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Material de Innovación y talento
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de la gestión de
talentoen México
y
Revisar el concepto de talento
objetivos:
Analizar los mitos comunessobre la gestión del talento
Compartir mejores prácticas
Aplicarlas en tu organización
¿Qué es eltalento
“La persona inteligente o apta para determinada ocupación;
inteligente, en el sentido que entiende y comprende,
tiene la capacidad de resolver problemas dado que
tiene las habilidades, destrezas y experiencia
necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su
capacidad y disposición para el
buen desempeño de la ocupación”.
Real Diccionario de la Lengua Española
“Individuos que tienen la capacidad de lograr una
diferencia significativa
en el desempeño presente y futuro de la empresa”
Lynne Morton, Integrated Talent Management: a strategic framework. Conference Board, 2004
“El Talento generalmente es considerado en la gente que está por arriba del 10 por ciento de sus capacidades. Lo que separa al mejor del resto, pues tiene agilidad de aprendizaje así como la capacidad de ser ingenioso ante los cambios”.
Grandes directores están en desacuerdo con la definición
de talento. Es demasiado estrecho, demasiado especializado.
En lugar de ello, definen al talento como “un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que pueden ser aplicados productivamente”.
Lominger International 2008
Marcus Buckingham, 1999.
Aumento de los beneficios en la gestión de las funciones generales
Aumento de los ingresos en las operaciones de ventas
Aumento de la
productividad en las
funciones de operaciones
¿Por qué el talentoes importante?Cuánto mas genera el alto rendimiento anual en comparación al rendimiento promedio
¿Por qué el talentoes importante?
Lo mejor en una organización, es la gestión de talento, y lo mejor es el regreso a los accionistas
Retorno total % cinco a los accionistas
¿Por qué el talentoes importante?
Gente
Neg
ocio
Gestión deTalento y
Diseño Org.
Campeónde Culturay cambio
Arquitectode la
Estrategia
EjecutorOperacional
Aliado de Negocios
ActivistaCreíble
CapacidadesOrganizacionales
Procesosy Sistemas
Relaciones
Profesionalismo
de RH
Fuente: The HR Competency study, Dave Ulrich, 2008
Mito Hay talento suficiente en el mercado para mis necesidades actuales y futuras.
Mito Lo que nos ha funcionado nos seguirá funcionando (en la atracción y retención del talento).
Mito El tema del Talento es de gran interés de nuestro CEO, por lo que le damos la mas alta prioridad en la estrategia del negocio.
Mito No discriminamos en la selección, retención y desarrollo de nuestro talento. Hay igualdad de oportunidades para todos (y todas).
Mito Conocemos a ciencia cierta cuanto talento tenemos y necesitamos, lo cuidamos, lo medimos y evaluamos.
Mito Podemos identificar y medir el talento (y los altos potenciales).
Mito Nuestros programas de Liderazgo son la mejor forma de desarrollar el talento (o nuestra única forma).
Mito Sabemos como gestionar, retener y motivar al mejor talento en el mercado.
Mito El desarrollo del talento en la organización es tarea fundamentalmente de Recursos Humanos.
Mito Gestionar el talento requiere de sistemas y procesos avanzados, y sin tecnología esta tarea es difícil de llevar a cabo.
1
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89
10
Hay talento
mito
en el mercado para mis necesidades
suficiente
actuales y futuras
realidad
La demografía en el mundo no nos ayuda,
pero es mejor que en otros países.
El talento es un(“La guerra contra el talento esta de vuelta, y empeora)
bien escaso
• En USA mas de 75 MM de BB se acercan al retiro y solo 35 MM de Gen-X(1965-1980) están disponibles como sucesores
• En la UE, la población trabajadora caerá 48 MM o 10% en el 2050
• En México, los estadísticas nos dicen que tenemos 9 jóvenes menores de 20 años por cada adulto de 65 o más años.
