Análisis Interno de la

Empresa

- Cadena de Valor

. Ing. Andrea Sánchez Deuer

. Lic. Maria Edith Soliz M.

. Lic. Yamil Delgadillo Solares

- Benchmarking- Análisis FODA

Temas:

Integrantes:

Diagnostico Interno de la Empresa

Diagnostico Externo

TecnológicoEconómicoCulturalSocial

Diagnostico Interno

Preferencia de los consumidores

Buscar cliente potenciales

El diagnostico interno trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios que dispone y las habilidades de la empresa para hacer frente al entorno una vez analizado.

Consiste en identificar las funciones y actividades que existen en las áreas y la participación de las mismas en los procesos de la empresa

GERENCIA GENERAL

OPERACIONES Y PRODUCCION

Operaciones

Producción

Seguridad

Calidad

FINANZAS

Planificación

Contabilidad

Administración

COMERCIAL

Ventas

Marketing

Distribución

Análisis Funcional

El perfil estratégico de la empresa

Permite identificar y valorar las variables de la empresa que representan puntos fuertes y débiles de la misma.

Consta de: lista de variables y valoración de las variables.

muy malo malo

EQUILIBIRO bueno

muy bueno

2 1 3 4 51

X

2 X

3 x

4 X

5 X

6 X

7 X

8 X

9 x10 X11 xEvaluacion de los resultados

Politicas de Recursos HumanosEficacia en el Sistema de Adminsitracion de Personal

Grado de cumplimiento en el reglamento Interno de Personal

Grado de Cumplimiento en el Reglamento Especifico de Promocion,incentivos y Capacitacion.

Eficacia en el Manual de descripcion de funciones en todas las areasEficacia en el perfil de los puestos versus remuneracionClima Laboral

Grado de Rotacion de personal

Grado de satisfaccion laboral

Grado de Conflicto Laboral

Grado de Motivacion Laboral

CADENA DE VALOR

Ing. María Edith Soliz

CADENA DE VALOR• Cadena productiva• Conjunto de actividades y procesos. • Desagregación de la empresa.

CONCEPTO

• Identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa. • Actividades básicas.• Interrelaciones entre actividades.• Interrelaciones dentro del sistema de valor.

OBJETIVO

TIPOS DE CADENA DE VALOR

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

CADENA DE VALOR DE McKENSEY

Interrelaciones de la cadena de valorLa ventaja competitiva puede provenir

de distintas interrelaciones.A dicha interrelación se llama

ESLABONES

Optimización

Coordinación

CADENA DE VALOR DE PORTER

Eslabones verticales• Pueden encontrarse fuentes

de ventajas competitivas.

Eslabones horizontales• Surgen en el seno de la

empresa.• Interrelaciones

interdepartamentales

Actividades de la cadena de valor• Incorporan una serie de actividades.• Cadena de valor de Porter (1987).

Cadena de valor de Mckinsey

Tecnología Servicio Distribución Diseño del producto Marketing Producción

Integración

Materias primas

Capacidad

Localización

Ensamblado

Precios

Publicidad/Promoción

Fuerza de venta

Envase

Marca

Canales

Integración

Inventarios

Almacenaje

Transporte

Garantía

Rapidez

Cautivo/Independiente

Precios

Aspectos claves

Fuente

Patentes

Elecciones

Producto/proceso

Función

Características físicas

Estética

Calidad

BENCHMARK

Ing. Andrea Sánchez Deuer

BENCHMARKEtimología de la palabra

Proviene del término inglés benchmark: bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal), que significa marca o punto de referencia.

Conocer la operación interna. Conocer a los líderes y demás competidores. Incluir sólo lo mejor. Obtener superioridad

En otras palabras:

Algunas definiciones

• Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (DAVID T. KEARNS, DIRECTOR GENERAL DE XEROX CORPORATION).

• Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (ROBERT C. CAMP).

