Auditoria del

Entorno.ANÁLISIS EXTERNO

ANALISIS EXTERNOLas organizaciones pueden considerarse como

entidades ecológicas, es decir, vistas como organismos que tienen relaciones recíprocas

con su entorno.

Identificar "nichos" que se ajustan particularmente bien a

los productos, servicios y capacidades que ofrece la

organización.

Identificar aquellos elementos que pueden ser

nocivos e incluso destructivos para sus

organizaciones. 

El gerente estratégico, primero tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la

organización. El factor determinante para el éxito o fracaso es la

HABILIDAD para enfrentar, los desafíos del cambio.

Los cambios de gusto del consumidor. Las condiciones políticas. La estructura de mercado. Los cambios tecnológicos.

EXAMEN DEL MEDIOAUDITORIA EXTERNA

En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están fuera de la organización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa.

Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo. El examen del medio puede subdividirse en seis áreas claves. Ellas son:

Factores económicos. Factores políticos. Factores sociales. Factores tecnológicos. Factores Competitivos. Factores geográficos.

El examen del medio es el primer paso para encontrar y analizar las amenazas y

oportunidades presentes en el entorno de una empresa.

EL POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO)

El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia. un grupo estratégico puede determinar si un factor X en el entornó constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.

Calificación. 

Factores.

GRADO GRADO  IMPACTOAmenazas Oportunidades

Alto Medio

bajo Alto Medio bajo Alto

Medio bajo

Tecnológicas

                 

Económicos

                 

Políticos                  

Geográficos

                 

Sociales                  

CÓMO ELABORAR EL POAM

1. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de análisis.

2. Identificación de las oportunidades y amenazas. La compañía mediante la conformación de grupos estratégicos, realiza esta parte del análisis.

3. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza un Análisis detenido.

4. Priorización y Calificación de los factores externos: de la misma manera como se procedió en el PCI. El grupo, califica según su leal saber y entender las oportunidades y las amenazas donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es una oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y se obtiene el POAM.

5. Calificación del Impacto Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificación se hace igualmente en Alto -Medio -Bajo.

6. Elaboración del POAM El perfil POAM así elaborado permitirá analizar y elaborar el análisis del entorno corporativo, el cual presentará la posición de la compañía frente al medio en el que se desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio.

ANÁLISIS COMPETITIVO.

El análisis de la competencia es una parte importante del diagnostico del entorno. Definitivamente los rivales o competidores de una organización son un factor fundamental para el análisis y auditoria externa que debe realizar una organización.

Se dice que una estrategia competitiva requiere:

Análisis estructural de la Industria. Análisis del competidor. Análisis de la evolución de la industria.

(F5) REVALIDAD EN LOS

COMPETIDORES

(F4) AMENAZAS DE PRODUCTOS O

SERVICIOS SUSTITUTOS

(F2) PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES O

VENDEDORES

(F3) AMENAZAS DE NUEVOS

COMPETIDORES

(F1) PODER DE NEGOCIACION DE

LOS COMPRADORES O CLIENTES

MÉTODO PORTER.

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales.

(F1) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

(F2) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria.

(F3) AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:

Existencia de barreras de entrada. Economía de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital.

(F4) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos

sustitutos. Coste o facilidad de cambio del

comprador.

(F5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Auditoria OrganizacionalANÁLISIS INTERNO

Cada organización determina como auditar sus procesos internos y determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnostico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente.

Entre los procedimientos básicos que se pueden aplicar para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañía tenemos:

EL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA EMPRESA (PCI)

ANÁLISIS INTERNO

La auditoria Organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de su competencia.

El análisis interno de la compañía se complementa y valida con un estudio profundo del entorno y de la competencia.

ANALISIS INTERNO

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

COMPETENCIA

Herramienta para evaluar las fortalezas y debilidades en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.

PCI

El PCI examina cinco categorías, a saber:

1. La capacidad directiva

2. La capacidad competitiva (o de mercadeo)

3. La capacidad financiera

4. La capacidad tecnológica (producción)

5. La capacidad del talento humano

El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación con relación a su grado (AMB) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala (AMB)

PCI

PCI

Calificacion

Capacidad alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo1. DIRECTIVA2. COMPETITIVA3. FINANCIERA4. TECNOLOGICA5. TALENTO HUMANO

Debilidades Fortalezas IMPACTO

GRADO GRADO

Categorías del PCI

Una vez determinado el diagrama:

Es posible examinar las fortalezas y debilidades con relación a las cinco categorías generales

Es posible determinar los vacíos que requieren corrección o consolidación

Es posible medir el impacto en la escala alto-medio-bajoConstituye pieza fundamental en la definición de la posición

relativa de la firma y del curso de acción mas conveniente Sirve para examinar la posición estratégica de una compañía en

un momento dado y para establecer las áreas que necesitan atención

PCI

Como hacer un PCI

a. Prepare información sobre cada una de las capacidades objeto de análisis.

b. Integre los grupos estratégicos

c. Identifique fortalezas y debilidades (lluvia de ideas)

d. Agrupe por capacidades: Directiva, competitiva, financiera, tecnológica, talento humano

e. Califique y dele prioridad a la fortaleza o debilidad en la escala: alta, media o baja.

f. Pondere el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del negocio

g. Interprete la matriz identificando sus fortalezas y debilidades de acuerdo con su impacto en el negocio.

PCI

GRACIAS POR SU

ATENCION. CA

RLO

S E

DU

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DO

AYA

JEN

NIF

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PA

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PIN

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