroalimentación estructurada de un grupo de interés
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9.4 HERRAMIENTAS DE QFD
Además de las siete herramientas básicas de la Calidad Total, las que pueden ser usadas en
diversos puntos al desarrollar el proceso QFD; existen otras herramientas usadas frecuentemente
con el QFD. Dichas herramientas son: el diagrama de afinidad, el dígrafo de interrelaciones, el
diagrama de árbol y el diagrama de matriz.
9.4.1 Diagrama de afinidad
Los diagramas de afinidad se usan para promover el pensamiento creativo. Pueden ser muy útiles
para romper barreras creadas por fallas pasadas y para hacer que la gente abandone paradigmas
arraigados profundamente que se aplacan contra encontrar enfoques nuevos y diferentes. Este es
un elemento crítico en el logro de la mejora continua.
Los diagramas de afinidad dan estructura al proceso creativo organizando las ideas en una forma
que les permite ser discutidas, mejoradas e interaccionadas con todos los participantes. Los
diagramas de afinidad se usan más eficazmente cuando existen las siguientes condiciones:
• Cuando el tema en cuestión es tan complejo y los hechos conocidos están tan
desorganizados que la gente no puede manejar la situación.
• Cuando es necesario reorganizar procesos, lograr salvar paradigmas inherentes, y
deshacerse del contenido mental relacionado con soluciones pasadas que fallaron.
• Cuando es importante llegar a un consenso para una solución propuesta.
La figura 103 es un diagrama de afinidad desarrollado por un editor de libros de texto. La meta del
editor fue reunir información creativa acerca de por qué un libro de ingeniería no se está
vendiendo.
Tales diagramas se desarrollan usando los siguientes pasos:
1. Se forma un equipo de empleados familiarizados con este tema. El equipo para la figura 103
incluía a los siguientes: personal de ventas/mercadotecnia, personal de producción y personal
editorialista.
2. El tema sujeto a discusión se establece sin explicación detallada. Demasiado detalle puede
inhibir el pensamiento creativo y levantar barreras que predisponen a los participantes. El punto
fue expuesto como sigue: "¿Por qué nuestro texto de ingeniería no se vende mejor?"
3. Las respuestas de los participantes fueron planteadas verbalmente y anotadas en tarjetas de
3" x 5". Los participantes se deben limitar a una idea por tarjeta. En este punto, no debe haber
comentarios de juicio acerca de las ideas propuestas. La meta es pedir tantas ideas como sea
posible. Los comentarios de juicio inhibirían el proceso.
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4. Las tarjetas se distribuyen en una mesa grande, y se les pide a los participantes que las
agrupen. Las tarjetas que no se ajustan a algún grupo específico, se agrupan en un grupo diverso.
5. Los participantes examinan las tarjetas de cada grupo y tratan de encontrar una palabra
descriptiva que contenga la esencia de las diferentes tarjetas en ese grupo. Esta palabra o
pequeña frase se escribe en una tarjeta que se coloca al frente del grupo. Se convierte en el
encabezado de ese grupo de ideas.
6. La información en las tarjetas se repite en papel con recuadros alrededor de cada grupo de
ideas. Se distribuyen copias del borrador del diagrama de afinidad a todos los participantes para
correcciones, revisiones, adenda o supresiones. En este punto, el diagrama se debe parecer al de
la figura 103.
Figura 103. Ejemplo de diagrama de afinidad
Fuente: GOETSCH, David L; STANLEY, Davis. “Introduction to Total Quality". Editorial Merrill. 1995
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9.4.2 Dígrafo de interrelaciones
El diagrama de afinidad registra el proceso creativo. Al hacerlo, identifica aspectos e ideas
relacionadas con una meta específica o problema. El dígrafo de interrelaciones se usa para poner
lógica al proceso de identificar relaciones entre las diversas ideas anotadas en el diagrama de
afinidad. Para desarrollar un dígrafo de interrelaciones, se siguen los siguientes pasos:
1. Escriba el enunciado del problema en una tarjeta de 3" x 5". Continuando el ejemplo en la figura
101, el problema es bajas cifras de ventas. Escriba esto en una tarjeta y desígnela como el
enunciado del problema encerrándolo en doble línea.
2. Coloque la tarjeta con el enunciado del problema en la esquina superior izquierda de una mesa.
Luego saque todas las tarjetas usadas para desarrollar la figura 104 y tiéndalas sobre una mesa.
Use el siguiente orden: la tarjeta asociada más próximamente con el problema (la causa más
prominente) se coloca lo más cercano a la tarjeta del problema. Mientras más alejada esté una
tarjeta de la tarjeta del problema, lo menos prominente es como causa. La discusión tiene lugar
mientras las tarjetas se colocan en sus posiciones relativas.
4. Cuando todas las tarjetas están tendidas en sus posiciones relativas, reconstrúyalas en papel.
Distribuya copias de la versión en papel mostrando cada tarjeta como un pequeño rectángulo a
todos los participantes para revisiones finales. Haga esto en un escenario de grupo donde se
pueda dar la discusión. Es importante llegar a un consenso en cuanto a la disposición final de
causas.
