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G I A N C A R L O A N D R É M Á R Q U E Z
N E V E S
Entrada Procesos Salida
Retroalimentación
Elementos Materiales
• Elementos Humanos: propietarios, directivos y trabajadores.
• Bienes patrimoniales.
Bienes Inmateriales
• Relaciones con el mercado: cartera de clientes, relaciones con proveedores.
• Organización interna
• Conocimientos Tecnológicos
• Publica.
• Privada.
• Mixta.
Propiedad
• Primario: explotación de recursos naturales.
• Secundario: actividad industrial.
• Terciario: actividad de servicios
Sector
• Grande.
• Mediana.
• Pequeña: 1 a 100 trabajadores , facturación < 1,700 UIT.
• Microempresa: 1 a 10 trabajadores , facturación < 150 UIT.
Tamaño
• Local.
• Comarcal.
• Provincial.
• Regional.
• Nacional.
• Internacional.
Ámbito de Actuación
• Individual.
• Societaria.
Forma Jurídica
Nivel Ejecutivo
• Presidencia ejecutiva que ejerce la representación lega y toma de decisiones.
Nivel Administrativo
• Contribuyen a través de consultas y recomendaciones a la toma de decisiones.
Nivel Operativo
• Ejecuta actividades para el cumplimiento de objetivos operativos establecidos.
Eficiente pero no eficaz.
Eficaz pero no eficiente.
Eficiente y eficaz a la vez.
Planear Organizar Dirigir Controlar
Planeación
Organización
Dirección
Control
Da sentido de Dirección Facilita el
Control.
Reduce la incertidumbre. Visualiza los
cambios.
Beneficios
• Mejora la administración (planeación orientada a resultados).
• Obliga a los gerentes a clarificar la estructura de la organización.
• Estímulo del compromiso personal, tanto con los objetivos propios como los organizacionales.
Desventajas
• En ocasiones los administradores dejan de explicar la filosofía basada en el autocontrol y autodirección, y no dan pautas para la fijación de objetivos.
• Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa.
• Hincapié en metas a corto plazo, por encima de la solidez que ofrece una organización en el largo plazo.
La Administración por Objetivos (APO) es una
técnica de planeación y control que implica
“establecer y comunicar objetivos
organizacionales, identificando los objetivos
individuales relacionados con ellos y estudiando
la actuación del personal en torno a los mismos”.
Proceso Administrati
vo
Planificación
Control
Dirección
Organización
Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos
que nos influyen o de los que no disponemos de un
modelo objetivo.
Analítica: Disponemos de un modelo matemático
construido con la información disponible y del que
queremos conocer la mejor opción.
Disponemos de un modelo construido a partir de una
simplificación del problema y que nos permite simular
diferentes situaciones lo que nos lleva hacia una
solución.
Los modelos estáticos no tienen en cuenta la variable
tiempo.
En los modelos dinámicos la variable tiempo es
fundamental.
Determinista: Conozco todos los datos necesarios de
la realidad. Si tomo una opción, se cual será el
resultado preciso.
En los modelos probabilísticos las variables son
aleatorias y los resultados también.
• Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.
Certeza
• No se que estado de la naturaleza se dará, pero conozco sus probabilidades.
Riesgo
• Conozco los estados, no la probabilidad.
Incertidumbre estructurada
• No conozco ni los estados que se pueden dar.
Incertidumbre no estructurada
Decisiones programables
Son aquellas que se dan en con problemas rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes.
Decisiones no programables
Son las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.
Definición del problema.
Análisis de la información disponible.
Desarrollo de soluciones alternativas.
Selección de la alternativa.
Implantación de la estrategia elegida.
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando logra mejores
resultados que el promedio de otras empresas que compiten en el
mismo mercado.
Para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe generar
mayor excedente del consumidor que sus rivales.
Una empresa crea más valor que sus competidores solamente si desarrolla algunas o todas las
actividades de creación de valor mejor que ellos.
Para lograr esto, debe contar con recursos y capacidades que sus competidores no tengan ni
les resulte fácil conseguir.
A diferencia de los activos no especializados tales como
instalaciones o mano de obra, los recursos especializados no
pueden ser fácilmente duplicados o comprados por
otras empresas incluso aunque haya mercados competitivos.
Las competencias básicas están relacionadas con lo que la
empresa hace.
Una empresa se puede posicionar para superar a sus competidores
al desarrollar una ventaja de diferenciación o una ventaja de
costos que tienda a aislarla de las cinco fuerzas.
Una empresa puede identificar un segmento en que el impacto de
las cinco fuerzas sea menos severo.
Aunque es más difícil, una empresa puede tratar de cambiar
alguna de las cinco fuerzas, creando costos de cambio,
aplicando estrategias disuasivas de entrada, o reduciendo el poder de compradores o vendedores al
integrarse parcialmente.
El valor percibido depende de los atributos que los consumidores valoran y de los atributos que reducen los costos de uso y
transacción del producto.
Identificar las fuentes de valor percibido implica identificar quiénes son los compradores potenciales,
entender cómo usarían el producto o servicio, y descubrir cuáles de
sus necesidades son atendidas por el producto de la empresa.
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