Tema 2 organización (resumen)
Preview:
Citation preview
- 1. ORGANIZACIN Para los administradores, la organizacin es una
estructura de funciones o puestos formal e intencional, que hace
posible que los miembros de una empresa sepan de qu manera deben
realizar sus tareas para contribuir al logro de las metas, as como
tambin cul es su nivel de autoridad y responsabilidad. Con la
organizacin se busca evitar la confusin e incertidumbre, determinar
que recursos y actividades se requieren para alcanzar los objetivos
de la empresa, y as obtener un mejor desempeo. PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACIN Divisin del trabajo: consiste en descomponer un proceso
complejo en una serie de pequeas tareas que puedan ser ejecutadas
en forma lgica y cmoda por una persona o grupo de personas.
Departamentalizacin: es la divisin y agrupamiento de actividades,
con base en su similitud, que mejor contribuye al logro de los
objetivos de la institucin y de las unidades individuales.
Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin
por orden de rango o importancia, agrupados de acuerdo al grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen. Debe especificarse quin depende de quin en la
organizacin. Coordinacin: es la creacin de mecanismos para integrar
las actividades de los departamentos en un todo congruente y para
vigilar la eficacia de dicha integracin. ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA
ORGANIZACIN En primer lugar, la estructura de la organizacin debe
ser el reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se
derivan de ellos. Tambin debe ser reflejo de la autoridad con que
cuenta la direccin de una empresa. Adems, debe responder a las
condiciones en las que se encuentra. Nunca podr ser esttica, ya que
no existe una estructura organizacional nica que funcione para
todas las situaciones. Finalmente, y puesto que toda organizacin
est integrada por personas, deben tomarse en cuenta las
limitaciones y costumbres de los individuos. GRUPO N2
- 2. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL Organizacin formal: es aquella
que como su nombre lo indica, est formalmente oficializada. Es la
estructura intencional de funciones y sistemas definidos de una
empresa, y est netamente fundamentada en el trabajo. Generalmente
es aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de
organigramas, manuales de organizacin de descripcin de cargos y
reglamentos. Organizacin informal: se compone de todos aquellos
individuos que se agrupan voluntariamente, por lo que no aparecen
reflejados en el organigrama ni en cualquier otro documento formal.
Surgen por las relaciones entre lo personal y lo profesional que se
producen todos los das entre los miembros de una empresa y que no
fueron ni planificadas ni previstas. Ejemplos de organizaciones
informales son: el equipo que se rene a jugar boliche todos los
viernes por la noche, los que se renen a tomar al caf matutino.
Cabe destacar que las organizaciones informales pueden tener lugar
tanto en la empresa, como fuera de ella. ORGANIGRAMA Se define como
la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin
o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la
descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin,
niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin. Muestra
grficamente los niveles jerrquicos, la divisin de las funciones,
las principales reas orgnicas (unidades de lnea o asesoramiento),
las lneas de autoridad y responsabilidad, la ubicacin del personal
y sus relaciones dentro de la organizacin, la relacin de autoridad
con subordinados. Reglas para confeccionar un organigrama Se debe
usar un solo tipo de figura para cada elemento (se recomiendan
rectngulos). Deben contemplar los niveles jerrquicos. Normalmente
comienzan con los niveles ms altos y terminan con los jefes o
supervisores de los ltimos niveles. El rectngulo correspondiente al
nivel ms alto debe ser de tamao mayor que los dems o por lo menos
igual, pero nunca menor.
- 3. Deben tener: sobriedad en el esquema, equilibrio en la
distribucin de los rectngulos, tipografa clara y de fcil lectura,
proporcionalidad en los tamaos, lneas cuyo trazado no se cruce. Se
emplean lneas llenas para conectar a las unidades, y establecer las
dependencias, estas lneas no deben terminar en flecha y en el caso
del staff deben ser punteadas. Preferiblemente deben contener los
nombres de funciones a desempear y no de las personas que estn a
cargo del puesto. Si se desea que stos aparezcan, deben colocarse
dentro del mismo cuadro con una letra de menor tamao. Ventajas
Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple
vista la estructura general y las relaciones de trabajo. Muestra
quin depende de quin. Sirve como historia de los cambios,
instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico. Indica a
los administradores y al personal de nuevo ingreso, la forma en que
se integran a la organizacin. Se utiliza como gua para planear una
expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la
reorganizacin. Desventajas Muestra slo las relaciones formales de
autoridad, dejando por fuera las informales y las relaciones de
informacin. Imprecisin en el grado de autoridad disponible a los
distintos niveles aunque sta disminuye con lneas de apoyo. (un
organigrama con demasiadas lneas, pierde su practicidad). Tipos de
Organigrama Por su contenido: De Estructura Simple: se usa para
empresas que recin empiezan y no poseen divisiones ni categoras de
productos. Estn dirigidas por el dueo y requiere que se establezca
claramente el papel de cada trabajador.
