1. HELLRIEGEL JACKSON SLOCUMHELLRIEGEL JACKSON SLOCUM 11a.
edicin Unenfoquebasadoencompetencias DESARROLLE AL MXIMO SU
POTENCIAL EN ADMINISTRACIN Todo lo que requiere para desarrollar
sus habilidades gerenciales, que potenciarn el xito de su carrera
profesional en administracin, lo encontrar en este libro, nico en
el mercado por su enfoque basado en competencias. Esta undcima
edicin ha sido actualizada y rediseada a fondo, para consolidar su
larga tradicin de excelencia y liderazgo. La obra ofrece un
equilibrio entre teora, aplicaciones e innovacin que facilita la
comprensin de la funcin de los administradores de hoy, al tiempo
que aclara las seis competencias gerenciales, cuya definicin es el
resultado de aos de investigacin por parte de cientos de gerentes y
empresas: Competencia para la autoadministracin Competencia para la
accin estratgica Competencia multicultural Competencia para el
trabajo en equipo Competencia para la planeacin y gestin
Competencia para la comunicacin Entre las caractersticas
fundamentales del libro destacan las siguientes: Aprendizaje guiado
y numerosas ilustraciones, y secciones modernas a todo color.
Desafo de la administracin. Cada captulo inicia con el relato de un
caso real de empresas reconocidas como MTV, Pepsico, Georgia
Pacific y Lowes, entre otras. Administracin al instante: para
vincular los conceptos con la vida diaria de las organizaciones, se
incluyen notas al margen de citas que revelan conocimientos
singulares en torno a la administracin. Conceptos y trminos clave,
cuya definicin se resalta en el texto para facilitar la revisin del
material y asegurar el aprendizaje. Preguntas para reflexin y
anlisis por captulo: estimulan el debate, la reflexin y el
desarrollo de las compe- tencias gerenciales. Desarrolle sus
competencias: ejercicios. Cada captulo incorpora cuestionarios que
permitirn al lector la autoevaluacin de su inteligencia emocional,
valores culturales y reacciones ante el cambio. Desarrolle sus
competencias: casos de pensamiento crtico acerca de empresas de
clase mundial como Wal-Mart, Harley-Davidson, FedEx, MTV y United
Way. El sitio web http://latinoamerica.cengage.com/hellriegel
contiene una serie de recursos didcticos que le ayudarn a descubrir
ms acerca de los beneficios que el enfoque basado en competencias
tiene para usted. http://latinoamerica.cengage.com 11a. edicin Un
enfoque basado en competencias ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN
HELLRIEGEL JACKSON SLOCUMUU Hellriegel-Administracion-mex.pdf
11/9/08 10:32:51
2. ESTA TICA-00.indd iiESTA TICA-00.indd ii 10/1/08 10:59:38
PM10/1/08 10:59:38 PM
3. Un enfoque basado en competencias 11a. edicin Don Hellriegel
Mays Business School Texas A&M University Susan E. Jackson
SMLR, Rutgers University y GSBA-Zrich John W. Slocum, Jr. Edwin L.
Cox School of Business Southern Methodist University Traduccin:
Pilar Mascar Sacristn Traductora profesional Revisin tcnica: Luca
Yfarraguerry Villarreal Universidad Iberoamericana Consuelo Garca
lvarez Departamento de Comportamiento Organizacional Tecnolgico de
Monterrey, Campus Estado de Mxico Enrique Benjamn Franklin
Fincowsky Facultad de Contadura y Administracin Universidad
Nacional Autnoma de Mxico Administracin Australia Brasil Corea
Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur
4. Administracin. Un enfoque basado en competencias 11a. edicin
Don Hellriegel, Susan E. Jackson y John W. Slocum, Jr. Presidente
de Cengage Learning Latinoamrica: Javier Arellano Gutirrez Director
editorial Latinoamrica: Jos Toms Prez Bonilla Director de
produccin: Ral D. Zendejas Espejel Editor senior: Javier Reyes
Martnez Editora de produccin: Abril Vega Orozco Diseo de portada:
Grannan Graphic Design Ltd. Imagen de portada: Getty Images
Composicin tipogrfica: Jos Jaime Gutirrez Aceves D.R.2009 por
Cengage Learning Editores,S.A. de C.V.,una Compaa de Cengage
Learning,Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe, nm. 505, piso 12
Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, Mxico, D.F. Cengage Learning
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Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del
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siguiente: fotocopiado, reproduccin, escaneo, digitalizacin,
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a excepcin de lo permitido en el Captulo III, Artculo 27 de la Ley
Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de
la Editorial. Datos para catalogacin bibliogrfica: Hellriegel, Don,
Susan E. Jackson y John W. Slocum, Jr. Administracin.Un enfoque
basado en competencias. 11a. edicin ISBN-13: 978-970-686-838-1
ISBN-10: 970-686-838-0 Visite nuestro sitio en:
http://latinoamerica.cengage.com Director general Mxico y
Centroamrica: Pedro Turbay Garrido Director editorial y de
produccin Latinoamrica: Ral D. Zendejas Espejel Coordinadora
editorial: Mara Rosas Lpez Editor senior: Javier Reyes Martnez
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editorial: Mara Rosas Lpez Editor senior: Javier Reyes Martnez
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tipogrfica: Jos Jaime Gutirrez Aceves Traducido del libro Managing:
A Competency-Based Approach, 11th ed. Publicado en ingls por
Thomson South-Western, 2008 ISBN: 0-324-42140-0 Datos para
catalogacin bibliogrfica: Hellriegel, Don, Susan E. Jackson y John
W. Slocum, Jr. Administracin. Un enfoque basado en competencias.
11a. edicin ISBN-13: 978-607-481-455-2 ISBN-10: 607-481-455-4
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en Mxico 1 2 3 4 5 6 7 11 10 09 08
5. A Lois (DH), Randall (SEJ) y Gail (JWS)
6. Prefacio xix Parte 1: Panorama de la administracin 1 Captulo
1 Desarrollo de las competencias gerenciales 2 Captulo 2 Enseanzas
de la historia del pensamiento administrativo 38 Parte 2: La
administracin en entornos turbulentos 75 Captulo 3 tica y
responsabilidad social 76 Captulo 4 Evaluacin del entorno 112
Captulo 5 Administracin global 148 Captulo 6 El espritu emprendedor
182 Parte 3: Planeacin y control 211 Captulo 7 Formulacin de planes
y estrategias 212 Captulo 8 Toma de decisiones 252 Captulo 9
Auxiliares para la planeacin y las decisiones 284 Captulo 10 El
control organizacional 320 Parte 4: Organizacin 355 Captulo 11
Diseo organizacional 356 Captulo 12 Direccin del cambio
organizacional y la innovacin 386 Captulo 13 Administracin de
recursos humanos 420 Parte 5: Liderazgo 455 Captulo 14 Motivacin de
los empleados 456 Captulo 15 Dinmica del liderazgo 494 Captulo 16
Comunicacin efectiva 528 Captulo 17 Trabajo en equipo 562 Captulo
18 Cultura organizacional y diversidad cultural 594 Notas N-1 ndice
de organizaciones IO-1 ndice onomstico IO-1 ndice I-1 CONTENIDO
BREVE vContenido breve ......
7. Prefacio xix Parte 1: Panorama de la administracin 1 Captulo
1 Desarrollo de las competencias gerenciales 2 Desafo de la
administracin: Anne Mulcahy, presidenta de Xerox 3 Conceptos bsicos
4 Funciones y niveles de administracin 8 Competencia para la accin
estratgica: Larry Ellison, presidente de Oracle 13 Las seis
competencias gerenciales centrales 14 Dilema tico: Ford Motor
Company cierra varias plantas 16 Competencia para la comunicacin:
The Contanier Store 18 Competencia para el trabajo en equipo: Los
equipos en Whole Foods 21 Competencia multicultural: LOral entra a
China 25 Resumen 30 Objetivos de aprendizaje 30 Conceptos y trminos
clave 31 Preguntas para reflexin y anlisis 31 Ejercicio: Inventario
para autoevaluacin 32 Caso para desarrollar el pensamiento crtico:
3M 37 Captulo 2 Enseanzas de la historia del pensamiento
administrativo 38 Desafo de la administracin: Starbucks 39 Enfoque
tradicional 40 Competencia para la planeacin y gestin: Pulte Homes
47 Enfoque conductual 53 Competencia para el trabajo en equipo:
TDIndustries 56 Enfoque de sistemas 57 Dilema tico: El ataque de
los blogs 60 Enfoque de contingencias 61 Competencia multicultural:
Royal Philips Electronics 62 Enfoque de la calidad 63 Competencia
para la autoadministracin: Timberland cumple lo que dice 67
CONTENIDO viiContenido ......
