ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS – 11° EDICIÓN GARY DESSLE
Preview:
Citation preview
- 1. D E C I M O P R IM E R A E D IC I N Administracin de
recursos humanos G A R Y D E S S L E R PEARSON
- 2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
- 3. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DECIMOPRIMERA EDICIN Gary
Dessler Florida International University Traduccin Leticia Esther
Pineda Ayala Revisin tcnica Ricardo Varela Jurez Universidad
Nacional Autnoma de Mxico Christina Huerta Sobrino Universidad
Iberoamericana, Ciudad de Mxico Jos Luis Rodrguez Tepezano
Universidad Nacional Autnoma de Mxico P re n tic e H all Mxico
Argentina Brasil Colombia Costa Rica Chile Ecuador Espaa Guatemala
Panam Per Puerto Rico Uruguay Venezuela
- 4. / Datos de catalogacin bibliogrfica DESSLER, GARY
Administracin de recursos humanos Decimoprimera edicin PEARSON
EDUCACIN, Mxico, 2009 ISBN: 978-607-442-285-6 Formato: 21 x 27 cm
Pginas: 832 Aulhorized traslation from the English language edilion
entitled Human Resourse Managemen, 11th edition, by Gary Dessler,
published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL,
INC., Copyright 2008. All rights reserved. Traduccin autorizada de
la edicin en idioma ingls titulada Human Resourse Management, 1la
edicin, p or Gary Dessler, publicada p or Pearson Education, Inc.,
Publicada com o PRENTICE-HALL INC., Copyright 2008. Todos los
derechos reservados. Esta edicin en espaol es la nica autorizada.
Edicin en espaol Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas e-mail:
pablo.guerrero@pearsoned.com Editor de desarrollo: Felipe Hernndez
Carrasco Supervisor de produccin: Gustavo Rivas Romero Edicin en
Ingls Executive E ditor Bob Horan Editor-in-Chief: David Parker
Ptoduct Development M anager Ashley Santora Assistant Editoi; M
edia: Kristen Varina Assistant E d ito r Denise Mrnghn
SniorMarketing M anager: Jod Bassett Marketing Assistant: IanG oId
Snior Managing Editor: Judy Leale Associate M anaging E d ito r
Renata Butera Project M anager: Kelly Warsak Manager, Rights &
Permissions: Charles Morris Snior Operations Supervisor AmoldVUa
Snior Art D irector Pat Smylhe Interior Design: Brian Salisbury
DECIMOPRIMERA EDICIN, 2009 D.R. 2009 por Pearson Educacin de Mxico,
S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto, CP.
53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico E-mail:
editorial.universidades@pearsoned.com CmaraNacional de la Industria
Editorial Mexicana, Reg. Nm. 1031. Prentice Hall es una marca
registrada de Pearson Educacin de Mxico, SA. de C.V. Reservados
todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin
pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de
recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio,
seaelectrnico, mecnico, fotoqumico, magnticoo electroptico, por
fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por
escrito del editor. El prstamo,alquilero cualquierotra formade
cesin de uso deesteejemplar requerirtambin laautorizacindeleditoro
de susrepresentantes. Prentice Hall es una marca de Cover Design:
Brian Salisbury Cover Image: Andrew Siantom/Stock Illustration
Source, Inc. Images.com Illustration (Interior): ICC MacmiUan Inc.
Director, Image Resource C enter Melinda Patelli Manager, Rights
and Permissions: Tina Arabia Manager, Visual Research: Beth Brenzel
Manager, Cover Visual Research & Permissions: Karen Sanatar
Image Permission Coordinator Angelique Sharps Composition: ICC
MacmiUan Inc. Rill-Service Project Management: ICC M acmillan Inc.
Printer/Binder R. R. Donnelly & Sons Company Cover P rinter
Phoenix Color Corp. Typeface: 10/12 Times PEARSON Vistenos en:
www.pearsoneducacion.net ISBN: 978-607-442-285-6 Impreso en Mxico.
Printed in Mexico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1 2 11 1009
- 5. Dedicado a mi m adre
- 6. RESUMEN DE CONTENIDO P a rte 1 In tro d u cci n
1________________________________________________________ i l
Introduccin a la administracin de recursos humanos 1 F 1 La ley y
la igualdad de oportunidades 31 B La administracin estratgica de
recursos humanos y el tablero de control 77 P a rte 2 R e clu ta m
ie n to y co lo caci n 125 Q Anlisis de puestos 125 Q Planeacin y
reclutamiento de personal 165 Q Las pruebas y la seleccin de
empleados 209 Q Entrevistas a candidatos 253 P a rte 3 C a p a cita
ci n y d e s a rro llo 291 Q Capacitacin y desarrollo de empleados
291 B Administracin y evaluacin del desempeo 335 [ 0 Administracin
de carreras 377 P a rte 4 C o m p e n saci n o re m u n e raci n
421 n Establecimiento de planes salariales estratgicos 421 m
Remuneracin por desempeo e incentivos econmicos 471 [Q Prestaciones
y servicios 509 P a rte 5 R e la cio n e s d e lo s e m p le a d o
s 551______________________________ m tica, justicia y trato justo
en la administracin de rh 551 [Q Relaciones laborales y
negociaciones colectivas 595 Seguridad y salud de los empleados 637
E B Administracin global de recursos humanos 693
- 7. V iii R ESU M EN D E C O N T E N ID O Apndices Apndice A
Apndice B Aplicacin de los contenidos de r h , de las competencias
personales y de los conocimientos de negocios: tareas
complementarias de estudio y anlisis 737 Casos detallados 745
Glosario 761 Crditos fotogrficos 771 Indice onomstico 773 Indice
analtico 785
- 8. CONTENIDO Prefacio xxv Reconocimientos xxix Parte 1
Introduccin 1___________________________________________ Captulo Q
Introduccin a la administracin de recursos humanos 1 La
administracin de recursos humanos en el trabajo 2 Qu es la
administracin de recursos humanos? 2 POrqu la administracin de
recursos humanos es importante para los gerentes? 3 Aspectos del
personal de lnea y del personal administrativo en la administracin
de recursos humanos 3 Responsabilidadesde recursos humanos de los
gerentes de lnea 4 Responsabilidadesdel gerente de recursos humanos
4 Cooperacin entre la gerencia de lnea y la gerencia de r h : un
ejemplo 5 De gerente de lnea a gerente de r h 7 El entorno
cambiante de la administracin de recursos humanos 8 Tendencia a la
globalizacin 8 Tendencias tecnolgicas 10 Tendencias en la
naturaleza del trabajo 10 Tendencias demogrficas de la fuerza
laboral 11 El papel cambiante de la administracin de recursos
humanos 12 Administracin estratgica de recursos humanos 12 Oeacin
de sistemas de trabajo de alto desempeo 13 Medicin del desempeo del
equipo de administracin de recursos humanos 15 Administracin con el
proceso de Cuadro de Mando Integral de rh ( h r Scorecard) 17 Las
destrezas del gerente de recursos humanos 17 Cuatro destrezas 17
Certificacin de r h 18 Administracin dentro de la ley 18
Administracin tica 20 El plan de este libro 20 Temas y aspectos
bsicos 20 Contenidos generales por captulo 21 Rute 1: Introduccin
21 Parte 2: Reclutamiento y seleccin 21 Parte 3: Capacitacin y
desarrollo 22 Parte 4: Remuneracin o compensacin 22 Parte 5:
Relaciones laborales 22 Los temas estn intenelacionados 22 Resumen
23 Preguntas de anlisis 24 Actividades individualesy de equipo 24
Ejercicio experimental 25 Un caso aplicado: Elproblema de Jack
Nelson 25 Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company 26
- 9. X C O N T EN ID O Captulo Q La ley y la igualdad de
oportunidades 31 Igualdad de oportunidades en el empleo 1964-1991
32 El Ttulo VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 32
Decretos ejecutivos 33 Ley de Igualdad de Salarios de 1963 33 Ley
de Discriminacin en el Empleo a Causa de la Edad de 1967 33 Ley de
Rehabilitacin Vocacional de 1973 33 Ley de Discriminacin
porEmbarazo de 1978 33 lincamientos de organismos federales 34
Primeras decisiones de los tribunales respecto a la igualdad
efeoportunidades en el empleo 34 La igualdad de oportunidades en el
empleo, 1990-1991 al presente 35 La Ley de Derechos Civiles de 1991
35 Ley para Estadounidenses con Discapacidades 36 Leyes estatales y
locales relativas a la igualdad efeoportunidades en el empleo 41
Acoso sexual 41 Cumplimiento de las leyes de Igualdad en el Empleo
con trabajadores internacionales 47 Defensa contra alegatos por
discriminacin 48 Impacto negativo 49 La calificacin de buena fe
para una ocupacin 50 Necesidad para el negocio 51 Otras
consideraciones para la defensa en casos de prcticas
discriminatorias 52 Ejemplos de prcticas discriminatorias de empleo
52 Una nota sobre lo que puede hacer y lo que no puede hacer 52
Reclutamiento 53 Normas de seleccin 53 Ejemplos de prcticas
discriminatorias en ascensos, transferencias y despidos 54 El
proceso de la eeo c para la aplicacin de las leyes 5 5 Mediacin
voluntaria 57 Arbitraje obligatorio en las demandas por
discriminacin 58 lincamientos de la e e o c para el manejo de las
denuncias 58 La e e o c y el manejo de problemas de discriminacin
60 Programas de accin afirmativa y programas para administrar la
diversidad 60 Administracin de la diversidad 61 La fuerza laboral
diversa en la prctica 62 Beneficios de la diversidad 62 La igualdad
de oportunidades en el empleo trente a la accin afirmativa 63 Pasos
de un programa de accin afirmativa 63 Mejorar la productividad por
medio del uso de sistemas de informacin para r h : medicin de la
diversidad 64 Reclutamiento en lnea de miembros de grupos
minoritarios 64 Discriminacin inversa 64 Resumen 65 Preguntas de
anlisis 66 Actividades individualesy de equipo 67 Ejercicio
experimental: "Cadete del espacioo vctima? 67 Un caso aplicado:
Uncaso de discriminacin racial? 68 Seguimiento de uncaso: Crter
Cleaning Company 69
- 10. CONTENIDO x i Captulo 0 La administracin estratgica de
recursos humanos y el tablero de control 77 El proceso de
administracin estratgica 78 fsos de la administracin estratgica 78
Tipos de estrategias 82 x Cuando u; led trabaja por u cuent Uso de
software para la planeacin computarizada de negocios 83 Logro de un
ajuste estratgico 83 El papel de la administracin de recursos
humanos en la creacin de una ventaja competitiva 85 La nueva fuerza
laboral: Longo Toyota 85 Administracin estratgica de recursos
humanos 86 Desafos estratgicos de recursos humanos 87 Papeles
estratgicos de la administracin de recursos humanos 88 El papel de
la ejecucin de la estrategia 89 El papel de la formulacin de la
estrategia 90 Creacin del sistem a de administracin estratgica de
recursos humanos 91 H sistema de trabajo de alto desempeo 92
Traduccin de la estrategia en polticas y prcticas de recursos
humanos 94 Traduccin de la estrategia en polticas y prcticas de
recursos humanos: un ejemplo 95 Resumen 97 Preguntas de anlisis 98
Actividades individualesy de equipo 98 Ejercicio experimental:
Creacin de una estrategia de r h para Starbucks 9 9 Un caso
aplicado: Siemens elabora un sistema de r h orientado a Ia
estrategia 99 Seguimiento de un caso: The Crter Cleaning Company:
elsistema de trabajo de alto desempeo 100 ApndiceA del Captulo 3:
Uso delproceso tablero de control 102 Apndice B del Captulo 3:
Establecimientoy automatizacin de sistemasde recursos humanos 14
Apndice de casos en videoparte 1 123 Parte 2 Reclutamiento y
colocacin 125______________________________ Captulo Q Anlisis de
puestos 125 Los fundamentos del anlisis de puestos 126 Usos de la
informacin del anlisis de puestos 126 Pasos del anlisis de puestos