- 4. De Estructura Multidivisional: es usada por las grandes
empresas para atender una gran diversidad de productos. A cada
producto le corresponde una divisin especfica con sus respectivas
reas. Generales: Consiste en presentar la estructura organizacional
de una entidad hasta Direccin General. Se limita nicamente a las
unidades de mayor importancia. Especficos: en este se describe un
rea a detalle, este refleja un nivel ms de desagregacin de los
procesos de trabajo. Analtico: se usa para mostrar una parte de la
estructura organizacional en forma ms detallada. Por ejemplo,
dentro de una unidad administrativa pueden haber varias reas como
Direccin, Subdireccin o Departamento, todas ellas debern
representarse a travs de sus respectivos organigramas, que muestren
las relaciones hasta el ltimo nivel de la organizacin.
Estructurales: Son aquellos que representan grficamente la
estructura administrativa de una institucin, as como las relaciones
de jerarquas o dependencias. Funcionales o de Funciones: indica las
unidades prioritarias que componen la unidad, sus relaciones y sus
principales funciones que debern desempear cada una de ellas. De
integracin: representa los diferentes puestos establecidos para la
ejecucin de las funciones asignadas, el nmero de plazas existentes
o requeridas. Muestra toda la estructura de la organizacin pero
relaciona la jerarqua entre los departamentos as como tambin la
dependencia que existe entre ellos. De Ubicacin: en l aparecen los
nombres de las personas que integran cada rea y el nmero de
personas existente, es til porque es fcil determinar en qu nivel se
encuentran las personas y a donde pueden ascender o ser movidas de
puesto. Por su presentacin: Verticales: En este tipo de
organigrama, la ramificacin de los rganos se representa de arriba
hacia abajo, colocando a la persona de mayor jerarqua en la empresa
en el nivel superior. Las lneas que representan las relaciones
entre las unidades, se disponen verticalmente.
- 5. Horizontales: Representan las unidades ramificadas de
izquierda a derecha, colocando el rgano superior al extremo
izquierdo y los dems niveles en el extremo derecho. Los niveles
jerrquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las
unidades se representan por lneas dispuestas horizontales. Mixtos:
Se representa la estructura de una organizacin utilizando
combinaciones verticales y horizontales, con el objeto de superar
las limitaciones que la utilizacin de un solo tipo trae consigo. Es
recomendable en organizaciones que cuentan con un gran nmero de
unidades en la base. De bloque: Son una variante de los
organigramas verticales y tienen la particularidad de representar
un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos, permitiendo as
la aparicin en el organigrama de los puestos de trabajo ubicados en
los ltimos niveles.
- 6. Circulares: Son los organigramas en los que la persona o
unidad de mayor jerarqua se encuentra ubicada en el centro, y sus
dems relaciones parten del centro hacia fuera. Cada crculo
representa un nivel jerrquico, el cual es de mayor jerarqua los que
se encuentran del centro hacia afuera. NIVELES ORGANIZACIONALES Y
TRAMOS DE ADMINISTRACIN 1. Organizacin con tramos estrechos: Es el
que involucra muchos niveles organizacionales.
- 7. Ventajas: - Estrecha supervisin. - Estricto control.
Desventajas: - Muchos niveles administrativos. - Los superiores
tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.
2. Organizacin con tramos amplios: es el que tiene pocos niveles
organizacionales. Ventajas: - Los superiores se ven obligados a
delegar. - Se deben establecer polticas claras. Desventajas: -
Riesgo de prdida de control para el superior. - Se requiere de
administradores de calidad excepcional. Problemas que presentan los
niveles organizacionales a) Son costosos: mientras ms niveles
existan, se requerir cada vez, ms esfuerzos y recursos para su
administracin, ya que, la produccin real es la que se obtiene de
los obreros, ingenieros o personal de ventas, quienes representan
la fuerza de trabajo directa. b) Complican la comunicacin: una
empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para
comunicar objetivos, planes y polticas debido a que la informacin
se ve expuesta a omisiones y falsas interpretaciones. c) Complica
la planeacin y el control: cuando se tiene un plan completo y
definido en el nivel superior, al subdividirse en los niveles
inferiores pierde coordinacin y claridad, es aqu cuando el control
se vuelve difcil. Factores que determinan un tramo eficaz Tramos
estrechos - Escasa o nula capacitacin.
