Apuntes Alumnos Gestion Est

Octubre, 2009Octubre, 2009

Prof. Lionel Valenzuela O.Prof. Lionel Valenzuela O.

Gestión Estratégica y Control de Gestión Estratégica y Control de

Nuevas EmpresasNuevas Empresas

Lionel Valenzuela O.Lionel Valenzuela O.

Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico

Santa María, Chile.Santa María, Chile.

Master Master Business AdministrationBusiness Administration Universidad Técnica Universidad Técnica

Federico Santa María, Chile.Federico Santa María, Chile.

Profesor del Departamento de Industrias, Universidad Profesor del Departamento de Industrias, Universidad

Técnica Federico Santa María.Técnica Federico Santa María.

Áreas de especialización en Academia, Investigación y Áreas de especialización en Academia, Investigación y

Consultoría:Consultoría: Gestión EstratégicaGestión Estratégica

Planificación de EmpresasPlanificación de Empresas

Control de GestiónControl de Gestión

TemarioTemario

Introducción a los principales conceptos de gestión estratégicaIntroducción a los principales conceptos de gestión estratégica

Definición de misión y objetivosDefinición de misión y objetivos

Análisis del entornoAnálisis del entorno

Análisis interno de recursos y capacidades.Análisis interno de recursos y capacidades.

Desarrollo de estrategias empresariales.Desarrollo de estrategias empresariales.

Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas

Implementación EstrategiasImplementación Estrategias

Modelos de Gestión (BSC)Modelos de Gestión (BSC)

EvaluaciónEvaluación

EjerciciosEjercicios

Análisis de CasosAnálisis de Casos

¿Qué es la Gestión Estrategia?

““Proceso que involucra 8 pasos desde la planificación estratégica, Proceso que involucra 8 pasos desde la planificación estratégica,

la implementación y la evaluación”la implementación y la evaluación”

IntroducciónIntroducción

Identificar misión yObjetivos

Identificar las Oportunidades y

amenazas

Identificar las fortalezas y debilidades

Analizar el ambiente

Analizar los Recursos de la organización

Formular estrategias

Implementarestrategias

Evaluar los resultados

Esquema:”El Proceso de Gestión Estratégica”

Análisis FODA


Existen dos enfoques:Existen dos enfoques:

Gestión estratégica deliberada o intencionadaGestión estratégica deliberada o intencionada

• Modelo estructuradoModelo estructurado

• Planeación racionalPlaneación racional

Gestión estratégica emergenteGestión estratégica emergente

• Proviene del interior de la organizaciónProviene del interior de la organización

• Sin planeación formalSin planeación formal


““Misión y ObjetivosMisión y Objetivos””““Misión y ObjetivosMisión y Objetivos””

La exposición de la misión define el negocioLa exposición de la misión define el negocio

Algunos ejemplos son:Algunos ejemplos son:

• Nasa (60’s): “Poner al hombre en luna primero que los rusos”.Nasa (60’s): “Poner al hombre en luna primero que los rusos”.

• Intel: “Ser la principal proveedora de bases para la industria de computación en todo el mundo”Intel: “Ser la principal proveedora de bases para la industria de computación en todo el mundo”

• Otis Elevator: “Proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier Otis Elevator: “Proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo”dirección y distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo”

• Compaq Computer: “Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.Compaq Computer: “Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.

Misión y ObjetivosMisión y Objetivos

¿Cómo se define el negocio?¿Cómo se define el negocio?

Se debe tener en cuenta los intereses de grupos de interés internos (empleados (Ejecutivos y Se debe tener en cuenta los intereses de grupos de interés internos (empleados (Ejecutivos y

Miembros de la Junta Directiva) y accionistas) y externos (Clientes, proveedores, gobierno, Miembros de la Junta Directiva) y accionistas) y externos (Clientes, proveedores, gobierno,

sindicatos, competidores, comunidad local y público en general)sindicatos, competidores, comunidad local y público en general)

Para definirlo se debe responder a las siguientes preguntas:Para definirlo se debe responder a las siguientes preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Cuál es nuestro negocio?

¿Cuál será nuestro negocio?¿Cuál será nuestro negocio?

¿Cuál debería ser?¿Cuál debería ser?


Una misión efectiva debe contener nueve características, para lo cual se debe responder lo siguiente:Una misión efectiva debe contener nueve características, para lo cual se debe responder lo siguiente:

• Clientes:Clientes: ¿Quienes son los clientes de la empresa? ¿Quienes son los clientes de la empresa?

• Productos o servicios: Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

• Mercado: Mercado: ¿Dónde compite la empresa?¿Dónde compite la empresa?

• Tecnología: Tecnología: ¿Es la tecnología un interés de la empresa? ¿Es la tecnología un interés de la empresa?

• Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

• Filosofía:Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

• Conceptos de sí misma: Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa y su principal ventaja competitiva?¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa y su principal ventaja competitiva?

• Interés por la imagen pública: Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

• Interés por los empleados:Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?


• Corresponde al intento estratégicoCorresponde al intento estratégico

• Busca ampliar la empresaBusca ampliar la empresa

• Algunos ejemplos son:Algunos ejemplos son:

Microsoft Corporation: “Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que Microsoft Corporation: “Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que

utilice el mejor software como instrumento que confiere poder”.utilice el mejor software como instrumento que confiere poder”.

McDonald´s Corporation: “Dominar la industria global de servicios de alimentos”.McDonald´s Corporation: “Dominar la industria global de servicios de alimentos”.

VisiónVisión


Corresponde al importante fin al que se dirigen todas lasCorresponde al importante fin al que se dirigen todas las

actividades empresariales e individuales.actividades empresariales e individuales.

Algunos ejemplos son:Algunos ejemplos son:• Domino´s Pizza: “Entregar una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o Domino´s Pizza: “Entregar una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o

menos, a un precio justo y con una utilidad razonable”.menos, a un precio justo y con una utilidad razonable”.

• Exxon: “Ofrecerles a los accionistas una inversión segura con utilidades Exxon: “Ofrecerles a los accionistas una inversión segura con utilidades

superiores”.superiores”.

• 3M: “Lograr un crecimiento anual en las ganacias de 10% o más en promedio; 3M: “Lograr un crecimiento anual en las ganacias de 10% o más en promedio;

utilidades sobre el capital de los accionistas de un 20-25%; utilidades sobre el utilidades sobre el capital de los accionistas de un 20-25%; utilidades sobre el

capital empleado del 27% o más, lograr que por lo menos 30% de las ventas capital empleado del 27% o más, lograr que por lo menos 30% de las ventas

provenga de productos introducidos durante los últimos cuatro años.provenga de productos introducidos durante los últimos cuatro años.

ObjetivosObjetivos


Se establecen en función de la misión de la organización.Se establecen en función de la misión de la organización.

