Características para el Diagnóstico Organizacional

Diagnostico organizacional

Denis Proulx, Ph.D. profesor ProGobernabilidad

Diagnostico organizacional

• En esta presentación, veremos – lo que es un diagnostico– Un modelo para describir la organización– Un modelo para describir la gestión– Un modelo para el entorno– Lo que es una organización

• Acción de determinar una enfermedad de acuerdo a sus síntomas

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Diagnostico

Análisis que hacemos para conocer mejor

• Búsqueda y análisis de los elementos componentes de la situación organizacional con el fin de determinar los objetivos y los planes de acción apropiados

• Herramienta que da una visión global y dinámica de la organización y que permite identificar fuerzas y debilidades en vistas de determinar las situaciones problemáticas urgentes

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Diagnóstico

• Examen del estado de los procesos organizacionales del sistema cliente con la ayuda de informaciones recogidas a partir de la organización a fin de extraer los problemas significativos y seleccionar las orientaciones de las mejorías a aportar (Laflamme)

• Fin último: preparar la acción

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Weisbord (1994)

• Recolectar los datos, reunir los hechos y hacer un diagnóstico, es dar una significación, una importancia y una prioridad a los hechos, estableciendo los lazos entre ellos.

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Harrison (1990)

• Proveer la información evaluativa (ejemplo: satisfacción de la clientela)

• Ayudar a resolver un problema específico (ej.: ausentismo)

• Evaluar la eficacia de una organización• Contribuir a favorecer el aprendizaje

organizacional (ej: habilidades de la gente a resolver los problemas futuros)

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El diagnóstico

• Es ya una intervención• Es ya una asociación

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El diagnosticador

• Debe ser creíble• Ayuda al individuo, al grupo a descubrir lo que él

mismo descubre en el curso del diagnóstico• Ayuda al grupo a descubrir su evaluación de la

situación y a compartirla• Ayuda a la gente a producir sus soluciones

dándoles la garantía de su competencia, de sus competencias técnicas

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El diagnóstico: 3 dimensiones

1. Colecta de informaciones sobre la situaciónA nivel globalA nivel individualA nivel grupal

2. Análisis de los datos: identificación de las diferencias, de los efectos posibles sobre la gente y el medio

3. Puesta en relieve de los elementos significativos: da una ficha cognitiva de la situación

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El diagnóstico: 3 dimensiones

El diagnóstico

• Es un proceso dinámico.• Debe desembocar sobre la acción.

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Ventajas

• Permite la planificación de los objetivos a todos los niveles de la organización

• Aporta los cambios que generan consenso• Aumenta la motivación, la satisfacción y la

productividad

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Ventajas

• Mejora los resultados del trabajo en equipo, la resolución de los conflictos.

• Vuelve al empleado responsable frente al logro de los objetivos de la empresa.

• Mejora la comunicación entre superiores y subordinados.

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Inconvenientes

• Requiere mucho tiempo y gastos sustanciales• Impone los valores de arriba (cima de

la organización) hacia abajo• Puede resultar un fracaso, difícil de evaluar los

resultados

Denis Proulx, Ph.D. profesor Progobernabilidad 15

El diagnóstico organizacional

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• ¿Qué es un hecho, qué es una inferencia?– Hagamos un ejercicio para distinguirlos bien

• ¿Qué es un problema?– El proceso de solución de problemas (PSP)– Intentemos definirlo ahora

Utilidad del diagnóstico

• Permite captar los elementos que plantean problemas en todos los niveles

• Impide acciones demasiado prematuras e inapropiadas

• Permite captar mejor la percepción de los diferentes actores

• Permite crear un espejo en el que la organización será vista por sus miembros según perspectivas diferentes

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Utilidad del diagnóstico

• Permite calificar las diferencias• Permite comprender mejor los elementos del

contexto y la disposición del sistema al cambio (hasta donde la organización está preparada…)

• Permite poner en pie los mecanismos para el tratamiento de las cuestiones prioritarias

• Es, entonces, una fotografía del momento presente, es decir, con una duración de vida limitada

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La formulación de la problemática reducida del cliente (gestor)

• No dice todo• Tiene una visión parcial de los problemas• Está centrado sobre las soluciones sin

interrogarse sobre las necesidades• Expresa la demanda en sus propios términos (lo

que conduce, a menudo, a una reducción de la realidad)

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La confrontación de los cuadros de referencia

• Es necesario compartirlos• Puede haber confrontación… y finalmente una

negociación para definir la intervención• La puesta en confianza (el consultor es un tercero

que a veces afecta al medio o a las personas).

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El problema

• Identificar y describir la situación de insatisfacción– cuáles son las preocupaciones?– cuáles son los efectos (hechos) observados?– para quién es un problema o una preocupación?– cuáles son los cambios ligados a la aparición de

ese problema?

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El problema

• Describir la situación deseada o juzgada normal (según el caso)– Elementos operacionales– Deseada por quién, normal para quién– Quién ve las ventajas en ello? – Quién ve los inconvenientes?

• Enunciar el problema– La diferencia entre la situación observada (la

realidad) y la situación deseada (la norma)

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Cuadro análisis de problemas

Diferencia =

problema

Norma Situación deseada

Realidad, situación observada cambio

Condiciones: yo soy consciente, eso me molesta, yo puedo intervenir

¿Qué hacer frente a un problema?

• Actuar sobre la causa (acción correctiva)– Es decir, eliminar lo que causa el problema– Peligro de agravarlo si nos equivocamos de causa

• Actuar sobre el efecto (acción paliativa)– Es decir, eliminar el efecto del problema– Peligro de pensar que éste no existe más

• Aprender a vivir con el problema– Reconocer la imposibilidad de cambiar y aceptar

vivir con el efecto

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