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BALANCED SCORECAR
CUADRO DE MANDO INTEGRALC.M.I.
Victoria Blanquised RiveraMg. En Administración
Funlam
¿ COMO NACE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, SOCIOCULTURALES, POLÍTICOS Y ECONÓMICOS QUE SE HAN IDO PRODUCIENDO EN LAS ÚLTIMAS DÉCADAS ESTÁN TENIENDO UN PROFUNDO IMPACTO EN EL FUNCIONAMIENTO ORGANIZATIVO.
COMO CONSECUENCIA DE ESTO, LAS EMPRESAS, EN TÉRMINOS GENERALES, SE HAN HECHO MÁS DIFÍCILES DE GESTIONAR Y DIRIGIR. ESTO PROVOCA QUE LA ADAPTACIÓN, LA FLEXIBILIDAD Y LA INNOVACIÓN SE CONVIERTAN EN LOS TRES ELEMENTOS CLAVE DE LA NUEVA COMPETITIVIDAD.
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDDESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS
ENTORNOENTORNO
INDUSTRIA
EMPRESA PRESIÓNNACIONAL
PRESIÓN INTERNACIONAL
PRESIÓN DESTAKEHOLDERS
Accionistas, Clientes,
proveedores, empleados
David P. Norton Robert Kaplan
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1992 un nuevo modelo de medición del desempeño, el “Cuadro de Mando Integral” (Balanced ScoreCard). Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un sistema de medición para transformarse en un sistema de gestión.
BSC, es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para orientar la institución hacia su estrategia, mediante una medición permanente de la estrategia.
Balanced scorecard es el tableau de bord surgido en francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos del negocios.
EL CMI ES EL PANEL DE CONTROL DE VUELO DE LA ORGANIZACIÓN. NOS AYUDA A SITUARNOS Y A CORREGIR EN CADA MOMENTO DONDE ESTAMOS COMO ORGANIZACIÓN Y DONDE ESTÁ CADA UNO DE SUS MIEMBROS.
¿ QUE ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?
El Cuadro de Mando Integral – CMI o Balanced El Cuadro de Mando Integral – CMI o Balanced Scorecar es un Scorecar es un modelo de gestiónmodelo de gestión, con un soporte de , con un soporte de información periódica información periódica para la dirección de la empresa, para la dirección de la empresa, capaz de facilitar la capaz de facilitar la toma de decisiones toma de decisiones oportuna oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivosobjetivos, , previamente definidos mediante previamente definidos mediante indicadores de controlindicadores de control y otras informaciones que lo soporte.y otras informaciones que lo soporte.
Es una herramienta revolucionaria para Es una herramienta revolucionaria para comunicacomunicar la r la estrategia y estrategia y alinear a las personas alinear a las personas a la ejecución de a la ejecución de esta.esta.
¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
LA CLARIDAD CON QUE LAS EMPRESAS SEAN CAPACES DE DEFINIR Y ESTABLECER SU ESTRATEGIA ES UNA DE LAS CLAVES FUNDAMENTALES PARA UNA CORRECTA DEFINICIÓN Y UN CORRECTO DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO Y DE SUS INDICADORES.
TODAS LAS ORGANIZACIONES CUENTAN CON UNA VISIÓN ESTRATÉGICA, SIN EMBARGO, SON POCAS LAS QUE LOGRAN CONVERTIRLAS EN REALIDAD.
Una Estrategia sin una Implantación efectiva es sólo un deseo, la realidad muestra que el aspecto clave para que una estrategia sea implantada de forma efectiva en una organización es el COMPROMISO DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
Traduce Visión, Misión y Objetivos en Indicadores
de Medición del desempeño de la
organización.
QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Y Conocer la Visión
Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
Capacidades Internas
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
RELACIÓN CAUSA – EFECTO
RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS
Resultados financieros
Beneficios para el cliente
Capacidades internas
Conocimientos, Competencias y Sistemas
... Con el objetivo de conseguir valor fijado
... Necesarias para ofrecer unconjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes
...para construir nuestras capacidades estratégicas
Invertir en nuestras personas...
... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!
FINANZAS¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?
PROCESOS INTERNOS
¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir nuestra visión ?