Estos deben ser verificables o cuantificables, por ejemplo:Estos deben ser verificables o cuantificables, por ejemplo:

• Obtener un rendimiento razonable v/s Obtener un rendimiento sobre la Obtener un rendimiento razonable v/s Obtener un rendimiento sobre la

inversión de un 1%.inversión de un 1%.

• Elevar la productividad v/s Elevar la producción en un 5% sin costos Elevar la productividad v/s Elevar la producción en un 5% sin costos

adicionales.adicionales.


ObjetivosObjetivos

El proceso utilizado para determinar los objetivos no es simple. El proceso utilizado para determinar los objetivos no es simple.

Las pautas a seguir son tres:Las pautas a seguir son tres:

• Los administradores deben entender la finalidad de los objetivos.Los administradores deben entender la finalidad de los objetivos.

• Debe existir una aceptación y un compromiso por los objetivos.Debe existir una aceptación y un compromiso por los objetivos.

• Los objetivos se deben exponer en forma adecuada para que sean Los objetivos se deben exponer en forma adecuada para que sean

realmente útiles a la organización: Claros, Temporales, Realistas, realmente útiles a la organización: Claros, Temporales, Realistas,

Entendibles, Estimulantes y ConsistentesEntendibles, Estimulantes y Consistentes

ObjetivosObjetivos


ObjetivosObjetivos

La jerarquización de los objetivos se refleja en el siguiente La jerarquización de los objetivos se refleja en el siguiente

esquema:esquema:

Misión

Objetivos generales

Objetivos generales más específicos (de áreas

De resultados claves)

Objetivos divisionales

Objetivos departamentales y de unidad

Objetivos individuales:•Desempeño•Objetivo de desarrollo individual

Consejo de Administración

Administradores de nivel superior

Administradores de nivel intermedio

Administradores de nivel inferior

Algunos

Algunos


Administración por objetivos (APO)Administración por objetivos (APO)

““Sistema de administración el cual consiste en que los gerentes superiores y Sistema de administración el cual consiste en que los gerentes superiores y

subordinados de una empresa definen en conjunto las metas comunes, subordinados de una empresa definen en conjunto las metas comunes,

especifican las responsabilidades frente a los resultados esperados, especifican las responsabilidades frente a los resultados esperados,

utilizándolo para medir el aporte de cada uno de los miembros.”utilizándolo para medir el aporte de cada uno de los miembros.”

ObjetivosObjetivos


La pasos adecuados para implementar la APO La pasos adecuados para implementar la APO

son:son:

1)1) Los administradores de alto nivel deben comunicar las razones que justifican la adopción de la APO, los resultados que Los administradores de alto nivel deben comunicar las razones que justifican la adopción de la APO, los resultados que

tendrán para la organización y su compromiso con ella.tendrán para la organización y su compromiso con ella.

2)2) Establecer objetivos preliminares.Establecer objetivos preliminares.

3)3) Establecer objetivos en forma conjunta.Establecer objetivos en forma conjunta.

4)4) Revisiones periódicas.Revisiones periódicas.

5)5) Evaluación.Evaluación.

ObjetivosObjetivos


Síntesis de la filosofía corporativaSíntesis de la filosofía corporativa

Propone:Propone:

• Como la empresa desarrolla sus negocios.Como la empresa desarrolla sus negocios.

• Responsabilidad socialResponsabilidad social

• ÉticaÉtica

FilosofíaFilosofía


““Análisis del EntornoAnálisis del Entorno””““Análisis del EntornoAnálisis del Entorno””

• El propósito de este análisis consiste en elaborar una lista de oportunidades El propósito de este análisis consiste en elaborar una lista de oportunidades

que podrían beneficiar a la empresa y amenazas que se deberían eludir.que podrían beneficiar a la empresa y amenazas que se deberían eludir.

• Para el análisis se dividirá el ambiente en dos:Para el análisis se dividirá el ambiente en dos:

• MacroentornoMacroentorno

• Microentorno Microentorno

Análisis del EntornoAnálisis del Entorno

MacroentornoMacroentorno

El análisis consiste en considerar la influencia de los siguientes ambientes:El análisis consiste en considerar la influencia de los siguientes ambientes:

• MacroeconómicoMacroeconómico

• TecnológicoTecnológico

• Social y DemográficoSocial y Demográfico

• Político y Legal Político y Legal


Ambiente MacroeconómicoAmbiente Macroeconómico

Determina la prosperidad y bienestar de la economía.Determina la prosperidad y bienestar de la economía.Los cuatro indicadores macroeconómicos más relevantes son:Los cuatro indicadores macroeconómicos más relevantes son:

• Tasa de crecimiento de la economíaTasa de crecimiento de la economía• Tasa de interésTasa de interés• Tasa de cambio monetarioTasa de cambio monetario• Tasa de inflaciónTasa de inflación


Ambiente TecnológicoAmbiente Tecnológico

• El cambio tecnológico puede ser creativo o destructivo.El cambio tecnológico puede ser creativo o destructivo.

• No afecta de igual manera a todas las industrias.No afecta de igual manera a todas las industrias.


Ambiente Social y DemográficoAmbiente Social y Demográfico

• Los cambios sociales, culturales, ambientales y composición de la Los cambios sociales, culturales, ambientales y composición de la

población, afectan a todas las industrias.población, afectan a todas las industrias.

• Por ejemplo se debe considerar:Por ejemplo se debe considerar:

• Preocupación que existe por el medio ambiente.Preocupación que existe por el medio ambiente.

• Subpoblación de algunos países.Subpoblación de algunos países.

Ambiente Político y LegalAmbiente Político y Legal

Factores políticos y judiciales pueden generar oportunidades yFactores políticos y judiciales pueden generar oportunidades y

amenazas.amenazas.

Por ejemplo:Por ejemplo:

• Políticas desregulatoriasPolíticas desregulatorias

• Políticas medio ambientalistasPolíticas medio ambientalistas

• Política fiscal Política fiscal

• Política impositivaPolítica impositiva


MicroentornoMicroentorno

Se enfoca en analizar la industria en la que participa la empresa.Se enfoca en analizar la industria en la que participa la empresa.

Industria se va a entender como: “Industria se va a entender como: “Grupo de empresas cuyo producto tiene tantos atributos Grupo de empresas cuyo producto tiene tantos atributos comunes que compiten por los mismos compradores”comunes que compiten por los mismos compradores”

Algunos ejemplos son:Algunos ejemplos son:

Industria de automóvilIndustria de automóvil

Industria de línea blancaIndustria de línea blanca


Algunas herramientas para analizar el Microentorno son:Algunas herramientas para analizar el Microentorno son:

• El modelo de las 5 fuerzas de Porter.El modelo de las 5 fuerzas de Porter.

• Mapas de grupos estratégicos.Mapas de grupos estratégicos.


a) El Modelo de las 5 Fuerzas de Portera) El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

• Es indispensable conocer a cabalidad el comportamiento competitivo de la Es indispensable conocer a cabalidad el comportamiento competitivo de la

industria para desarrollar estrategias exitosas. industria para desarrollar estrategias exitosas.