• Según las Naciones Unidas, antes del 2050,
tendremos igual número de “adultos mayores” que de niños.
Tendencias demográficas de México: la cruda realidad
*Forecast.Data Source: United Nations Data Bank 1998.
Razón de Dependencia:Población 65+ / Población 20 – 65
9%
1998
4%
45%
-7% -2% 3%
51%
-7% 0% 7%
65+
20-
20 – 65
2050*
27%
16%
27%
-7% -2% 3%
57%
0% 7%
65+
20-
20 – 65
Razón de Dependencia: 4%
1950
53%
-2% 3%
Hombres Mujeres
-7%
45%
0% 7%
65+
20-
20 – 65
2%
Razón de Dependencia
Año
2050 1 / 3.561 / 12.75
1950
1998
1 / 22.5
Hombres Mujeres Hombres Mujeres
ChinaEn solamente se
generaran
375 MM de profesionistas
realidad
entre 2007 y 2015 (y hablarán inglés).
Para las mejores oportunidades, el talento mexicano migrará al extranjero.
Las mejores compañías (locales y extranjeras) lucharán por atraer a los (pocos) mejores.
¿Estamos listos para librar
la batalla por el mejor talento?
¿Cómo nos estamos preparando
para sobrevivir esta guerra?
Lo que nos ha funcionado
mito
nos seguirá funcionando(en la atracción y retención del talento)
realidadLas nuevas generaciones piensan diferente
acerca de sus carreras, sus ambiciones y motivadores
Conocer sus valores es imperativo para construir una
“propuesta de valor para el empleado”
Tradicionales(1928-1945)
“Baby Boomers”(1946-1964)
Generación X(1965-1980)
Generación Milenio“Y” o “Baby Busters”
(1981-1999)
realidad
Fuente: The new employee-employer equation, The Concours Group, 2005”
Fuente: “The Global Workforce Study 2007” de Towers Perrin / ISR, con mas de 88,600 empleados en 19 países”
realidad
Los factores clave del compromisovarían dependiendo
de la edad
Entender la motivaciónde cada grupo esclave para la atracción
y el desarrollo
test¿Quién conoce
y utiliza: ?LinkedIn, Hi5
My Space
Second Life (avatars)
Meebo.com
Messenger, Yahoo Messenger
“Características de la Generación Y” (1965-1980)
realidad
• Seguros de sí mismos (alta autoestima) y talento• Lo quiero ya y ahora….quiero vivir mi vida• Conscientes del medio ambiente y orientados
a la sociedad• Espirituales• Poli-sincrónicos, hi-tech• Centrados en la familia• Sin temor de hablar• Buscan comunicación
Source: Results Project YE: Engaging Today’s Young Employees – Strategies for the Millennials, The Concours Institute, May 2007
go (falta de lealtad, mas calidad de vida, mayor rotación).
eneraciones (envejecimiento generacional, retiros y falta de talento).
lobalización (ritmo de cambio acelerado, búsqueda global de talento, integrando talento de países en desarrollo).
realidadEGG
Los profesionales de RH debemos trabajar diferente para poder atraer y
¡Recuerda el EGG!
retener el nuevo talento.
E
G
G
mito
gran interés de nuestro CEO,
por lo que le damos la más
El tema del talento es de
alta prioridad en la estrategia del negocio.
• El liderazgo y gestión de talento son las dos prioridades de los CEO´s para poder manejar las expansiones globales (Estudio de BCG 2007)
• “Nuestra estrategia es tan buena como la gente que la lleva a cabo, nuestra reputación es tan fuerte como los empleados que la forman”
• “La organización es tan buena como la calidad de su gente”• “Lo mas importante de cuidar a los clientes es cuidar a nuestros
asociados”• “La gente es la clave de nuestro éxito y constituye una ventaja
competitiva”
realidadDisonancia cognitiva discurso versus realidad=
Lo que dicen los CEO´s:
La Dirección General nos trata como laparte mas importante de la organización
La Dirección General nos valora y trata como personas
La Dirección General nos trata como una parte mas de la organización a ser gestionada
La Dirección General nos trata como si no importáramos
10%
37%
38%
15%
“¿Cómo te sientes sobre la Dirección General ?”