- 8. - Delegacin de autoridad inadecuada o poco clara. -
Objetivos y normas no verificables. Tramos amplios - Completa
capacitacin de los empleados. - Clara delegacin para emprender
tareas bien definidas. - Objetivos verificables usados como normas.
DEPARTAMENTALIZACIN Es el proceso en el cual una organizacin es
dividida estructuralmente para tener un nmero manejable de
trabajos. Se busca agruparlos de acuerdo a alguna caracterstica
compartida y se establece un jefe para cada uno, de este modo un
administrador posee autoridad sobre el desempeo de actividades
especficas en cada rea o divisin en particular que le haya sido
asignada. a) Departamentalizacin por nmeros simples Consiste en
contar las personas que desempearan los mismos deberes y
disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial en
este caso es que el xito de sus empeos depende nicamente del nmero
de personas involucradas. La utilidad de este recurso
organizacional ha disminuido por tres motivos fundamentales: El
avance de la tecnologa demanda diferentes y ms especializadas
habilidades. A menudo los grupos compuestos por personal
especializado son ms eficientes que los estrictamente basados en
los nmeros. Cuando cualquier factor distinto a la fuerza humana
cobra importancia, este tipo de departamentalizacin es incapaz de
producir buenos resultados. b) Departamentalizacin por tiempo La
existencia de turnos de trabajo es comn en las empresas en las que
la jordana laboral normal no sera suficiente. Por ejemplo en
hospitales, donde es esencial la atencin a los pacientes durante
todo el da. Tambin existen
- 9. razones tecnolgicas para establecer turnos. Por ejemplo; en
un horno, el proceso de produccin es continuo y por lo tanto
requiere de la operacin de una cantidad determinada de turnos de
trabajo. Ventajas: Es posible prestar servicio ms all de la jordana
habitual Es factible poner en marcha procesos que no pueden
interrumpirse. Los costosos bienes de capital pueden aprovecharse
ms. A algunas personas les resulta conveniente trabajar de noche.
Desventajas: Puede que durante el turno nocturno no se ejerza la
debida supervisin. Este modelo resiente los efectos del factor
fatiga. La existencia de varios turnos puede causar problemas de
coordinacin y comunicacin. El pago de horas extras puede elevar los
costos del producto o servicio. c) Departamentalizacin por tipo de
clientes Los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan
las actividades cuando cada una de las ellas, a favor a sus
clientes, es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de
departamento. Por ejemplo, en el departamento de prstamos
industriales en un banco comercial, los agentes de prstamos
frecuentemente estn asociados con prstamos industriales,
comerciales o agrcolas; el consumidor ser atendido por uno de estos
tres agentes. Ventajas: Se alienta la concentracin en las
necesidades de los clientes. Hace sentir a los clientes que cuentan
con un proveedor comprensivo. Desventajas: Puede dificultarse la
coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los
clientes. Se requiere administradores y equipo de soporte expertos
en problema de los clientes.
- 10. No siempre es posible definir claramente grupos de
clientes. Ejemplo de la departamentalizacin por tipo de clientes de
gran un banco: d) Departamentalizacin territorial o geogrfica Esta
es comn en empresas de gran escala que operan en regiones
geogrficas extensas. Todas las actividades en una regin dada se
agrupan y se les asigna un gerente. Las empresas recurren a este
mtodo cuando en zonas geogrficas diferentes se realizan operaciones
similares, como en el caso del ensamble de automviles, comercio y
refinacin de petrleo. Ventajas: Se delega responsabilidad a niveles
inferiores. Se hace nfasis en mercados y problemas locales. Se
mejora la coordinacin en una regin. Se aprovechan las economas de
las operaciones locales. Existe una mejor comunicacin directa con
los intereses locales. Desventajas: Se requiere de ms personas con
capacidad de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de
servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como
personal y compras en el nivel regional. Se complica el problema
del control por parte de la alta direccin.