127 Mtodos para recolectar informacin para el anlisis de puestos
129 Algunos lincamientos para el anlisis de puestos 129 Las
entrevistas 129 Cuestionarios 133 Observacin 133 Diarios y bitcoras
de los participantes 136 Tcnicas para el anlisis cuantitativo de
puestos 137 Anlisis de puestos por Internet 140 Un comentario
final: uso de mltiples fuentes para reunir los datos 140 Redaccin
de descripciones de puestos 141 Identificacin de puestos 144
Resumen del puesto 144 Relaciones 145 Responsabilidades y
obligaciones 145 Estndares de desempeo y condiciones laborales
145
- 11. X C O N T EN ID O Redaccin de descripciones de puesto que
cumplen con la ley a d a 146 Obligacin: asentar debidamente las
cuentas por pagar 146 Obligacin: cumplir el programa diario de
produccin 147 Uso de Internet para la redaccin de descripciones de
puestos 147 Redaccin de las especificaciones de puestos 148
Especificaciones para el personal capacitado y para el que no
cuenta con capacitacin 148 Especificaciones basadas en el criterio
148 Cuando usted trabaja por su cuenta: Uso de 0*NET 150
Especificaciones de puestos basadas en anlisis estadsticos 153
Anlisis de puestos en un mundo "desempleado" 153 Una historia (muy)
breve: de los puestos especializados a los ampliados 153 n La nueva
fuerz Aplicaciones del anlisis global de puestos 154 POrqu los
gerentes estn aplicando el dejobbingo sin puesto especfico en sus
empresas 154 Anlisis de puestos basado en las competencias 155 Un
ejemplo: matrices de BP 158 Resumen 159 Preguntas de anlisis 59
Actividades individualesy de equipo 60 Ejercicio experimental: La
descripcin delpuesto delprofesor 160 Un caso aplicado: La tormenta
tropical Wilma 161 Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company
62 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de
r h : el Hotel Pars 162 Captulo U Planeacin y reclutamiento de
personal 165 El proceso de reclutamiento y seleccin 166 Planeacin y
pronstico 166 Pronstico de las necesidades de personal 167
Pronstico de la oferta de candidatos internos 169 Pronstico de la
oferta de candidatos externos 171 Reclutamiento eficaz 172 POrqu el
reclutamiento es importante 172 Dificultades del reclutamiento 172
Actividades previas al empleo 173 Q-ganizacin de la funcin de
reclutamiento 174 Medicin de la eficacia del reclutamiento 174 La
pirmide del rendimiento del reclutamiento 176 Fuentes internas de
candidatos 176 Fuentes internas: ventajas y desventajas 176 Cmo
encontrar candidatos internos 177 Recontratacin 177 Planeacin de la
sucesin 177 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas
de informacin para r h : sistemas de planeacin de la sucesin 178
Fuentes externas de candidatos 178 Reclutamiento por Internet 178
Anuncios 182 Agencias de empleo 183 Agencias de trabajos temporales
y alternativas para cubrir puestos 185 uConozca su ley laboral:
Trabajadores temporales 186 Subcontratacin de personal
administrativo y para otros puestos 187
- 12. CONTENIDO X Reclutadores de ejecutivos 188 Cuando usted
trabaja por su cuent Reclutamiento 101 189 Servicios de
reclutamiento por encargo (s r p e ) 19 0 Reclutamiento en
universidades 19 0 los recomendados y losque llegan espontneamente
191 Uso y eficacia de las fuentes de reclutamiento 192 Incremento
de la productividad por medio de un s ir h : un enfoque de
tecnologa integrada para el reclutamiento 194 Reclutamiento de una
fuerza laboral ms diversa 194 Padres solteros 194 Trabajadores
mayores 195 Reclutamiento de mujeres y miembros de grupos
minoritarios 195 n La nueva fuerza lab Supervisin de trabajadores
mayores 196 De la asistencia social al trabajo 197 Lds
discapacitados 197 Elaboracin y uso de los formularios de solicitud
de empleo 197 El propsito de los formularios de solicitud de empleo
198 Los formularios de solicitud de empleo y las leyes 198 Conozca
su ley laboral Arbitraje obligatorio 200 Uso de los formularios de
solicitud de empleo para predecir el desempeo laboral 200 Resumen
200 Preguntas de anlisis 201 Actividades individualesy de equipo
201 Ejercicio experimental: La escasez de enfermeros 202 Un caso
aplicado: Encontrarpersonas quesientanpasin por lo que hacen 202
Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company 203 Casopara la
traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel
Pars 204 Captulo 0 Las pruebas de seleccin de empleados 209 Por qu
es importante una seleccin cuidadosa 210 Conceptos bsicos de la
aplicacin de pruebas 211 Cbnfiabilidad 211 Validez 211 Cmo validar
una prueba 213 Derechos individuales de las personas que responden
las pruebas y la seguridad de las pruebas 216 las pruebas y la
igualdad de oportunidades en el empleo 217 Uso de las pruebas en el
trabajo 218 Roblemas de gnero en la aplicacin de pruebas 219
fruebas computarizadas y en lnea 220 Tipos de pruebas 221 ftuebas
de habilidades cognitivas 221 fruebas de habilidades motoras y
fsicas 222 Medicin de la personalidad y los intereses 222 ftuebas
de rendimiento 224 Muestras de trabajo y simulaciones 224 Muestras
de trabajo para la seleccin de empleados 225 Centros de evaluacin
de administradores 225 Pruebas situacionales basadas en videos 226
El enfoque de la capacitacin y la evaluacin de un empleo en
miniatura 227 Presentaciones realistas de los puestos 228
- 13. x i v C O N T EN ID O Cuando usted trabaja por su cuenta:
La aplicacin de pruebas y la seleccin de empleados 228 Resumen 229
Verificacin de los antecedentes y otros mtodos de seleccin 229
Verificacinde antecedentes y referencias 229 Uso de servicios de
informacin previos al empleo 234 El polgrafo y las pruebas de
honestidad 235 Grafologa 238 Exmenes mdicos 238 Deteccin de abuso
de sustancias 238 Cumplimiento de las leyes de inmigracin 240
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de
informacin para r h : seguimiento automtico y detallado de los
aspirantes y sistemas de seleccin 241 Resumen 242 Preguntas de
anlisis 243 Actividades individualesy de equipo 243 Ejercicio
experimental: Unaprueba para un empleado de reservaciones 243 Un
caso aplicado: En dndeest mi zar? 244 Seguimiento de uncaso:
Evaluacin de la honestidaden Crter Cleaning Company 2 4 5 Casopara
la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el
Hotel Pars 2 4 6 Captulo Q Entrevistas a candidatos 253
Caractersticas bsicas de las entrevistas 254 Tipos de entrevistas
254 Entrevistas estructuradas y sin estructura 254 &Conozca su
ley laboral Entrevistas a candidatos 255 Contenido de la entrevista
(tipos de preguntas) 258 Aplicacin de la entrevista 259 Entrevistas
por computadora 260 Son tiles las entrevistas? 262 Cules factores
pueden limitar la utilidad de una entrevista? 262 Las primeras
impresiones (juicios apresurados) 262 No entender el trabajo 263
Error debido al orden de los candidatos (contrastes) y presin para
contratar 263 Conducta no verbal y el manejo de la impresin 264 Los
efectos de las caractersticas personales: atractivo fsico, gnero,
raza 264 La nueva fuerza laboral: Aspirantes discapacitados y la
entrevista de empleo 265 Comportamiento del entrevistador 266 Diseo
y realizacin de una entrevista eficaz 266 La entrevista situacional
estructurada 266 Cmo realizar una entrevista ms eficaz 268 Cuando
usted trabaja por su cuenta: Entrevistas de empleo 272 Resumen 275
Preguntas de anlisis 275 Actividades individualesy de equipo 276
Ejercicio experimental: Lapersona ms importante que usted contratar
alguna vez 2 77 Un caso aplicado: La entrevistaJuera de control 277
Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company 278 Casopara la
traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel
Pars 2 7 9 Apndice delcaptulo 7: Lincamientospara los entrevistado
2 8 4 Parte I apndice de casos en video 2 8 9
- 14. CONTENIDO XV Parte 3 Capacitacin y desarrollo
291______________________________ Captulo 0 Capacitacin y
desarrollo de empleados 291 Induccin de los empleados 292 Objetivos
de la induccin 292 El proceso de induccin 292 El proceso de
capacitacin 294 Contexto estratgico de la capacitacin 294 Lds cinco
pasos del proceso de capacitacin y desarrollo 295 Capacitacin,
aprendizaje y motivacin 296 Principios de motivacin para los
capacitadores 296 Anlisis de las necesidades de capacitacin 297
Conozca su ley laboral La capacitacin y las leyes 297 Anlisis de
tareas: evaluacin de las necesidades de capacitacin de los
empleados nuevos 298 Anlisis del desempeo: evaluacin de las
necesidades de capacitacin de los empleados actuales 298 Mtodos de
capacitacin 300 Capacitacin en la prctica 300 Capacitacin por
aprendizaje 301 Aprendizaje informal 302 Capacitacin para
instruccin en el trabajo 302 Conferencias 303 Aprendizaje
programado 303 La capacitacin basada en medios audiovisuales 304
Capacitacin simulada 304 Capacitacin por computadora 304 Sistemas
electrnicos de soporte del desempeo (e p s s ) 306 Capacitacin a
distancia y por Internet 306 Capacitacin por Internet 307 Uso del
aprendizaje electrnico 308 Mejorar la productividad por medio del
uso de sistemas de informacin para r h : portales de aprendizaje
309 Tcnicas de capacitacin para alfabetizacin 309 b La nueva fuer
Capacitacin para la diversidad 310 Desarrollo gerencial 310
Capacitacin gerencial en el trabajo 312 Capacitacin gerencial fuera
del trabajo y tcnicas de desarrollo 312 Cuando usted trabaja por su
cuenta: Creacin de su propio programa de capacitacin 314
Administracin del cambio y desarrollo organizacionales 316 Q i se
debe cambiar 316 Superacin de la resistencia al cambio: El proceso
de cambio de Lewin 317 Cmo dirigir el cambio 318 Uso del desarrollo
organizacional 319 Evaluacin de las actividades de capacitacin 321
Diseo del estudio 321 Efectos de la capacitacin que pueden medirse
322 Resumen 324 Preguntas de anlisis 324 Actividades individualesy
de equipo 325 Ejercicio esperimental: Volando en cielos ms
amistosos 326 Un caso aplicado: Reinvencin de la rueda en Apex Door
Company 326 Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company 327
Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h
: el Hotel Pars 328
- 15. x v i C O N T EN ID O Captulo Q Administracin y evalucin
del desempeo 335 Conceptos bsicos en la administracin y la
evaluacin del desempeo 336 Comparacin entre la evaluacin del
desempeo y la administracin del desempeo 336 Por qu administrar el
desempeo? 336 Definicin de las metas de los empleados y los
estndares laborales 338 Introduccin a la evaluacin del desempeo 339
Por qu se evala el desempeo? 339 Evaluaciones realistas 340 El
papel del supervisor 340 Pasos de la evaluacin del desempeo 340
Evaluaciones del desempeo y la colaboracin en sociedades conjuntas
341 Mtodo de la escala grfica de calificaciones 341 Mtodo de
clasificacin alterna 344 Mtodo de comparacin por pares 344 Mtodo de
la distribucin forzada 345 Mtodo del incidente crtico 348 Formas
narrativas 350 Escalas de estimacin ancladas a conductas 350
Administracin por objetivos 353 Evaluacin del desempeo por
computadora y por Internet 354 Una combinacin de mtodos 355
Evaluacin del desempeo: problemas y soluciones 355 Problemas
potenciales de la evaluacin con escalas de calificacin 355 Cmo
evitar problemas en la evaluacin 357 Quin debe hacer la evaluacin?