• Según M. Porte el estado de la competencia en una industria es una Según M. Porte el estado de la competencia en una industria es una

combinación de cinco fuerzas competitivas.combinación de cinco fuerzas competitivas.


Rivalidad entre losCompetidores

actuales

Nuevos competidorespotenciales

CompradoresProveedores

Productos Sustitutos

Poder de los Proveedores

Poder de los Compradores

Amenaza de ProductosSustitutos

Amenaza de nuevos Competidores

Actuales Competidores

Esquema: El modelo de las 5 fuerzas de Porter


i) La rivalidad entre las compañías que compiten en la industriai) La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria

• Por lo común es la fuerza más poderosa de las cinco.Por lo común es la fuerza más poderosa de las cinco.

• La intensidad de la rivalidad es función de la energía con la que emplean tácticas tales La intensidad de la rivalidad es función de la energía con la que emplean tácticas tales

como bajar los precios, añadir características llamativas a los productos, mejorar los como bajar los precios, añadir características llamativas a los productos, mejorar los

servicios al cliente, etc.servicios al cliente, etc.

• El éxito de la estrategia depende en parte de las maniobras ofensivas y defensivas El éxito de la estrategia depende en parte de las maniobras ofensivas y defensivas

empleadas por sus rivales y de los recursos que estos pueden emplear.empleadas por sus rivales y de los recursos que estos pueden emplear.


Hay varios factores que influyen en la rivalidad existente entre las compañías, Hay varios factores que influyen en la rivalidad existente entre las compañías,

siendo algunos de ellos:siendo algunos de ellos:

Aumento del número de competidores, con cierta igualdad en volumen y capacidad.Aumento del número de competidores, con cierta igualdad en volumen y capacidad.

Lento aumento de la demanda.Lento aumento de la demanda.

Bajo costo del cliente para cambiar de marca.Bajo costo del cliente para cambiar de marca.

Sentimiento de descontento de competidores por posición de mercado.Sentimiento de descontento de competidores por posición de mercado.


ii) Potenciales Competidoresii) Potenciales Competidores

• Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo

una nueva capacidad de producción el deseo de tener un lugar en el mercado.una nueva capacidad de producción el deseo de tener un lugar en el mercado.

• Qué tan sería es la amenaza competitiva de ingreso potencial depende de las Qué tan sería es la amenaza competitiva de ingreso potencial depende de las

barreras al ingreso de la industriabarreras al ingreso de la industria

• Existirá barrera siempre y cuando resulte difícil abrirse paso en el mercado.Existirá barrera siempre y cuando resulte difícil abrirse paso en el mercado.


Existen varios tipos de barreras, entre las que se puedenExisten varios tipos de barreras, entre las que se pueden

destacar: destacar:

• Economías de escala.Economías de escala.

• Incapacidad de tener acceso a conocimiento prácticos de nueva tecnología y Incapacidad de tener acceso a conocimiento prácticos de nueva tecnología y

especializados.especializados.

• La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia.La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia.

• Preferencia de la marca y lealtad del cliente.Preferencia de la marca y lealtad del cliente.

• Acceso a los canales de distribución.Acceso a los canales de distribución.


iii) Presiones competitivas de productos sustitutosiii) Presiones competitivas de productos sustitutos

• Con mucha frecuencia las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra.Con mucha frecuencia las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra.

• La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores:La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores:

• Si hay disponibilidad de sustitutos a un precio atractivo.Si hay disponibilidad de sustitutos a un precio atractivo.

• Qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos.Qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos.

• Facilidad con que se puede preferir los sustitutos.Facilidad con que se puede preferir los sustitutos.


iv) El poder de los proveedoresiv) El poder de los proveedores

• El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de las condiciones de la industria del proveedor y de la El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de las condiciones de la industria del proveedor y de la

importancia del producto que proporcionan.importancia del producto que proporcionan.

• La magnitud de presiones competitivas se asocian a:La magnitud de presiones competitivas se asocian a:

• Cantidad de proveedores.Cantidad de proveedores.

• Disponibilidad de sustitutos.Disponibilidad de sustitutos.

• Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria.Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria.

• Importancia del producto para la industria.Importancia del producto para la industria.


v) El poder de los compradoresv) El poder de los compradores

• El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de la fuerza que tengan en las negociaciones en lo El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de la fuerza que tengan en las negociaciones en lo

concerniente a precio, calidad, servicio u otros términos de venta.concerniente a precio, calidad, servicio u otros términos de venta.

• La magnitud de presiones competitivas se asocian a:La magnitud de presiones competitivas se asocian a:

• Cantidad de compradoresCantidad de compradores

• Costo de cambio de compradoresCosto de cambio de compradores

• Amenaza de integración hacia atrás por parte de los compradoresAmenaza de integración hacia atrás por parte de los compradores

• Manejo de informaciónManejo de información


Esquema Evolución de la IndustriaEsquema Evolución de la Industria


b) Mapas de Grupos Estratégicosb) Mapas de Grupos Estratégicos

• Técnica usada para visualizar la posición competitiva de los participantes de la industria.Técnica usada para visualizar la posición competitiva de los participantes de la industria.

• El grupo estratégico se forma con empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares.El grupo estratégico se forma con empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares.

• La semejanza se puede asociar a:La semejanza se puede asociar a:

• Amplitud línea de productosAmplitud línea de productos

• Atributos del productoAtributos del producto

• Canales de distribuciónCanales de distribución

• Etc.Etc.


Para elaborar un mapa de grupos estratégicos se debe:Para elaborar un mapa de grupos estratégicos se debe:

• Identificar las características que diferencian a las empresas de la Identificar las características que diferencian a las empresas de la

industria.industria.

• Ubicar a las empresas en un mapa de 2 variables.Ubicar a las empresas en un mapa de 2 variables.

• Identificar las estrategias que caracterizan a cada grupo estratégico.Identificar las estrategias que caracterizan a cada grupo estratégico.

• Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico.Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico.


““Análisis de la EmpresaAnálisis de la Empresa””““Análisis de la EmpresaAnálisis de la Empresa””

Hasta los 90’s para diseñar estrategias el enfoque estaba en Hasta los 90’s para diseñar estrategias el enfoque estaba en

la Industriala Industria

Luego surge un nuevo enfoque basado en los recursos.Luego surge un nuevo enfoque basado en los recursos.

La esencia de este enfoque se basa en los Recursos y La esencia de este enfoque se basa en los Recursos y

Capacidades de la organización.Capacidades de la organización.

Análisis de la EmpresaAnálisis de la Empresa

Los recursos pueden dividirse en:Los recursos pueden dividirse en:

• Recursos Tangibles: físicos y financieros.Recursos Tangibles: físicos y financieros.