8. viii Contenido ...... Resumen 70 Objetivos de aprendizaje 70
Conceptos y trminos clave 71 Preguntas para reflexin y anlisis 71
Ejercicio: Administracin de una organizacin 73 Caso para
desarrollar el pensamiento crtico: Richard Baker, presidente de
Alliance Boots 74 Parte 2: La administracin en entornos turbulentos
75 Captulo 3 tica y responsabilidad social 76 Desafo de la
administracin: Halliburton 77 Importancia de la tica 78 Dilema
tico: Capacitacin para la observancia de las normas en General
Electric 80 Conformacin de una conducta tica 80 Competencia para la
accin estratgica: El cdigo de conducta de Citigroup 86 Competencia
multicultural: Monica Gadsby, presidenta de Tapestry 89 Juicios
ticos 91 Competencia para la comunicacin: Fidelity se compromete en
pblico a respetar la privacidad del cliente 95 Responsabilidad
social con los grupos de inters 98 Competencia para la planeacin y
gestin: El enfoque de Johnson & Johnson dirigido a los grupos
de inters 100 Resumen 106 Objetivos de aprendizaje 106 Conceptos y
trminos clave 107 Preguntas para reflexin y anlisis 107 Ejercicio:
Cul es su opinin? 109 Caso para desarrollar el pensamiento crtico:
Wal-Mart es blanco de ataques 110 Captulo 4 Evaluacin del entorno
112 Desafo de la administracin: La industria de los videojuegos
para el hogar 113 El entorno 114 Dilema tico: La batalla de
Internet en China 122 Competencia multicultural: Magic Kingdom
entra a China 127 Fuerzas de la competencia que operan en una
industria 128 Competencia para la accin estratgica: Nintendo 131
Fuerzas poltico-jurdicas 132 Competencia para la planeacin y
gestin: Estrategias polticas de la AARP 136 Fuerzas tecnolgicas 137
Competencia para la autoadministracin: Detectives digitales 139
Resumen 142
9. ixContenido ...... Objetivos de aprendizaje 142 Conceptos y
trminos clave 143 Preguntas para reflexin y anlisis 143 Ejercicio:
Cules son sus valores culturales? 144 Caso para desarrollar el
pensamiento crtico: La industria de las salas de cine 146 Captulo 5
Administracin global 148 Desafo de la administracin: Grupo Bimbo
149 La economa global 150 Fuerzas culturales 153 Dilema tico:
Cuidado con lo que dice 155 Competencia multicultural: Prcticas de
motivacin en Grupo Bimbo 159 Fuerzas poltico-jurdicas 160 Acuerdos
comerciales internacionales 164 Competencia para la planeacin y
gestin: Mabe 168 Estrategias para los negocios internacionales 170
Competencia para la accin estratgica: Singer Sewing Machine 173
Competencia para la accin estratgica: Imperial Chemical Industries
PLC 175 Resumen 177 Objetivos de aprendizaje 177 Conceptos y
trminos clave 178 Preguntas para reflexin y anlisis 178 Ejercicio:
Simulacin del estacionamiento 179 Caso para desarrollar el
pensamiento crtico: Desde el interior de una fbrica china 181
Captulo 6 El espritu emprendedor 182 Desafo de la administracin:
Denise Devine, fundadora de Devine Foods 183 Espritu emprendedor:
significado y alcance 184 Competencias de los emprendedores de xito
187 Competencia para la autoadministracin: Jay Goltz, fundador de
Goltz Group 190 Competencia para el trabajo en equipo: Los equipos
y la calidad en TNC 193 Dilema tico: Katie Sutliff Lang, directora
de tica de Ethics Resource Center 194 Fundamentos de planeacin para
emprendedores 195 Competencia para la planeacin y gestin: El plan
de Shane Beard para una franquicia de FASTSINGS 198 Competencia
multicultural: El recorrido de Henry Estate Winery para exportar a
China 201 Espritu emprendedor o emprendimiento corporativo 204
Resumen 207
10. x Contenido ...... Objetivos de aprendizaje 207 Conceptos y
trminos clave 208 Preguntas para reflexin y anlisis 208 Ejercicio:
Su coeficiente emprendedor 209 Caso para desarrollar el pensamiento
crtico: Gary Salomon, fundador de FASTSIGNS International 210 Parte
3: Planeacin y control 211 Captulo 7 Formulacin de planes y
estrategias 212 Desafo de la administracin: Judy McGrath,
presidenta de MTV Networks 213 Tipos de planeacin y su importancia
214 Competencia para la planeacin y gestin: El plan de contingencia
de Mississippi Power y el Katrina 216 Estrategias de diversificacin
y planeacin 219 Niveles de estrategia y planeacin 223 Competencia
para la accin estratgica: Jeff Immelt explica el modelo de negocios
de GE 223 Dilema tico: Sherron Watkins rinde su declaracin ante la
Corte en el caso Enron 228 Tareas y proceso de la planeacin
estratgica de negocios 230 Competencia para la comunicacin:
Participacin de los empleados en las estrategias de Bombardier 238
Modelo general de estrategias competitivas 239 Competencia
multicultural: Amanda Knauer, fundadora de Qara Argentina 241
Modelo de estrategia integrada 243 Resumen 246 Objetivos de
aprendizaje 246 Conceptos y trminos clave 248 Preguntas para
reflexin y anlisis 248 Ejercicio: Tareas del proceso para que
desarrolle su planeacin estratgica 250 Caso para desarrollar el
pensamiento crtico: Harley-Davidson, Inc. 251 Captulo 8 Toma de
decisiones 252 Desafo de la administracin: David Hoover, presidente
de Ball Corporation 253 Condiciones para la toma de decisiones 255
Competencia para la accin estratgica: Shoes For Crews disminuye la
incertidumbre 258 Tipos bsicos de decisiones 259 Competencia para
la planeacin y gestin: Decisiones de adaptacin de Dunkin Donuts 263
Competencia para el trabajo en equipo: El proceso de innovacin de
Whirlpool 265 El proceso racional de toma de decisiones gerenciales
265 Dilema tico: Su decisin limitada 274 El proceso de toma de
decisiones gerenciales polticas 275
11. xiContenido ...... Competencia para la comunicacin: John
Wade y los malos jefes 278 Resumen 278 Objetivos de aprendizaje 278
Conceptos y trminos clave 279 Preguntas para reflexin y anlisis 280
Ejercicio: Cules son sus juicios ticos? 281 Caso para desarrollar
el pensamiento crtico: Advanced Build-It 282 Captulo 9 Auxiliares
para la planeacin y las decisiones 284 Desafo de la administracin:
OMR Architects 285 Usos de la administracin del conocimiento 287
Dilema tico: Tecnologa RFID y privacidad del cliente 289
Competencia multicultural: Cultura de Lafarge y administracin del
conocimiento 292 Competencia para la accin estratgica: Balanced
Scorecard en Southwest Airlines 295 Usos de los auxiliares para
hacer pronsticos 296 Competencia para la planeacin y gestin:
Pronstico de la globalizacin: Estudio Delphi 298 Usos de los
auxiliares para la creatividad 302 Competencia para el trabajo en
equipo: Tormenta de ideas en IDEO 306 Usos de auxiliares para
mejorar la calidad 307 Competencia para la comunicacin: Sunny Fresh
Foods 313 Resumen 315 Objetivos de aprendizaje 315 Conceptos y
trminos clave 316 Preguntas para reflexin y anlisis 316 Ejercicio:
Inventario de creatividad personal 317 Caso para desarrollar el
pensamiento crtico: Competencia para las operaciones de
DynMcDermott Petroleum 319 Captulo 10 El control organizacional 320
Desafo de la administracin: El gobierno corporativo de PepsiCo 321
Fundamentos del control 322 Competencia para la planeacin y gestin:
La poltica de controles preventivos de PepsiCo en el caso de los
obsequios 326 Modelo del control correctivo 329 Competencia para la
comunicacin: Los lderes de Fannie Mae atacan algunos problemas 333
Principales mtodos de control 334 Competencia para la accin
estratgica: Western Container modifica su proceso de elaboracin de
presupuestos 340 Gobierno corporativo 341 Dilema tico:
Interpretaciones de la proteccin brindada a los denunciantes
344
12. xii Contenido ...... Competencia para la accin estratgica:
Lineamientos de gobierno corporativo para el consejo de
administracin de PepsiCo 346 Resumen 347 Objetivos de aprendizaje
348 Conceptos y trminos clave 348 Preguntas para reflexin y anlisis
349 Ejercicio: Qu preguntas sobre gobierno corporativo se pueden
presentar en la asamblea anual de accionistas? 350 Caso para
desarrollar el pensamiento crtico: Una cuestin de robo 353 Parte 4:
Organizacin 355 Captulo 11 Diseo organizacional 356 Desafo de la
administracin: Lowes Companies 357 Fundamentos de organizacin 358
Diseo vertical 361 Dilema tico: Enron 363 Competencia
multicultural: American Standard 365 Competencia para el trabajo en
equipo: Kate Spade 367 Diseo horizontal 368 Competencia para la
comunicacin: DreamWorks SKG 374 Integracin de la organizacin 376
Competencia para la autoadministracin: Michael Marks 377 Resumen
380 Objetivos de aprendizaje 380 Conceptos y trminos clave 381
Preguntas para reflexin y anlisis 381 Ejercicio: Qu tipo de diseo
tiene su organizacin? 383 Caso para desarrollar el pensamiento
crtico: FedEx Kinkos Office and Print Services, Inc. 385 Captulo 12
Direccin del cambio organizacional y la innovacin 386 Desafo de la
administracin: Georgia-Pacific 387 Tipos de cambio organizacional
388 Dilema tico: Bonnie Nixon-Gardiner 391 Planeacin del cambio
organizacional 394 Competencia para la autoadministracin:
Reacciones al cambio 397 Implementacin del cambio 400 Competencia
para la comunicacin: Fairchild Semiconductor 405 La innovacin en el
cambio organizacional 406 Competencia para la accin estratgica:
Alan G. Lafley de Procter & Gamble 407 Organizaciones que
aprenden 409 Competencia para la planeacin y gestin: Laboratorios
de HP 410 Resumen 414 Objetivos de aprendizaje 415 Conceptos y
trminos clave 416
13. xiiiContenido ...... Preguntas para reflexin y anlisis 416
Ejecicio: Diagnostique sus tcticas para producir un cambio 417 Caso
para desarrollar el pensamiento crtico: Innovacin y cambio en MTV
419 Captulo 13 Administracin de recursos humanos 420 Desafo de la
administracin: Schlumberger 421 Importancia estratgica 422 Dilema
tico: J. M. Smucker & Co. 426 Entorno legal y regulatorio 427
Planeacin de recursos humanos 431 Competencia para la accin
estratgica: Plan para la fuerza de trabajo de HP 431 Competencia
para la planeacin y gestin: Trader Joes 432 El proceso de
contratacin 435 Capacitacin y desarrollo 440 Competencia para el
trabajo en equipo: Ritz-Carlton Hotel Company 441 Competencia
multicultural: BPO Ltd. 442 Evaluacin del desempeo 444 Compensacin
447 Resumen 449 Objetivos de aprendizaje 449 Conceptos y trminos
clave 451 Preguntas para reflexin y anlisis 451 Ejercicio:
Entrevistas a personas que solicitan empleo 452 Caso para
desarrollar el pensamiento crtico: The State Bank 453 Parte 5:
Liderazgo 455 Captulo 14 Motivacin de los empleados 456 Desafo de
la administracin: Centro Espacial Johnson 457 La motivacin y la
satisfaccin 458 Enfoque gerencial 460 Competencia para la accin
estratgica: McDonalds 470 Dilema tico: Cmo alcanzar un desempeo
mximo 473 Enfoque del diseo de puestos 474 Enfoque organizacional
477 Competencia para la planeacin y gestin: Jack in the Box 479
Competencia para la comunicacin: Intuit 480 Enfoque de las
diferencias individuales 483 Competencia para el trabajo en equipo:
El chef Anthony Bourdain 485 Lineamientos para los administradores
486 Resumen 488 Objetivos de aprendizaje 488 Conceptos y trminos
clave 489 Preguntas para reflexin y anlisis 490 Ejercicio: Una
mirada a m mismo 491 Caso para desarrollar el pensamiento crtico:
BMW 493
14. xiv Contenido ...... Captulo 15 Dinmica del liderazgo 494
Desafo de la administracin: John W. Thompson, presidente de
Symantec 495 Significado del liderazgo 497 Caractersticas
personales de los lderes efectivos 499 Competencia para la
autoadministracin: Sylvia Montero de Pfizer 500 Conductas de
liderazgo 502 Contingencias de la conducta de liderazgo 506
Competencia para la comunicacin: Andrea Jung, presidenta de Avon
508 Liderazgo transformacional 514 Competencia para la accin
estratgica: Carlos Ghosn, presidente de Nissan Motors 516
Desarrollo del liderazgo 517 Dilema tico: Weyerhaeuser 520
Competencia multicultural: PricewaterhouseCoopers 522 Resumen 523
Objetivos de aprendizaje 523 Conceptos y trminos clave 524
Preguntas para reflexin y anlisis 524 Ejercicio: La inteligencia
emocional 526 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Sam
Palmisano, presidente de IBM 527 Captulo 16 Comunicacin efectiva
528 Desafo de la administracin: Staples 529 Proceso de comunicacin
530 Dilema tico: New Balance 539 Competencia para la comunicacin:
Redes sociales por medio de MySpace 543 Competencia para la
autoadministracin: Est abierto a la retroalimentacin? 545 Barreras
a la comunicacin efectiva 547 Competencia multicultural: Melanie
Hayden 550 Propiciar la comunicacin efectiva 551 Cuestiones ticas
en la comunicacin 553 Competencia para la autoadministracin: tica y
tecnologa de la informacin 555 Resumen 557 Objetivos de aprendizaje
557 Conceptos y trminos clave 558 Preguntas para reflexin y anlisis
558 Ejercicio: Inventario de comunicacin 559 Caso para desarrollar
el pensamiento crtico: Clnica Mayo 561
15. xvContenido ...... Captulo 17 Trabajo en equipo 562 Desafo
de la administracin: W. L. Gore & Associates 563 Equipos de
trabajo y otros grupos 564 Competencia para la planeacin y gestin:
Googleplex 566 Tipos de equipos de trabajo 568 Competencia para la
accin estratgica: Grupo Roche 569 Competencia multicultural:
Equipos globales en Intel 572 Marco para la efectividad del equipo
572 Procesos de equipo internos 574 Competencia para la
comunicacin: El RAZR de Motorola 577 Dilema tico: Cuando ests en
Roma, hay que hacer lo que los romanos hacen? 580 Diagnstico de las
causas del mal desempeo de los equipos 581 Resumen 588 Objetivos de
aprendizaje 588 Conceptos y trminos clave 589 Preguntas para
reflexin y anlisis 589 Ejercicio: Normas de los equipos virtuales
590 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Los equipos
virtuales de Sabre 592 Captulo 18 Cultura organizacional y
diversidad cultural 594 Desafo de la administracin: Darden
Restaurants 595 Elementos de una cultura 596 Dilema tico: Johnson
& Johnson 601 Tipos bsicos de cultura organizacional 602
Competencia multicultural: Mercedes-Benz 605 Subculturas dentro de
las organizaciones 607 Competencia para la accin estratgica: US
Airways Group 608 Administracin de la diversidad cultural y la
inclusin 613 Competencia para la planeacin y gestin: Deloitte &
Touche 614 Competencia para el trabajo en equipo: United
Technologies 619 Resumen 622 Objetivos de aprendizaje 622 Conceptos
y trminos clave 623 Preguntas para reflexin y anlisis 623
Ejercicio: Su historia cultural 625 Caso para desarrollar el
pensamiento crtico: United Way y los Boy Scouts of America 626
Notas N-1 ndice de organizaciones IO-1 ndice onomstico IO-1 ndice
I-1
16. PREFACIO PRESENTACIN Esta undcima edicin de Administracin:
Un enfoque basado en competencias ha sido revisada a fondo,
actualizada y rediseada para guiar el desarrollo profesional del
estudiante. Nos hemos enfocado en las competencias centrales de los
administradores efectivos con la intencin de ayudar al lector a
desarrollar sus habilidades directivas y el conocimiento que
necesitar para triunfar en las organizaciones globales de hoy.
