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Caja de Herramientas de la Prospectiva Estrategica por Michel Godet. Cuaderno publlicado por Gerpa con la colaboracion de Electricite de France, Mission Prospective.
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UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
SEDE BARQUISIMETO-ESTADO LARA.DESARROLLO SUSTENTABLE
Grupo :Pablo ParedesEder Abreu
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Por Michel Godet
PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
PlanificaciónProceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado..http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento
Estrategia Conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de metas y objetivos. http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia
ProspectivaSistemática mental que, en su tramo más importante, viene desde el futuro hacia el presente; primero anticipando la configuración de un futuro deseable, luego, reflexionando sobre el presente desde ese futuro imaginado, para -finalmente- concebir estrategias de acción tendientes a alcanzar el futuro objetivado como deseable.http://cita.es/prospectiva/
PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
PROSPECTIVA ESTRATEGIA
PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIAmovilización de la inteligencia
Concebir un futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo
la preactividad y la proactividad
clarividencia e innovación
PLANIFICACION ESTRATEGICA
La Prospectiva a la realidad de la estrategia
Las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro, además de la evaluación de las opciones estratégicas.
La Estrategias en función de los Escenarios
• Si el grado de incertidumbre no es alto, se podría optar; bien por una estrategia arriesgada (haciendo las apuestas sobre un escenario situado entre los más probables).
• Si la incertidumbre fuese elevada convendría adoptar una estrategia flexible que abarque el máximo de opciones estratégicas reversibles.
Cinco cuestiones fundamentales de la Prospectiva Estratégica
• El tiempo de la anticipación• El tiempo de la preparación
de la acciónLa prospectiva, cuando va sola, se centra sobre ¿Qué puede ocurrir? (Q1)
Se convierte en estratégica cuando una organización se interroga sobre el ¿Qué puedo yo hacer? (Q2)
Q1
Q2
Una vez ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del ¿Qué puedo yo hacer? (Q2) para plantearse las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a hacer yo? (Q3) y ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4)
Q3 Q4+
Las 5 actitudes posibles frente al futuro
El avestruz pasivo que sufre el cambio.El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado.El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención. El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados. Una para la reactividad, otra para la preactividad y finalmente, otra para la proactividad..
El mundo cambia pero los problemas permanecen
Los actores clave en el punto de bifurcación
Un alto a la complicación de lo complejo
Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas
De la anticipación a la acción a través de la apropiación
EL Triángulo Griego
La apropiación intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resulta obligado si es que se quiere que la anticipación cristalice en una acción eficaz. Nos encontramos con los tres componentes del triángulo griego: "Logos" (el pensamiento, la racionalidad, el discurso), "Epithumia" (el deseo en todos sus aspectos nobles y menos nobles), "Erga" (las acciones, las realizaciones). El matrimonio entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu es la clave del éxito de la acción y de la plenitud de las personas (el cuerpo). Utilizando los colores se podría dar el mismo mensaje: el azul de la razón fría asociado al amarillo de las sensaciones calientes produce el verde de la acción brillante.
Anticipación
Reflexión Estratégica
AcciónVoluntad
Estratégica
ApropiaciónMotivación y Movilización
Colectiva
La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica
Iniciar y simular el conjunto del proceso de la prospectiva estratégica
Proponer las buenas preguntas e identificar las variables clave
Analizar el juego de actores
Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno
Identificar y evaluar las elecciones y opciones estratégicas.
La planificación estratégica por escenarios
El objetivo de esta metodología es proponer las orientaciones y las acciones estratégicas apoyándonos en las competencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno general y concurrencial.
Los Escenarios en la Planificación Estratégica
Un Escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura.
Tipos de Escenarios
Exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles.Anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.
La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables..
La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.
La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción.
Método por EscenariosMetodología integrada CNAM y SRI
La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la jerarquización de objetivos son resultado de la decisión de un comité de dirección o de su equivalente..
La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción. Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una vigía estratégica (externa).
Método por EscenariosMetodología integrada CNAM y SRI
El problema expuesto el sistema a estudiar
Taller de prospectiva Estratégica
.Variables claves internas y externas
Retrospectiva Análisis estructural
Planificación Estratégica por EscenariosMetodología integrada CNAM y SRI
Diagnostico de la empresa
Árbol de competenciaAnálisis estratégico
Dinámica de la empresa en su entorno.Retrospectiva
Juego de actoresCampo de batallaRetos estratégicos
.Escenarios de su entornoTendencia de peso
RupturasAmenazas y oportunidades
Evaluación de riesgos
De la identidad al proyecto
Opciones estratégicaAcciones posibles
(Valoración, innovación)Evaluación de opciones estratégicas
(Análisis multicriterio de un futuro incierto)
.Del proyecto a la elección estratégica por el comité de dirección.
Jerarquización de los objetivos
Plan de acción y de puesta en marcha
Contratos de objetivos. Coordinación y seguimiento. Vigía estratégica..
REFLEXION
COLECTIVA
APROPIAcION
ACCION
DECISION
1
3 2
4
5 6
7
8
9
Despliegue de las Herramientas
EL MÉTODO DE ESCENARIOS
OBJETIVO
FINALIDAD
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: Construir la base
Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Fase 3: Elaborar los escenarios
Talleres de prospectiva
Análisis estructural Método MICMAC
Análisis de estrategias de actores Método MACTOR
Análisis morfológicoMétodo MORPHOL
Método de expertos Encuesta SMIC Prob-
Expert
Despliegue de las Herramientas
TALLER DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Despliegue de las Herramientas
LOS ARBOLES DE COMPETENCIA
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Despliegue de las Herramientas
LOS ÚTILES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO
OBJETIVO
METODOS DE ANALISIS ESTRATEGICO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
La segmentación en áreas de actividad estratégicas
El ciclo de vida
El efecto experiencia
Los modelos de cartera de actividades
El análisis de los recursos fundamentales: desde las cadenas de valor a los árboles de competencia
Despliegue de las Herramientas
EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
El diagnóstico interno: fuerzas y debilidades del árbol de competencias
El diagnóstico externo: amenazas y oportunidades
El Las estrategias posibles: frente interior, frente exterior: un mismo combate
Despliegue de las Herramientas
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: listado de las variables
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables
Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac
Despliegue de las Herramientas
EL MÉTODO MACTOR
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: construir el cuadro estrategias de los actores
Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados
Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)
Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)
Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores
Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores
Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro
Despliegue de las Herramientas
EL ANÁLISIS MORFOLÓGICO
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: la construcción del espacio morfológico
Fase 2: la reducción del espacio morfológico
Despliegue de las Herramientas
EL MÉTODO DELPHI
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: formulación del problema
Fase 2: elección de expertos
Fase 3: desarrollo practico y explotación de resultados
Despliegue de las Herramientas
IMPACTOS CRUZADOS PROBABILIZADOS SMIC--PROB--EXPERT
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: formulación de hipótesis y elección de expertos
Fase 2: probabilización de escenarios
Despliegue de las Herramientas
LOS ÁRBOLES DE PERTINENCIA
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Fase 1: construcción del árbol de pertinencia
Fase 2: la notación del gráfico y la evaluación de las acciones
Despliegue de las Herramientas
MULTIPOL
OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
ÚTILES Y LÍMITES
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
MUCHAS GRACIAS
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