• Recursos Intangibles: reputación y cultura.Recursos Intangibles: reputación y cultura.

• Recursos Humanos:Recursos Humanos:

• Conocimientos y habilidadesConocimientos y habilidades

• Habilidades comunicativas e interactivasHabilidades comunicativas e interactivas

• Motivación Motivación


Clasificación de las CapacidadesClasificación de las Capacidades

• Las capacidades o competencias se asocian al uso que se le da a los recursos con el fin de Las capacidades o competencias se asocian al uso que se le da a los recursos con el fin de

desarrollar una actividad.desarrollar una actividad.

• Es posible distinguir dos tipos:Es posible distinguir dos tipos:

• Competencias centralesCompetencias centrales

• Competencias distintivasCompetencias distintivas


Cadena de valorCadena de valor

Logística deentrada

OperacionesLogística de

salidaMarketing y

ventasServicios

Margen de Utilidad

Investigación y Desarrollo

Administración de recurso humano

Administración general


Las cadenas de valor entre cada compañía rival varía.Las cadenas de valor entre cada compañía rival varía.

La competitividad de una compañía no depende sólo de las actividades internas sino también La competitividad de una compañía no depende sólo de las actividades internas sino también

de las de sus proveedores y de los canales de distribución.de las de sus proveedores y de los canales de distribución.

La estructura de actividades varía dependiendo de la industria, por ejemplo:La estructura de actividades varía dependiendo de la industria, por ejemplo:

• Industria pulpa y papelIndustria pulpa y papel

• Bebidas alcohólicasBebidas alcohólicas

• Etc.Etc.


Una herramienta que permite llevar a cabo esta comparación es el benchmarking, Una herramienta que permite llevar a cabo esta comparación es el benchmarking,

que posee las siguientes etapas:que posee las siguientes etapas:

• Identificar las actividades del negocio que necesitan ser mejoradas.Identificar las actividades del negocio que necesitan ser mejoradas.

• Identificar las compañías líderesIdentificar las compañías líderes

• Contactar a las compañíasContactar a las compañías

• Usar lo aprendido para llevar a cabo mejorasUsar lo aprendido para llevar a cabo mejoras


““Ventaja CompetitivaVentaja Competitiva””““Ventaja CompetitivaVentaja Competitiva””

Existe ventaja competitiva cuando el índice de utilidad es Existe ventaja competitiva cuando el índice de utilidad es mayor que el promedio de la industria.mayor que el promedio de la industria.

El determinante fundamental del índice de utilidad es:El determinante fundamental del índice de utilidad es:

MUB = (IT – CT) / CT

Ventaja CompetitivaVentaja Competitiva

Esquema de los bloques genéricos de formación de la Esquema de los bloques genéricos de formación de la ventaja competitivaventaja competitiva

Calidad Superior

Ventaja Competitiva

Innovación Superior

Eficiencia SuperiorSuperior Satisfacción

del Cliente


Durabilidad de la Ventaja CompetitivaDurabilidad de la Ventaja Competitiva

• Barreras para la imitaciónBarreras para la imitación

• Capacidad de los competidoresCapacidad de los competidores

• Dinamismo de la IndustriaDinamismo de la Industria


¿Por qué Fracasan las Compañías?¿Por qué Fracasan las Compañías?

• InerciaInercia

• Paradoja de ÍcaroParadoja de Ícaro

• Compromisos estratégicos previosCompromisos estratégicos previos


Tipos de Ventajas CompetitivasTipos de Ventajas Competitivas

Las empresas pueden seleccionar dos tipos de Las empresas pueden seleccionar dos tipos de

ventajas competitivas:ventajas competitivas:

Ventaja en CostosVentaja en Costos

Ventaja en DiferenciaciónVentaja en Diferenciación


Ventaja en CostoVentaja en Costo

Las empresas tendrá este tipo de ventaja si el costo acumulado de todas las actividades Las empresas tendrá este tipo de ventaja si el costo acumulado de todas las actividades

es menor que el de los competidores.es menor que el de los competidores.

La empresa puede conseguir una ventaja en costos de 2 maneras:La empresa puede conseguir una ventaja en costos de 2 maneras:

Control de los impulsores de costosControl de los impulsores de costos

Reconfigurar la cadena de valorReconfigurar la cadena de valor


i) Control de los impulsores del costoi) Control de los impulsores del costo

• El costo de una empresa es el resultado del costo de cada actividad de la El costo de una empresa es el resultado del costo de cada actividad de la

cadena de valor.cadena de valor.

• Pueden intervenir nueve impulsores del costo en cada actividad, siendo Pueden intervenir nueve impulsores del costo en cada actividad, siendo

estos: estos: • Economía de Escala.Economía de Escala.

• Efectos de la curva de aprendizaje y experiencia.Efectos de la curva de aprendizaje y experiencia.

• El costo de las entradas de recursos claves.El costo de las entradas de recursos claves.

• Vínculos con otras actividades en la cadena de valor de la Vínculos con otras actividades en la cadena de valor de la compañía o de la industria.compañía o de la industria.

• Compartir las oportunidades con otras unidades.Compartir las oportunidades con otras unidades.

• Los beneficios de la integración vertical en comparación con el empleo de fuentes externas.Los beneficios de la integración vertical en comparación con el empleo de fuentes externas.

• El porcentaje de utilización de la capacidad.El porcentaje de utilización de la capacidad.


ii) Renovación de la estructura de la cadena de valorii) Renovación de la estructura de la cadena de valor

La principales formas en las cuales las compañías pueden La principales formas en las cuales las compañías pueden

lograr ventajas en costos, mediante la reconfiguración de la lograr ventajas en costos, mediante la reconfiguración de la

cadena de valor son: cadena de valor son:

• Simplificar el diseño del productoSimplificar el diseño del producto

• Eliminar los extras y ofrecer productos básicosEliminar los extras y ofrecer productos básicos

• Cambiar por un proceso tecnológico más sencilloCambiar por un proceso tecnológico más sencillo

• Reubicar las instalaciones más cerca de los proveedores o de los Reubicar las instalaciones más cerca de los proveedores o de los clientesclientes

• Utilizar tecnologías de comunicación electrónicaUtilizar tecnologías de comunicación electrónica


Ventajas en DiferenciaciónVentajas en Diferenciación

Las empresas tendrá este tipo de ventaja cuando ofrecen algo especial que aprecian los Las empresas tendrá este tipo de ventaja cuando ofrecen algo especial que aprecian los

competidores.competidores.

