Más y Mejores Retrospectivas

wyeworks

Una charla también conocida como: !

"Cómo convencer a tu equipo y a tu jefe de que las retrospectivas son una cosa buena"

MÁS Y MEJORES RETROSPECTIVAS

Qué todo equipo de trabajo en Latinoamérica practique Retrospectivas!!

VISIÓN

• Incentivar a quienes aún no hacen retrospectivas • Ayudarlos a hacer retrospectivas más efectivas

OBJETIVOS

• ¿Qué son las retrospectivas? • ¿Por qué hacer retrospectivas? • ¿Qué se hace en una retrospectiva? • ¿Qué hace el facilitador? • ¿Qué tienen de malo mis retrospectivas? • ¿Cómo comenzar a hacer retrospectivas?

AGENDA

01. ¿QUÉ SON LAS RETROSPECTIVAS?

01. RETROSPECTIVAS EN SCRUM

“Al final de cada Sprint, el Equipo Scrum se reúne para la Retrospectiva del Sprint. El propósito es revisar cómo fueron las cosas respecto al proceso, la relación entre las personas y las herramientas utilizadas. El equipo identifica qué salió bien y qué no tan bien, e identifica potenciales mejoras.”

http://agileatlas.org/images/uploads/corescrum-es.pdf

Scrum Alliance Core Scrum

01. EJEMPLOS

01. MOTIVACIÓN

02. ¿POR QUÉ HACER RETROSPECTIVAS?

“Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos y herramientas. Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y las posibles mejoras. Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo Scrum desempeña su trabajo.”

Ken Schwaber and Jeff Sutherland

The Scrum Guide™

02. QUÉ ESPERAR DE UNA RETROSPECTIVA

Planes de Acción

Reconocer fortalezas y logros

Espacio para ser escuchados

Liberar tensiones

Construcción de"sentimiento de equipo"

Establecer normar de funcionamiento

Aprendizaje colectivo

Evitar analizar el procesodurante el sprint

(Foco)

Comprender distintas visiones

dentro del equipo

"... establishing standard practices based on success stories works well when the external environment is stable. Changes in the environment, however, can quickly make such lessons impractical. Several companies have tried to unlearn old lessons. Unlearning helps keep the development team in tune with realities of the outside environment."

The new new product development gameHarvard Business Review - Enero 1986

Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka

• No se trata solo de Mejorar, sino de Evolucionar

• Olvidar viejas lecciones aprendidas

02. CUANDO "YA NO HAY NADA QUE MEJORAR"

03. ¿QUE SE HACE EN UNA RETROSPECTIVA?

03. ESCALERA DE LA INFERENCIA

Acciones

Conclusiones

Significado

Selección

Datos The ladder of inference Chris Argyris

03. ESCALERA DE LA INFERENCIA

Ejemplo:

03. PARTES DE UNA RETROSPECTIVA

1. Set the Stage 2. Gather Data 3. Generate Insights 4. Decide What to Do 5. Close the Retrospective

!!Decide What to Do !!Generate Insights !!!Gather Data

03. PARTES DE UNA RETROSPECTIVA

Acciones

Conclusiones

Significado

Selección

Datos

03. SET THE STAGE

• Introducir el propósito de la retrospectiva

• Asegurar un “ambiente seguro” para los participantes

• Motivar o energizar a los participantes

• Revisar planes de acción anteriores

03. SET THE STAGE

03. GATHER DATA

• Recopilar una lista de hechos concretos y/o sentimientos sobre lo que ha ocurrido

• Generar una visión en conjunto sobre lo que ha pasado

03. GATHER DATA

03. GATHER DATA

Ejemplo: Timeline

03. GENERATE INSIGHTS

• Buscar entender las causas y los efectos de los hechos que ocurrieron

• Reconocer patrones en la info de la parte anterior

• Generar ideas para implementar

03. GENERATE INSIGHTS

Actividad sencilla: !• Agrupar la info disponible

• Decidir que temas se quieren tratar

• Discutir cada tema en un tiempo prefijado

03. GENERATE INSIGHTS

03. DECIDE WHAT TO DO

• Depurar la lista de posibles acciones

• Refinar ideas para que sea posible llevarlas a cabo

• Acordar en el equipo como implementar las acciones seleccionadas

03. DECIDE WHAT TO DO

03. CLOSE THE RETROSPECTIVE

• Celebrar las cosas buenas sobre el equipo que se descubrieron en la retro

• Oportunidad para escuchar feedback de la retrospectiva

• Agradecer al equipo

03. CLOSE THE RETROSPECTIVE

04. ¿QUÉ HACE EL FACILITADOR?