359 Evaluacin del desempeo 360 La entrevista de evaluacin 362 Tipos
de entrevistas de evaluacin 363 Cmo realizar la entrevista de
evaluacin 364 Evaluaciones en la prctica 366 Creacin del proceso
total de la administracin del desempeo 366 Mejorar la productividad
por medio del uso de sistemas de informacin para r h : el nuevo
sistema de administracin del desempeo de t r w 3 6 6 Resumen 367
Preguntas de anlisis 368 Actividades individualesy de equipo 368
Ejercicio experimental: Calificar alprofesor 369 Un caso aplicado:
Evaluacin de las secretariasen SweeKvater University 369
Seguimiento de uncaso: Crter Cleaning Company 371 Casopara la
traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel
Pars 372 Captulo [ 0 Administracin de carreras 377 Los fundamentos
de la administracin de carrera 378 Las carreras en la actualidad
378 El desarrollo de carrera en la actualidad 379 Papeles en la
planeacin y el desarrollo de carrera 380 El papel del empleado 380
El papel del patrn 382 uCuando usted trabaja por su cuent
Desarrollo de carrera para empleados 383 Iniciativas corporativas
innovadoras para el desarrollo de carrera 385
- 16. CONTENIDO X V i Mejorar la productividad por medio del uso
sistemas de informacin para r h : planeacin y desarrollo de carrera
387 Administracin de los ascensos y las transferencias 387 Toma de
decisiones para los ascensos 387 Manejo de las transferencias 389
Enriquecimiento de la diversidad mediante la administracin de
carrera 389 Rientes de sesgo y discriminacin en las decisiones para
ascender empleados 389 Establecimiento de lineamientos claros para
administrar los ascensos 390 Medidas para enriquecer la diversidad:
perspectivas para las mujeres y los miembros de grupos minoritarios
391 Administracin de carrera y compromiso del empleado 392 El nuevo
contrato psicolgico 392 Actividades de desarrollo de carrera
orientadas hacia el compromiso 393 Jubilacin 393 Resumen 396
Preguntas de anlisis 396 Actividades indivdualesy de equipo 397
Ejercicio experimental: A dnde voy... y por qu? 397 Un caso
aplicado: La relacin con el tutor se invierte 398 Seguimiento de un
caso: Crter Cleaning Company 399 Casopara la traduccin de la
estrategia en polticas y prcticas de Rn:elHotelPars 3 99 Apndice
delcaptulo 10 402 Glosario del apndice 418 Apndice de casos en
videoparte n i 419 Parte 4 Compensacin o remuneracin
421__________________________ Captulo [E Establecimiento de planes
salariales estratgico 421 Factores bsicos para determinar los
rangos salariales 422 Aspectos legales de la remuneracin 422
Influencia de los sindicatos en las decisiones relativas a la
remuneracin 425 Algunas aplicaciones salariales especiales tpicas
426 CHobalizacin y diversidad: remuneracin de los empleados en el
extranjero 429 Equidad y su impacto en los rangos salariales 430
Establecimiento de tarifas salaria les 431 Paso 1. La encuesta
salarial 431 Paso 2. Valuacinde puestos 433 Paso 3. Agrupacin de
puestos similares en escalafones salariales 438 Paso 4. Fijacin de
valor a cada escalafn salarial: las curvas salariales 438 Paso 5.
Afinar los rangos salariales 439 Fijacin de salarios para puestos
gerenciales y profesionales 441 Remuneracin de ejecutivos y
gerentes 441 Diseo de un plan salarial viable 442 Remuneracin de
empleados profesionales 444 Remuneracin basada en las competencias
445 Introduccin 445 Qu es la remuneracin basada en las
competencias? 445 POrqu utilizar la remuneracin basada en las
competencias? 446 La remuneracin basada en las competencias en la
prctica 447 Remuneracin basada en las competencias: ventajas,
desventajas y resultados 447 Otras tendencias en la remuneracin
448
- 17. x v i i i C O N T EN ID O Las bandas anchas 448 Valor
comparable 450 Vigilancia de los salarios ejecutivos por parte del
consejo de administracin 450 Mejorar la productividad por medio del
uso de sitemas de informacin para r h : administracin automatizada
de la remuneracin 451 Resumen 452 Preguntas de analisis 452
Actividades individualesy de equipo 453 Ejercicio
experimental:Jerarquizacin de los administradoresde su universidad
453 Un caso aplicado: Desigualdaden los salariosde Acm
Manufacturing 454 Seguimiento de uncaso: Crter Cleaning Centers 455
Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h
: el Hotel Pars 456 Apndice delcaptulo U 461 Captulo [ E
Remuneracin por desempeo e incentivos econmicos 4 7 1 Dinero y
motivacin: introduccin 472 Desempeo y remuneracin 472 Motivacin e
incentivos 473 Terminologa del pago por incentivos 474 Conozca su
ley laboral Incentivos 475 Programas de incentivos y reconocimiento
para empleados individuales 475 Planes de trabajo a destajo 475 El
pago por mritos como incentivo 476 Opciones de pagos por mritos 477
Incentivos para los empleados profesionales 478 Retribuciones
basadas en el reconocimiento 478 Apoyo tecnolgico para los
programas de incentivos y de reconocimiento 480 Incentivos para
vendedores 480 Plan salarial 480 Plan de comisiones 481 Plan
combinado 481 Establecimiento de cuotas de ventas 482 Incentivos
estratgicos de ventas 483 Planes de incentivos para equipos o
grupos 484 Cmo disear incentivos para equipos 484 Ventajas y
desventajas de los incentivos para equipos 485 Planes de incentivos
para toda la empresa 485 Planes de reparto de utilidades 485
Incentivos que pueden utilizar los supervisores 486 Plan de
propiedad de acciones para los empleados (p p a e ) 487 Plan
Scanlon y otros planes de participacin en las utilidades 487 Planes
de participacin en las utilidades 488 Planes de riesgo de
remuneracin variable 489 Incentivos para gerentes y ejecutivos 489
Incentivos a corto plazo: el bono anual 490 Incentivos de largo
plazo 491 Incentivos de largo plazo para ejecutivos en el
extranjero 493 Otros incentivos para ejecutivos 493 Estrategia y
remuneracin de ejecutivos 494 Diseo de programas eficaces de
incentivos 494 Por qu fracasan los planes de incentivos 494 Cmo
implantar planes de incentivos eficaces 495 Revelaciones de la
investigacin: el impacto de los incentivos econmicos y no econmicos
496
- 18. CONTENIDO X X Los planes de incentivos en la prctica: Nucor
497 Resumen 498 Preguntas de anlisis 498 Actividades individualesy
de equipo 499 Ejercicio experimental: Motivacin delpersonalde
ventas de Express Auto 500 Un caso aplicado: Introducir (o no) el
concepto de equipoen la remuneracin 501 Seguimiento de un caso:
Carter Cleaning Company 502 Casopara la traduccin de la estrategia
en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 503 Captulo E
Prestaciones y servicios 509 El panorama actual de las prestaciones
510 Pagos por tiempo no laborado 512 Seguro de desempleo 512
Vacaciones y das festivos 513 a Conozca su ley la. Vacaciones y das
festivos 514 licencia por enfermedad 515 licencias por paternidad y
la Ley de Licencias Mdicas y Familiares 515 s Conozca su ley labor
Licencias 516 Rigo por separacin 519 Prestaciones complementarias
por desempleo 520 Prestaciones de seguros 520 Indemnizacin para los
trabajadores 520 Hospitalizacin, salud y seguros por discapacidad
521 Tendencias en el control de costos del cuidado de la salud 523
Prestaciones para el cuidado de la salud 524 Cuidados de largo
plazo 526 Seguros de vida 526 Prestaciones para trabajadores de
tiempo parcial y eventuales 526 Prestaciones de la jubilacin 527
Seguridad social 527 Planes de pensiones 527 Planeacin de pensiones
y la ley 529 Jubilacin anticipada 530 Jubilacin por fases y la
fuerza laboral mayor 531 Mejorar la productividad por medio del uso
de sistemas de informacin para r h : sistemas de administracin de
prestaciones 531 Prestaciones en servicios personales y para la
familia 532 Servicios personales 532 Prestaciones para la familia
533 Otras prestaciones relacionadas con el trabajo 535 b La nueva
fuer Las prestaciones para las parejas 536 Incentivos para
ejecutivos 536 Programas flexibles de prestaciones 536 El enfoque
tipo cafetera 538 Planes flexibles de trabajo 538 Prestaciones y
renta de empleados 539 Resumen 540 Preguntas de anlisis 541
Actividades individualesy de equipo 541 Ejercicio experimental:
Revisin delpaquete de prestaciones 542 Un caso aplicado: Una huelga
por prestaciones 542 Seguimiento de un caso: Carter Cleaning
Company 543 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy
prcticas de r h : el Hotel Pars 544 Apndice de Casos en videoparte
IV 550
- 19. X X C O N T EN ID O Parte 5 Relaciones de los empleados
551_____________________________ Captulo E tica, justicia y trato
justo en la administracin de rh 551 tica y trato justo en el
trabajo 552 El significado de tica 553 La tica y las leyes 554
tica, trato justo y justicia 554 Qu determina una conducta tica en
el trabajo? 555 Factores individuales 555 Factores organizacionales
557 La influencia del jefe 558 Polticas y cdigos de tica 558 La
cultura organizacional 559 es Cuando usted trabaja por su cuent
Etica en los negocios 560 Papel de la administracin de recursos
humanos en la promocin de la tica y de un trato justo 561
Actividades de la tica relacionadas con la administracin de
recursos humanos 561 Mejorar la productividad por medio del uso de
sistemas de informacin para r h : Cumplimiento de la ley Sarbanes
Oxley 564 Por qu tratar a los empleados con j usticia? 564
Comportamiento injusto 565 Cules son las causas de un
comportamiento injusto? 565 lincamientos de j usticia para los
supervisores 565 Establecimiento de una comunicacin bidireccional
566 Disciplina y privacidad de los empleados 566 Fundamentos de un
proceso disciplinario equitativo y justo 566 ita: Disciplina de los
empleados 567 ia ue rea i Comparacin de hombres y mujeres en una
situacin de disciplina 569 Proceso formal de apelaciones
disciplinarias 569 Privacidad de los empleados 571 Manejo de los
despidos 573 Separacin voluntaria y despido injusto 573 Causas de
los despidos 574 m Co nozca su ley laboral Lista de malas conductas
graves 575 Evitar demandas por despidos injustos 576 lCuand o usted
trabaja por u cuent Cmo evitar demandas por despidos injustos 578
Responsabilidad legal personal del supervisor 578 La entrevista de
despido 579 Despidos temporales, recorte de personal y la ley de
cierre de plantas 580 Adaptacin a los recortes de personal y a las
fusiones 584 Resumen 585 Preguntas de anlisis 586 Actividades
individualesy de equipo 586 Ejercicio experimental: Aplicar o no la