CLIENTES¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestra clientela para alcanzar la visión?
VISIÓN Y ESTRATEGIAS
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
ELEMENTOS DEL BSC
Misión Visión Valore
s
Perspectivas
Perspectivas financiera
Perspectiva de los clientes.
Perspectivas de procesos internos
Perspectivas de aprendizajes
Mapas Estratégicos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Estratégicas Responsables
OBJETIVO GENERAL
TRADUCE
Mapa Estratégico Tablero de control
PERSPECTIVAS DEL BSC
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.
Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personal, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Se obtienen los indicadores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información.
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVAS DEL BSC
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.
Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio pos venta).
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.
PERSPECTIVAS DEL BSC
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.
La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.
(Kaplan & Norton). identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.
Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes. mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.
PERSPECTIVA FINANCIERA.
PERSPECTIVAS DEL BSC
Es una representación grafica y simplificada de los objetivos estratégicos de la organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro
Permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos
Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución
MAPAS ESTRATÉGICOS
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MAPA ESTRATÉGICO
Maximizar valor paraLos accionistas
Incrementar participaciónDe mercado
Tener alianzas efectivas
Lograr altos nivelesde satisfacción del cliente
Reducir costosDe operación
Romper silos funcionales
Desarrollar mercadotecniaefectiva
Crear un ambiente de Trabajo positivo
Emplear sistemas devanguardia
Atraer y retenerTalento humano
IncrementarIngresos
Promover alto valor en Relación con el precio
BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD
INDICADORESUn buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.METASLas metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo.INICIATIVASSon los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.RESPONSABLESUno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
Incrementar las ventas incrementar la contribución de la empresa
Crecimiento de ventasCrecimiento de margen
2 % crecimiento de marcado+ 5 puntos
Ejecución de plan de crecimiento de ventas
introducir valor a los procesos Fidelizar a los clientes
Satisfacción del clienteFrecuencia y permanencia de compra
Indice de satisfacción 80 % Compra mensual continua
Rediseño de producto Programa de administración de clientes
incrementar la prestación de servicios con calidad e innovación realizar entrega oportuna del producto
Índices de calidadEstadísticas de entrega
3% de desperdicio Entrega 12 horas máximo
Nuevo sistema de calidad Rediseño de procesos
Desarrollar habilidades fortalecer la actitud de servicio
Apreciación del desempeñoSatisfacción del cl9iente
Mínimo 80 % Índice de satisfacción 80 %
Programa desarrollo de habilidades Encuesta de satisfacción
RENTABILIDAD
Crecimiento de mercado
Alta contribución
Valor agregado
Fidelización del cliente
Calidad e innovación
Entrega oportuna
Desarrollo de habilidades
Actitud de servicio
MAPA TABLERO DE CONTROL
OBJETIVO ESTRATEGICO
INDICADOR META INICIATIVA
Incrementar los ingresos de Alumnos
% de incremento de ingresos
15% Plan de Marketing
Diversificar Ingresos % Ingresos por nuevos servicios
% Ingresos por servicios extras
5%
25%
Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externa
Mejorar la utilización del edificio en espacio y horas
% de m2 utilizados/ utilizables
70% Generación de Cursos – Seminarios Charlas – Actividades Culturales
Entregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepción global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado.
Nº de reclamos recibidos por mes.
Reducir el número de reclamos a dos mensualmente.
Curso de atención de Clientes.
Perspectiva Objetivo Indicador Meta IniciativaFinanciera Aumentar la
RentabilidadCosto Placas Colocadas/ $ placas vendidas
- 10% en 6 meses
Cliente Aumentar satisfacción clientes
Quejas de clientes por placas rotas
-70% cantidad de quejas 6 meses
Sensibilizar al personal directivo
Procesos Mejorar el proceso del cortado de césped
% placas rotas/ total placas colocadas
-20% Roturas en 6 meses
Revisión frecuencia y método corte cesped
Desarrollo Aumentar la motivación del personal
Cant. Iniciativas aplicadas por empleado
1 sugerencia empleados aplicada x trimestre
Reunión con empleados cada 15 días
CMI
26
Gracias