- 11. Ejemplo de departamentalizacin territorial o geogrfica
(compaa manufacturera): e) Departamentalizacin por funcin
empresarial La agrupacin de actividades de acuerdo con las
funciones expresa lo que la empresa hace tpicamente. Dado que todas
las empresas se dedican a la creacin de algo til y deseable para
los dems, las funciones empresariales bsicas son las produccin
(creacin o agregacin de utilidad a un buen servicio), la venta (el
hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o miembros de
cualquier otro grupo genrico dispuesto a aceptar el bien o servicio
a cierto precio) y finanzas (obtencin, cobro, resguardo y gasto de
los fondos de la empresa). Ha parecido lgico agrupar estas
actividades en departamentos.
- 12. Ventajas: Agrupa expertos en un rea en particular, creando
unidades eficientes. Un contador generalmente es ms eficiente
cuando trabaja con otros contadores y otros individuos con
historiales e intereses similares. Mantiene el poder y prestigio de
las funciones principales. Sigue el principio de la especializacin
ocupacional. Hace ms fcil la capacitacin Permite un riguroso
control desde la cima. Desventajas: Se reduce la coordinacin entre
funciones. La responsabilidad de las utilidades se concentra
exclusivamente en la cima. Lenta adaptacin a nuevas condiciones. f)
Departamento por proceso o equipo Los departamentos por procesos o
equipos se aplican fundamentalmente a los procesos de manufactura
de un departamento o con determinado equipo. La instalacin de un
sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede implicar
el caso por diversas delimitaciones funcionales. En las empresas
manufactureras es comn que las actividades se agrupen en torno a un
proceso o tipo de equipo. Ventajas: Se obtiene ventaja econmica. Se
usa tecnologa especializada. Se utilizan habilidades especiales. Se
simplifica la captacin. Desventajas: Se dificulta la coordinacin de
departamentos. La responsabilidad de las utilidades recae en la
cima. Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes
generales.
- 13. g) Departamentalizacin por productos La agrupacin de
actividades con base en productos o lneas de productos cobra cada
vez ms importancia en empresas de gran escala y mltiples lneas y
productos. Se vuelve la preferida a medida que una empresa crece
incrementando en nmero de productos que lanza al mercado. Ventajas:
Concentra atencin y esfuerzos en lneas de productos. Facilita el
uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimiento
especializados. Permite el crecimiento y diversidad de productos y
servicios. Mejora la coordinacin de actividades funcionales.
Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes
generales. Desventajas: Se requiere ms personas con habilidades de
gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios
centrales econmicos. Se acenta el problema del control por parte de
la alta direccin. h) Organizacin matricial La organizacin
matricial, o de rejilla, tambin conocida como administracin de
proyectos, es uno ms de los tipos de departamentalizacin. Consiste
en combinar la departamentalizacin por productos con la de
funciones. Es muy comn en las reas de ingeniera e investigacin y
desarrollo, pero tambin se le sigue ampliamente en la organizacin
de la comercializacin de productos. Variantes en la prctica Cuando
los administradores no poseen autoridad para normar las actividades
de los departamentos funcionales; su papel se reduce a recopilar
informacin,
- 14. registrar de los avances de su proyecto o producto e
informar a sus superiores de eventuales desviaciones respecto de
los planes. Otra variante consiste en elaborar una matriz para
situar a ciertos administradores a cargo de departamentos
funcionales y a otros a cargo de proyectos o productos. Se
considera que sta representa un caso de duplicacin del mando.
Problemas de la administracin matricial Conflictos permanentes
entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos
grupos deben competir entre s por la obtencin de recursos limitados
(financieros y humanos). Posibilidad de que los conflictos,
ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto
para los administradores funcionales y de proyectos como para los
miembros de sus equipos. Posibilidad de que el desequilibrio de
autoridad y poder. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.
Sugerencias para la eficacia de la administracin matricial Definir
los objetivos del proyecto o tarea. Precisar las funciones,
autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de
equipos. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y
de los proyectos. Seleccionar para el proyecto un administrador
experimentado capaz de ejercer liderazgo. Ventajas Desventajas
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el
producto como para satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del departamento. Existe confusin acerca
de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Propicia una
comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
Da lugar a una lucha por el poder entre los dos gerentes. Favorece
un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad tcnica. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que
supone prdidas de tiempo.