BENCHMARK

Tipos de BENCHMARK

Proceso de Benchmark

Ejemplos de Aplicaciones de Benchmark

Hamburguesas Celulares Mc Donalds Toby Iphone Samsung Sony

Proceso de producción en línea

Adecuación de proceso de producción en línea

Arquitectura cerrada desde el primer modelo

Arquitectura cerrada desde el S5 y sumergible

Arquitectura cerrada en gama alta, Xperia Z y sumergible

Ensamblaje al final de la línea y entrega de producto

Adecuación ensamblaje al final de la línea y entrega de producto

1 solo botón físico - Home

1 botón físico – Home y 2 botes en pantalla

Botones inmersos en pantalla

Logo esbelto Adelgazamiento del logo

Desde el modelo 5s lectura de huella

Desde modelo S5 lectura de huella --

Uniformes Dotación de uniformes Procesador veloz Procesador veloz Procesador veloz

Resaltar al empleado del mes

Resaltar al empleado del mes

Pantalla de alta definición

Pantalla de alta definición

Pantalla de alta definición

ANÁLISIS FODA

Lic. Yamil Delgadillo Solares

LA FODA SISTÉMATICO

Objetivos:

1. Paso: Definición del objetivo de la empresa

2. Paso: Análisis FODA

Objetivo: Más participación en el mercado

Análisis Externo • -Oportunidades• -Amenazas

Análisis Interno• -Fortalezas• -Debilidades

Confección de la matriz DAFO

Determinación de la estrategia a emplear

3. Paso: Reducción y Selección

4. Paso: Neutralizar

5. Paso: Matriz de Influencias

6. Paso: Estructura de efectos

7. Paso: Esquema axial

8. Paso: Interpretación de los Cuadrantes

9. Paso: Planificación Estrategica

10. Paso: Evaluación

Análisis FODAPaso 1: Definición

del objetivo de la empresa• Definir el objetivo, la

misión, la visión o el cambio previsto de la empresa, ej. “aumento de las ventas" o "más estabilidad de los puestos de trabajo".

Paso 2: Análisis FODA

• El objetivo del análisis FODA es realizar un diagnostico dinámico e integral de la situación empresarial considerando factores internos y externos.

• Es la herramientas por excelencia mas utilizada para conocer la realidad de la empresa.

• El análisis foda consta de cuatro pasos 

• El análisis foda consta de cuatro pasos:• Análisis Externo • Análisis Interno• Confección de la matriz DAFO• Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo• La organización no existe ni

puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

Carácter Político

Carácter LegalCarácter

SocialCarácter

TecnológicoTendencias Fiscales Legislación Económicas

Estabilidad política del país

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios

Laboral Deuda pública

Crecimiento y distribución demográfica

Rapidez de los avances tecnológicos

Sistema de gobierno

Forma de pago de impuestos

Mejora del ambiente

Nivel de salarios

Empleo y desempleo

Cambios en los sistemas

Relaciones internacionales

Impuestos sobre utilidades

Descentralización de empresas en las zonas urbanas

Nivel de precios

Sistema de salubridad e higiene

Restricciones la importación y exportación

Inversión extranjera

Análisis Externo• Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

OPORTUNIDADES

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

AMENAZAS ¿A qué obstáculos se enfrenta la

empresa? ¿Qué están haciendo los

competidores? ¿Se tienen problemas de recursos

de capital? ¿Puede algunas de las amenazas

impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis ExternoDeterminando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos 

FORTALEZAS

¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que

cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo costo o de

manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado

como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una

venta?

DEBILIDADES

¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del

mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las

ventas o el éxito del proyecto ?