Una estrategia exitosa, permite que una empresa:Una estrategia exitosa, permite que una empresa:

• Exija un precio extraExija un precio extra

• Incremente las ventas por unidadIncremente las ventas por unidad

• Se gane la lealtad de los clientes por su marcaSe gane la lealtad de los clientes por su marca


Se destacan 3 enfoques para la creación de valor para el Se destacan 3 enfoques para la creación de valor para el

cliente en base a la diferenciación:cliente en base a la diferenciación:

• Reducción de los costos del compradorReducción de los costos del comprador

• Incluir características que aumente el desempeño del compradorIncluir características que aumente el desempeño del comprador

• Incluir características que incrementen la satisfacción del cliente Incluir características que incrementen la satisfacción del cliente

de manera no económicade manera no económica


““EstrategiaEstrategia””““EstrategiaEstrategia””

Según el Diccionario: Del griego strategos (guiar un ejercito)Según el Diccionario: Del griego strategos (guiar un ejercito)

Definición tradicional : el arte de la guerraDefinición tradicional : el arte de la guerra

Definiciones alternativas:Definiciones alternativas:

• Estrategia es un patrón de objetivos, políticas y planes para alcanzar dichos objetivos.Estrategia es un patrón de objetivos, políticas y planes para alcanzar dichos objetivos.

• Es un plan de ataque.Es un plan de ataque.

EstrategiaEstrategia

““Plan amplio y general que le permitirá a la Plan amplio y general que le permitirá a la organización, utilizando los recursos que organización, utilizando los recursos que

posee, alcanzar los objetivos posee, alcanzar los objetivos organizacionales”organizacionales”

Ventaja Competitiva Sustentable en el TiempoVentaja Competitiva Sustentable en el Tiempo


Los diseñadores de estrategias han elaborado matrices que Los diseñadores de estrategias han elaborado matrices que

evalúan la relación entre variables claves. evalúan la relación entre variables claves.

A continuación se analizarán:A continuación se analizarán:

• La Matriz FODALa Matriz FODA

• La Matriz de Portafolio.La Matriz de Portafolio.

• La Matriz de la Estrategia PrincipalLa Matriz de la Estrategia Principal


Matriz FODAMatriz FODA

• Facilita el análisis conjunto de las amenazas y oportunidades externas Facilita el análisis conjunto de las amenazas y oportunidades externas

con las fortalezas y debilidades internas de la organización.con las fortalezas y debilidades internas de la organización.

• Se utiliza para analizar la situación competitiva de una compañía o Se utiliza para analizar la situación competitiva de una compañía o

incluso una nación.incluso una nación.


Matriz FODAMatriz FODA

Factores internos

Factores externos

Oportunidade(O): condiciones económicas,cambios políticos, nuevosProductos, etc.

Amenazas(A): Escasez de energéticos, competencia

Fortalezas(F): Cualidades administrativas, Operativas, financiera de comercialización

Debilidades(D): Debilidades en las áreasincluidas de fortaleza

Estrategia (FO) Estrategia (DO)

Estrategia (FA) Estrategia (DA)


En la tabla anterior se pudo observar cuatro estrategias En la tabla anterior se pudo observar cuatro estrategias alternativas:alternativas:

a) a) Estrategia DAEstrategia DA: Su objetivo es reducir al mínimo tanto las debilidades : Su objetivo es reducir al mínimo tanto las debilidades como las amenazas.como las amenazas.

b) Estrategia DO: Pretende la reducción al mínimo de las debilidades y b) Estrategia DO: Pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades.la optimización de las oportunidades.

c) c) Estrategia FAEstrategia FA: Se basa en las fortalezas de la organización para : Se basa en las fortalezas de la organización para

enfrentar las amenazas de su entorno.enfrentar las amenazas de su entorno.

d) d) Estrategia FOEstrategia FO: Situación en la que la compañía puede hacer uso de : Situación en la que la compañía puede hacer uso de

sus fortalezas para aprovechar sus oportunidades.sus fortalezas para aprovechar sus oportunidades.


Matriz de portafolio:Matriz de portafolio:

• Instrumento utilizado para asignar recursosInstrumento utilizado para asignar recursos

• En la matriz se indican las relaciones existentes entre la tasa de En la matriz se indican las relaciones existentes entre la tasa de

crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la

empresaempresa


Matriz de portafolio:Matriz de portafolio:

Estrellas Signo de interrogación

Vacas deefectivo

Perros

Posición competitiva de mercado(participación de mercado)

Tas

a de

cre

cim

ient

o de

la in

dust

ria

Fuerte Débil

Alt

aB

aja


La Matriz de la Estrategia Principal:La Matriz de la Estrategia Principal:

• Todas las empresas se posición en uno de los cuatro cuadrantes.Todas las empresas se posición en uno de los cuatro cuadrantes.

• En la matriz se indican las relaciones entre posición competitiva y En la matriz se indican las relaciones entre posición competitiva y

crecimiento del mercado.crecimiento del mercado.


La Matriz de la Estrategia Principal:La Matriz de la Estrategia Principal:

Cuadrante I:Desarrollo de MercadoDesarrollo de Productos

Integración

Crecimiento Lento de Mercado

Posición Competitiva

Débil

Crecimiento Rápido de Mercado

Posición Competitiva

Sólida

Cuadrante II:Desarrollo de MercadoDesarrollo de ProductosIntegración Horizontal

Cuadrante III:Recorte de gastosDiversificación

Enajenación

Cuadrante IV:Diversificación

Alianzas Estratégicas


Estrategia Corporativa

Estrategias De Negocios

Estrategia Funcionales

Responsabilidad de losadministradores a nivelcorporativo

Responsabilidad de losadministradores generalesa nivel de negocio

Responsabilidad de los

Jefes de las principales

Actividades funcionales

En las grandes compañías se diseñan estrategias por niveles, En las grandes compañías se diseñan estrategias por niveles,

generando una pirámide, siendo éstas:generando una pirámide, siendo éstas:


• Se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus Se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus

negocios.negocios.

• Se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias Se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias

en que participa.en que participa.

• Se debe responder a la siguiente pregunta: Se debe responder a la siguiente pregunta: ¿En qué negocio o ¿En qué negocio o

negocios debemos participar?negocios debemos participar?

a) Estrategias Corporativasa) Estrategias Corporativas


Se pueden distinguir varios tipos:Se pueden distinguir varios tipos:

Estrategia de EstabilidadEstrategia de Estabilidad

Estrategia de Integración VerticalEstrategia de Integración Vertical

Estrategia de CooperaciónEstrategia de Cooperación

Estrategia de DiversificaciónEstrategia de Diversificación


• Plan de acción que se pone en marcha en un sólo negocio.Plan de acción que se pone en marcha en un sólo negocio.

• Define cómo competir en una industria para lograr una Ventaja Define cómo competir en una industria para lograr una Ventaja

Competitiva.Competitiva.

• La selección de una estrategia de negocios se debe La selección de una estrategia de negocios se debe

fundamentar en 3 elementos:fundamentar en 3 elementos:

• Diferenciación del ProductoDiferenciación del Producto

• Segmentación del MercadoSegmentación del Mercado

• Capacidades distintivasCapacidades distintivas


b) Estrategia de Negociosb) Estrategia de Negocios

Existen 3 enfoques:Existen 3 enfoques:

• Liderazgo en CostosLiderazgo en Costos

• DiferenciaciónDiferenciación

• ConcentraciónConcentración


• Plan de acción desarrollado a nivel funcional.Plan de acción desarrollado a nivel funcional.