lo que HACEN los CEO´s:
Fuente: “The Global Workforce Study 2007” de Towers Perrin / ISR, con mas de 88,600 empleados en 19 países”
realidad
% de Inversión en el desarrollo del empleado
% de Compromiso en sus empleados (21%)
Numero de Consejeros que “hablan” recursos humanos en las empresas (¿las finanzas son #1?)
Función de RH que reporta al CEO
La rotación de los CEO´s se esta incrementando..
¿Se están enfocando en el punto correcto?
Revisemos algunos indicadores clave:
mito
selección, retención y desarrollo
de nuestro talento… Hay
No discriminamos en la
igualdad de oportunidades para todos.(y todas)
realidad
realidad
• Mujeres• Adultos mayores• Discapacitados
• Extranjeros• Gente “de fuera”
Conocemos a ciencia cierta
mito
cuanto talento tenemos ynecesitamos, lo cuidamos,lo medimos y evaluamos
realidad
El modelo de gestión de talento en la guerra de Napoleón contra Rusia en 1813
tradicionales
Plan de RH (alineado al plan del negocio)
Plan de Sucesión (por puesto o por pool)
Plan de desarrollo de Gente Clave
realidad
¿Cuánto talento para qué escenario?
Importante utilizar todos los métodospara planear el talento:
realidad¿Cuánto talento para qué escenario?
Modelos matemáticos (People forecast planning)
Planeación de escenarios y simuladores (Scenario Planning)
Modelos de flujo de talento (Talent Flow models)
Importante utilizar métodos
no
tradicionales para planear el talento:
E-S
1
2
6
6
187
En
trad
as
1
5
11
9
126
Sal
idas
Promociones
> 23 14
21-23
16-17
18-20
Niv
el
13-15 1,444
Movimientoslaterales
116
78
2
7
10
3
20
Tran
sfer
enci
as
hac
ia e
l gru
po
3
21831
2
4
6
3
20
Tran
sfer
enci
as
Del
gru
po
Base de Talento
P&L
0
13
10
29
95
0
-6
-9
-3
61405
34
32
80
42
10
19
105
realidadEjemplo: El P&L de talento de una empresa mexicana
Podemos identificar y medir
mito
el talento (y los altos potenciales)
No saben hacer evaluaciones y menos dar retroalimentación
realidadNo nos gusta diferenciar (“café para todos”)
El talento clave requiere diferente trato
Confundimos Potencial con Desempeño
Promovemos a la persona de mejor desempeño
Nuestros líderes hacen lo mejor que pueden
Escogen a lo mejor que tienen
Si se elaboran planes de
desarrollo, no se implementan
Fuente: “The Leadership Challenge” del Conference Board 2002
realidad
1997 Solo la mitad calificaron a la
como bueno o excelentefortaleza de su pool de talento
2001 Sólo un tercio consideró
enfrentar los retos del negocio o el
que su capacidad de liderazgo para
cambio súbito era buena o excelente
Solo un tercio de las
Fuente: “The Leadership Challenge” del Conference Board 2002
identificar a sus
futuros líderes
compañías es efectiva para
HabilidadUna combinacion de caractaristicas innatas y aprendidas que el empleado usa en el trabajo diario.Caracteristicas innatas• Agilidad Mental y cognitiva• Inteligencia emocionalHabilidades Aprendidas• Habilidades Tecnicas y funcionales• Habilidades Interpersonales
CompromisoEl compromiso varios elementos:• Compromiso Emocional - El grado en que el empleado valora, disfruta y recomienda su organizacion• Compromiso Racional - El grado en que el empleado cree en loa objetivos, metas y valores de la organizacion• Esfuerzo discrecional - La voluntad del empleado para ir mas allá de lo solictado (dar la milla extra)• Intención de permanecerEl deseo del empleado para permanecer en la organización.