disciplina? 587 Un caso aplicado: Debo despedir a mi mejor
vendedor? 588 Seguimiento de un caso: Crter Cleanig Center 589
Casopara la traduccin de la estratgia en polticas y de r h : e l H
o t e l P a r s 590
- 20. CONTENIDO XX Captulo B Relaciones laborales y negociaciones
colectivas 595 El movimiento obrero 596 Breve historia del
movimiento sindicalista de Estados Unidos 596 POrqu se organizan
los trabajadores? 597 Qu quieren los sindicatos? 598 La a f l -c i
o 599 Los sindicatos y las leyes 600 Periodo de un fuerte fomento:
la ley Norris-LaGuardia (1932) y la Ley Nacional de Relaciones
Laborales o Ley Wagner (1935) 600 Periodo de un fomento modificado,
unido a la reglamentacin: la Ley Taft-Haitley (1947) 602 Cuando
usled trabaja po r u cuent Empresarios y sindicatos de la nueva
economa 6 0 4 La campaa y la eleccin sindical 604 Paso 1. Contacto
inicial 6 0 5 Paso 2. Obtener las tarjetas de autorizacin 6 06 Paso
3 . Celebrar una audiencia 6 07 Biso 4 . La campaa 6 07 Riso 5 . La
eleccin 6 0 8 Cmo perder una eleccin de la n l r b 60 9 El papel
del supervisor 610 Reglas relativas a la informacin y la
convocatoria 611 Las elecciones para la descertificacin: eliminacin
del sindicato 611 Cuando usted trabaja por su cue El papel del
supervisor en las actividades de sindicalizacin 612 Los sindicatos
se globalizan 613 El proceso de las negociaciones colectivas 613 Qu
es una negociacin colectiva? 613 Qu significa buena fe? 614 H
equipo de negociadores 614 Los temas de la negociacin 615 Bapas de
las negociaciones 615 Consejos para las negociaciones 615 Lds
puntos muertos, la mediacin y las huelgas 617 El contrato 621
Querellas 621 Urentes de las querellas 621 El procedimiento de las
querellas 622 lincamientos para manejar las querellas 622 El
movimiento sindicalista hoy y en el futuro 624 ft)r qu est
disminuyendo la afiliacin sindical 624 Los sindicatos a la alza?
624 Empleados pblicos y sindicatos 625 Organizacin de profesionales
y empleados de oficina 625 Nuevas tcticas sindicales 626 Mejorar la
productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h
626 Lds sindicatos y los programas de participacin de los empleados
627 Resumen 628 Preguntas de anlisis 629 Actividades individualesy
de equipo 629 Ejerdcio experimental: 630 La campaa sindical en
Pierre U. 630 Un caso aplicado: Medidas disciplinarias 631
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Center 632 Casopara la
traduccin de la estratgia en polticas de r h : el Hotel Pars
- 21. X X C O N T EN ID O Captulo E Seguridad y salud de los
empleados 637 Por qu es importante la seguridad 638 Ley de
seguridad ocupacional 639 Normas de la o s h a y el mantenimiento
de registros 639 Inspecciones y emplazamientos 642 Servicios
gratuitos de seguridad y salud en el lugar para pequeos negocios
644 Obligaciones y derechos de los patrones y los empleados 644 Cmo
evitar problemas con la o s h a 646 El papel de la alta gerencia en
la seguridad 647 Qu puede hacer la alta gerencia 647 Qu provoca los
accidentes? 648 Condiciones de inseguridad y otros factores
relacionados con el trabajo 648 El papel del supervisor en la
prevencin de accidentes 648 Qu provoca los actos inseguros? (La
segunda causa bsica de los accidentes) 652 Cmo prevenir accidentes
652 Disminucin de las condiciones de inseguridad 652 labora I:
Proteccin de los trabajadores vulnerables 654 Disminucin de las
conductas inseguras al hacer hincapi en la seguridad 654 Disminucin
de las conductas inseguras por medio de la seleccin y la colocacin
654 Disminucin de las conductas inseguras por medio de la
capacitacin 655 Disminucin de las conductas inseguras por medio de
la motivacin:carteles, incentivos y reforzamiento positivo 655
Capacitacin en seguridad para trabajadores hispanos 656 Uso de la
seguridad basada en la conducta 657 Uso de la participacin de los
empleados 657 Realizacin de auditoras e inspecciones de seguridad y
salud 658 Revelaciones de la investigacin: sistemas de alto
desempeo y seguridad 659 Control de los costos de indemnizacin de
los trabajadores 659 Peligros para la salud en el centro laboral:
problemas y remedios 660 El programa bsico de higiene industrial
661 Exposicin al asbesto en el trabajo 662 Mejorar la productividad
por medio del uso de sistemas de informacin para r h : Soluciones
tasadas en Internetpara mejorar la seguridad 662 Enfermedades
infecciosas 663 Alcoholismo y abuso de sustancias prohibidas 663
Estrs, agotamiento y depresin 665 Abuso de sustancias prohibidas en
el centro de trabajo 666 Problemas de salud relacionados con las
computadoras 668 Tabaquismo en el centro de trabajo 668 Violencia
en el trabajo 669 Seguridad ocupacional 673 Prerrequisitos bsicos
de un plan de seguridad 673 Establecimiento de un programa bsico de
seguridad 674 Planes de evacuacin 675 Seguridad de la empresa y
privacidad de los empleados 676 Resumen 676 Preguntas de anlisis
677 Actividades individualesy de equipo 678 Ejercicio experimental:
Qu tan segura es mi universidad? 678 Un caso aplicado: El nuevo
programa de seguridady salud 683 Seguimiento de un caso: Carter
Cleaning Company 684 Casopara la traduccin de la estratgia en
polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 6 8 5
- 22. CONTENIDO X X ii Captulo E Administracin global de recursos
humanos 693 rh y la internacionalizacin de los negocios 694 Lds
desafos globales 694 Cmo las diferencias entre los pases afectan la
a r m 6 9 4 Diferencias y similitudes en las prcticas de recursos
humanos internacionales 698 Procedimientos de seleccin de personal
698 La finalidad de la evaluacin del desempeo 698 Prcticas de
capacitacin y desarrollo 698 El uso de pagos por incentivos 698
Comparacin entre pequeos negocios: las prcticas de r h en Estados
Unidos y China 699 Cmo implantar un sistem a global de r h 699
Lograrque el sistema de r h global sea ms aceptable 700
Desarrollode un sistema global de r h ms eficaz 701 Implantacin del
sistema global de r h 701 Estretegias para la administracin de
personal para la organizacin global 701 Personal internacional: del
pas de origen o local? 701 Deslocalizacin 703 Vfclores de la
administracin y polticas internacionales de dotacin de personal 704
ft>rqu fracasan las asignaciones de expatriados 705 Seleccin de
gerentes expatriados 706 ral: Bivio de gerentes mujeres al
extranjero 708 Capacitacin y conservacin de los empleados
expatriados 709 Induccin y capacitacin de empleados en asignaciones
internacionales 709 Remuneracin de empleados expatriados 710
Establecimiento de un sistema global de pagos 712 Evaluacin de los
administradores expatriados 713 ib Con Las responsabilidades de
igualdad de oportunidades en el empleo de las empresas
multinacionales 713 Relaciones laborales internacionales 714
Terrorismo, seguridad y r h global 714 Repatriacin: problemas y
soluciones 715 Mejorar la productividad por medio del uso de
sistemas de informacin para r h : Uso de s ir h globales 7 1 6
Resumen 716 Preguntas de anlisis 718 Actividades individualesy de
equipo 718 Ejercicio experimental: Unproblema de impuestospara los
empleados expatriados 719 Un caso aplicado: "Jefe, creo que tenemos
un problema 719 Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Companyse
internacionaliza 720 Apndice del captulo 17 726 Apndice del h r c i
7 2 6 fentajas de la prueba por computadora 7 3 4 Apndice de casos
en videoparte V 735 Video 9: tica y trato justo en la administracin
de recursos humanos 735 Video 10: Administracin de las relaciones
laborales y las negociaciones colectivas 736 Video 11: Proteccin de
la seguridad y la salud 736
- 23. x x i v C O N T EN ID O
Apndices_______________________________________________________________________
Apndice A Aplicacin de los contenidos de r h , de las competencias
personales 737 Apndice B Casos detallados 745 Glosario 761 Crditos
fotogrficos 771 ndice onomstico 773 ndice analtico 785
- 24. Administracin de recursos humanos ofrece a los alumnos de
cursos de administracin de recursos humanos y a los administradores
en activo una revisin detallada y completa de los conceptos y las
tcnicas esenciales de la administracin de personal, en una forma
fcil de leer y entender. Mientras esta nueva edicin se imprime,
siento con mayor conviccin que cuando escrib la primera, que todos
los administradores (y no slo los de r h ) necesitan bases firmes
de los conceptos y las tcnicas de la administracin de recursos
humanos y de personal para desempear su trabajo. Debido a que todos
los gerentes tienen responsabilidades relacionadas con el personal,
de nuevo escribAdministracin de recursos humanos, decimoprimera
edicin, para todos los estudiantes de administracin, no slo para
quienes algn da obtendrn el ttulo de administrador de recursos
humanos. Esta edicin tambin se concentra en las aplicaciones
prcticas que los administradores requieren para manejar sus
responsabilidades relacionadas con recursos humanos. La publicacin
fue diseada para ofrecer informacin precisa y fidedigna sobre la
materia, pero no se escribi para ser fuente de asesora profesional
legal o de otro tipo. No slo yo, como autor, tambin todas las
personas que participaron en la creacin de este libro en los
equipos de produccin, ventas y editorial de Pearson Prentice Hall,
nos sentimos muy orgullosos de lo que logramos. Administracin de
recursos humanos es uno de los libros de mayor venta en este
mercado; adems, muchos estudiantes de todo el mundo lo utilizan en
varios idiomas, incluyendo ingls, francs, indonesio y ruso, as como
en el chino tradicional y el simplificado. PRINCIPALES
CARACTERSTICAS DE LA DECIMOPRIMERA EDICIN Hemos conservado o
modificado varias de las caractersticas conocidas de la dcima
edicin. Cuando usted trabaja por su cuenta: r h para gerentes de
lnea y empresarios Dirigido en especial a los gerentes de lnea y de
pequeos negocios, el apartado Cuando usted trabaja por su cuenta
indica a los administradores, por ejemplo cmo reclutar y capacitar
a los nuevos empleados cuando su departamento de r h est demasiado
ocupado para hacerlo; cmo evitar negligencias administrativas; cmo
desarrollar un plan salarial y un programa de aplicacin de pruebas
funcional, y cmo crear un programa sencillo de capacitacin. Mejorar
la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r
h Cada vez ms, los gerentes de r h utilizan tecnologa de informacin
para apoyar los objetivos estratgicosde suempresa.