• Tiene por finalidad consolidar los bloques genéricos Tiene por finalidad consolidar los bloques genéricos

(eficiencia, Calidad, Innovación y Satisfacción de los (eficiencia, Calidad, Innovación y Satisfacción de los

clientes).clientes).

c) Estrategia Funcionalc) Estrategia Funcional


““Estrategias Innovadoras”Estrategias Innovadoras”““Estrategias Innovadoras”Estrategias Innovadoras”

• La estrategia debe permitir definir una posición estratégica.La estrategia debe permitir definir una posición estratégica.

• Posición estratégica:Posición estratégica:• ¿A quien debo buscar como cliente?¿A quien debo buscar como cliente?

• ¿Qué producto o servicio debe ofrecer?¿Qué producto o servicio debe ofrecer?

• ¿Cómo debo hacer esto? ¿Cómo debo hacer esto?

Estrategia InnovadorasEstrategia Innovadoras

• El éxito está en una posición estratégica distinta (Caso: Nespresso)El éxito está en una posición estratégica distinta (Caso: Nespresso)

• OJO: Ninguna posición dura para siempreOJO: Ninguna posición dura para siempre• Xerox v/s CanonXerox v/s Canon

• Permanentemente se debe estar buscando nuevas posiciones.Permanentemente se debe estar buscando nuevas posiciones.

• Jugar Mejor v/s Jugar de otra manera.Jugar Mejor v/s Jugar de otra manera.


Para crear una posición estratégica, se debe poner Para crear una posición estratégica, se debe poner

atención en:atención en:• Definir en qué negocio se estáDefinir en qué negocio se está

• Resolver el quien, el qué y el cómoResolver el quien, el qué y el cómo

• Creación de ambiente organizacionalCreación de ambiente organizacional


Cuidado con los modelos mentalesCuidado con los modelos mentales• Creencia sobre cualquier cuestiónCreencia sobre cualquier cuestión

• Condiciona la conductaCondiciona la conducta

• Pueden crear problemas por dos razones:Pueden crear problemas por dos razones:

Pensamiento pasivoPensamiento pasivo

Rechazo de toda nueva informaciónRechazo de toda nueva información


Proceso de creación de una posición estratégica:Proceso de creación de una posición estratégica:• Mapa de posición estratégicaMapa de posición estratégica• Cambiar las reglas del juego:Cambiar las reglas del juego:• Raro en empresas grandesRaro en empresas grandes

Evaluar o responder a la innovación estratégicaEvaluar o responder a la innovación estratégica• En ambos casos se debe adoptar o no?En ambos casos se debe adoptar o no?• Evaluar beneficio y costoEvaluar beneficio y costo


Hacer equilibrio entre lo nuevo y lo viejoHacer equilibrio entre lo nuevo y lo viejo

• En general si crece la nueva posición hace ocupar las dos posiciones. Ej: En general si crece la nueva posición hace ocupar las dos posiciones. Ej: Amenaza de productos genéricos.Amenaza de productos genéricos.

• Establecer unidades separadasEstablecer unidades separadas• Transitar de lo viejo a lo nuevoTransitar de lo viejo a lo nuevo


““Implementación de la EstrategiasImplementación de la Estrategias””““Implementación de la EstrategiasImplementación de la Estrategias””

• A través del Diseño OrganizacionalA través del Diseño Organizacional

• El rol de la estructura y control es en la coordinación El rol de la estructura y control es en la coordinación

y motivacióny motivación

ImplementaciónImplementación

EstructuraEstructura

• Cada función requiere desarrollar capacidades distintivasCada función requiere desarrollar capacidades distintivas

• Medio por el que los gerentes coordinan las actividades de las diversas funcionesMedio por el que los gerentes coordinan las actividades de las diversas funciones

• Los bloques básicos para su formación son:Los bloques básicos para su formación son:

DiferenciaciónDiferenciación

IntegraciónIntegración


Diferenciación VerticalDiferenciación Vertical

• Se define la cantidad de niveles jerárquicos y área de controlSe define la cantidad de niveles jerárquicos y área de control

• Se definen entre altas o planasSe definen entre altas o planas

• A mayor magnitud se incrementan los niveles jerárquicosA mayor magnitud se incrementan los niveles jerárquicos

• Los gerentes tratan de cumplir con el principio de la cadena mínima Los gerentes tratan de cumplir con el principio de la cadena mínima

de mandode mando


Cuando la empresa se hace muy alta surgen Cuando la empresa se hace muy alta surgen

problemas:problemas:

• Problema de coordinaciónProblema de coordinación

• Distorsión de la informaciónDistorsión de la información

• Problema de motivaciónProblema de motivación

• Cantidad de gerentes de nivel medioCantidad de gerentes de nivel medio


Diferenciación HorizontalDiferenciación Horizontal

Se enfoca en agrupar las tareas, existiendo varios tipos de estructura:Se enfoca en agrupar las tareas, existiendo varios tipos de estructura:

• Estructura simpleEstructura simple

• Estructura funcionalEstructura funcional

• Estructura multidivisionalEstructura multidivisional

• Estructura matricialEstructura matricial

• Estructura de equipo por productoEstructura de equipo por producto

• Estructura geográficaEstructura geográfica

• Estructura Integrada LivianaEstructura Integrada Liviana


Estructura Integrada Liviana (OIL)Estructura Integrada Liviana (OIL)

Por lo tanto, la Organización Integrada Liviana (OIL) se caracterizar por :Por lo tanto, la Organización Integrada Liviana (OIL) se caracterizar por :

Basada en la Gestión por ProcesosBasada en la Gestión por Procesos

Estructura planaEstructura plana

• PolivalenciaPolivalencia

• Trabajo en equipoTrabajo en equipo

• Adopción de técnicas japonesas (TQM, TPM, JIT, )Adopción de técnicas japonesas (TQM, TPM, JIT, )

• KAIZENKAIZEN

La Organización Integrada Liviana se divide en dos niveles:La Organización Integrada Liviana se divide en dos niveles:

• División Operacional Estratégica (DOE)División Operacional Estratégica (DOE)

• Unidad Productiva Elemental (UPE)Unidad Productiva Elemental (UPE)


IntegraciónIntegración

Busca coordinar las actividadesBusca coordinar las actividades

Existe una serie de mecanismos para lograr la integraciónExiste una serie de mecanismos para lograr la integración

• Contacto directoContacto directo

• Roles de vinculaciónRoles de vinculación

• Comité de trabajoComité de trabajo

• EquiposEquipos

• Roles integradoresRoles integradores

• Departamento integradoresDepartamento integradores

• MatrizMatriz


ControlControl

Brinda información para controlar las estrategias y la estructura.Brinda información para controlar las estrategias y la estructura.