Aspiración / AmbiciónEl grado en que el empleado quiere o desea:
Prestigio y reconocimiento Avanzar e influenciar Recompensas financieras Balance de vida y trabajo Disfrutar en general del puesto
Aspiración
CompromisoHabilidad
El Alto PotencialEs alguien con la habilidad, el compromiso y la aspiración para crecer y tener éxito en posiciones críticas y de mayor responsabilidad
Una definicion de Potencial sus elementos clave
Fuente: The Conference Board, 2007
The “Strategic Few”El liderazgo
Primera linea de desarrollo: • Estrella
estratégica
• Estrella en crecimeinto,
• Grado de profesionalismo adaptable
Siguiente línea de desarrollo:Intérprete clave adaptable
Diamante en bruto
Alto grado de profesionalismo
Alto grado de profesionalismoProduce resultados excepcionales y de alto rendimiento. Sabe muy bien el trabajo actual. Efectivamente no puede adaptarse a las nuevas situaciones
Grado de profesionalismo adaptableProduce resultados excepcionales y de alto rendimiento. Conoce bien el trabajo y mejora continuamente las competencias. Se adapta a nuevas situaciones si es necesario
Estrella EstrategicaEjemplo más claro de un rendimiento superior y su potencial. Tiene la capacidad de asumir las principales tareas en nuevas áreas. Un desafío para la organización de proporcionar oportunidades de crecimiento lo suficientemente rápido
Intérprete claveCumple y supera las expectativas. Conoce bien el trabajo actual. Efectivamente no puede adaptarse a las nuevas situaciones
Interprete clave adaptableCumple las expectativas. Conoce bien el trabajo actual y potencia los conocimientos especializados, según corresponda. Puede adaptarse a las nuevas situaciones que sea necesario
Estrella en crecimientoCumple y supera las expectativas. Conoce bien el trabajo y potencia los conocimientos especializados, según corresponda. Tiene la capacidad de asumir nuevos y diferentes retos sobre una base consistente
Bajo Intérprete No entregar los resultados como se esperaba. No se adaptan a los cambios y puede tener problemas de aprendizaje.
Intérprete inconsistenteOfrece resultados incompatible. Conoce el trabajo, y puede ser un alumno pasivo. Puede adaptar a nuevas situaciones si es necesario
Diamante en BrutoOfrece resultados de manera irregular. Ha demostrado potencial, pero no está a la altura .
REN
DIM
IEN
TO
POTENCIAL
Muy eficaz
Menos efectivo
Menor agilidad deaprendizaje
Mayor agilidad de aprendizaje
Y diferenciar el talentoUn ejemplo para gestionar
• Confortable con la complejidad y ambiguedad
• Encuentra soluciones a problemas dificiles
• Lee mucho y de todo• Curiosidad intelectual
• Agil politicamente• Comunicador hábil/sabe gestionar
conflictos• Se conoce a sí mismo/se mejora siempre• Responde a la situacion
• Tiene empuje y presencia personal
• Adaptable• Construye equipos ganadores• Utiliza multiples recursos, logra
metas dificiles
Agilidad con la gente
Agilidad de resultados
Agilidad de cambio
Agilidad mental
AltoPotencial
• Itinerante/insatisfecho• Resiste• Introduce nuevas ideas• Lidera el cambio
Fuente: Lominger International, 2008
Nuestros programas de Liderazgo
mito
son la mejor forma de desarrollar
el talento (o nuestra única forma)
Recursos Humanos
Los líderesde la organización 42%
38%
Programas de Liderazgo“¿Satisfacción con los programas?”