- 15. SELECCIN DEL PATRN DE DEPARTAMENTALIZACIN No existe un
mtodo nico de departamentalizacin aplicable a todas las
organizaciones y situaciones. Los administradores deben determinar
cul es el mejor, partiendo de la situacin a la que se enfrentan:
las labores por realizar y el modo en que se deben llevar a cabo,
los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos,
la tecnologa que se emplea en el departamento, los usuarios a los
cuales debe atender. Sin embargo, si conocen los diversos patrones
de departamentalizacin, as como las ventajas y desventajas de cada
uno de ellos, podrn disear la estructura organizacional ms
conveniente para sus operaciones particulares. Tipos mixtos de
departamentalizacion Otro asunto que conviene destacar en la
combinacin de varios tipos de departamentalizacin en un rea
funcional. Esta prctica puede justificarse desde un punto de vista
lgico: El objetivo de la departamentalizacin no es establecer una
estructura rgida, caracterizada por la consistencia e igualdad de
sus bases de organizacin, sino agrupar actividades en la forma ms
conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS Las UEN son pequeas empresas en s
mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la
promocin y manejo de cierto producto o lnea de productos como si se
tratara de una actividad empresarial independiente. Deben cumplir
por lo general criterios especficos: Poseer una misin propia,
diferente a la de otras UEN. Contar con grupos definibles de
competidores. Elaborar sus propios planes de integracin, distintos
a los de otras UEN. Administrar sus recursos en reas clave. Poseer
dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas.
- 16. LNEA Y STAFF Las funciones de staff son aquellas que
contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia en
favor del cumplimiento de tales objetivos. Los rganos de staff
tienen autoridad de asesora, de planeacin y control, de consultora
y recomendacin. Las actividades de lnea estn tanto directa como
indirectamente conectadas a los objetivos bsicos de la organizacin,
mientras que las actividades del staff estn conectadas con ellos
slo indirectamente. Los rganos de lnea tienen autoridad para
decidir y ejecutar. Naturaleza de las relaciones de Lnea y de Staff
Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los
miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de
la empresa. El principio escalar de las organizaciones es: cuanto
ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto
administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, ms
clara ser responsabilidad de toma de decisiones y ms efectiva la
comunicacin organizacional. Relaciones lnea/staff o
departamentalizacin? Algunos administradores u autores consideran
lnea y staff como tipos de departamentos. Ciertos departamentos son
predominantemente de staff; otros son fundamentalmente de lnea.
Pero debemos recordar que lnea y staff se
- 17. caracterizan como tales por sus relaciones, no por sus
actividades. Por ejemplo, el departamento de relaciones pblicas de
una empresa podra considerarse un departamento de staff, ya que su
funcin bsica es asesorar a los altos ejecutivos. Pero dentro de ese
departamento tambin existen relaciones de lnea: el director ocupa
una posicin de autoridad de lnea respecto de sus subordinados
inmediatos. Autoridad funcional Es el derecho que se delega a un
individuo o departamento para controlar procesos, prcticas,
polticas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden
miembros de otros departamentos. La autoridad es delegada a un
especialista de staff. Debe ser objeto de rigurosas restricciones.
La autoridad funcional de un gerente de compras, por ejemplo, se
limita generalmente a establecer los procedimientos a seguir en las
compras divisionales o departamentales, de manera que no incluye la
facultad de indicar a los departamentos qu pueden comprar o cundo.
Cuando stos administradores realizan ciertas actividades de compras
relacionadas con la compaa, actan como responsables de un
departamento de servicios. Beneficios del staff El personal de
staff est conformado por especialistas con conocimientos
especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales
y sociales, y actualmente los gerentes, requieren tomar decisiones
haciendo uso de estos conocimientos. Otra gran ventaja del personal
de staff es que a estos especialistas se les puede conceder tiempo
para pensar, reunir informacin y analizar, a diferencia de sus
superiores. Limitaciones del staff Riesgo de debilitar la autoridad
de lnea: Con frecuencia, el presidente de una compaa confiere
autoridad a ejecutivos de staff, y demanda la cooperacin de todos
los dems administradores con ellos. Aunque, puede llegar a ocurrir
es un debilitamiento de la autoridad de los administradores de
departamentos, debido a que forzadamente, las propuestas
proporcionadas por los especialistas del staff, sern aceptadas. La
persistencia de esta situacin podra daar y destruir a departamentos
operativos.
- 18. Falta de responsabilidad del staff: Los departamentos de
asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben
tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce
una situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores
que se cometan. El persona de staff reclamar que el plan era
correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad del
administrador operativo. Riesgo de que se piense en el vaco: Dado
que el personal de staff no interviene en la instrumentacin de sus
propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vaco.