Un sistema de control efectivo se caracteriza por:Un sistema de control efectivo se caracteriza por:

• FlexibleFlexible

• Información exactaInformación exacta

• OportunaOportuna


La importancia del control radica en:La importancia del control radica en:

• Es el único medio por el cual los gerentes pueden saber si las Es el único medio por el cual los gerentes pueden saber si las

metas de la organización han sido alcanzadas o no y las causas de metas de la organización han sido alcanzadas o no y las causas de

una u otra situación.una u otra situación.

• Importante relación con las actividades de planificación y Importante relación con las actividades de planificación y

delegación.delegación.


Los pasos que se deben seguir para desarrollar un sistema de Los pasos que se deben seguir para desarrollar un sistema de

control efectivo son:control efectivo son:

• Establecimiento de estándares.Establecimiento de estándares.

• La medición del rendimiento.La medición del rendimiento.

• Comparación del rendimiento real con las normas.Comparación del rendimiento real con las normas.

• Acciones correctivas para corregir las desviaciones o normas Acciones correctivas para corregir las desviaciones o normas

inadecuadas.inadecuadas.


Algunos Tipos de Control sonAlgunos Tipos de Control son

• Control de MercadoControl de Mercado

• Control de RendimientoControl de Rendimiento

• Control BurocráticoControl Burocrático


““Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral””““Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral””

• A comienzos del Siglo XX se desarrollan los primeros tableros A comienzos del Siglo XX se desarrollan los primeros tableros

de control.de control.

• En Francia, durante los años 60, nace el Tableu de Bord.En Francia, durante los años 60, nace el Tableu de Bord.

• En Estados Unidos, durante la década del 60. General Electric, En Estados Unidos, durante la década del 60. General Electric,

elaboró un Tablero de Control.elaboró un Tablero de Control.

• En 1992 nace el CMI.En 1992 nace el CMI.

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

¿Por qué usar un CMI?¿Por qué usar un CMI?

• Herramienta de control gestión.Herramienta de control gestión.

• Clarifica cómo las acciones del día a día influyen en el largo plazo.Clarifica cómo las acciones del día a día influyen en el largo plazo.

• Gran flexibilidad.Gran flexibilidad.

• Facilita el aprendizaje del negocioFacilita el aprendizaje del negocio..


““El Cuadro de Mando Integral es un modelo de El Cuadro de Mando Integral es un modelo de

gestión gestión queque traduce la visión y estrategia de la traduce la visión y estrategia de la

empresa en objetivos, medidos a través de empresa en objetivos, medidos a través de

indicadores y ligados a unos planes de acción”indicadores y ligados a unos planes de acción”


Conceptos Fundamentales del CMIConceptos Fundamentales del CMI

• Se basa en tres dimensiones Se basa en tres dimensiones

temporales: ayer, hoy y temporales: ayer, hoy y

mañana.mañana.

• Une el control operativo a corto Une el control operativo a corto

plazo con la visión y estrategiaplazo con la visión y estrategia

• Tradicionalmente las Tradicionalmente las

perspectivas son cuatro: perspectivas son cuatro:

Financiera, Clientes, Procesos Financiera, Clientes, Procesos

Internos y Aprendizaje e Internos y Aprendizaje e

Innovación.Innovación.

Perspectiva Financiera¿Cómo debemos presentarnos

a nuestros accionistas?

Perspectiva Proceso Interno¿Qué procesos debemos dominar

Para satisfacer a nuestros Accionistas y clientes?

Perspectiva del Cliente¿Cómo debemos presentarnos a Nuestros clientes para obtener

nuestros objetivos?

Perspectiva de aprendizaje y c crecimiento

¿Cómo cambiar y mejorar para Conseguir nuestros objetivos?

Objetivosy

Estrategias

Ayer

Hoy

Mañana


Sistema de Control de Gestión

Desarrollo de la Estrategia

Desarrollo Sistemas y tecnologías de la

información

Organización del aprendizaje

Esquema: Visión Global del Proceso del CMIEsquema: Visión Global del Proceso del CMI


100100

Misión

Valores

Visión

Estrategia

Balanced Scorecard

Gestión de Calidad Total

Empowerment/Objetivos Personales

Accionistas Satisfechos

ClientesEncantados

Procesos Eficientes y Efectivos

Personal preparado y motivado

Resultados de la Estrategia


Construcción de un CMIConstrucción de un CMI

• Se debe reflexionar sobre el alcance que tendrá el CMI en la Se debe reflexionar sobre el alcance que tendrá el CMI en la

empresa.empresa.

• ¿Cómo organizarse, quién participará del proyecto.?¿Cómo organizarse, quién participará del proyecto.?


Visión

Del ClienteDe los Procesos

InternosDe Aprendizaje y

CrecimientoFinanciera

Visión¿ Cuál es nuestra misión?

Metas estratégicas¿ Si nuestra visión tiene

éxito, qué debemos lograr?

Perspectiva

Factores críticos de éxito¿Cuáles son los factores críticos de éxito

para alcanzar nuestras metas estratégicas?

Indicadores estratégicos¿Cuáles son los indicadores que

nos indican nuestra dirección estratégica?

Plan de acción ¿Cuál tendría que ser nuestro

plan de acción para tener éxito?


11erer Paso: “Establecer/Confirmar la Visión de la Empresa” Paso: “Establecer/Confirmar la Visión de la Empresa”

• Esencial confirmar misión compartida Esencial confirmar misión compartida

• Para lo cual se debe chequear Plan Estratégico:Para lo cual se debe chequear Plan Estratégico:

• MisiónMisión

• VisiónVisión

• ObjetivoObjetivo

• EstrategiasEstrategias


22dodo paso: “Establecer las Perspectivas” paso: “Establecer las Perspectivas”

a) Perspectiva del Cliente: a) Perspectiva del Cliente:

• Se preocupa de determinar cómo nos ven los clientes.Se preocupa de determinar cómo nos ven los clientes.

• Guía las perspectivas Internas y de Aprendizaje y Crecimiento.Guía las perspectivas Internas y de Aprendizaje y Crecimiento.

• Su misión es aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.Su misión es aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.

b) Perspectiva interna: b) Perspectiva interna:

• Se preocupa de determinar en qué se debe tener excelencia.Se preocupa de determinar en qué se debe tener excelencia.

• Identifican aquellos procesos que agregan valor.Identifican aquellos procesos que agregan valor.


c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento :c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento :

• Se preocupa de responder a si podemos seguir mejorando y agregar más valor.Se preocupa de responder a si podemos seguir mejorando y agregar más valor.

• Le permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación.Le permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación.

d) Perspectiva financierad) Perspectiva financiera::

• Se preocupa de ver como nos ven los inversionistas.Se preocupa de ver como nos ven los inversionistas.