Seccionesespeciales integradasdenominadasMejorarlaproductividad por
medio del uso de sistemas de informacin para r h , a lo largo de
los captulos, ilustran la forma en la que los administradores
manejan la tecnologa para aumentar la productividad de r h . Por
ejemplo, una seccin del captulo 6 explica la manera en que los
gerentes usan sistemas de seguimiento de candidatos para reunir
currculos por Internet y entonces aplicar pruebas y seleccionar
candidatos en lnea, as como descubrir talentos ocultos en los
aspirantes.
- 25. x x v i P R EFA C IO Conozca su ley laboral En la
actualidad, prcticamente todas las decisiones de recursos humanos
que toman los gerentes tienen implicaciones legales, hecho que
subraya el Human Resource Ceitification Institute en sus exmenes,
para que los candidatos a la certificacin posean conocimientos
slidos de las leyes del empleo. Casi todos los captulos de esta
edicin contienen uno o ms apartados llamados Conozca su ley
laboral. Por ejemplo, en el captulo 6, este apartado explica lo que
los gerentes de lnea deben saber acerca de las leyes federales y
estatales que determinan el modo en el que los patrones habrn de
adquirir y utilizar la informacin antecedente de los candidatos y
de los empleados. Lo anterior incluye, por ejemplo, la revelacin y
la autorizacin, la certificacin, la entrega de copias de informes y
la notificacin de conductas negativas. La nueva fuerza laboral
Puesto que la globalizacin y la diversidad son temas centrales de
recursos humanos, el nuevo apartado La nueva fuerza laboral aborda
tpicos especiales sobre la administracin de una fuerza laboral
diversa. Por ejemplo, el apartado del captulo 6 (seleccin) explica
los problemas de gnero en la aplicacin de pruebas. Este apartado
reemplaza al apartado ms general El nuevo centro laboral de la
dcima edicin. r h estratgicos integrados La naturaleza actual tan
competitiva de los negocios determina que los gerentes de recursos
humanos sean capaces de defender sus planes y contribuciones en
trminos estratgicos y medibles. Este libro de texto es el primero
en proporcionar explicaciones e ilustraciones especficas y
aplicables para el uso de dispositivos como el proceso de tablero
de control (h r Scorecard), que se explica con detalle en el
captulo 3, con la intencin de medir la eficacia de r h en el logro
de los objetivos estratgicos de la firma. El seguimiento del caso
Hotel Pars al final de cada captulo, le proporciona a los lectores
la prctica para aplicar la administracin estratgica de recursos
humanos. En el captulo 1 se abordan los conceptos bsicos de los r h
estratgicos para quienes decidan no estudiar el captulo 3. QU HAY
DE NUEVO EN LA DECIMOPRIMERA EDICIN? Las revisiones, la
retroalimentacin y la experiencia de los usuarios de la dcima
edicin fueron muy favorables, de manera que mantuvimos el mismo
esquema de los captulos en la decimoprimera edicin. Por lo tanto,
pasar de la dcima a la siguiente edicin debe ser sencillo; por otro
lado, en la pgina de Internet del libro estaremos publicando
informacin para los profesores acerca de los aspectos especficos
que se aadieron o eliminaron. Sin embargo, la undcima edicin tiene
varias mejoras importantes. El libro fue rediseado; distribuimos el
texto y los apartados para facilitar la lectura de las pginas, lo
cual aadi alrededor de 60 pginas a la edicin. Sin embargo, el nmero
de palabras de cada captulo es ms o menos el mismo que en la edicin
anterior, la cual adems inclua los ejemplos de la estrategia del
Hotel Pars en el cuerpo de cada captulo. Reescrib estos ejemplos en
forma de casos, por lo que ahora aparecen al final de cada captulo.
Tambin se aadieron otras tres mejoras: Completamente actualizado En
primer lugar, actualic por completo el material del libro. Usted
encontrar cientos de nuevos gemplos, temas y referencias de
investigacin. Del mismo modo, actualic muchas de lasfiguras y las
tablas. Nuevos casos detallados en video En segundo lugar, para
ofrecer a los profesores un libro de texto ms rico y flexible, se
aadieron 11 nuevos casos de video, dos (o ms) de los cuales
aparecen al final de cada una de las cinco partes del libro, as
como cinco nuevos casos detallados ms extensos en un apndice al
final
- 26. PREFACIO X X V i del libro. Los casos en video ofrecen
material para discutir en clase los 11 videos disponibles. Redact
cinco nuevos casos detallados para proporcionar a los estudiantes y
a los profesores la oportunidad de discutir y aplicar los conceptos
y las tcnicas del libro al abordar temas ms realistas basados en
casos. Los encontrar al final de la obra en el apndice B. Nueva gua
de estudio para los lineamientos de la s h r m En tercer lugar, la
s h r m (Society for Human Resource Management) public hace poco
sus nuevos lineamientos para el currculo de r h . En resumen,
contienen los objetivos y lineamientos recomendados por la s h r m
para el currculo de administracin de recursos humanos: contenidos
relevantes, habilidades personales y conocimientos de negocios.
Para que los profesores que deseen abordar uno o ms de estos nuevos
lineamientos, elabor una nueva y nica gua de estudio para la s h r
m . Entre otras cuestiones, contiene los lineamientos de la s h r m
, anlisis y preguntas de casos que puede utilizar para cubrir los
nuevos temas relevantes para los lineamientos, as como objetivos
conductuales, lo cual aparece en el apndice A, despus del captulo
17. Observe que esta nueva gua de estudios para la s h r m es
adicional al material para la certificacin de la s h r m que se
incluy en la dcima edicin (y que aqu se incluye otra vez en el
captulo 1 7 ). La profesin de la administracin de r h se est
volviendo muy demandante. Para responder a las nuevas demandas,
cientos de gerentes de r h han aprobado los exmenes de certificacin
del Human Resource Certification Institute ( h r c i) , obteniendo
as d ttulo de profesional en r h ( p h r ) y de alto profesional en
r h ( s p r h ) . Esta edicin incluye otra vez en cada captulo un
ejercicio relacionado con el hrci que los estudiantes pueden
manejar para aplicar los conocimientos que adquirieron con el
material de ese captulo dentro del contexto del examen del h r c i,
as como una lista detallada de los temas que se aaden en esos
exmenes; tambin aparecen en el apndice de los lineamientos del s h
r m . COMPLEMENTOS (EN INGLS) Manual del instructor: Este
complemento detallado ofrece un amplio apoyo. El manual del
instructor incluye una gua para planear el curso y guas para cada
captulo. Las guas traen un esquema del captulo, notas para las
conferencias, respuestas a las preguntas de anlisis, definiciones
de los trminos clave y referencias acerca de las figuras, las
tablas, los casos y las diapositivas de PowerPoint del libro de
texto. El manual adems contiene una gua para los videos. Archivo de
reactivos para examen: El archivo de reactivos para examen contiene
aproxi madamente 110 preguntas por captulo, ya sean de opcin
mltiple, de verdadero o falso, de respuesta corta o tipo ensayo.
Para todas las preguntas encontrar respuestas sugeridas, niveles de
dificultad, ayuda de a a c s b y referencias del nmero de pgina.
Centro de recursos para el instructor ( i r c ) en c d : Este
complemento permite que los instructores tengan acceso a un formato
descargable del manual del instructor, el archivo de reactivos para
examen y las diapositivas de PowerPoint. Asimismo, encontrar
vnculos tiles para el estudiante y el instructor. Videos en d v d :
L o s videos en d v d presentan filmaciones con temas de r h de
Administracin de recursos humanos, decimoprimera edicin, para que
los estudiantes los relacionen con los materiales del libro, como
Reclutamiento y colocacin y Emst y Young. Sitio Web: La pgina de
Internet de este libro, www.pearsoneducacion.net/dessler, contiene
recursos valiosos, tanto para los estudiantes como para los
profesores: entre ellas, diapositivas en espaol para el instructor
y una gua de estudio en lnea (en ingles) para el estudiante.
- 27. X X V i P R EFA C IO VangoNotes en formato MP3 (En ingls)
Los estudiantes pueden estudiar en cualquier lugar con VangoNotes,
que son revisiones de los captulos en formato MP3 descargable, que
ofrecen breves segmentos de audio para cada captulo: Grandes ideas:
las ideas fundamentales de cada captulo. Examen prctico: permite
que los estudiantes sepan si necesitan estudiar ms. Trminos clave:
Imgenes de audio para repasar conceptos y trminos clave. Repaso
rpido: una rpida sesin de ejercicios para resolver antes de los
exmenes. Los estudiantes pueden obtener mayor informacin en
www.vangonotes.com.