Adems, la norma de que los planificadores deban ser ajenos a los
departamentos de lnea para poder pensar, causa que los
administradores operativos carezcan de habilidad creativa.
Problemas administrativos: Los administradores no deben perder de
vista las dificultades de la autoridad mltiple, y por lo tanto es
algo que deben limitar. Adems, el exceso de actividad del staff
puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo
de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado
en la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de
asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad torcidas que
no dispondra de tiempo y atencin para la elaboracin de polticas y
el establecimiento de procedimientos. Cmo hacer que funcione
eficazmente un staff? Comprensin de las relaciones de actividad:
Los administradores deben de comprender la naturaleza de las
relaciones de autoridad. En tanto sigan considerando a la lnea y al
staff como grupo de personas o agrupaciones de actividades,
prevalecer la confusin. La relacin de lnea supone tomar decisiones
y obrar en consecuencia. Por su parte, la relacin de staff implica
el derecho a prestar asistencia y asesora. Hacer que la lnea
escuche al staff: Esta prctica asegura una mejor recepcin a sus
propuestas; adems, si pueden presentar un frente unido con la
divisin de staff involucrada, habr mayores posibilidades de que sus
propuestas sean adoptadas. Mantener informado al personal de staff:
La mayora de las crticas surgen porque los asistentes de staff no
estn debidamente informados de asuntos pertenecientes al campo de
su especialidad. Si los administradores de lnea no informan al
personal de staff con el que estn relacionados, de decisiones que
afectan a su trabajo o si no sientan las bases para que obtenga
informacin
- 19. indispensable sobre problemas especficos, es imposible que
el personal de staff cumpla las funciones para las que fue creado.
Exigir al staff trabajo terminado: Los asistentes de staff, a
veces, crean problemas a los administradores cuando su asesora es
indecisa o vaga, sus conclusiones son errneas, no toman en cuenta
todos los hechos o no consultan a las personas directamente
involucradas en una propuesta. Una labor de staff completa supone
la presentacin de una recomendacin clara basada en la consideracin
de un problema, la aprobacin de las personas directamente
afectadas, a fin de que un administrador pueda aceptar o rechazar
la propuesta sin necesidad de estudios adicionales. Hacer del
trabajo de staff un modo de vida organizacional: La tarea de los
asistentes de staff es en esencia contribuir a la buena imagen de
los administradores de lnea responsables y a que stos realicen un
mejor trabajo. Los asistentes de staff no deben pretender que se
les d crdito por una idea. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Centralizacin: se da cuando los rganos se agrupan, colocndose uno
respecto al otro en relacin dependencia que de tal manera exista un
vnculo entre ellos, partiendo del rgano mayor hasta llegar al rgano
menor. El trmino centralizacin tiene varios significados: La
centralizacin del desempeo corresponde a la concentracin geogrfica;
es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo
lugar. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin
de actividades especializadas, generalmente en un departamento. Por
ejemplo el mantenimiento de una planta La centralizacin como
aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la
delegacin de la toma de decisiones. Ventajas Las decisiones son
tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa. Quienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes
estn en los niveles ms bajos.
- 20. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos
operacionales de la descentralizacin. Ciertas funciones logran una
mayor especializacin y aumento de habilidades Desventajas Quienes
toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas. Las lneas de comunicacin ms distanciadas
ocasionan demoras y un mayor costo operacional. Descentralizacin:
consiste en confiar la realizacin de actividades administrativas a
rganos que guardan relacin no jerrquica con la administracin
central. Los empleados gozan de una autonoma orgnica. Esta implica
algo ms que simple delegacin de decisiones. Toma cuidadosamente las
decisiones en cuanto a que niveles de la estructura organizacional
deben retenerse en la cima y cuales deben desplazarse a niveles
inferiores, capacitacin de personal, controles adecuados, entre
otros. Ventajas Los jefes estn ms cerca del punto donde deben
tomarse las decisiones. Hace posible la comparacin del desempeo de
las diferentes unidades organizacionales. Facilita la identificacin
de centros de utilidades. Facilita la diversificacin de productos.
Promueve el desarrollo de los administradores generales.
Desventajas Falta de uniformidad en las decisiones. Implica mayor
complejidad en la coordinacin. Puede causar la prdida de cierto
grado de control por parte de los administradores de niveles
superiores. Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de
planeacin y control inadecuados.