Editores del Wall Street Journal preguntaron a los reclutadores qu
competencias buscaban al contratar a los graduados de las
universidades. Algunas de las principales competencias que
calificaron como muy importantes fueron las habilidades
interpersonales y para la comunica- cin, la capacidad para trabajar
en equipo, la tica e integridad personales, el liderazgo y el
pensamiento estratgico. Numerosas investigaciones revelan que los
empleados con diversos cargos necesitan estas competencias
gerenciales, aquellos que ocupan puestos tcnicos, los pro-
fesionales de staff y los gerentes de lnea pueden mejorar su
efectividad cuando desarrollan estas competencias centrales.
Asimismo, la American Association of Collegiate Schools of Business
ha reconocido la importancia de ayudar a los estudiantes de
administracin a desarrollar sus competencias y entre sus
procedimientos y normas para ser candidato a la acreditacin
correspondiente (AACSB International, 2006) destacan los
siguientes: habilidades de comunicacin, comprensin de la tica y
capacidad de razonamiento, habilidades de anlisis, capacitacin en
cuestiones multiculturales y de diversidad, habilidades de
pensamiento crtico, responsabilidad tica y legal en las
organizaciones y la sociedad, dinmica individual y de grupo en las
organizaciones, y entornos interno y global de las organizaciones.
Ms informacin acerca de estas normas de aprendizaje y otras ms para
la acreditacin de la AACSB International en www.aacsb.edu.* En
Administracin: Un enfoque basado en competencias analizaremos cmo
los administradores aplican estas competencias generales cuando
afrontan los desafos cotidianos al administrar y liderar sus
organizaciones. * AACSB International, Eligibility Procedures and
Accreditation Standards for Business Education, Tampa, FL, AACSB
Internatio- nal, 2006. xviiPrefacio ......
17. Cmo el lector emplear Administracin: Un enfoque basado en
competencias para desarrollar sus competencias? El libro abunda en
tipos de oportunidades de aprendizaje. Cada captulo inicia con el
ejemplo de una organizacin, el cual ilustra varios de los conceptos
principales que se explicarn. A lo largo del mismo se presenta a
directivos de diversas organizaciones en escenarios concisos que
ilustran cmo usan diversas competencias gerenciales. Las preguntas
para reflexin, los ejercicios y los casos ofrecen ms oportunidades
para que el lector desarro- lle sus competencias gerenciales y las
demuestre. Adems se ofrece gran variedad de materia- les de apoyo
que ayudarn a los profesores con su actividad docente y que guiarn
al lector mientras aprende administracin. En este prefacio y en el
sitio web del libro se presenta infor- macin acerca de estos
materiales. Cuando explore nuestro sitio web y estudie este
prefacio, advertir que esta edicin confir- ma una larga tradicin de
excelencia. En la octava edicin de la obra se introdujo el enfoque
de competencias, el cual hemos seguido desarrollando en cada
edicin. Con el apoyo de nues- tro equipo editorial de Cengage
Learning creamos un sistema de aprendizaje integral que captura y
estimula a los estudiantes de diversas reas, entre ellos quienes
tienen poca o ningu- na experiencia laboral y los que estn
preparados para ocupar posiciones gerenciales. NUESTRO ENFOQUE
BASADO EN COMPETENCIAS Administracin: Un enfoque basado en
competencias y el sistema de aprendizaje que lo fundamen- ta fueron
diseados para atender cursos de introduccin a la administracin que
se imparten en los niveles universitario o de enseanza superior.
Sin embargo, muchos otros libros tienen esa misma intencin,
entonces por qu elegir ste? Para saberlo, contine leyendo.
Aprendizaje activo Escribimos este libro de modo que le resultara
atractivo al lector que desea saber qu est ocurriendo hoy en las
organizaciones y que se interesa en lo que quizs ocurrir en el
futuro. Qu desafos enfrentarn como empleados de las organizaciones?
Como administradores, cmo podrn liderar a otros para afrontar estos
desafos? Cada captulo est repleto de casos concretos y ejemplos
actuales de organizaciones muy reconocidas. Por tanto, el libro
demues- tra al lector que los conceptos esenciales de administracin
y liderazgo tienen aplicacin a la vida laboral cotidiana.
Administracin: Un enfoque basado en competencias fue diseado para
vincular al estudiante con un aprendizaje activo. El captulo 1
presenta las competencias gerenciales centrales que se analizan a
lo largo del libro y en l se explica cada una de ellas. Tambin se
incluye un Inven- tario para la autoevaluacin que el lector puede
utilizar para medir su posicin actual en las seis competencias
gerenciales centrales mencionadas. Despus de calificarse en el
Inventario sabr en qu campos es fuerte y conocer en cules necesita
mejorar. Con este mayor conoci- miento, no tendr problema para
conectarse de forma personal con el material que presentan los
captulos siguientes. La seccin llamada Dilema tico es nueva en esta
edicin. Para motivar al lector a considerar los dilemas ticos que
encuentran los empleados en torno a la administracin, cada captulo
presenta una situacin que plantea un desafo de tica. Se describe
una situacin real y se le pide que pondere cmo respondera si
afrontaran una situacin as. Al abordar cuestiones ticas en todos
los captulos, demostramos al lector que es muy importante que
piense con detenimiento en cmo las acciones de los administradores
afectan a todos los grupos de inte- rs de la organizacin. Las
secciones Preguntas para reflexin y anlisis al trmino de cada
captulo fomentan una consideracin ms a fondo y sirven para
estimular animadas discusiones. Tales preguntas piden al lector que
reflexione y analice las cosas a fondo y no se limite tan slo a
repetir lo que ha ledo. Varias de estas preguntas requieren que
encuentre ms informacin en Internet y que la relacione con el
material del captulo. Al trmino de cada captulo, un ejercicio y un
xviii Prefacio ......
18. caso propician que el lector ponga a prueba su conocimiento
con un diagnstico de la situa- cin y el pensamiento creativo para
abordar cuestiones de la vida real. Competencias gerenciales Hemos
fusionado los intereses de los administradores con las competencias
gerenciales que llevan a la excelencia. Para apreciar la funcin de
los administradores en la actualidad y en aos prximos es preciso
contar con un conocimiento slido de las competencias que se nece-
sitan para administrar y liderar. Nos concentramos en seis
competencias gerenciales centrales y vitales para la administracin:
competencia para la comunicacin, competencia multicultural,
competencia para la planeacin y gestin, competencia para la
autoadministracin, competencia para la accin estratgica y
competencia para el trabajo en equipo. Administracin: Un enfoque
basado en competencias presenta material de estudio, actividades y
retroalimentacin que tiene por objeto ayudar al lector a adquirir
estas competencias. La definicin y la explicacin de las
competencias benefician al estudiante porque le permiti- r triunfar
muy pronto en su carrera. Despus de contestar el Inventario de
autoevaluacin de las competencias gerenciales que presenta el
captulo 1, puede comparar las etapas de su desa- rrollo con las de
cientos de estudiantes y administradores ms. A lo largo del libro,
una serie de secciones sobre las competencias, diseada
especialmente para el estudiante, incorpora ejemplos de las
competencias en accin. Asimismo, se presenta una serie de vas para
evaluar sus competencias y empezar a desarrollar su potencial como
administrador y lder efectivo. Competencia para la comunicacin. Los
administradores competentes guan a otros, pero no lo podrn hacer si
no son capaces de escuchar y compartir bien sus ideas. La compe-
tencia para la comunicacin implica escuchar, informar a otros,
fomentar canales abiertos y negociar con otros. El flujo de
informacin en una organizacin es su lquido vital. Para man- tener y
mejorar el desempeo de una organizacin, la informacin debe fluir
con libertad en todas las direcciones. La competencia para la
comunicacin fortalece las bases de una admi- nistracin exitosa,
pues la comunicacin es tan fundamental que los administradores en
oca- siones olvidan su importancia para tal efecto. Por medio de
una serie de casos y ejercicios, el lector descubre la enorme
importancia de compartir informacin con otros y desarrollar una
cultura en la cual tanto l como otros compartan informacin
abiertamente. El dominio de la competencia para la comunicacin
ampla mucho la influencia y la efectividad de un adminis- trador.
Competencia multicultural. Los administradores competentes estn al
tanto de las ten- dencias importantes, en su pas y en otros, que
podran tener repercusiones para sus organi- zaciones. Diagnostican
si stas trabajan bien en los mercados globales. Esta competencia
hace que el lector reconozca el efecto que las tendencias globales
tienen en los planes y el creci- miento de la organizacin. Los
retos que plantea la expansin global y la operacin en diver- sos
pases exige que cuestione su estilo de liderazgo, valores y
prcticas de administracin al interior de sus pases. Los principales
factores para hacer negocios con xito en el mundo son tener
sensibilidad para las principales diferencias culturales, polticas
y econmicas que existen en los pases y evaluar las consecuencias de
las mismas para la organizacin. xixPrefacio ......