4. Distribuya la versión final a todos los participantes y pídales que tracen flechas causales
mostrando que contribuye a qué. Este es el paso en el que se establecen las relaciones entre
causas. La figura 104 es un dígrafo de interrelaciones parcialmente terminado construido a partir
de los temas identificados en la figura 100. Examinando el dígrafo completo, se puede aprender
mucho. En el ejemplo, el recuadro que contiene el enunciado "deficiente paquete de dibujos"
tiene cuatro líneas causales trazadas hacia él. Con base en este dígrafo, el deficiente paquete de
dibujos es el resultado de los siguientes factores: producción descuidada, variedad insuficiente, no
cumplir con los estándares ANSI y no usar un sistema CAD para producir los dibujos.
9.4.3 Diagrama de árbol
El diagrama de afinidad y el dígrafo de interrelaciones identifican los puntos o problemas y como
ellos se relacionan. El diagrama de árbol muestra las tareas que necesitan ser terminadas para
resolver el problema en cuestión. Para desarrollar un diagrama de árbol, siga los siguientes pasos:
1. Identifique claramente el problema por resolver. Puede tomarse del diagrama de afinidad o del
dígrafo de interrelaciones. También puede ser un problema que se haya identificado sin el uso de
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ninguna de estas dos herramientas. Escríbalo sobre una tarjeta y coloque ésta en el lado izquierdo
de una mesa grande.
Figura 104. Ejemplo de dígrafo de interrelaciones (parcial)
Fuente: David L. Goetsch. Introduction to Total Quality. Editorial Merrill
2. Conduzca una sesión de tormenta de ideas en la que los participantes anoten en tarjetas 3" x 5"
todas las posibles tareas, métodos y actividades relacionadas con el problema. Use el diagrama de
afinidad y el dígrafo de interrelaciones como referencias, pero no que los participantes sean
limitados u obstaculizados por ellos. Repita continuamente la siguiente pregunta: "¿Para que esto
suceda, qué tiene que ocurrir primero?" Continúe esto hasta que todas las ideas se hayan
agotado.
3. Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha del la tarjeta del problema. Póngalas en orden
basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda a derecha. Mientras progresa esta
actividad, probablemente será necesario incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por
alto durante la sesión de lluvia de ideas.
4. Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los participantes.
Permita que ellos revisen y corrijan el documento. La figura 105 es un diagrama de árbol parcial
que se desarrolló para consignar el problema identificado.
9.4.4 Diagrama de matriz
El diagrama de matriz es la más frecuentemente usada de las herramientas del QFD. Es una
herramienta útil para identificar y gráficamente desplegar conexiones (vistas como intersecciones
en el diagrama) entre responsabilidades, tareas, funciones, etc. Hay varios tipos diferentes de
diagramas de matriz. El formato para el más común de éstos, la matriz con forma de L.
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Figura 105. Diagrama de árbol
Fuente: David L. Goetsch. Introduction to Total Quality. Editorial Merrill
Este tipo de matriz puede usarse en numerosas maneras diferentes. Para continuar con el ejemplo
del editor que trata de producir un libro de texto en ingeniería que se venda mejor que el
producto actual, podría desarrollarse una matriz-L como la que se muestra en la figura 106.
Tal diagrama se desarrolla listando un conjunto de elementos verticalmente y el otro conjunto
horizontalmente. En la figura 106, las tareas por realizar se listan verticalmente, y los
departamentos o unidades responsables están listados horizontalmente. Cada intersección entre
los elementos vertical y horizontal se codifica. Esto puede hacerse usando números, letras o
símbolos gráficos.
En la figura 106 se usaron números. Cada uno de ellos representa un nivel de responsabilidad. Por
ejemplo, la responsabilidad principal para la primera tarea en la matriz -producir nuevos dibujos
en un sistema CAD- le corresponde al departamento de arte. El departamento de producción tiene
responsabilidad secundaria. Esto significa que hay una relación. En la producción de nuevos
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dibujos, el departamento de arte necesitará coordinarse y comunicarse con el departamento de
producción. Sin embargo, tendrá la responsabilidad para garantizar que se produzcan los dibujos.
Se pueden analizar otras relaciones examinando la matriz.
Figura 106. Matriz L
Fuente: David L. Goetsch. Introduction to Total Quality. Editorial Merrill
Figura 107. Ejemplo de matriz L: Cifras de bajas ventas en un libro de texto de ingeniería
Fuente: David L. Goetsch. Introduction to Total Quality. Editorial Merrill
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9.5 IMPLEMENTANDO QFD
QFD debe implantarse en una forma sistemática y ordenada. La figura 108 muestra los seis pasos
típicamente usados cuando se implanta QFD. Estos pasos se explican en el resto de la sección.