- 21. Delegacin de autoridad: este proceso implica la
determinacin de los resultados esperados de un puesto, la asignacin
de tareas y la delegacin de autoridad para dicho puesto. La
delegacin de autoridad es indispensable para que una organizacin
pueda existir. En una empresa nadie podra encargarse por s solo de
la realizacin de las tareas necesarias para el cumplimiento de un
propsito grupal. Factores que determinan el grado de
descentralizacin a) Costo de la decisin: entre ms costosa sea la
accin por decidir, ser mayor la probabilidad de que la decisin deba
tomarse en los niveles administrativos superiores. b) Deseo de
uniformar polticas: en muchas empresas se empean grandes esfuerzos
para lograr que ciertas polticas no sean completamente uniformes.
Se alienta a la variedad del todo, excepto en los asuntos ms
importantes, con el propsito de propiciar la innovacin
administrativa, una moral y eficiencia ms elevadas y mayor cantidad
de administradores en condiciones de recibir un ascenso. c)
Dimensiones y carcter de la organizacin: mientras ms grande sea una
organizacin, tendr que tomar ms decisiones; y cuanto ms numerosas
sean las instancias en que estas deban tomarse, ms difcil ser
coordinarlas. Para que la descentralizacin sea efectiva las
unidades deben ser relativamente autosuficientes en trminos
econmicos y administrativos. d) Historia y cultura de la empresa:
la descentralizacin depende frecuentemente de los antecedentes de
la empresa. Las que se expanden en esencia desde dentro, muestran
una tendencia al mantenimiento de una autoridad centralizada. e)
Filosofa administrativa: el carcter y filosfica de los altos
ejecutivos ejercen importante influencia en el grado de
descentralizacin. Muchos no toleran interferencia en la autoridad
que atesoran; otros retienen la autoridad porque son incapaces de
renunciar a las actividades que disfrutaban. Lo cierto es que en
muchos casos, administradores de alto nivel creen la
descentralizacin como un modelo de vida organizacional. f) Deseo de
independencia: Es comn que individuos y grupos deseen gozar de
cierto grado de independencia respecto a sus jefes, los que en
ocasiones se desempean en localidades distantes, lo que ocasiona
que se desarrolle cierta hostilidad contra las instrucciones
recibidas de administradores ubicados en stas, esto trae como
consecuencia que los individuos puedan experimentar frustracin a
causa de la tardanza en la toma de decisiones, largas lneas de
comunicacin y la atribucin de culpas. g) Disponibilidad de
administradores: Una escasez de administradores con capacidad,
limitara la descentralizacin ya que para poder delegar, los
superiores deben contar con administradores calificados a los
cuales
- 22. ceder autoridad. La clave para una descentralizacin sin
riesgos es la adecuada capacitacin de los administradores. h)
Tcnicas de control: Los buenos administradores de cualquier nivel
de una organizacin no pueden delegar autoridad sin disponer de algn
medio para saber si a sta se le dar un uso apropiado ERRORES EN LA
ORGANIZACIN Planeacin inadecuada: Algunas empresas que conservan
una estructura organizacional tradicional a pesar de haber
realizado cambios en sus planes y objetivos, y de enfrentar nuevas
condiciones externas. Por ejemplo, hay compaas que mantienen el
control de la divisin de manufactura sobre el departamento de
investigacin de productos, no obstante el largo tiempo transcurrido
desde que cambios en las condiciones generales de las empresas
marcaron un cambio de orientacin, de la produccin a la
comercializacin. Relaciones confusas: La falta de claridad en las
relaciones organizacionales genera ineficiencias. Debido a la
decisiva importancia tanto de la autoridad como de la
responsabilidad, la confusin respecto de ellas significa
desconocimiento de las funciones que les corresponde desempear a
los miembros de un equipo de la empresa. Renuencia a delegar
autoridad y facultar al personal: Ocurre cuando los administradores
se resisten a transferir la toma de decisiones a los niveles
inferiores. Cuellos de botella en la toma de decisiones, excesiva
transferencia de pequeos problemas a los niveles superiores y
sobrecarga de detalles a los altos ejecutivos, demuestran que el
negarse delegar autoridad en un grado adecuado es un error.