19. Competencia para la planeacin y gestin. Los administradores
competentes saben que aquello que funcion bien en el pasado tal vez
ya no sirva para las necesidades de la orga- nizacin o sus
clientes. Esta competencia implica la revisin regular y el ajuste
de las organi- zaciones para satisfacer las necesidades cambiantes
internas y externas y para modificar las competencias de los
empleados. El trabajo se termina cuando ha sido debidamente
planeado, controlado y monitoreado. Los administradores competentes
lideran al establecer metas cla- ras y desafiantes; cuando surgen
problemas intervienen para ayudar a resolverlos. No obstan- te,
cuando destinan demasiado tiempo a lidiar con problemas triviales
tal vez descuiden otras tareas. Por otra parte, los empleados quiz
pierdan tiempo debido a controles inadecuados, una mala direccin y
una toma de decisiones muy lenta. Por medio de una serie de
ejemplos, el lector ve cmo los administradores efectivos utilizan
la competencia para la planeacin y gestin para crear organizaciones
que tienen capacidad de respuesta ante las demandas y las
necesidades de los clientes. Competencia para la autoadministracin.
Los administradores competentes saben que conocerse bien les da una
ventaja para poder ver las operaciones de la organizacin y la
funcin que uno tiene dentro de ella. Un primer paso importante del
proceso para aprender a administrar y liderar a otros es
identificar las fortalezas propias y las cosas que se deben
desarrollar. Nuestra presentacin de la competencia para la
autoadministracin le ayuda a identificar sus fortalezas y los
puntos que debe desarrollar en relacin con el liderazgo, la
motivacin, la tica y otras reas. Lo logramos por medio del material
del libro, los ejercicios y los casos. Adems de conocer cules son
sus actuales fortalezas y los puntos que debe desa- rrollar, se dar
cuenta de la importancia de seguir evalundose a lo largo de su
carrera. Competencia para la accin estratgica. Los administradores
competentes formulan estrategias creativas para dirigir a la
organizacin. Las estrategias son los cursos de accin centrales que
se eligen y aplican para alcanzar las metas. El riesgo va de la
mano con todas las decisiones estratgicas, pero el administrador
competente prepara planes de contingencia para contrarrestar estos
riesgos. Nuestra explicacin de la competencia para la accin
estratgica demuestra la forma en que administradores de muchos
tipos de organizaciones dirigen la preparacin y la aplicacin de
estrategias nicas que crearn una ventaja competitiva. Competencia
para el trabajo en equipo. Los administradores competentes son
capaces de cultivar una red activa de relaciones y de trabajar bien
con distintos equipos. La competen- cia para el trabajo en equipo
implica la creacin de un entorno saludable mediante la creacin de
relaciones ganar-ganar, la lucha por mejorar el entendimiento
recproco, el respeto de las necesidades y los sentimientos de otros
y el manejo de conflictos de forma productiva. Los administradores
competentes recurren a todos para que les ayuden a alcanzar las
metas de la organizacin: forman equipos, les adjudican personal y
tambin monitorean su desempeo. La combinacin correcta de talentos
es esencial para que los equipos puedan contar con los recursos que
necesitan para ser efectivos y alcanzar sus metas. El trabajo en
equipo requiere de una estrecha colaboracin y liderazgo, y que se
comparta informacin todo el tiempo. Aprendizaje guiado Todos los
captulos de Administracin: Un enfoque basado en competencias
incluyen secciones que facilitan la comprensin y el aprendizaje y
hacen ms grata la lectura. Objetivos de aprendizaje y un sistema de
aprendizaje integral. El libro y todos los materiales de apoyo estn
organizados en torno a los Objetivos de aprendizaje que sientan las
bases para un sistema de aprendizaje integral fcil de usar.
Ilustraciones. El libro incluye ilustraciones modernas a todo
color, las cuales refuerzan el captulo y son muy fciles de leer. Le
sugerimos que visite su sitio web y as comprobar que xx Prefacio
......
20. es atractivo y fcil de leer. Cada figura y tabla se
mencionan en el texto y estn vinculadas al tema correspondiente.
Desafo de la administracin. Cada captulo inicia con el relato de un
caso real de actualidad, el cual monta el escenario para los temas
que se presentarn. Estos casos presentan los conceptos del captulo,
llevan a una explicacin y despiertan el apetito del lector por
cono- cer lo que vendr. Por ejemplo, en la seccin Desafo de la
administracin del captulo 1, usted conocer algunas de las
competencias que posee Anne Mulcahy, presidenta de Xerox. En el
captulo 15 conocer las slidas habilidades de liderazgo de John W.
Thompson, presiden- te de Symantec. Algunas otras empresas que
aparecen en las secciones Desafo de la administra- cin, como
NOVEDAD en esta edicin, son MTV, Pepsico, Georgia Pacific, Lowes y
Halliburton. Secciones sobre las competencias. Cada captulo de la
obra presenta cuatro recuadros que sealan las competencias
gerenciales que se relacionan con el contenido del captulo. Por
ejemplo, en el captulo 14, el recuadro Competencia para el trabajo
en equipo explica cmo Anthony Bourdain, el famoso chef, utiliza sus
habilidades para el trabajo en equipo para mane- jar al personal de
su cocina. En el captulo 18, el recuadro Competencia multicultural
descri- be la forma en que los gerentes de Mercedes-Benz combinaron
elementos de las culturas alemana y estadounidense en su planta de
Vance, Alabama. En esta edicin, los recuadros sobre las
competencias son NUEVOS, salvo escasas excepciones, las cuales han
sido renova- das para que reflejen la situacin actual. Las
secciones sobre la competencia estn directamente relacionadas con
el libro, refuerzan sus conceptos y hacen ms grato el proceso de
aprendizaje. Los ejemplos de la vida real ayudan al lector a
aplicar los conceptos clave del captulo, ilustran la importancia de
desarrollar las competencias gerenciales centrales propias y
facilitan el aprendizaje. Administracin al instante. A efecto de
vincular los conceptos a la vida diaria de las organizaciones, cada
captulo contiene, al menos, cuatro notas al margen de citas que
reve- lan conocimientos singulares y tambin tienen una implicacin
directa con el material del libro en el lugar donde aparecen. Las
secciones Administracin al instante son NUEVAS en esta edicin.
Conceptos y trminos clave. Los conceptos y trminos clave se
resaltan en el texto con el objeto de facilitar al lector que
repase el material y verifique su aprendizaje. La definicin de cada
trmino y concepto se presenta en versalitas para reforzar la
claridad. Resumen del captulo. Cada captulo termina con un resumen
que contiene los puntos principales abordados en el mismo y que
gira en torno a los Objetivos de aprendizaje plantea- dos en su
inicio. As, el lector puede evaluar con facilidad qu tanto domina
el material relati- vo a tales objetivos. Preguntas para reflexin y
anlisis. Cada captulo incluye preguntas que estimulan el debate y
llevan a la reflexin. Estas preguntas no slo piden al lector que
revise el material del captulo, sino que propician el desarrollo de
sus competencias, porque le brindan la ocasin de aplicar y analizar
conceptos importantes del captulo y las competencias
correspondientes. Adems, cada captulo ampla el conocimiento porque
sugiere al lector que vaya al ciberespa- cio para descubrir
informacin adicional referente al captulo.Algunas de las preguntas
en esta edicin son nuevas y otras revisadas, las cuales se
actualizaron para que sean vigentes. Desarrolle sus competencias:
ejercicios. A modo de fomentar que el lector se interese en su
desarrollo personal, cada captulo incluye un ejercicio que le
estimula a introducirse ms en los conceptos del captulo. Antes,
mencionamos el Inventario para la autoevaluacin de las competencias
gerenciales que contiene el captulo 1. La seccin de Ejercicio
tambin permite la autoevaluacin porque contiene cuestionarios que
proporcionan retroalimentacin respec- xxiPrefacio ......
21. to a su inteligencia emocional, sus reacciones ante el
cambio, sus valores culturales, etc. Estos ejercicios tambin
incluyen actividades para debates en grupos pequeos, actividades
para la planeacin personal y exmenes. Hemos mantenido muy efectivos
los ejercicios que gozan de popularidad, pero tambin agregamos
otros nuevos. Desarrolle sus competencias: casos de pensamiento
crtico. Cada captulo termina con un caso significativo que requiere
que el lector aplique los conceptos estudiados a una situacin real.
Las preguntas al final de cada captulo propician el debate porque
piden al lector que analice, evale y sugiera cursos de accin. Estos
casos le brindan otra ocasin de desarrollar sus competencias
gerenciales por medio de un aprendizaje activo. Al mismo tiem- po,
aprender ms acerca de una serie de organizaciones muy interesantes,
como Wal-Mart, Harley-Davidson, FedEx, MTV y United Way. La mayora
de los casos de esta edicin son nuevos, pero se conservan algunos
que han demostrado ser muy efectivos. Recursos para el profesor
Este libro cuenta con una serie de recursos, los cuales estn
disponibles en ingls y slo se proporcionan a los docentes que lo
adopten como texto en sus cursos. Para mayor informa- cin, pngase
en contacto con el rea de servicio a clientes en las siguientes
direcciones de correo electrnico: Cengage Learning Mxico y
Centroamrica [email protected] Cengage Learning Caribe
[email protected] Cengage Learning Cono Sur
[email protected] Cengage Learning Pacto Andino
[email protected] Los recursos se encuentran
disponibles en el sitio web del libro:
http://latinoamerica.cengage.com/hellriegel Las direcciones de los
sitios web referidas en el texto no son administradas por Cengage
Learning Latinoamrica, por lo que sta no es responsable de los
cambios o actualizaciones de las mismas. AGRADECIMIENTOS Nuestro
agradecimiento especial a Jerry R. Strawser, decano de Mays
Business School; Duane Ireland, jefe del Departamento de
Administracin de la Universidad A&M de Texas; Al Niemi, decano
de la Escuela de Administracin Cox de la Universidad Southern
Methodist; y Barba- ra A. Lee, exdecano de la Escuela de
Administracin y Relaciones Laborales de la Universidad Rutgers.
Todos ellos propiciaron un entorno laboral que nos permiti terminar
la undcima edicin del libro. Por su sobresaliente ayuda con muchas
de las tareas esenciales que implic la preparacin y la revisin del
manuscrito, manifestamos nuestra enorme gratitud a Argie Butler de
la Uni- versidad de Texas A&M y a Tina Porter de la Universidad
Metodista del Sur. Su dedicacin y profesionalismo nos facilitaron
el viaje. Muchas personas dedicadas de Cengage Learning nos
brindaron valiosos consejos profesio- nales y su apoyo para
preparar este libro y sus materiales complementarios. Los
profesores y los estudiantes que los usen quedarn encantados con
los resultados sobresalientes de sus esfuerzos por producir un
sistema de aprendizaje integral ameno e interesante. Algunas de las
personas de tales personas fueron Joe Sabatino, el experto editor
senior de este libro; Kimberly Kanakes, gerente de marketing
creativo de la presente edicin; John Abner, editor de desarro- llo,
cuyos consejos se reflejan en cada captulo y en los materiales
complementarios; Marge Bril y Pat Cosgrove, editoras de produccin,
que manejaron de forma estupenda las diversas cuestiones del
proceso de produccin; Lorretta Palagi, editora auxiliar, cuya
experiencia mejo- r el flujo y la lectura fcil del manuscrito;
Tippy McIntosh, que es la principal responsable xxii Prefacio
......