• En esta perspectiva se encuentra los tradicionales instrumentos de control.En esta perspectiva se encuentra los tradicionales instrumentos de control.


33erer Paso: “Desglosar la visión según cada perspectiva y formular Paso: “Desglosar la visión según cada perspectiva y formular metas estrategias”metas estrategias”

Ejemplos:Ejemplos:• Cliente: Mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, etc.Cliente: Mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, etc.

• Procesos Internos: Respetar fechas, proceso en períodos cortos, etc.Procesos Internos: Respetar fechas, proceso en períodos cortos, etc.

• Aprendizaje y Desarrollo: Organización del aprendizaje, perfeccionamiento Aprendizaje y Desarrollo: Organización del aprendizaje, perfeccionamiento continuo, etc.continuo, etc.

• Financiero: Obtener ganancias altas y uniformesFinanciero: Obtener ganancias altas y uniformes


44toto Paso: “Identificar los factores críticos para obtener éxito” Paso: “Identificar los factores críticos para obtener éxito”

Se debe definir cuales serán los factores críticos para lograr éxitoSe debe definir cuales serán los factores críticos para lograr éxito..


55toto Paso: “Elaborar Indicadores de éxito” Paso: “Elaborar Indicadores de éxito”

• Se generan principalmente a través de reunión de BrainstormingSe generan principalmente a través de reunión de Brainstorming

• Las características principales son:Las características principales son:

• Descripción del IndicadorDescripción del Indicador

• Metas Metas

• Frecuencia de mediciónFrecuencia de medición

• Responsable del resultadoResponsable del resultado


Ejemplos de IndicadoresEjemplos de Indicadores

• Perspectiva Financiera:Perspectiva Financiera: Ingresos/empleado, Ingresos/total de activos, Ingresos/empleado, Ingresos/total de activos,

Total activos, Margen de utilidad, costos, etc.Total activos, Margen de utilidad, costos, etc.

• Perspectiva del Cliente: Perspectiva del Cliente: Número de clientes, clientes perdidos, Número Número de clientes, clientes perdidos, Número

de quejas, Número de visitas a clientes, Cuota de mercado, etc.de quejas, Número de visitas a clientes, Cuota de mercado, etc.

• Perspectiva Procesos Internos:Perspectiva Procesos Internos: Entrega a tiempo, Tiempo de espera Entrega a tiempo, Tiempo de espera

medio, Tiempo medio para tomar decisiones, Mejora de la productividad, medio, Tiempo medio para tomar decisiones, Mejora de la productividad,

Rotación de Stocks, etc.Rotación de Stocks, etc.

• Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Gastos en I&D, Horas de I&D, Gastos en I&D, Horas de I&D,

Inversión en formación, Mejoras sugeridas/empleado, Índice de Inversión en formación, Mejoras sugeridas/empleado, Índice de

empleados satisfechosempleados satisfechos


66toto Paso: “Desarrollar un plan de acción” Paso: “Desarrollar un plan de acción”

Se debe definir pasos que se deben dar para lograr la visión de la Se debe definir pasos que se deben dar para lograr la visión de la Empresa.Empresa.

77toto Paso: “Establecer el Cuadro de Mando Global” Paso: “Establecer el Cuadro de Mando Global”

Se debe preparar el cuadro de mando para su aprobaciónSe debe preparar el cuadro de mando para su aprobación..


88vovo Paso: “Desglose del Cuadro de Mando” Paso: “Desglose del Cuadro de Mando”

Dependiendo del tamaño de la empresa, el cuadro de mando se debe Dependiendo del tamaño de la empresa, el cuadro de mando se debe descomponer.descomponer.

99nono Paso: Implantación del Modelo Paso: Implantación del Modelo

• TI.TI.• Revisiones periódicas.Revisiones periódicas.• Uso diario.Uso diario.


Claves para Implementar Exitosamente el CMIClaves para Implementar Exitosamente el CMI

• Apoyo y participación.Apoyo y participación.

• Composición del grupo encargado del proyecto. Composición del grupo encargado del proyecto.

• Indicadores claramente definidos.Indicadores claramente definidos.

• Sistemas de presentación y apoyo de TI.Sistemas de presentación y apoyo de TI.


““Ejemplos de CMIEjemplos de CMI””““Ejemplos de CMIEjemplos de CMI””


CMI: Línea AéreaCMI: Línea Aérea

Mapa Estratégico

Aumentar Rentabilidad

Aprendizaje y Crecimiento

Disponer de personal Calificado en cada

operación

Precios bajos

Reducir costos

Clientes

Procesos Internos

Reducir el tiempo de los aviones en tierra

Servicio a tiempo

Atraer y retener clientes

AumentarVentas

Financiera

Objetivos: Metas: Planes de Acción

Indicadores:

• % del personal de tierra capacitado

•# de clientes•Ratio de

llegadas a tiempo

•Precios de mercado

•Tiempo en tierra

•Salidas puntuales

•Optimización del tiempo de ciclo

•Entrenamiento del personal de tierra

• Programa de fidelización de clientes• Gestión de calidad

•30%

•20%

•5%

•12% de aumento

•Rankeado #1

•Rankeado #1

•30 minutos

•90%

•año 1 70%año 3 90%año 5 100%

•Rentabilidad

•Aumentar Ventas

•Reducir costos

•Atraer y retener clientes

•Servicio a tiempo

•Precios bajos

•Reducir el tiempo de los aviones en tierra

Disponer de personal

Calificado en cada operación

•Rentabilidad

•Ventas

•Costos

CMI: Dirección de FinanzasCMI: Dirección de Finanzas

REPORTE INTEGRALREPORTE INTEGRAL

Gestión de empresas, con una visión estratégica, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.Gestión de empresas, con una visión estratégica, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.

Administración Estratégica, Un Enfoque Integrado, Charles Hill y Gareth JonesAdministración Estratégica, Un Enfoque Integrado, Charles Hill y Gareth Jones

Administración estratégica, conceptos y casos, Thompson Strickland.Administración estratégica, conceptos y casos, Thompson Strickland.

Administración una perspectiva global, Harold Koontz y Heinz Weihrich.Administración una perspectiva global, Harold Koontz y Heinz Weihrich.

Administración, Stephen Robbins y Mary Coulter.Administración, Stephen Robbins y Mary Coulter.

Dixit and Skeath. 2004. Games of Strategy. Second Edition (Norton).Dixit and Skeath. 2004. Games of Strategy. Second Edition (Norton).

Dorf and Byers. 2005. Technology Ventures: From ideas to enterprise (McGraw Dorf and Byers. 2005. Technology Ventures: From ideas to enterprise (McGraw

Hill) and Shane.Hill) and Shane.

BibliografíaBibliografía

Junio, 2008Junio, 2008

Prof. Lionel Valenzuela O.Prof. Lionel Valenzuela O.

Gestión Estratégica y Control de Gestión Estratégica y Control de

Nuevas EmpresasNuevas Empresas