Análisis InternoLos elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

CONFECCION DE LA MATRIZ FODA

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores importantes en estas áreas con respecto al objetivo de la empresa.Ejemplo: más participación en el mercado

CONFECCION DE LA MATRIZ FODA  Fortalezas Debilidades

Análisis

Interno

¨ Personal motivado

¨ Máquinas nuevas

¨ Ubicación favorable

¨ Bajos costos de alquiler

¨ Diseño anticuado

¨ Mala capacitación profesional del

personal

¨ Mala contabilidad

  Oportunidades Amenazas

Análisis

Externo

¨ Precios para productos importados han

subido

¨ Mala calidad de los productos de la

competencia

¨ Buen contacto con comerciantes

¨ Competencia agresiva

¨ Consumidores pocos conscientes de

calidad

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Determinación de la estrategia a emplear

La Matriz FODA; estrategias FO;DO;FA;DA

Determinación de la estrategia a emplear

La Matriz FODA; estrategias FO;DO;FA;DAFACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

Lista de FortalezasF1.F2....Fn.

Lista de DebilidadesD1.D2....Dr.

Lista de OportunidadesO1.O2....Op.

FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizartanto las F como las O.1. Xxxxxxxxxxxxxxxx(O1, O2, F1, F3 ...)

DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizar lasD y maximizar las O.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Lista de AmenazasA1.A2....Aq.

FA (Maxi-Mini)Estrategia para maximizar lasfortalezas y minimizar lasamenazas.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx

DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizartanto las A como las D.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx(D1, D3, A1, A2, A3, ...)

Paso 3: Reducción y Selección • Reducir el número de

los factores hasta 8-10 seleccionando los factores más importantes.

Paso 4: Neutralizar• Como precondición para un

diagnóstico sistémico de la empresa hay que "neutralizar" primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones positivas o negativas. Ejemplos:

 "Ubicación favorable" à "Ubicación“• "Competencia agresiva" à

"Comportamiento de la competencia“

• "Personal motivado" à "Motivación del Personal"

Suma Activa (SA)• Indica la intensidad

de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros.

Suma Pasiva (SP)• Indica la intensidad

(relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor

Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás.Obtendremos para cada factor lo siguiente:

Paso 5: Matriz de Influencias

Paso 5: Matriz de InfluenciasInfluencia en:

Influencia de:A B C D E F SA

A-Motivación de personal   3 1 1 0 1 6

B- Condición Maquinaria 3   2 0 0 0 5

C-Diseño producto 2 0   0 0 1 3

D- Contabilidad 1 2 1   0 0 4

E- Precio productos Importados 1 0 2 0   2 5

F-Comportamiento Competencia 1 0 2 0 1   4

SP 8 4 8 1 1 4  

SA x SP 48 20 24 4 5 16  

Paso 6: Estructura de efectos

• La Estructura de Efectos es una forma de representación que nos muestra principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.

Expresándolo verbalmente: "Las condiciones de nuestras maquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal" Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y explicar el estado actual de la empresa:

"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar también un diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivación del personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los costos operativos." Fig. 2: Estructura de Efectos

Paso 7: Esquema axialEl esquema Axial nos proporciona otra información adicional: la intensidad

relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros

factores y con el grado relativo de "sensibilidad" (influenciabilidad) de ese

factor incidido por parte del sistema.

El cuadrante activo: Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores. El cuadrante critico: Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos hay que monitorear estos factores con mucho cuidado.El cuadrante pasivo : Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.El cuadrante inerte : Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpáticos". Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.

Paso 8: Interpretación de los cuadrantes

Paso 9: Planificación Estrategia

•En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que deberían concentrarse en el área de la contabilidad que está en malas condiciones y que tiene mucha "influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinaría, motivación del personal, diseño del producto).•Hay que monitorear regularmente la motivación del personal y el diseño de los productos•Hay que mantener las máquinas en buenas condiciones (sistema de mantenimiento y reparación)•Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la empresa más independiente de los precios de importación y de la agresividad de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirse también en una empresa agresiva, etc.)

Paso 10: Evaluación

•Una vez finalizado el proceso de análisis FODA, se debe proceder a una evaluación para determinar los avances realizados y los detalles o problemas por ajustar.•En nuestro caso (construido) esperamos que una contabilidad mejorada " tenga efectos positivos y medibles sobre las condiciones de la maquinaria (influencia mediana) y el diseño de los productos (efectos débiles); En la práctica sería recomendable concentrarse en los efectos medianos.

FODA SISTÉMICA