22. xxiiiContenido ...... Nuestros amigos y colegas de la
Universidad de Texas A&M, Universidad Rutgers y GSBA- Zurich y
Universidad Metodista del Sur crean ambientes que nutren nuestro
desarrollo profe- sional y les damos las gracias por ello, as como
a nuestras familias por su apoyo y comprensin, dado que dedicamos
las noches y los fines de semana a la preparacin de esta edicin. Al
con- cluirla, anhelbamos pasar ms tiempo con nuestras familias y
amigos. Manifestamos un agradecimiento especial a Marge Bril, que
fue nuestra editora de produc- cin en las ediciones anteriores de
este libro. Deseamos que Marge est gozando su retiro de Cengage
Learning. Ella ha sido una magnfica profesional los muchos aos que
trabaj con nosotros y un modelo de rol para todos nosotros. Su
mtodo tranquilo y competente para dirigir nuestros manuscritos por
los procesos editorial y de produccin ha contribuido a garantizar
que la obra sea un producto de primera calidad. Muchos revisores y
colegas nos hicieron interesantes comentarios mientras preparbamos
la undcima edicin. Como cabe suponer, algunos de ellos tenan
diferencias respecto a qu incluir, modificar u omitir. No obstante,
sus comentarios y sugerencias dieron por resultado notables
mejoras. Agradecemos a las siguientes personas que hayan compartido
con nosotros sus conocimientos profesionales y sugerencias. Don
Hellriegel Susan E. Jackson John W. Slocum, Jr. Texas A&M
University Rutgers University Southern Methodist University and
GSBAZurich
.........................................................................
.........................................................................
Eileen Albright Cinemark Theaters Cecily Cooper University of Miami
William Cron Texas Christian University Michael Harvey University
of Mississippi William Joyce Dartmouth College David Lei Southern
Methodist University Michael Murphy Electronic Data Systems Milorad
M. Novicevic University of Mississippi Peter Raad Southern
Methodist University William Riesel St. Johns University Charles
Snow Penn State University Ralph Sorrentino Deliotte Consulting Ben
Welch Texas A&M University Argie Butler Susan Leshnower Liesl
Wesson Universidad de Texas A&M Midland College Universidad de
Texas A&M PowerPoint Presentation Slides Instructors Manual
Test Bank
.........................................................................
.........................................................................
del atractivo y congruente diseo grfico, y Don Scholoman y Bryan
Rinnert, que obtuvieron las fotografas que enriquecen de forma tan
efectiva el trabajo escrito. Gracias tambin a nuestro excelente
equipo de autores del material complementario. Sus mltiples
competencias y arduo trabajo saltan a la vista en la destacada
labor que realizaron. Estos autores son:
23. xxiv Contenido ...... COLOMBIA Medelln Escuela de Ingeniera
de Antioquia Mara Victoria Echavarra Hernn Daro Corts Prez Rafael
Galindo Monsalve Rubn Daro Botero Institucin Universitaria CEIPA
Juan Pablo Arrubla Juan Gonzalo Franco Juan Andrs Vlez Carlos Mario
Gallo Bibiana Maritza Trejos Universidad de Antioquia Omar Gonzlez
Francisco Restrepo Fundacin Universitaria Luis Amigo Elas Vallejo
Jos Miguel Preciado ESUMER Francisco Javier Zabala Victor Hugo
Velsquez Javier Ramrez Bogot Santanderes Costa UNAB Bucaramanga
Nstor Ral Obando Ignacio Carvajal Universidad del Norte
Barranquilla Helena Barrios Universidad Nuestra Seora del Rosario
Ricardo Gonzlez Bogot Universidad Externado de Colombia Gelli Paw
Universidad Jorge Tadeo Lozano Marta Ligia Zuluaga Julio Csar Garca
Universidad Amrica Jos Bernardo Roa Universidad Santo Toms de
Aquino Rubn Herazo Edgar Hernndez Universidad Antonio Narino
Eduardo Beltrn Universidad de La Salle Susana Avendao Politcnico
Grancolombiano ngela Cristina Ochoa Mario Gonzlez GUATEMALA
Universidad Galileo Estuardo Aldana Universidad de San Carlos de
Guatemala Manuel Monroy MXICO Universidad Autnoma de Baja
California Fermn Guevara De la Rosa Universidad Nacional Autnoma de
Mxico Facultad de Contadura y Administracin Carlos Ruz Daz Jalisco
Universidad de Guadalajara Centro Universitario de Ciencias
Econmico Administrativas Zapopan Arturo Vergara Ochoa Manuel Gmez
Beltrn Mario Alberto Beltrn Villaruel Lucila Patricia Cruz
Covarrubias Raymundo Javier Benavides Paeda Sara Margarita Sierra
Silva Julin Ramrez Santana Pedro Aguilar Prez Octavio Adolfo Prez
Preciado Job Viramontes Saldvar Jos Luis Castillo Vargas Agustn
Jorba Mata Luz Elva Zarate Sevilla Adriana Cordero Martn Ramiro
Pacheco Echeverra Mara de Lourdes Balpuesta Prez Universidad de
Guadalajara Centro Universitario de los Altos Tepatitln Mnica
Marsela Lpez Garca Juan Martn Flores Almendarez Armando Gmez y Gmez
Universidad de Guadalajara Centro Universitario de la Cinega Ocotln
Luz Elena Prez Meza Eduardo Daz Sierra Paulo Gabriel Hernndez
Hernndez Sergio Antonio Dvalos Abad Francisco Bonilla Navarro Un
agradecimiento muy especial de parte de Cengage Learning a las
siguientes personas e instituciones, cuyo apoyo ha sido fundamental
para el xito de la obra en Amrica Latina:
24. xxvContenido ...... Universidad de Guadalajara Centro
Universitario de la Costa Puerto Vallarta Luis Enrique Hurtado
Guzmn Jos Francisco Meza Gitrn Ramn Corona Vallejo Mara Patricia
Ibarra vila Universidad de Guadalajara Centro Universitario del Sur
Ciudad Guzmn Adriana Alcarz Marn Silvano Hernandez Lopez
Universidad de Guadalajara Centro Universitario de los Valles Ameca
Gladys Ivette Corts Gutirrez Mara del Rosario Hernndez Castaeda
Mara de los ngeles Lpez Rosas Paulo Alberto Carrillo Torres
Evangelina Jaramillo Hernndez Universidad de Guadalajara Centro
Universitario de los Lagos Ameca Melanio Osornio Macas Mara Elosa
Hernndez Campos Universidad de Guadalajara Centro Universitario de
Ciencias Exactas e Ingeniera Guadalajara Alfredo Rodrguez Casillas
Magdalena Vera Vzquez Jaime Alfonso Snchez Garza Flix Adolfo
Gonzlez Gutirrez Roberto Montes Gonzlez Carlos Rafael Ramrez Garca
Csar Francisco Solano Garca Centro Universitario Enrique Daz de Len
Guadalajara Patricia Montoya Julia Lpez Rojo Miriam Ruz Gonzlez
Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Occidente
Tlaquepaque Palmira Nio de la Paz Norma Yolanda Aguilar Lpez Leonor
Ahuja Snchez Juan Ortz Valds Francisco de la Maza Mirna Leticia
Lpez Torres Tecnolgico de Monterrey Campus Guadalajara Zapopan
Issac Lucatero Raul F. Montalvo Corzo Noem Gallo Moreno Universidad
Autnoma de Guadalajara Zapopan Victoria Bentez Lpez Jorge Ponce
Ledesma Universidad Panamericana Campus Guadalajara Zapopan Mara
Cristina Snchez Valencia Lourdes Gonzlez de la Cruz Roberto
Hernndez Gonzlez Roberto Romero Universidad Tecnolgica de
Guadalajara Guadalajara Omar Gmez Quintero Jos Bautista Naranjo
Sonia Zepeda Martnez Victor Garca Lpez Salvador Lpez Montelongo
Gabriela Alcarz Neri Universidad del Valle de Atemajac Campus
Guadalajara Zapopan Ana Laura Estrada Luz Elena Macas Rebeca
Montalvo Medrano Jos Luis Romero Juan Manuel Sotelo Vaca Mara del
Rosario Lpez Gutirrez Universidad del Valle de Mxico Campus
Guadalajara Zapopan Rosalina Crdenas Silvia Dorantes Fabin Eduardo
Rodrguez Rodrguez Michoacn Instituto Tecnolgico de Morelia Morelia
Beatriz de la Torre Harriet Hesse Zepeda Toms Ruz de Chvez Carmen
Araceli Gonzlez Aspera Tecnolgico de Monterrey Campus Morelia
Patricia Nez Moreno
25. xxvi Contenido ...... Universidad Amrica Latina Morelia
Carmelina Castillo Garca Catalina Gonzlez Ulloa Patricia Alcntara
Surez Universidad La Salle Morelia Jos Elas Silva Trigueros
Universidad Vasco de Quiroga Morelia Jorge Barajas Torres Lilia
Patricia Lpez Vzquez Nuevo Len Universidad Autnoma de Nuevo Len
Facultad de Ciencias de la Comunicacin Lucinda Seplveda Garca
Benjamn Sols Vzquez Universidad Regiomontana Facultad de Ciencias
Econmicas y Administrativas Rigoberto Vargas Manzo Tamaulipas
Instituto Tecnolgico de Matamoros Departamento de Administracin
Elsa Delgado Czares
26. Don Hellriegel Don Hellriegel es profesor emrito de
Administracin en la Escuela de Administracin Mays de la Universidad
de Texas A&M. Obtuvo sus grados de licenciatura y maestra en la
Univer- sidad Estatal de Kent y su doctorado en la Universidad de
Washington. El Dr. Hellriegel es miembro del cuerpo docente de la
Universidad de Texas A&M desde 1975 y ha formado parte del
cuerpo docente de la Universidad Estatal de Pennsylvania y la
Universidad de Colorado. Sus investigaciones incluyen el
emprendimiento corporativo, el efecto de los entornos de las
organizaciones y los procesos de innovacin organizacional y
administracin estratgica, las cuales han figurado en diversas
publicaciones de primera lnea. El profesor Hellriegel fue
presidente y vicepresidente de programas de la Academy of
Management (1986), presidente electo (1987), presidente (1988) y
expresidente (1989). En septiembre de 1999 fue electo para un
periodo de tres aos como decano de Fellows Group of the Academy of
Management. Trabaj durante un periodo como editor de la Academy of
Management Review y fue miembro del Consejo de Gobernadores de la
Academy of Manage- ment (1979-1981 y 1982-1989). El Dr. Hellriegel
ha ocupado muchos otros puestos directi- vos, entre ellos
presidente de la Eastern Academy of Management, presidente de la
Organiza- tion and Management Theory Division; presidente de United
Way de Brazos County; editor consultor asociado de West Series in
Management; jefe del departamento de administracin de la
Universidad de Texas A&M (1976-1980 y 1989-1994); decano
asociado ejecutivo y deca- no interino de la Escuela de
Administracin Mays, de la misma universidad, y vicecanciller
ejecutivo del Sistema de Universidades de Texas A&M. Ha sido
consultor de mltiples grupos y organizaciones, entre ellos 3DI, Sun
Ship Buil- ding, Penn Mutual Life Insurance, Texas A&M
University System, Ministry of Industry and Commerce, Kuwait (el
pas), Ministerio de Agricultura de Repblica Dominicana, American
Assembly of Collegiate Scools of Business y Texas Innovation Group.