04. TAREA DEL FACILITADOR

Foco del facilitador

!versus

!Foco del

resto del equipo

• Definir un objetivo

• Elegir actividades

• Armar la agenda de lareunión

• Enviar invitaciones

• Preparar materiales y el lugar físico

04. FACILITADOR: ANTES DE LA RETROSPECTIVA

• Guía la reunión según la agenda • Explica las actividades y ayuda en su ejecución • Fomenta la participación de todos los integrantes • Alerta cuando el equipo se va de tema o

discusiones que no terminan • Ayuda a lograr acuerdos

04. FACILITADOR: DURANTE LA RETROSPECTIVA

• Preguntas abiertas

• Exploratorias

• Redirección

• Confirmatorias

• Preguntas cerradas

04. FACILITADOR: EL PODER DE LAS PREGUNTAS

• Procesar feedback • Irradiar información • Escalar cuestiones que escapan al equipo • Seguimiento del cumplimiento de los planes de

acción

04. FACILITADOR: LUEGO DE LA RETROSPECTIVA

05. ¿QUÉ TIENEN DE MALO MIS RETROSPECTIVAS?

• Probar cambiar las actividades

• Usar objetivos específicos cada tanto

• Cambiar la ubicación física

• Siempre pedir feedback

05. RETROSPECTIVAS MUY REPETITIVAS

• Problemas que no sabemos solucionar • Un plan de acción puede ser pedir ayuda

• Problemas que escapan al control del equipo • Cuidado con la actitud de víctima! • Analizar como adaptarse en lugar de como

solucionar el problema

05. SE REPITEN LOS MISMOS PROBLEMAS

05. FORMAS POSIBLES DE ACCIONAR

THE SOUP !Una actividad simple que permite decidir acciones:

!• Directas • Persuasivas • Adaptativas

• El equipo no participa mucho

• Que todos hablen al principio

• Ambiente seguro

• Preguntar mucho !• Problemas para recolectar

datos

• Sugerir llevar registro

• Métricas del equipo

05. RETROSPECTIVAS "POBRE"

• Discusiones excesivamente largas o acaloradas

• Acaparadores de la palabra

• Buscar culpables

05. ACTITUDES PERJUDICIALES

• Siempre problemas!!

• Reconocer lo bueno

• Levantar la moral usandoactividades apropiadas

05. TONO DEMASIADO PESIMISTA

05. PROBLEMAS CON LOS PLANES DE ACCIÓN

• Más tiempo en“Decide What to Do”

• Probar actividades relacionadas

• Triple Nickels • Circle of Questions

• Animarse a acciones experimentales

05. CUANDO NO SE NOS OCURREN ACCIONES

• Nombrar responsables para cada acción seleccionada

• Acciones lo más SMART posible

• Específica (Specific)

• Medible (Measurable)

• Realizable (Achievable)

• Relevante (Relevant)

• Limitada en el tiempo(Time-bound)

05. CUANDO NO SE CUMPLEN LOS PLANES

• Limitar la cantidad de planes • Mejorar la visibilidad de los Planes de Acción

• Carteleras

• Recordatorios

• Calendario

• Acciones pueden ir en el Sprint Backlog

05. CUANDO NO SE CUMPLEN LOS PLANES

06. ¿CÓMO COMENZAR A HACER RETROSPECTIVAS?

... y ¿cómo mantenerlas en el tiempo?

06. PRIMERAS RETROSPECTIVAS

Start - Stop - Continue Learning Matrix

06. PRIMERAS RETROSPECTIVAS

Dialogue Sheets www.dialoguesheets.com

• Primeros planes de acción cumplidos!

• Si es posible: contratar Coaching externo

• Colabora preparando y facilitando las retrospectivas

• Contagia entusiasmo por la práctica

06. CONFIANDO EN LAS RETROSPECTIVAS

• El formato simple se va agotando. • Siguiente pasos:

• Figura del facilitador • Usar diferentes actividades. • Las 5 etapas

06. SEGUIR MEJORANDO LAS RETROSPECTIVAS

• “Agile Retrospectives:Making Good Teams Great”Esther Derby y Diana Larsen

• Resumen de Agile Retrospectives en español por Juan Gabardini http://softwareagil.blogspot.com/2008/12/tcnicas-para-retrospectivas-resumen-del.html

!• Agile Retrospective Resource Wiki

http://www.retrospectivewiki.org/ !• http://www.plans-for-retrospectives.com/

06. ACTIVIDADES PARA RETROSPECTIVAS

06. CAMPEONES DE LAS RETROSPECTIVAS

Siempre se preparan

No hay sprint que no tenga retro

Facilitador independiente

Apreciamos su valor más allá de los planes de acción

Se usan más allá del equipo de desarrollo

Constantemente se corrigen y se adaptan

El objetivo a veces es específico

Métricas del equipo se utilizan como input

Las documentamos

06. PARA FINALIZAR...

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