Figura 108. Etapas en la implantación del QFD
Fuente: David L. Goetsch. Introduction to Total Quality. Editorial Merrill
Formar el equipo del proyecto
La naturaleza del proyecto impondrá la composición del equipo del proyecto. ¿Va el equipo a
mejorar un producto existente o a desarrollar uno nuevo? Si se va a mejorar uno ya existente, el
equipo debe de consistir de personal de los departamentos de mercadotecnia, ingeniería, calidad
y manufactura. En caso de tratarse del desarrollo de un nuevo producto, deben incorporarse
representantes de investigación de mercado y desarrollo. Es importante garantizar que los
miembros del equipo sean capaces de comprometer el tiempo necesario y que tengan el apoyo de
sus supervisores. También es importante asegurar que los miembros del equipo comprendan el
propósito del equipo y de sus papeles individuales en el equipo.
Establecer procedimientos de monitoreo
La dirección querrá monitorear el avance del equipo, y así debe ser. Sin embargo, debe evitarse la
microdirección del equipo. El balance adecuado entre ignorar y microadministrar puede lograrse
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planeando cuidadosamente y estableciendo procedimientos de monitoreo. Al hacer esto, se
deben contestar las tres preguntas siguientes:
• ¿Que será monitoreado?
• ¿Cómo será monitoreado?
• ¿Con qué frecuencia será monitoreado?
La misión del equipo determinará lo que debe monitorearse. Por ejemplo, si el equipo tiene una
misión de mejorar un producto, el avance hecho en identificar mejoras y desarrollar planes para
hacerlas es lo que debe monitorearse. Puede utilizarse cualquier tipo de reporte, oral o escrito. La
frecuencia con la que deben hacerse estos reportes es cuestión de juicio.
Sin embargo, la experiencia ha mostrado que una vez por semana puede ser muy frecuente y una
vez por mes, demasiado infrecuente. Un reporte cada dos o tres semanas sería el balance
apropiado.
Las decisiones relacionadas con la frecuencia deben adoptar personalidad, la naturaleza de la
misión del equipo, y otros factores locales en consideración. No hay reglas rígidas y rápidas. Lo que
funciona bien con un equipo puede no hacerlo con otro. La clave es llegar a una frecuencia que
mantenga a la dirección adecuadamente informada sin micro-dirigir al equipo.
Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no con un proyecto de desarrollo de un
nuevo producto. Los proyectos de mejora tienen la ventaja de contar con información existente y
cierta experiencia. Un nuevo equipo de QFD involucrado con un nuevo producto puede ser
demasiada innovación a la vez. Con un proyecto de mejora, los miembros del equipo que pudieran
estar no familiarizados con QFD, estarán al menos, familiarizados con el producto y con la
información del cliente asociada al producto en cuestión. Esta familiaridad impide que se
desarrolle una situación en la que los miembros del equipo están tratando de aprender acerca de
QFD y de un nuevo producto simultáneamente.
Conducir una Junta de "despegue"
La reunión de despegue es la primera junta oficial del equipo. Es importante lograr las siguientes
tareas durante esta junta: (1) estar seguro de que todos los participantes comprendan la misión
del equipo del proyecto, (2) estar seguro que todos los miembros del equipo entiendan su papel
en el equipo así como los roles de los otros miembros del equipo, y (3) establecer parámetros
logísticos (duración, hora, y frecuencia de la reunión).
Entrenar al equipo
Antes de iniciar el equipo, es importante entrenar a todos los miembros del equipo en los
fundamentos del QFD. Los miembros del equipo deben aprender a usar las diversas herramientas
así como las herramientas específicas como los diagramas de afinidad, dígrafos de interrelaciones,
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diagramas de árbol, y diagramas de matriz. Además, los miembros del equipo deben aprender
cómo opera QFD como proceso, figura 97.
Desarrollo de las matrices
Una vez que el equipo ha comprendido QFD, las herramientas del QFD, y el formato de una matriz
QFD, figura 99, puede empezar el proceso de desarrollar matrices. Un ciclo completo del proceso
incluye el desarrollo de seis matrices, cada una estructurada conforme a las especificaciones de la
figura 99.
La primera matriz es la que más comúnmente se asocia con QFD. Compara los requerimientos del
cliente con las características técnicas del producto. Los resultados que típicamente fluyen del
desarrollo de la primera matriz incluyen un resumen de las necesidades/requerimientos del cliente
y un documento conceptual que describe qué características deberá tener el producto para
satisfacer las expectativas del cliente.
La segunda matriz compara características técnicas y tecnologías aplicadas. En este punto, se
toman decisiones relativas a la factibilidad técnica y se hacen intercambios entre lo que será
necesario para satisfacer los requerimientos del cliente y las capacidades existentes actualmente.
La tercera matriz compara las tecnologías aplicadas y los procesos de manufactura.
La cuarta compara los procesos de manufactura y los procesos de control de calidad.
La quinta matriz compara procesos de control de calidad y control estadístico del proceso.
La última matriz compara el control estadístico del proceso y las especificaciones para el producto
terminado.
Al preparar todas estas matrices, herramientas tales como diagramas de afinidad, diagramas de
árbol, dígrafos de interrelaciones y diagramas de matriz se usan siempre que sea necesario.
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