ACERCA DE LOS AUTORES xxviiAcerca de los autores ......
27. Susan E. Jackson Susan E. Jackson es profesora de
Administracin de recursos humanos en la Escuela de Admi- nistracin
y Relaciones Laborales de la Universidad Rutgers y en GSBA-Zurich,
Suiza. Se titul de licenciada en psicologa y sociologa en la
Universidad de Minesota y obtuvo sus grados de maestra y doctorado
en psicologa organizacional en la Universidad de California,
Berkeley, y ha sido profesora en la Universidad de Maryland, la
Universidad de Nueva York y la Universidad de Michigan. Su
principal campo de especializacin es la administracin estratgica de
recursos humanos, y sus intereses especiales incluyen la
administracin de organizaciones que aprenden, el tra- bajo en
equipo y la diversidad de la fuerza de trabajo. Ha sido autora y
coautora de ms de 100 artculos sobre estos temas y otros afines.
Adems, ha publicado varios libros, entre ellos: Managing Knowledge
for Sustained Competitive Advantage; Designing Strategies for
Effective Human Resource Management (con M.A. Hitt y A.S. DeNisi),
Managing Human Resources in Cross-Border Alliances (con R. S.
Schuler y Y. Luo), Managing Human Resources trhough Strategic
Partnership (con R. S. Schuler), Strategic Human Resource
Manacement (con R. S. Schuler), Diversity in the Workplace: Human
Resource Initiatives y Creating Tomorrows Organizations: A Handbook
for Future Research in Organizational Behavior (con C. L. Cooper).
La profesora Jackson ha ocupado distintos cargos en sociedades
profesionales. Trabaja de forma activa en la Academy of Management
y en la actualidad tiene un cargo en el consejo editorial de
Academy of Management Journal. Tambin ha sido consultora editorial
y editora de Academy of Management Review, presidenta de la Divisin
de Comportamiento Organizacio- nal, miembro de la Divisin de ARH y
miembro del Consejo de Gobernadores. Es miembro de la Academy de
Management y la Society for Industrial and Organizational
Psychology, donde ha sido Presidenta de Programas, y ha ocupado un
puesto en el consejo editorial de Fronteras de la Psicologa
Industrial y Organizacional, Comit de Asuntos Cientficos, miem- bro
del Comit de Planeacin a largo plazo y del Comit de Educacin y
Capacitacin. Tam- bin es miembro de la International Association of
Applied Psychology, donde ha sido copresidenta de Programas. Adems,
ha sido consultora de mltiples organizaciones, como General
Electric, American Express, Merrill Lynch, Xerox y la American
Assembly of Colle- giate Schools of Business. xxviii Acerca de los
autores ......
28. John W. Slocum, Jr. John Slocum ocupa la ctedra O. Paul
Corley de Comportamiento Organizacional en la Escuela de
Administracin Edwin L. Cox, de la Universidad Metodista del Sur
(SMU). Tam- bin ha sido profesor en la Universidad de Washington,
la Escuela de Administracin Fisher de la Universidad Estatal de
Ohio, la Escuela de Administracin Smeal de la Universidad Estatal
de Pennsylvania, la Universidad Internacional de Japn y el Amos
Tuck College de Dartmouth. Obtuvo su grado de licenciatura en
Westminster College, el de maestra en la Universidad Estatal de
Kent y el de doctorado en comportamiento organizacional en la Uni-
versidad de Washington. El profesor Slocum ha ocupado distintos
cargos en sociedades profesionales. Fue electo miembro de la
Academy of Management en 1976 por sus brillantes aportaciones a la
adminis- tracin y miembro del Decision Sciences Institute en 1984
por sus investigaciones de la teora de la conducta para las
decisiones. Recibi una Mencin por sus Logros Profesionales de West-
minster College, los premios a la Docencia Nicolas Salgo y Rotuna
Outstanding de la SMU, el Premio al Miembro Ms Valioso del Cuerpo
Docente de Executive MBA, el premio SMU de los exalumnos por sus
servicios destacados a exalumnos y recibi los premios Carl Sewell
por Servicios Destacados y Ciudadano Universitario Destacado de la
SMU. De 1975 a 1986 fue miembro del Consejo de Gobernadores de la
Academy of Management. De 1983 1984 fue el xxix Presidente de la
Academy y Presidente del Consejo de Gobernadores de dicha orga-
nizacin. En la actualidad es coeditor de Journal of World Business,
Organizational Dynamics y Journal of Leadership and Organizational
Studies. Es coautor de 24 libros, el ms reciente de los cuales es
la duodcima edicin de Comportamiento organizacional, publicado por
Cengage Learning, y ha sido autor o coautor de 127 artculos en
diversas publicaciones. Ha sido consultor de organizaciones como
OxyChem, ARAMARK, The Associates First Capital Corporation, Fort
Worth Museum of Science and History, Pier I, Mack Trucks, Cela-
nese, NASA, Lockheed Martin Corporation y Kay Span Energy. En la
actualidad forma parte del consejo de administracin de Kisco Senior
Living Communities de Carlsbad, California, Japanese-American
Dallas-Ft. Worth Association, ViewCast Corporation, Winston School
of Dallas, Go-To-Learn (compaa de software educativo sin fines de
lucro), Applied Manage- ment Sciences Institute de Houston Texas y
la Escuela de Administracin de Empresas del Bandung Institute of
Techology de Indonesia. xxixAcerca de los autores ......
29. Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales
Captulo 2 Enseanzas de la historia del pensamiento administrativo
PARTE 1Panorama de la administracin
30. captulo1 Desarrollo de las competencias gerenciales
Objetivos de
aprendizaje................................................Objetivos
de aprendizaje 1. 2. 3. Desarrollo de las competencias gerenciales
Al concluir el estudio de este captulo usted ser capaz de: 1.
Explicar la importancia de las competencias gerenciales. 2.Comentar
las funciones administrativas bsicas y los niveles de
administracin. 3.Describir las competencias empleadas en el trabajo
gerencial y evaluar el nivel actual de las mismas.
BananaStock/JupiterImages Administracin efectiva Administracin
efectiva Competencia para la comunicacin Competencia para la
comunicacin Competencia para el trabajo en equipo Competencia para
el trabajo en equipo Competencia para la accin estratgica
Competencia para la accin estratgica Competencia para la
autoadministracin Competencia para la autoadministracin Competencia
multicultural Competencia multicultural Competencia para la
planeacin y gestin Competencia para la planeacin y gestin
31. 3Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales
...... Anne Mulcahy, presidenta de Xerox Ella jams pens que llegara
a ser presidenta de Xerox y consider la posibilidad de renunciar
para pasar ms tiempo con sus hijos. Haba trabajado muchos aos en el
departamento de ventas y en el de recur- sos humanos de la empresa,
era directora del negocio de computadoras de escritorio y haba sido
lder del equipo del expresidente Paul Allair. Sus compaeros la
describen como una persona directa, persistente, disciplinada,
trabajadora e ntegra. Afirman que a ella no le asustan las malas
noticias y que est dispuesta a trabajar hombro con hombro con los
En 2002, cuando el consejo de administracin de Xerox la eligi para
dirigir la empresa, la situacin financiera de la misma era terri-
ble, con una deuda que sumaba 14,000 millones de dlares y la
quiebra como una posibilidad real. El nico camino para salvarla era
aplicar recortes masivos y ello significaba reducir la fuerza de
traba- jo, cerrar su negocio de impresoras de consumo y deshacerse
de su afamado Centro de Investigacin de Palo Alto (PARC, por sus
siglas en ingls). Hoy, bajo su liderazgo, Xerox ha vuelto a ser
rentable y sus ingresos aumentan 14 por ciento anual. Cmo logr que
la empresa diera este giro? Lo primero que hicieron Mulcahy y su
equipo fue analizar cul era el verdadero negocio de Xerox.
Determinaron que la empresa no se dedicaba tan slo a vender
copiadoras, sino que estaba en el nego- cio de manejar los flujos
de informacin de sus clientes, permitindoles el escaneo y el
almacenamiento digital de sus documentos. Los clien- tes comentaban
a los vendedores de Xerox que haban gastado una fortuna en TI
(tecnologa de informacin), pero sin obtener buenos dividendos. Hoy,
Xerox se dedica al negocio de ayudar a sus clientes a encontrar la
manera de optimizar su flujo de informacin, en lugar de optar por
la solucin de actualizar su tecnologa. Junto con Fujitsu, Canon y
Ricoh, sigue utilizando la capacidad instalada del PARC para
investigar la forma de mejorar sus competencias centrales en las
reas de creacin de imgenes, bsqueda y diagnsticos. El hecho de que
Xerox se desprendiera del PARC, le permiti tener la capacidad
finan- ciera para emprender proyectos al lado de nuevos socios de
investiga- cin. En segundo lugar, Mulcahy negoci de forma personal
el arreglo que puso fin a una larga investigacin en torno a
prcticas contables fraudulentas, insistiendo que su participacin
era primordial para enviar la seal de que exista un nuevo
compromiso con las prcticas de negocios ticas. En tercer lugar,
Xerox ha tenido gran xito con la introduccin de numerosos productos
y servicios nuevos en campos que estn registrando enorme
crecimiento, como la tecnologa digital, los servicios de
documentos, los productos de color y la consultora. Desafo de la
administracinDesafo de la administracin ............... Desafo de
la administracin: Anne Mulcahy, presidenta de Xerox Conceptos
bsicos Funciones y niveles de administracin Competencia para la
accin estratgica Larry Ellison, presidente de Oracle Seis
competencias gerenciales centrales Dilema tico: Ford Motor Company
cierra varias plantas Competencia para la comunicacin: The
Contanier Store Competencia para el trabajo en equipo: Los equipos
en Whole Foods Competencia multicultural: LOral entra a China
Desarrolle sus competencias Ejercicio: Inventario para
autoevaluacin Caso para desarrollar el pensamiento crtico: 3M
Contenido del aprendizaje Contenido del aprendizaje empleados para
resolver los problemas.
32. 4 Parte 1 Panorama de la administracin ...... Este nuevo
hincapi en la innovacin indica que Mulcahy y su equipo directivo se
estn concentrando en campos que sentarn bases slidas para el
crecimiento. Sin embargo, siguen afrontando la dura competencia de
Hewlett-Packard, Canon y otras empresas dedicadas a la tecnologa.
Mulcahy debe tambin mantener a su equipo concentrado en el
crecimiento, pero sin modificar los controles de costos que
permitieron que la empresa volviera a ser rentable. Qu enseanzas ha
obtenido Mulcahy del hecho de ser presidenta de una impor- tante
empresa estadounidense? La primera es la importancia de escuchar a
los clientes y aprender de ellos. Ella pidi a los directores
generales que visitaran a los clientes y averiguaran cmo usaban los
productos de Xerox y cules eran los problemas que tenan al hacerlo.