- 28. RECONOCIMIENTOS Aunque soy el nico responsable del
contenido de Administracin de recursos humanos, quiero agradecer a
varias personas su ayuda. En primer lugar, a los profesores que
revisaron la dcima edicin y esta ltima: Scott Boyar, University o
fSouth Alabama Cynthia F. Cohn, University o fSouth Florida Larry
Dionne, Robert Morris College Kim Gower, Virginia Commonwealth
University Gundars Kaupins, Boise State University P. C. Smith,
University ofTulsa Nuevamente estoy agradecido por el apoyo y la
ayuda entregada de un gran equipo editorial de Pearson/Prentice
Hall. David Parker, editor en jefe; Bob Horan, editor ejecutivo;
Denise Vaughn, editora asistente; Judy Leale, editora
administrativa snior, y Kelly Warsak, gerente de proyecto, junto
con Winifred Snchez de c c Macmillan, Inc., trabajaron duro para
lograr este libro del que todos estamos muy orgullosos. Gracias a
Jodi Bassett, gerente de marketing snior, y al personal de ventas
de Pearson, sin cuyos esfuerzos la obra sin duda se habra quedado
en los libreros. Quiero agradecer a Jenny Sang, David Zhang y a sus
colaboradores en Pearson International portodo suesfuerzoy eficacia
al administrar la intemacionalizacindel libro enAsia. En casa,
quiero reconocer el apoyo de mi esposa Claudia durante las muchas
horas que pas trabajando en esta edicin. Mi hijo Derek, que con
certeza sigue siendo el mejor gerente de personal que conozco y
flente de un enorme orgullo, y mi nuera Lisa siempre ocuparon mis
pensamientos mientras trabajaba en estas pginas. Mi madre Laura fue
todo el tiempo una gran fuente de apoyo y nimo; se hubiera sentido
muy orgullosa al ver este libro.
- 29. Captulo 1 p a r t e i I I n t r o d u c c i n Introduccin a
la administracin de recursos humanos Hace varios aos, el hotel
Portman de Shangai era bueno, pero no excepcional. Las puntuaciones
de satisfaccin de los empleados y los huspedes promediaban entre 70
y 80% . Sus finanzas tambin eran promedio.1Recientemente la empresa
Ritz-Carlton adquiri el hotel, la cual, con su nuevo gerente
general, Mark DeCocinis, se dispuso a convertirlo en una
organizacin de elevada calidad. La estrategia para lograrlo
consista en mejorar drsticamente el servicio al cliente. DeCocinis
saba que los empleados del hotel eran cruciales en un esfuerzo de
este tipo: "Somos un negocio de servicios y los servicios provienen
nicamente de las personas". l introdujo el sistema de recursos
humanos de la empresa Ritz-Carfton. Sus esfuerzos dieron resultado.
En los ltimos aos, el Portman Ritz-Carlton fue nombrado "El mejor
empleador en A sia". En la actualidad, el hotel muestra un nivel de
satisfaccin de los empleados del 98% . 1 Explicarqu son los
recursos humanos ycmo se relacionancon el proceso de administracin.
2 Ofreceral menos ochoejemplos de las formasen que todos
losgerentes pueden utilizar los conceptosy las tcnicas de la
administracin de recursos humanos. 3 Ilustrarcon ejemplos las
responsabilidades de recursos humanos (Rh)que tienen los gerentes
de lnea yde personal. 4 Proporcionar un buen ejemplo sobre el papel
que tiene recursos humanos (rh) en la formulacin yejecucinde
laestrategia de laempresa. 5 Redactar un breve ensayoque aborde el
siguiente tema: porqu las medidas y la medicin son cruciales para
los gerentes de R H d e la actualidad. 6 Hacer una descripcin
generaldel plan de este libro.
- 30. 2 P A R TE 1 IN TR O D U C C I N Q Explicarqu son los
recursos humanos y cmo se readatan con el procesode administracin.
proceso de administracin Las cinco funciones bsicas: planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control. a d m in is t r a c i
n d e re c u rs o s h u m a n o s (a r h ) Las polticas y las
prcticas cpe se requieren para cum plir los aspectos relativos al
"personal" o los recursos humanos, que com peten a un puesto de la
organizacin e incluyen el reclutamiento, la seleccin, la
capacitacin, las recompensas y la evaluacin. El principal propsito
de este captulo consiste en proporcionarle un panorama
introductorio sobre la administracin de recursos humanos y las
razones por las que sta es importante para los gerentes. Veremos
que las actividades de administracin de recursos humanos, tales
como la contratacin, la capacitacin, la remuneracin o la
compensacin, la evaluacin y el desarrollo del personal, forman
parte del trabajo de todo gerente. Tambin aprenderemos que la admi
nistracin de recursos humanos es una funcin de negocios
especializada y que regularmente cuenta con su propio gerente de
recursos humanos o de r h . Los principales temas que se cubrirn
incluyen los puestos gerenciales de la administracin de recursos
humanos, las tenden cias globales y competitivas que afectan dicha
administracin y las formas en que los gerentes utilizan mtodos
modernos de administracin de recursos humanos para crear empresas y
siste mas de trabajo de alto desempeo. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS EN EL TRABAJO Qu es la administracin de recursos humanos?
La mayora de los expertos coinciden en que hay cinco funciones
bsicas que todos los gerentes desempean: la planeacin, la
organizacin, la integracin, la direccin y el control. En con junto,
estas funciones representan el proceso de adm inistracin. Algunas
de las actividades especficas de cada funcin son: Planeacin.
Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos;
desarrollar pla nes y pronsticos. Organizacin. Asignar una tarea
especfica a cada subordinado; establecer departamentos; delegar
funciones en los subordinados; determinar canales de autoridad y
comunicacin; cooixlinar el trabajo de los subordinados. Integracin.
Determinar qu tipo de personal se debe contratar, reclutar a
posibles emplea dos, seleccionarlos, establecer normas de desempeo
para ellos, remunerarlos, evaluar su desempeo, asesorados,
capacitados y hacer que se desarrollen. Direccin. Encargarse de que
otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de nimo y motivar
a los subordinados. Control. Establecer normas como cuotas de
ventas y estndares de calidad con niveles de produccin; comparar el
desempeo real con esos estndares, y tom arlas medidas correc tivas
necesarias. En este libro nos enfocaremos en una de esas funciones:
la integracin que comprende la administracin de personal o la
funcin de la administracin de recursos humanos (arc). La adm
inistracin de recursos hum anos es el proceso de contratar,
capacitar, evaluar y remu nerar a los empleados, as como de atender
sus relaciones laborales, salud y seguridad, as como aspectos de
justicia. Por lo tanto, los temas que analizaremos deben
proporcionarle los concep tos y las tcnicas que necesita para
desempear los asuntos relacionados con el personal o las personas
de su puesto administrativo. stos incluyen: Realizar anlisis de los
puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado)
Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos
para los puestos Seleccionar a los candidatos para los puestos
Orientary capacitar a los nuevos empleados Administrar los sueldos
y salarios (remunerar a los empleados) Proporcionar incentivos y
prestaciones Evaluar el desempeo Comunicar (entrevistar, asesorar,
disciplinar) Capacitar y desarrollar a los gerentes Crear un
compromiso en los empleados Lo que un gerente debe saber respecto
a: La igualdad de oportunidades y la accin afirmativa La salud y la
seguridad de los empleados El manejo de los conflictos individuales
y colectivos, as como las relaciones laborales
- 31. CA PTU LO 1 INTRODUCCIN A L A ADM INISTRACIN DE LOS
RECURSOS H UM AN OS 3 Por qu la administracin de recursos humanos
es importante para los gerentes? Por qu todos estos conceptos y
tcnicas son importantes para los gerentes? Tal vez es ms fcil
contestarla pregunta con una lista de los errores referentes al
personal, que usted no querr cometer cuando administre. Por
ejemplo: Contratar a la persona equivocada para un puesto Tener una
alta rotacin de empleados Que su personal no haga su mejor esfuerzo
Perder tiempo en entrevistas intiles Que su empresa sea demandada
por acciones discriminatorias Que su compaa sea acusada de prcticas
inseguras de acuerdo con las leyes federales de seguridad laboral
Que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y
desiguales respecto a los de otros empleados de la empresa Permitir
que la falta de capacitacin afecte la eficacia de su departamento
Cometer cualquier prctica laboral injusta El estudio cuidadoso de
este libro le ayudara evitar errores como stos y, lo ms importante,
le servir para obtener resultados por medio del personal. Recuerde
que usted, como gerente, podra hacer todo bien: elaborar excelentes
planes, preparar organigramas claros, establecer l neas modernas de
montaje y utilizar sofisticados controles contables, y, sin
embargo, fracasar como gerente al contratar al personal incorrecto
o al no lograr motivar a sus subordinados. Por otro lado, muchos
administradores presidentes, generales, gobernadores o supervisores
han tenido xito incluso con planes, organizaciones o controles
inadecuados. Triunfaron porque tu vieron el don de contratar a las
personas indicadas para los puestos correctos y porque supieron
motivar, evaluar y desarrollar a dichas personas. A medida que lea
este libro, recuerde que la meta principal de la administracin es
obtener resultados y que, como gerente, tendr que obte nerlos por
medio del personal. El presidente de una empresa lo resumi de la
siguiente manera: Durante muchos aos se ha dicho que el capital de
una industria en desarrollo es el cuello de botella. Creo que ya no
es as. Pienso que la fuerza de trabajo y la incapacidad de la
empresa para reclutar y mantener una buena mano de obra es lo que
constituye el cuello de botella de la produccin. No conozco ningn
proyecto importante, respaldado por buenas ideas, vigor y
entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. Conozco
industrias cuyo crecimiento se ha visto entorpecido o se ha
detenido, en parte, porque son incapaces de mantener una fuerza
laboral eficiente y entusiasta; creo que esto ser an ms vlido en el
futuro.2 A continuacin veremos que, en una mayor competencia
global, los avances tecnolgicos y la naturaleza cambiante del
trabajo demuestran que la afirmacin anterior en ningn momento de la
historia ha sido tan veraz como en la actualidad. Ofreceral menos
ochoejemplos de las formas en que los gerentes pueden utilizarlos
conceptosy las tcnicas dela administradn de recursoshumanos.
autoridad 0 derecho de tom ar decisio nes, dirigir el trabajo de
otros y d a r rdenes. Aspectos del personal de lnea y del personal
adm inistrativo (de staff) en la administracin de recursos humanos
En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de
recursos humanos, pues todos par ticipan en actividades como
reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la
mayo ra de las empresas tambin cuentan con departamentos de
recursos humanos con sus propios gerentes. De qu manera las
obligaciones de este gerente y de su personal se relacionan con las
obligaciones de los gerentes de lnea de recursos humanos?