Desequilibrio en la delegacin de autoridad: en su afn de
descentralizar, algunos administradores llegan demasiado lejos en
la transferencia de la toma de decisiones a los niveles inferiores
de la organizacin. Esta transferencia puede llegar al fondo mismo
de la estructura y dar lugar al desarrollo de sistemas
organizacionales independientes. Confusin de lneas de autoridad con
lneas de informacin: A menos que la informacin sea confidencial, no
hay razn para que las lneas de informacin sigan las lneas de
autoridad. En otras palabras, los empleados de
- 23. todos los niveles de la organizacin deben tener amplio
acceso a la informacin pertinente. Conceder autoridad sin exigir
responsabilidad: A todos aquellos a quienes se delega autoridad
deben estar dispuestos a que se les haga responsables de sus
acciones, de lo contrario puede presentarse un caos organizacional.
Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad: Una de las
quejas ms comunes de los subordinados es que sus superiores los
hacen responsables de resultados sobre cuyo cumplimiento no han
recibido ninguna autoridad. Es frecuente que esta queja se
justifique; muchas veces sin darse cuenta de ello, los
administradores atribuyen a sus subordinados la responsabilidad de
resultados que estos en realidad no estn en condiciones de obtener.
Aplicacin negligente del staff: Aunque son muchas las razones
vlidas para contar con personal de staff, puede que lo superiores
utilicen a stos para debilitar la autoridad de los administradores,
a los que debera limitarse a asesorar. Existe el riesgo de que los
administradores se involucren tanto en las labores de los
asistentes de staff que terminen por excluir de su programa de
trabajo el tiempo y la atencin necesarios para sus subordinados de
lnea. Subordinacin y autoridad funcional mltiples: El principal
riesgo que presenta la autoridad funcional desmedida es la
fragmentacin de la unidad de mando, de modo que frente a todos los
especialistas de staff, los gerentes operativos se hallan bajo la
direccin de muchas personas con autoridad funcional aparte de
estarlo respecto de sus superiores principales. Mal uso de la
autoridad funcional: Los administradores suelen privilegiar
indebidamente a los departamentos de staff y de servicios a
expensas de los departamentos operativos. Muchos ejecutivos de lnea
creen, con razn, que las empresas estn siendo dirigidas por los
departamentos de staff y de servicios mediante el ejercicio de la
autoridad funcional. Idea errnea sobre funcin de los departamentos
de servicios: Tal vez el peor uso de los departamentos de servicios
ocurre cuando al establecerlos, los
- 24. administradores persiguen ms la reduccin de costos que la
eficiencia de la empresa. Por ejemplo, de poco sirve instaurar una
seccin central de reclutamiento de bajo costo si los empleados
reclutados no satisfacen las necesidades de la organizacin. Sobre y
suborganizacin: La sobreorganizacin suele ser producto de la
incapacidad para poner en prctica la idea de que la estructura de
una empresa se reduce sencillamente a un sistema para lograr el
eficiente desempeo de las personas. Los administradores tambin
incurren en la sobreorganizacin cuando cuentan con asistentes de
lnea innecesarios (gerentes asistentes o subgerentes, por ejemplo).
Esto slo se justifica cuando los administradores desean dedicar su
tiempo a asuntos ajenos a su departamento, durante sus prolongadas
ausencias de la oficina, cuando desean delegar autoridad de lnea en
reas tales como ingeniera o durante un periodo limitado de
capacitacin de un subordinado a quien est por otorgrsele plena
categora gerencial. En caso contrario, distanciar a un
administrador de sus dems subordinados produce confusin acerca de
quin es realmente el superior. CMO EVITAR CONFLICTOS EN LA
ORGANIZACIN Uno de los motivos principales del surgimiento de
conflictos en las organizaciones es la incomprensin por parte del
personal tanto de sus asignaciones como de las de sus compaeros de
trabajo. A pesar de que una estructura organizacional haya sido
concebida, no funcionara si la gente no la entiende. Esta necesaria
comprensin se consigue principalmente mediante el adecuado uso de
organigramas. Toda estructura organizacional, por elemental que
sea, puede diagramarse para indicar las relaciones entre los
departamentos a lo largo de las lneas de autoridad. Resulta
asombroso, que haya administradores de alto nivel que se
enorgullezcan de que su empresa carece de organigramas o que
piensen que es conveniente mantenerlo en secreto. Otro aspecto
fundamental es la descripcin precisa de las funciones de cada
puesto, ya que todos deben estar informados acerca de la autoridad
y las responsabilidades del ocupante de cada puesto. Y finalmente,
es necesaria la presentacin de metas especficas.