Gracias a estas visitas se enteraron que, si bien Xerox tena una
estupenda tecnologa, la empresa no se concentraba en los deseos y
las necesidades del cliente. La segunda es que ella reposicion a la
empresa como una firma dedica- da a ventas y soluciones, en lugar
de que fuera tan slo una compaa del ramo de la tecnologa y las
copiadoras. En razn de la comunicacin con los clientes, Mulcahy y
su equipo comprendieron que Xerox no necesitaba ms tecnologa, sino
que requera adoptar la perspectiva de sus clientes empresariales
para tratar de entenderlas y resol- ver sus problemas. Por ltimo,
aprendi que una evaluacin honesta y sincera de lo que Xerox hace
bien o mal es muy valiosa. Ella pasa ms de una tercera parte de su
tiempo con los clientes, charlando de lo que a ellos les interesa.1
Encontrar ms informacin acerca de Xerox en www.xerox.com. Conceptos
bsicos Los buenos gerentes, como Anne Mulcahy, son esenciales para
el xito de la organizacin, sea sta un gigante global o una pequea
empresa que inicia. As, el hecho de tener personas con talento y
que posean las competencias correctas es tan importante para el
xito de una empresa, que uno de los factores centrales que
considera la revista Fortune para hacer su lista de las empre- sas
ms admiradas es la capacidad para atraer, desarrollar y retener a
personas con talento. Una competencia se refiere a la combinacin de
conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que
contribuyen a la efectividad personal.2 Mulcahy posee varias
competencias que le permiten desem- pear con efectividad su trabajo
en la posicin directiva ms alta de la empresa. Qu son las
competencias gerenciales? Cules son las competencias gerenciales y
por qu son importantes para usted? Las competen- cias gerenciales
son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y
actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un
amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones.
La esencia del trabajo est cambiando. Ahora no slo se juzga a una
persona por su inteligencia, sino tambin por el grado de capacidad
que tiene para manejarse y administrar a otros. Las organizaciones
dan por hecho que la persona es inteligente y que cuenta con los
conocimientos tcnicos necesarios para desempear su trabajo.
Contratan a las personas porque suponen que stas ya poseen las
competencias gerenciales que las llevarn a un desempeo
sobresaliente. Es probable que cuando usted solicite un empleo, una
persona del departamento de recursos huma- nos observe si posee
tales competencias. Si desea progresar en la organizacin, entonces
tendr que seguir desarrollando sus competencias y, por eso mismo,
cuando acepte un cargo debe tomar en cuenta cmo le ayudar ste a
desarrollar sus competencias. Las competencias gerenciales ayudan a
las personas a destacar en distintos trabajos. En Frito- Lay, por
ejemplo, los buenos representantes de servicio al cliente deben
mostrar gran compe- tencia para la autoadministracin y la
comunicacin. En Kraft Foods, Inc., una persona de xito en tecnologa
de informacin tambin debe contar con competencias bsicas para la
planeacin y gestin y para el trabajo en equipo. Irene Rosenfeld es
presidenta de Kraft Foods y, por lo
........................................................................................................
Explicar la importancia de las competencias gerenciales. 1.1.
33. 5Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales
...... tanto, debe poseer todas las competencias mencionadas, adems
de la multicultural y la estrat- gica. Para ser gerente general,
una persona debe dominar toda una mezcla de competencias y no tan
slo una o dos. Algunas investigaciones revelan que los directores
generales no slo tienen talento para trabajar en equipo, sino que
tambin poseen una buena cantidad de las dems com- petencias. Por
ejemplo, en Kraft Foods, los gerentes que poseen un buen nivel de
todas las competencias tienen ms probabilidad de registrar un
desempeo que se ubica en la tercera parte superior de la empresa
que aquellos que no dominan dichas competencias. Cmo se adquieren
estas competencias? El solo hecho de encontrarse en una situacin
difcil, como la de Mulcahy en Xerox, no conlleva que usted vaya a
adquirir las competencias que requiere para triunfar. Las personas
pueden aprender de sus experiencias y de la retroali- mentacin que
les proporcionan otros acerca de su desempeo. Hay numerosos
directivos que se extravan en el camino porque no son sensibles a
terceros o no fueron capaces de entender sus debilidades. Antes de
seguir leyendo, tmese unos minutos para realizar el ejercicio deno-
minado Inventario para autoevaluacin, el cual se encuentra al final
de este captulo. Se han clasificado en categoras las calificaciones
de cientos de estudiantes y gerentes en activo, a efecto de que
pueda comparar con ellas las calificaciones de sus competencias. En
su quehacer cotidiano, las personas utilizan muchas clases de
competencias, entre otras las necesarias para ser efectivas en sus
actividades recreativas, sus relaciones personales, su trabajo y la
escuela. Este libro se enfoca en las competencias gerenciales y, a
lo largo del mismo, se subrayan aque- llas que usted necesitar en
empleos que impliquen una responsabilidad gerencial. Nuestra meta
concreta es ayudarle a desarrollar seis competencias gerenciales
clave: competencia para la comunicacin, competencia para la
planeacin y gestin, competencia para el trabajo en equipo,
competencia para la accin estratgica, competencia multicultural y
competencia para la autoadministracin.3 La figura 1.1 muestra la
interrelacin que existe entre estas seis competencias. Por el
momento, bastar con que adquiera una idea general de lo que implica
su aplicacin. La tabla 1.1 identifica varios aspectos importantes
de cada una de ellas. En la prctica, es muy difcil determinar dnde
comienza una competencia y dnde termina otra. En contadas ocasiones
recurrir a utilizar tan slo una a la vez, por lo cual el nico
propsito de establecer diferencias Figura 1.1 Modelo de las
competencias gerenciales Competencia para la comunicacin
Competencia para la autoadministracin Competencia para el trabajo
en equipo Competencia multicultural Competencia para la planeacin y
gestin Competencia para la accin estratgica Administracin efectiva
....................................................................
34. 6 Parte 1 Panorama de la administracin ...... claras entre
ellas es identificarlas y describirlas. Si no deja de pensar en
estas seis competencias, ello le ayudar a comprender la forma en
que el material que est estudiando podra mejorar su desempeo en los
empleos que requieran que las aplique. Qu es una organizacin? Una
organizacin es un grupo formal y coordinado de personas, el cual
opera para alcanzar metas especficas. Los gerentes efectivos deben
prestar gran atencin a todo lo que ocurre dentro y fuera de sus
organizaciones. Sea cual fuere el punto en el cual los gerentes
tienen concentrada su atencin en un momento determinado, todos
ellos forman parte integral del entorno de la organizacin. Las
empresas orientadas a la obtencin de utilidades son una clase de
organiza- cin en la cual se encuentran gerentes, pero no son la
nica. Sin lugar a dudas, usted podra escribir su biografa a partir
de una serie de organizaciones, como hospitales, escuelas, museos,
equipos deportivos, tiendas, parques de diversiones, restaurantes,
orquestas, grupos y clubes de la comunidad, dependencias del
gobierno y muchas ms. Algunas de estas organizaciones son pequeas y
otras grandes. Algunas son empresas comerciales y otras
organizaciones sin fines de lucro. Algunas ofrecen productos, otras
ofrecen productos y brindan servicios y otras ms slo servicios.
Algunas estn bien administradas y otras luchan por sobrevivir. Toda
organizacin tiene una estructura y lucha por llegar a metas que si
las personas actuaran solas seran inalcanzables. Todas las
organizaciones luchan por alcanzar metas especficas, pero no todas
tienen las mismas metas. Por ejemplo, una meta de Xerox es llegar a
ser el principal proveedor de sistemas de alta gama de impresin y
servicios de consultora. Una meta de Sony es elaborar cmaras
innovadoras, mientras que una de Dell Computer es fabricar
computadoras COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIN Comunicacin informal
Comunicacin formal Negociacin COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN Y
GESTIN Recoleccin de informacin, anlisis y solucin de problemas
Planeacin y organizacin de proyectos Administracin del tiempo
Elaboracin de presupuestos y administracin financiera COMPETENCIA
PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Diseo de equipos Creacin de un ambiente
de apoyo Administracin de la dinmica de equipo COMPETENCIA PARA LA
ACCIN ESTRATGICA Conocimiento de la industria Conocimiento de la
organizacin Aplicacin de acciones estratgicas COMPETENCIA
MULTICULTURAL Conocimiento y comprensin de las culturas Apertura y
sensibilidad culturales COMPETENCIA PARA LA AUTOADMINISTRACIN
Integridad y conducta tica mpetu y entrega personales Equilibrio de
la vida laboral y personal Conciencia de s mismo y desarrollo Tabla
1.1 Las seis competencias gerenciales clave
35. 7Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales
...... personales confiables de bajo costo y productos
relacionados. No obstante, todas ellas se rela- cionan con las
metas generales de atender a los clientes y obtener utilidades.
Sean cuales fueren las metas especficas de una organizacin, la
tarea de los gerentes es ayudar a dirigirla para que pueda
alcanzarlas. En este libro se mencionarn a los gerentes de
organizaciones de todo tipo y tamao, los cuales tienen metas
diferentes y siguen caminos distintos para llegar a sus metas.
Nuestro objetivo principal es ayudarle a comprender la forma en que
estos gerentes alcanzan sus metas y a desarrollar algunas de las
competencias geren- ciales que necesitar para ser efectivo en la
organizacin en que pudiera trabajar. Varias de estas competencias,
por no decir que todas, le sern de gran utilidad, aun cuando jams
llegue a ocupar un puesto que incluya la palabra gerente. Quin es
gerente? Luego de varias pginas refirindonos a los gerentes o
administradores, ha llegado el momen- to de precisar el significado
de la palabra. Un gerente es una persona que se encarga de planear,
organizar, dirigir y controlar la asignacin de los recursos
humanos, materiales, financieros y de infor- macin con el objeto de
poder alcanzar las metas de la organizacin. Entre los distintos
tipos de gerentes se encuentran los gerentes de departamento, los
gerentes de producto, los gerentes de cuenta, los gerentes de
planta, los gerentes de divisin, los gerentes de distrito y los
geren- tes de fuerza de tarea. El punto comn entre todos ellos es
que son los encargados de las actividades que desarrollar un grupo
de personas que comparten una meta y tambin de dar acceso al grupo
a los recursos que emplear para alcanzarla. No tiene que ser
llamado gerente para serlo. Algunos gerentes tambin tienen otros
ttulos, singulares y creativos, como director general de informacin
(la persona encargada de los siste- mas de informacin) o lder de
equipo. Las personas que tienen ttulos como director general,
presidente, director administrativo, supervisor y entrenador tambin
trabajan para ayudar a que los grupos de personas puedan alcanzar
una meta comn y, por ende, tambin son gerentes. Casi todos los
empleados aportan su trabajo para contribuir con las
organizaciones, pero muchos de ellos no dirigen a otros empleados.
Los periodistas, los programadores de compu- tadoras, los agentes
de seguros, los operadores de mquinas, los reporteros, los
diseadores grficos, los asociados de ventas, los corredores de
bolsa, los contadores y los abogados son esenciales para que las
organizaciones puedan alcanzar sus metas, pero muchas de las
personas que desempean esos trabajos no tienen ttulos de gerentes.
Entonces, qu hace que los gerentes merezcan clasificacin aparte si
no es su ttulo? En pocas palabras, la diferencia entre los gerentes
y las personas que contribuyen con su trabajo radica en que los
primeros son calificados en la medida de lo bien que desempean su
trabajo las perso- nas que dirigen. En Xerox, Anne Mulcahy no hace
visitas de servicios, sino que contrata, capa- cita y motiva a
otros para que administren a las personas que desempean ese
trabajo.Asimismo, Kevin Rollins, presidente de Dell Computers, no
ensambla computadoras. Su tarea es posicionar a la marca en los
mercados, reestructurando a la empresa para que compita de forma ms
efec- tiva contra Lenovo, IBM y otros competidores. l lo va
logrando porque trabaja con su equipo directivo para allanar el
camino a los distintos departamentos de Dell.4 Qu es administracin?