Respondamos esta pregunta a partir de una breve definicin de la
autoridad de lnea frente a la autoridad de r h . La autoridad es el
derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar
rdenes. En la administracin, por lo general, se distingue a la
autoridad de lnea y a la autoridad de staff.
- 32. 4 P A R TE 1 IN TR O D U C C I N La autoridad de lnea
otorga al gerente el derecho de dar rdenes. La autoridad de lnea
otorga a los gerentes el derecho (o la autoridad) de dar rdenes a
otros gerentes o empleados, y crea una relacin entre superior y
subordinado. La autoridad de staff le confiere al gerente el
derecho (la autoridad) de ase sorar a otros gerentes o empleados;
adems, crea una relacin de asesora. Los gerentes de lnea poseen
autoridad de lnea. Los gerentes de personal poseen autoridad de
staff, y por lo general no pueden dar rdenes hacia abajo de la
estructura jerrquica (con excepcin de sus propios departamentos).
En su uso popular, los gerentes asocian a los gerentes de lnea con
funciones administrativas (como las ventas o la pro duccin) que la
empresa necesita. Los gerentes de personal di rigen departamentos
que brindan apoyo o asesora, tales como compras, administracin de
recursos humanos y control de ca lidad. Estadiferenciatienesentido
siemprey cuandoel departa mento de personal otorgue, de hecho,
asesora. No obstante, estrictamente hablando, no se trata del
departamento que est a cargo de la persona o que su nombre
determine si el gerente a cargo es de lnea o de staff, sino de la
naturaleza de la re lacin. El gerente de lnea puede dar rdenes; el
gerente de personal, asesorar. Los gerentes de recursos humanos
poseen una funcin de staff. Ellos ayudan y asesoran a los gerentes
de lnea en reas como reclutamiento, contratacin y remuneracin. No
obstante, los gerentes de lnea tambin tienen obligaciones de
recursos humanos. autoridad de lnea la autoridad que ejerce un
g?rente de rh cuando dirige las actividades de las perso- ra s e n
su departam ento y en las reas de servicios (com o la cafetera de
la planta). autoridad de staff la autoridad de staff otorga al
gerente el derecho (la a u toridad) de asesorar a otros g? rentes o
em pleados. g e r e n t e d e ln e a Gerente autorizado a dirigir
el trabajo de sus subordinados y responsable de la realizacin efe
las tareas de la em presa. gerente de personal Gerente que ayuda y
asesora a los gerentes de linea. Responsabilidades de recursos
humanos de los gerentes de lnea La administracin directa del
personal siempre ha sido parte integral de las responsabilidades de
todo gerente de lnea, desde el presidente hasta el supervisor del
nivel ms bajo. Por ejemplo, una importante empresa describe las
obligaciones de sus supervisores de lnea, para una admi nistracin
eficaz de recursos humanos, bajo los siguientes ttulos generales:
1. Colocar a la persona indicada en el puesto correcto 2. Iniciar a
los empleados nuevos dentro de la organizacin (induccin) 3.
Capacitar a los empleados para realizar trabajos que son nuevos
para ellos 4. Mejorar el desempeo laboral de cada persona 5. Lograr
una cooperacin creativa y desarrollar buenas relaciones laborales
6. Interpretar las polticas y los procedimientos de la empresa 7.
Controlar los costos laborales 8. Desarrollar las habilidades de
cada persona 9. Fomentar y mantener el buen estado de nimo del
departamento 10. Proteger la salud y la situacin fsica de los
empleados En las organizaciones pequeas, los gerentes de lnea
pueden cumplir sin ayuda todas estas obligaciones relacionadas con
el personal. Sin embargo, a medida que crece la empresa, necesi tan
ayuda, conocimientos especializados y asesora de un personal de
recursos humanos inde pendiente. El departamento de recursos
humanos proporciona esta ayuda especializada. Responsabilidades del
gerente de recursos humanos Para brindar dicha ayuda especializada,
el gerente de recursos humanos realiza tres funciones: 1. Unafuncin
de lnea. El gerente de recursos humanos dirige las actividades del
per sonal en su propio departamento y en las reas de servicios
relacionadas (como la cafetera de la planta). En otras palabras,
ejerce autoridad de lnea dentro del departa mento de r h . Puesto
que por lo general no tienen autoridad fuera de su departamento,
a
- 33. CA PTU LO 1 INTRODUCCIN A L A ADM INISTRACIN DE LOS
RECURSOS H UM AN OS 5 a u t o r id a d im p lc it a La autoridad
que ejerce un g?rente de rh , en virtud de q je los dem s saben que
tiene a c a s o a la alta gerencia (en reas com o las pruebas y la
accin afirm ativa). c o n t r o l f u n c io n a l la autoridad que
ejerce un g?rente de rh com o coordi- rador de las actividades del
personal. defensor de los empleados RHdebe asum ir la responsabi
lidad de definir con claridad el trato que la adm inistracin cfeb
ed ara los em pleados, de asegurarse que cuenten con los m
ecanismos necesarios para oponerse a prcticas injustas y de
representar sus intereses dentro del marco efe la obligacin
fundamental q je tiene con la alta gerencia (? ) lustrarcon
ejemplos las responsabilidades de recursos Kimanosque tienen los
gerentes (felnea y de personal (p h ). menudo ejercen una autoridad
implcita, debido a que los gerentes de lnea saben que el gerente de
recursos humanos comunica a la alta gerencia aspectos como las
pruebas y la accin afirmativa. 2. Unafuncin de coordinacin. Los
gerentes de recursos humanos tambin coordinan las actividades del
personal, responsabilidad que con frecuencia se conoce como
autoridad funcional (o control funcional). Aqu el gerente acta como
el brazo derecho del ejecu tivo mximo para asegurarse de que los
gerentes de lnea pongan en marcha las polticas y las prcticas de
recursos humanos de la empresa (por ejemplo, cumplir sus polticas
con tra el acoso sexual). 3. Funciones de personal (ayudary
asesorar). Ayudar y asesorar a los gerentes de lnea es el ncleo del
trabajo del gerente de recursos humanos. El gerente asesora al
director ge neral para que comprenda mejor los aspectos
relacionados con el personal y la planeacin estratgica, r h ayuda a
contratar, capacitar, evaluar, recompensar, aconsejar, ascender y
despedir a los empleados. Asimismo, administra los distintos
programas de prestaciones (seguros mdicos y contra accidentes,
jubilacin, vacaciones, etctera); ayuda a que los gerentes de lnea
cumplan las leyes relativas a la igualdad en el empleo y la
seguridad laboral; adems, juega un papel importante en el manejo de
las querellas y las relaciones laborales. Asimismo, desempea el
papel de innovador al proporcionar informacin ac tualizada sobre
las tendencias actuales y los nuevos mtodos para aprovechar mejor a
los empleados o los recursos humanos de la compaa. Tambin funge
como defensor de los empleados al ayudar a definir la manera en que
la gerencia debe tratados. El tamao del departamento de recursos
humanos refleja el tamao de la empresa. En las compaas muy grandes
es comn encontrar un organigrama como el de la figura 1-1, el cual
in cluye un grupo completo de especialistas para cada funcin de r h
. En el otro extremo, el equipo de recursos humanos de un pequeo
fabricante podra contar con slo cinco o seis miembros; en
consecuencia, su organigrama sera similar al de la figura 1-2. En
general, hay un empleado de recursos humanos por cada 100 empleados
de la empresa. Algunos ejemplos de puestos de administracin de
recursos humanos son: Reclutadores. Buscan aspirantes calificados
para los puestos. Coordinadores de igualdad de oportunidades en el
empleo (eeoc, por las siglas de Equal Employment Opportunity
Commission). Investigan y resuelven quejas relacionadas con la e e
o c , examinan las prcticas de la organizacin en busca de
potenciales violaciones, a la vez que recopilan y presentan
informes de e e o c . Analistas de puestos. Renen y examinan
informacin sobre los empleos para preparar descripciones de
puestos. Gerentes de compensaciones. Desarrollan planes de
remuneracin y manejan el programa de prestaciones para los
empleados. Especialistas en capacitacin. Planean, organizan y
dirigen las actividades de capacita cin. Especialistas en
relaciones laborales. Asesoran a la administracin sobre los
aspectos de las relaciones entre sindicato y empresa. Cooperacin
entre la gerencia de lnea y la gerencia de r h : Un ejemplo Puesto
que tanto los gerentes de lnea como los de recursos humanos tienen
responsabilidades de recursos humanos, es til preguntarse:
Exactamente cules obligaciones de r h tienen los geren tes de lnea
y cules los gerentes de personal?. No hay una sola divisin de
responsabilidades que pueda aplicarse a todas las organizaciones,
pero es posible hacer algunas generalizaciones. La generalizacin ms
importante es que la relacin suele ser de cooperacin. Por ejemplo,
al reclutar y contratar, el gerente de lnea describe los requisitos
que los empleados deben cubrir para puestos especficos. Luego entra
en accin el equipo de recursos humanos, que desarro lla fuentes de
aspirantes calificados y realiza entrevistas iniciales; adems,
aplica las pruebas apropiadas y despus enva a los mejores
aspirantes con el gerente de lnea, quien los entrevista y
selecciona a los que desea. Durante la capacitacin, el gerente de
lnea nuevamente describe lo que espera que los empleados sean
capaces de hacer. Luego, el equipo de recursos humanos disea un
programa de capacitacin, que es aplicado (regularmente) por el
gerente de lnea.