Fuente: DDI, Global Leadership Forecast 2008
Revisamos los programasconstantemente
Medimos Resultados
Los Gerentes y Ejecutivosse sienten responsables
Están alineados con la estrategia del negocio
22%
26%
37%
52%
Programas de Liderazgo“¿Cómo los ejecutamos?”
Fuente: DDI, Global Leadership Forecast 2008
realidad
Los adultos aprendemos
La regla del 70/20/10 (asignaciones / gente / cursos)
¿Por qué seguimos invirtiendo en capacitación únicamente?Nuestros esfuerzos de desarrollo se deben enfocar en las asignaciones de nuestra gente clave, así como buenos modelos de liderazgo y mentores.
Fuente: How companies grow great leaders, Hewitt 2003
Practicas utilizadas paradesarrollode alto potenciales
Top10
Resto
Sabemos como gestionar, retener
mito
y motivar al mejor talento en el mercado
El nivel de compromiso en general es muy bajo
La orientación (on-boarding) es clave
realidad
Atracción y retención Propuesta de Valor al empleado=
21% Totalmente comprometidos
41 % Parcialmente “enrolados”
30% “desencantados”
8% No comprometidos (Towers Perrin, 2007)
realidadEjemplo de un modelo integral de gestión
Define los talentos que necesitas
Descubre tus fuentes de talento
Desarrolla tu talento potencial
Despliega tu talento, En lugar y momento preciso
Medir y ajustar
Liderazgo, estrategia y mentalidad
Resultados extraordinarios
GESTIONAR
Demanda del mercado
Plan de NegociosIDENTIFICAR
CRECER Y DESARROLLAR
ACELERAR SUCRECIMIENTO
Evaluación del talento y otras herramientas
Sistema de seguimiento y gestión
Mapeo de Potencial “Talking Talent”
Sistemas de ranqueo
Inducción (On-Boarding)
Proyectos y asignación de corto plazo
Plan de Sucesión
Plan Individual de Desarrollo (10% del bono)
Pooles de aceleración de talento
Programas de Altos Potenciales
Programas de Coaching y mentoring
Gestión de la movilidad – movilidad Internacional
Programas Senior de altos potenciales
Coaching Ejecutivo
Gestión de la Compensación Total
Medición
Ejemplo de un modelo integral de gestión
realidad
“Los candidatos y empleados son
quienes ahora nos eligen por nuestra
propuesta de valor, y para atraerlos
y retenerlos tenemos que transmitirles
nuestra diferencia competitiva”
realidad
Lisa BrummelChief HappinessOfficer, MicrosoftCorporation
“El valor lo determina el que recibe,
mas que el que otorga”
Fuente: Dave Ulrich, 2008
El desarrollo del talento
mito
en la organización es tareafundamentalmente de Recursos Humanos
RH nos gusta ser indispensables
realidad
Descentralizar = dejar el poder
Educar = desmitificar
Delegar = Compartir función “clave”
=
Los procesos de RH son hechos por RH y para RH
Éxito es que la línea del negocio se apropien de los procesos de gestión humana…. RH provee:
realidad
La estrategia de talento es una
responsabilidad del CEO,
RH es responsable de apoyar la estrategia y
ejecutarla impecablemente
realidad
Gestionar el talento requiere
mito
de sistemas y procesos avanzados,y sin tecnología esta tareaes difícil de llevar a cabo
realidadLos sistemas informáticos
pero no sustituyen a los procesos
compartidos por la cultura
ayudan,
incorporen a su trabajo diario
Los ERP´s actuales consideran suitesde gestión de talento, pero lo difíciles lograr que los líderes los
en resumen:• Define que es el talento para tu
organización y genera una estrategia de
gestión de talento que haga sentido a tu negocio
• Gestiona las brechas generacionales• Evalúa tu propuesta de valor al
empleado, y alinea los programas • La estrategia tecnológica tiene que
acompañar la gestión…. humana.
Mitos y realidadesde la gestión de talentoen México
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