Si los gerentes se encargan de que una organizacin pueda alcanzar
sus metas, entonces qu significa la palabra administracin? En la
charla cotidiana, las personas a menudo utilizan la palabra
administracin o gerencia para referirse a un grupo de gerentes de
una organizacin. Por ejemplo, utilizan el trmino alta gerencia para
referirse al presidente y a otros altos direc- tivos. Tal vez
mencionen a los mandos medios para referirse a los gerentes que
estn bajo su supervisin y as de forma sucesiva. Sin embargo, la
palabra tambin se emplea para referirse a las tareas que realizan
los geren- tes. Algunas de ellas son la planeacin, organizacin,
direccin y control del trabajo que se de- sempea en una
organizacin. Hace poco, General Electric (GE) dividi a GE Capital
en seis divisiones Finanzas Comerciales, Servicios de Salud,
Industrial, Finanzas de Consumo, Infra- estructura y NBC Universal
para dejar ms en claro lo que entraa el trabajo de cada gerente de
GE Capital. Jeff Immelt, presidente de GE, comenta que tena inters
en que estos negocios Administracin al instante Llevamos mucho
tiempo comercializando nuestros productos en distintos lugares del
mundo. Para poder competir con Sony, Samsung y Matsushita debemos
establecer una marca global y, para ser ms eficientes, tenemos que
unir las actividades de marketing y las de distribucin. Gerard
Kleisterlee, presidente de Philips Electronics
36. 8 Parte 1 Panorama de la administracin ...... operaran por
separado para que la toma de decisiones y la ejecucin fueran ms
rpidas. Ahora, los gerentes de Finanzas de Consumo de GE se
concentran en los servicios de tarjetas de crdi- to, como las de
J.C. Penney, y en el financiamiento global para el consumo,
mientras que los gerentes de la Divisin Infraestructura se orientan
a proporcionar tecnologas fundamentales para la aviacin, los
ferrocarriles, el petrleo y el gas a pases en vas de desarrollo.
Administrar significa tomar las decisiones que guiarn a la
organizacin por las etapas de planea- cin, organizacin, direccin y
control. As pues, en ocasiones se espera que las personas que estn
en diversos puestos desempeen algunas tareas administrativas, aun
cuando ese no sea su trabajo principal. Por ejemplo, los programas
de control de calidad, como el de GE, implican a los empleados de
toda la organizacin en la elaboracin de planes para mejorar la
calidad. Cuando la Divisin Finanzas de Consumo de GE busca la
manera de reducir el nmero de errores en los estados de cuenta que
enva a los titulares de sus tarjetas de crdito, los gerentes
solicitan la ayuda de los encargados de facturacin y de los
procesadores de datos. Estas per- sonas tienen facultades de
decisin que les permiten reorganizar parte de su trabajo y se
espera que no dejen de buscar nuevas formas de controlar la
calidad. Es decir, estarn desem- peando algunas tareas
administrativas, pero no por ello sern gerentes. Nos reservamos el
trmino gerente o administrador para referirnos a las personas que
ocupan puestos que entra- an, primordialmente, actividades de
administracin. Tipos de gerentes Existen varios tipos de gerentes y
los puestos gerenciales difieren mucho unos de otros. Una
diferencia radica en el alcance de las actividades que implican. El
alcance de las actividades que desempean los gerentes funcionales
es ms bien estrecho, mientras que el de las que desempean los
directores generales es bastante amplio. Los gerentes funcionales
supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo, como
con- tabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o
produccin. Por ejemplo, Michael Brown es jefe del departamento de
nmina de Capstone Mortgage Corporation, y su cargo es de geren- te
funcional. l no determina los sueldos de los empleados como lo hara
un gerente general, pero s se encarga de que los cheques de la
nmina sean elaborados a tiempo y por el monto correcto. Por lo
general, los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y
conocimientos tcnicos en las reas de operacin que supervisan. Su
xito como gerentes depende, en parte, de qu tan detallado es el
conocimiento que poseen respecto al trabajo que desempean las
perso- nas que supervisan, los problemas que estas personas
encontrarn y los recursos que necesitan para un desempeo efectivo.
Ellos aplican sus competencias para la comunicacin, la planeacin y
gestin, el trabajo en equipo y la autoadministracin para cumplir
con su trabajo. Los gerentes o directores generales son los
encargados de las operaciones de unidades ms complejas; por
ejemplo, una empresa o una divisin. Dan Buckley es vicepresidente
de Groendyke Transporta- tion, en Enid, Oklahoma. Como gerente
general, l se encarga de supervisar el trabajo de los gerentes
funcionales. Los gerentes generales deben poseer una gama de
competencias gerencia- les ms amplia y desarrollada que los
gerentes funcionales para poder cumplir bien con su traba- jo.
Tambin deben adquirir las competencias para la accin estratgica y
la multicultural. Pueden aprender estas competencias por medio de
una combinacin de capacitacin formal y de diversas asignaciones
laborales o las pueden adquirir simplemente a lo largo del camino
mientras tratan de adaptarse y sobrevivir en un rea determinada. En
el caso de Buckley, su capacidad de adapta- cin para resolver los
problemas con los que se ha encontrado ha sido fundamental. l
procura incluir a librepensadores (los rebeldes) en su equipo para
que aporten ideas ms diversas. Con el objeto de incrementar su
efectividad, no les pide que se sujeten a los procedimientos
normales de operacin, siempre y cuando no infrinjan las reglas
ticas, las legales ni las de seguridad. Funciones y niveles de
administracin La descripcin de los distintos tipos de gerentes le
habr dado una idea del quehacer de stos. Sin embargo, ese puado de
ejemplos est lejos de mostrar el panorama completo. Analicemos de
forma sistemtica qu hacen los gerentes; es decir, las funciones que
desempean y las tareas especficas que incluyen esas funciones.
Explicar las funciones administrativas y los niveles de
administracin. 2.2.
37. 9Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales
...... Funciones administrativas bsicas Un gerente de xito es capaz
de desempear cuatro funciones administrativas bsicas: planea- cin,
organizacin, direccin y control. Sin embargo, como ver a
continuacin, la cantidad de tiempo que un gerente dedica a cada
funcin depender del nivel de un puesto determina- do. Despus de
describir cada una de las cuatro funciones generales de los
gerentes, se subra- yarn las diferencias que hay entre los gerentes
de los distintos niveles de una organizacin. Sea cual fuere su
nivel, casi todos los gerentes desempean cuatro funciones generales
de manera ms o menos simultnea (y no siguiendo un proceso
preestablecido rgido) para lograr las metas de la misma. La figura
1.2 ilustra este punto. En esta seccin se presentar un breve
anlisis de las cuatro funciones, sin abordar en especfico sus
interrelaciones. Sin embargo, a lo largo del libro se har
referencia a estas interrelaciones para tratar de explicar con
exactitud cmo desempean su trabajo los gerentes o administradores.
Planeacin. La planeacin implica determinar las metas de la
organizacin y los medios para alcan- zarlas. Los gerentes hacen
planes por tres razones: 1) para establecer el curso general que
segui- r la organizacin en el futuro (para incrementar las
utilidades, expandir la participacin de mercado y hacer frente a su
responsabilidad social); 2) para identificar y comprometer los
recur- sos que la organizacin necesita para alcanzar sus metas, y
3) para decidir cules tareas se deben desempear para llegar a esas
metas. Kenneth Chenault, presidente de American Express, ofre- ce
un buen ejemplo de un administrador que es muy bueno para la
planeacin.5 Dado su amplio conocimiento del sector de los servicios
financieros, l comprendi la gran importancia que el sector de los
servicios financieros en China tendr para la rentabilidad de
American Express en 2010. Tambin supo que, para que la empresa
pudiera competir contra Discover Card, Visa y MasterCard, l tendra
que aumentar la base de clientes de American Express, reducir su
fuerza de trabajo, iniciar las tarjetas exclusivas y unirse a
socios globales. Despus del 11 de septiembre, tambin tendra que
concentrarse en las necesidades de seguridad de los
tarjetahabientes. Organizacin. Una vez que los gerentes han
preparado sus planes, deben partir de esas ideas ms o menos
abstractas para hacerlas realidad. Una organizacin slida es
fundamental para ello. La organizacin se refiere al proceso de
decidir dnde se tomarn las decisiones, quin ocupar cul pues- to y
desempear qu tareas y quin depender de quin en la empresa. Con una
organizacin efectiva, los gerentes estn en mejor posicin para
coordinar los recursos humanos, los materiales y los de
informacin.6 La organizacin implica la creacin de una estructura
con departamentos y descripciones de puestos. Por ejemplo, el
Servicio Postal de Estados Unidos emplea una estruc- tura que le
sirve para entregar la correspondencia. Se considera que la mayora
de sus empleados son trabajadores de produccin y los puestos tienen
un alto nivel de especializacin. El servicio postal presta
relativamente poca atencin a la funcin de marketing. La alta
gerencia toma la mayor parte de las decisiones, mientras que los
carteros y los empleados de ventanilla casi no Organizacin
Planeacin Control Direccin Figura 1.2 Funciones administrativas
bsicas
...................................................................
Administracin al instante Cuando uno ha disfrutado del xito durante
algn tiempo, ste le llevar a un camino trillado. Por lo mismo, habr
llegado el momento de pedir a los gerentes que piensen de otra
manera y la planeacin estratgica es la nica va para lograr que lo
hagan. Kenneth Chenault, presidente de American Express
38. 10 Parte 1 Panorama de la administracin ...... participan
en la toma de decisiones. Las promociones o ascensos de los
carteros y los oficinistas se basan en la antigedad del empleado.
Por otra parte, la organizacin de YUM! Brands se basa en cinco
marcas de restaurantes: KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John
Silvers y A&W All-American Foods. Los empleados de cada una de
estas empresas se encargan de atender a sus respectivos clientes.
David Novak, presidente de YUM! Brands, considera que si cada
cadena de restaurantes es responsable de sus propias funciones de
marketing, ventas y recursos humanos se crean lneas de autoridad y
obligaciones ms claras y que esto mejora la calidad de los
alimentos y proporciona a los clientes comidas a precios que
ofrecen valor. Direccin o liderazgo. Adems de preparar planes,
disear una estructura y contratar al personal, alguien se debe
encargar de dirigir a la organizacin. Esta direccin implica motivar
a terceros con la intencin de que desempeen las tareas necesarias
para alcanzar las metas de la orga- nizacin. Sin embargo, no slo se
dirige cuando se ha concluido con la planeacin y la organi- zacin,
sino que la direccin es un elemento crucial de esas funciones.
Cuando Clayton Jones tom las riendas de Rockwell Collins en 1995
saba que la empresa deba modificar el rumbo, dejando a un lado la
creacin de proyectos comerciales espectaculares para Boeing y
optando por fabricar productos que se pudieran emplear para
combatir en la guerra contra el terroris- mo. Ahora las tropas
combaten con naves que no llevan hombres, sino que portan
transmiso- res que envan informacin a la