- 34. 6 P A R TE 1 IN TR O D U C C I N 3 fc S -8 TJ '5 * i o - S
S | I 1 i i i . >> 2 i f -8S 5 . 5 c o-o O wo 0 a> S CL E
S < 1 2 * 2 .0 ~r S *E'O ^ s -2 8 S'S i*5.W o f i |1 S E S.- 8 c
0
- 35. CA PTU LO 1 INTRODUCCIN A L A ADM INISTRACIN DE LOS
RECURSOS H UM AN OS 7 FIGURA 1-2 Organigrama de r h (empresa
pequea) FIGURA 1-3__________ Empleo y reclutamiento: quin se
encarga? (Porcentaje de todos los patrones) Fuente: h r MAGAZINE,
BNA&ocietyfo r Human Resource Management, 2D02. Reproducido con
permiso a travs de Copyright Clcarance Center. Gerente de recursos
humanos Coordinador de recursos humanos Entrevistas de trabajo
Reclutamiento (diferente del reclutamiento universitario)
Administracin de trabajadores temporales Aplicacin de pruebas
previasa la contratacin Excepto exmenes de drogas) Reclutamiento
universitario 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Slo el
departamento r h y otros departamentos Slo otros departamentos de
rh Nota: la longitud de las barras representa la prevalencia d e la
actividad entre todos lo s patrones encuestados Algunas actividades
son exclusivas de r h Por ejemplo, el 60% de las empresas asignan
al departamento de recursos humanos la responsabilidad exclusiva de
realizar las pruebas previas a la contratacin, el 75% le atribuyen
el reclutamiento universitario y el 80% le adjudican la administra
cin de las prestaciones. No obstante, los patrones (empleadores)
dividen la mayora de las activida des, como las entrevistas de
trabajo, la evaluacin del desempeo, la capacitacin de habilidades,
la descripcin de puestos y los procedimientos disciplinarios, entre
RHy los gerentes de lnea.3 La figura 1-3 muestra la tpica sociedad
entre r h y la gerencia de lnea. Por ejemplo, aproxi madamente en
el 25% de las empresas r h se encarga de forma exclusiva de las
entrevistas, pero en alrededor del 60% de las compaas el
departamento de r h y otros departamentos de contra tacin
intervienen en ese proceso. En resumen, la administracin de
recursos humanos forma parte del trabajo de todo ge rente. No
importa si usted es supervisor de primera lnea, gerente intermedio
o presidente, si es gerente de produccin o administrador de una
entidad (o gerente de r h ), para obtener resultados requiere de
personas comprometidas, as como slidos conocimientos funcionales de
los con ceptos y las tcnicas de administracin de recursos humanos
que se ensean en este libro. De gerente de lnea a gerente de rh
Otra razn para aprender los contenidos de este libro es que
probablemente algn da usted ocupar, de manera planeada (o no
planeada), el puesto de gerente de recursos humanos. Una encuesta
realizada por el Center for Effective Organizations, de la
University of Southern Cali fornia, mostr que aproximadamente una
cuarta parte de los grandes negocios estadounidenses designan a
gerentes sin experiencia en r h como sus ms altos ejecutivos de
administracin de
- 36. 8 P A R TE 1 IN TR O D U C C I N g lo b a liz a c i n la
tendencia de las em presas a expandir sus ventas, propie dad y/o m
anufactura a nuevos mercados e n el extranjero. recursos humanos.
Algunas de las razones de esto son el hecho de que tal vez a estas
personas les resulte ms fcil dar un nfasis ms estratgico a los
esfuerzos de administracin de recursos humanos de las empresas y la
posibilidad de que quizs en ocasiones estn mejor equipadas para
integrar los esfuerzos de r h de la compaa con el resto del
negocio.4Es frecuente que las organizaciones asciendan a sus
ejecutivos de lnea en la escalera corporativa a travs de r h . Por
ejemplo, despus de pasar casi un ao y medio como director de
recursos humanos de Wal- Mart, la firma ascendi a Lawrence Jackson
a su divisin de compras internacionales.5 Sin embargo, la mayora de
los altos ejecutivos de r h s cuentan con experiencia previa en esa
rea. Alrededor del 80% de los individuos que participaron en una
encuesta ascendieron tra bajando en r h .6 Aproximadamente el 37%
de ellos labor en integracin/reclutamiento, por lo que participaron
sobre todo en actividades como el reclutamiento y la seleccin de
empleados. El 30% se desempe en relaciones laborales
(sindicato-administracin); el 27%, en capacita cin y desarrollo.
Aproximadamente el 17% de estos ejecutivos de r h haban obtenido el
ttulo de alto profesional en recursos humanos ( a p r h ) por parte
del Human Resource Certification Institute y el 13% eran
profesionales certificados en recursos humanos ( p r h ). EL
ENTORNO CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS En la
actualidad se presentan cambios que exigen que los gerentes de
recursos humanos jue guen un papel cada vez ms importante en la
administracin de las empresas. Esos cambios o tendencias abarcan la
globalizacin, as como las modificaciones en la naturaleza del
trabajo y la tecnologa. Tendencia a la globalizacin La globalizacin
es la tendencia de las empresas a expandir sus ventas, propiedad
y/o manu factura a nuevos mercados en el extranjero. Sony, Apple,
Zara, Nike y Mercedes Benz son com paas que venden sus productos en
todo el mundo. Toyota produce Camrys en Georgetown, Kentucky; Dell
fabrica computadoras en China. A la vez, la produccin y los
mercados globa- lizados le dan un mayor sentido a la propiedad
globalizada. A principios de 2006, una empresa ubicada en Dubai
intent, sin xito, adquirir una compaa que administra varios puertos
esta dounidenses, pero desisti despus de que el Congreso no se lo
permiti. Las empresas se expanden al extranjero por varias razones.
La expansin de ventas es una de ellas. De este modo, recientemente
Google difundi su presencia en China cuando inici su servicio de
mensajes instantneos Google China en ese pas. Wal-Mart est abriendo
tiendas en Amrica del Sur. Dell, sabiendo que en poco tiempo China
se convertir en el segundo mercado ms grande de computadoras
personales, construye decididamente plantas y realiza ventas en esa
nacin. Las empresas tambin se expanden al extranjero por otras
razones. Algunos fabricantes buscan nuevos productos y servicios
extranjeros para vender, as como formas para disminuir los costos
de mano de obra. De este modo, los fabricantes de ropa de Florida
disean y cortan las telas en Miami y luego las envan a Centroamrica
para maquilar los productos, pues los cos tos de mano de obra son
relativamente bajos. En ocasiones la expectativa de form ar
sociedades es lo que motiva a las firmas a hacer negocios con sus
pares extranjeras. Hace varios aos ib m vendi su divisin de p c a
la empresa china Lenovo, en parte para establecer lazos ms firmes
con el prspero mercado chino. Sin importar cul sea la razn, en la
actualidad hacer transac ciones a nivel internacional es un gran
negocio. Por ejemplo, el valor total de las importaciones de
Estados Unidos aument de 799 millones de dlares en 1994 a 135 m il
millones reciente mente; las exportaciones se incrementaron de 702
millones de dlares a 88 mil millones en el mismo periodo. Im p
licacion es d e la g lo b alizaci n Rara la gente de negocios, la
caracterstica esencial de la globalizacin es la siguiente: mayor
globalizacin significa ms competencia; ms competen cia significa
mayor presin para ser de clase mundial, esto es, disminuir los
costos, lograr que los empleados sean ms productivos y hacer las
cosas mejor y a un menor costo. Un experto lo define as: Lo ms
importante es que la creciente integracin de la economa mundial en
un
- 37. CA PTU LO 1 INTRODUCCIN A L A ADM INISTRACIN DE LOS
RECURSOS H UM AN OS 9 Muchos productos, como estas compu tadoras
Dell, se produ cen en todo el mundo. FIGURA 1-4__________ xodo de
empleos: estimacin de la prdida de empleos y salarios Fuente:
Michael Schroeder, Status Fight Exodus of Jobs", Wall
StreetJournal, 3 d e junio d e 2003, p. 84. Reproducido con permiso
de Dow Jones & C o. Inc. a travs de Copyright Qearance Center.
enorme mercado nico est incrementando la intensidad de la
competencia en un amplio rango de industrias de manufactura y de
servicios.7 Debido a esto, la globalizacin conlleva tanto
beneficios como amenazas. Para los con sumidores implica precios ms
bajos y mayor calidad en prcticamente cualquier cosa, desde
computadoras hasta automviles y viajes areos, pero al mismo tiempo
conlleva la posibilidad de un trabajo ms arduo y quizs empleos
menos seguros. (La subcontratacin del trabajo-out- sourcing-, que
empleados extranjeros realicen los trabajos que, por ejemplo, los
estadounidenses antes hacan, es una de estas amenazas. Por ejemplo,
i b m traslad varios cientos de empleos de anlisis de sistemas al
extranjero. La figura 1-4 muestra que, entre 2005 y 2015, es
probable que alrededor de 3 millones de empleos estadounidenses,
desde auxiliares de oficina y puestos de cmputo hasta
administrativos, de ventas e incluso legales, sern desempeados por
extranje ros.)8 Para los propietarios de los negocios, la
globalizacin implica beneficios, como llegar a millones de nuevos
consumidores, pero tambin la gran amenaza de enfrentar a nuevos y
pode rosos competidores globales en su pas. As pues, tanto los
empleados como las empresas deben trabajarcon mayor empeo y mayor
inteligencia que antes de la globalizacin.9Ms adelante, en este
captulo y en este libro, enten deremos la forma en que la
administracin de recursos humanos ayuda a los trabajadores y a las
empresas a lograr este objetivo. $160 Empleos estadounidenses que
se trasladarn al extranjero, en m illones (escala izquierda)
Salarios de los empleos 120 estadounidenses perdidos, en miles de
millones (escala derecha) 2000 2005 2010 2015 80 40
- 38. 1 0 P A R TE 1 IN TR O D U C C I N Tendencias tecnolgicas
Zara, el vendedoral detalle espaol, no necesita de los costosos
inventarios que abruman a com petidores como The Gap. Zara opera su
propia red de distribucin internacional por medio de Internet,
vinculada con las cajas registradoras de sus tiendas en todo el
mundo. Esto le permite supervisar de manera continua las ventas de
cada tienda. Cuando su centro de operaciones en Espaa ve que una
prenda vuela de una tienda, el sistema computarizado de fabricacin
de Zara entra en accin: tifie la tela requerida, corta y fabrica el
artculo, y lo enva con rapidez a esa tienda en unos cuantos das. Al
igual que Zara, pocas personas o empresas hacen sus negocios como
hace tres o cuatro aos. Ahora utilizamos asistentes digitales
personales ( p d a , por sus siglas en ingls) para comu nicarnos
con la oficina, para planear viajes, para administrar dinero, as
como para fabricar y pedir computadoras nuevas personalizadas en
lnea. Las compaas usan comunidades virtuales en lnea para aumentar
su eficiencia. Por ejemplo, para cerrar el trato de un barco de 300
millo nes de dlares, Lockheed-Martin estableci un entorno de diseo
virtual con aproximadamente 200 proveedores internacionales por
medio de un Internet privado, que era externo a los accesos
cibernticos de cada una de las empresas. Tendencias en la
naturaleza del trabajo Una de las implicaciones es que la tecnologa
tambin ha tenido un enorme impacto en la forma de trabajar de la
gente, as como en las habilidades y la capacitacin que necesitan
los trabaja dores de hoy. Em p lead o s de a lta tecn o lo g a Por
ejemplo, el operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero
moderno. Despus de un curso de capacitacin de 18 semanas, este
antiguo estudiante universitario trabaja ahora como lder de equipo
en una planta en la que aproximadamente el 40% de las mqui nas son
automticas. En plantas ms antiguas, los ope radores controlaban de
forma manual las mquinas que cortaban trozos de metal para fabricar
partes de motores. En la actualidad, Chad y su equipo pasan gran
parte de su tiempo escribiendo comandos en mquinas computari- zadas
que hacen piezas de precisin para productos como bombas de agua. Al
igual que otros operadores modernos,