Balance ScoreCard

BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD

DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDDESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS

ENTORNOENTORNO

INDUSTRIA

EMPRESA PRESIÓNNACIONAL

PRESIÓN INTERNACIONAL

PRESIÓN DESTAKEHOLDERS

Accionistas, Clientes,

proveedores, empleados

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BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

Alineamiento Operacional– Se dice que una organización está alineada

operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa u organización.

Alineamiento Organizacional– Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar

cinco fortalezas estratégicas:- Estrategia - Estructura- Sistemas- Capital Humano- Cultura y Valores.

LA ESTRATEGIA

DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD

DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS

DEBE SER UN PROCESO CONTINUO

DEBE SER CONOCIDA POR TODOS

DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN



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CREACIÓN DE VALOR – Valor Público y Valor Privado

Toda empresa u organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, que tenga algún propósito válido para existir, debe producir valor para personas externas a la organización.

• Valor Público: Es el bienestar que debe generar una entidad pública hacia toda la sociedad o algún sector de ésta.La creación de valor público en una entidad pública define el propósito central de la entidad. Es la razón de ser, también llamada la MISIÓN de la entidad.

• Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus accionistas y clientes.

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Diferencia entre Valor Público y Valor PrivadoLo explicaremos a través de un ejemplo ¿Cuál es la diferencia entre la seguridad pública y la seguridad privada?La primera está al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y están pagando por el.Una entidad pública puede crear valor privado además de valor público, así como una empresa privada también puede crear valor público.

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En el Sector Público el VALOR es creado a través del cumplimiento del mandato político, la misión de la organización y la aspiración de los ciudadanos.

Algunos ejemplos de la creación de valor público y de valor privado por parte de algunas entidades públicas.

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SERVICIOS DE IMPUESTOS INTERNOS

DIRECCIÓN DE TRÁNSITO

(Municipalidad)

VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA QUE CREE LA ENTIDAD

Recaudación de Impuestos Bajas Tasas de Evasión

Cumplimiento de las normas de tránsito.

VALOR PRIVADO QUE PUEDEN RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O INSTITUCIONES

Agilidad y transparencia en la atención del contribuyente.

Autorización para la conducción de vehículos (Licencia de Conducir)

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

Restricciones generadas por la estructura de la empresa

VISIÓN – MISIÓNSituación a la que la empresa mira como orientación

OBJETIVOSituación a la cual la empresaquiere llegar en un determinadotiempo (por ejemplo:3 años,5 años)A

B

SITUACIÓN ACTUAL

Restricciones originadas por la política de la empresa

A (meta N°1)₁

A (meta N°2)₂

A₃

A₄

Z


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¿Qué es Estrategia?Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”. En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas.

Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector.

Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

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LA ESTRATEGIA

RESULTADOS SIGNIFICATIVOS

“Menos del 10% de lasestrategias formuladaslogran ser ejecutadas eficazmente”

Revista Fortune

¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

95% de las personas no comprenden la estrategia

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia

90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.


¿CÓMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?

Alineando a los empleados con la Estrategia a través de tres procesos:

Programas de Comunicación y Capacitación.

Qué los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratégicos

Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas


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ACTIVOS INTANGIBLES

Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.

Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.

Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc…


¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relación con...

62% 38% 20%

1982 1992¹ 2007²

1. Brookings Institute2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P

Activos Intangibles

Activos tangibles


EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Análisis ExternoOportunidades, Amenazas,

Análisis de la Industria

Análisis InternoFortalezas y Debilidades.Cadena de Valor.

Visión - Misión

Objetivos deMediano

y Largo plazo

Identificación de estrategias alternativas- Revisar misión-´visión- Anticipar acciones de competidores- Identificar y Evaluar Estrategias

-Selección de estrategia (Formulación)Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos

Adecuación estructura-estrategia-control

Ejecución del cambio estratégico- Poder, política, conflicto - Liderazgo - Cambio

Diseño de la

Estructura Diseño de sistemas

De control estratégico

Evaluación y Control

- Mide resultados- Controla constantemente las etapas del proceso.

PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VISIÓNVALORESMISIÓNOBJETIVOS ESTRATÉGICOS METASESTRATEGIASPOLÍTICASFACTORES CLAVES DE ÉXITOPLANESPROGRAMAS


VISIÓN- ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?- Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de

lo que la empresa quiere ser finalmente

VALORES- Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se

rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión

MISIÓN- Una declaración de misión define el propósito principal de la

empresa, o sea, por qué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.

- Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿ Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?


OBJETIVOS- Lo que tenemos que hacer bien para implementar

nuestra estrategia

METAS- Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar

a los objetivos. Implican una definición cuantitativa y la definición de un lapso para cumplirlos

ESTRATEGIAS- Cursos de acción para alcanzar los objetivos

POLÍTICAS- Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante

ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales


FACTORES CLAVES DE ÉXITO- Son factores clave de éxito, aquellas capacidades

controladas por la empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria

PLANES- Especificación detallada de cómo se va a llevar a

cabo la estrategia elegida

PROGRAMAS- Planes detallados en lapsos más breves (planes

semanales de producción)


IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?

VISIÓN¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS Satisfechos

CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes

MISIÓN

¿Por qué existimos?

PERSONASMotivadas y Preparadas

VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?

VISION¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS Satisfechos

CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes

PERSONASMotivadas y Preparadas

BALANCED SCORECARDTraducción, Foco y Alineamiento

INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades?

MISION ¿Por qué existimos?

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

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LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES

– No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el valor de la cartera de clientes, la información, las capacidades de los empleados, etc.?

– Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo explican el pasado.

– Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la coordinación de áreas.

– Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el corto plazo.

– No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.

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El Mercurio 14/05/2006– “El uso de esta herramienta en el sector

público es más efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudadanos”.

Robert S. Kaplan.

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Visión Planes

EstratégicosClaros

AlgunosLogros

Estratégicos

Logros Estratégicos

Significativos

97%97%80%80% 52%52% 33%33%

¿Por qué Balanced Scorecard?

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:

EntendiblesSeguir la estructura de la Organización Rápidos FlexiblesEconómicos

Nombres del Sistema de Gestión

Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral


¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio

EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton

El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años

El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización

El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas


El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio

El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional

Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia.


30

EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso

ESTRATEGIA

Medir

Formular

ComunicarAdministrar

31

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD• ¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard?

1. Involucramiento ejecutivoLos Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones.

2. Relaciones causa-efecto Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto.

3. Balance entre indicadores Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria.

4.4. Enlace financiero Enlace financiero Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.

5. Relación entre iniciativas y mediciones.Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.

Un buen BalancedScorecard debería contar la estrategiaen términos ejecutables

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BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?

– Fallas de diseño • Muchos indicadores • Indicadores poco relevantes • Indicadores no balanceados • Falta de alineación con la estrategia

– Fallas en el proceso • Falta de compromiso ejecutivo• Pocos gerentes relevantes comprometidos • Un solo gerente se “arranca con los tarros”• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores • Lo perfecto es enemigo de lo bueno• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas • Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

BENEFICIOS DEL BSC

Beneficios del

BalancedScorecard

Alineamiento estratégico

Integración de la información entre las diversas áreas de

negocios

Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.


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Creación sostenible de valor

(Objetivo Final)

1


MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO

Crecimiento y rentabilidad

(Objetivos financieros)

2Alineamiento (De la

propuesta de valor al cliente con los procesos

y capacidades de la Organización)

3

Hacer que la estrategia sea el trabajo

de todos (No solo de la alta

dirección)

4Facilita los procesos

de cambio (Seguimiento y control)

5

35


¿Quiénes deben implantar un BSC ?– Empresas que compiten en entornos muy

competitivos altamente turbulentos y cambiantes– Empresas u Organizaciones que presentan una

situación de cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo.

– Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creación de valor.

– Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del negocio.

FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DE UN BSC

Falta compromiso de la DirecciónFalta de continuidad en el procesoMantener el BSC en la alta dirección solamenteErrónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de ControlPocos empleados implicadosProceso de desarrollo demasiado largoContratar consultores sin experienciaIntroducir el BSC sólo para los incentivos económicos


ELEMENTOS DE UN BSC

MISIÓNVISIÓNVALORESPERSPECTIVASOBJETIVOS ESTRATEGICOS MAPAS ESTRATEGICOSINDICADORESMETASINICIATIVAS ESTRATEGICASRESPONSABLES


La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:

FINANZASCLIENTESPROCESOS INTERNOSAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más largo plazo.Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado.Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.


Finanzas

Cuadro de MandoIntegral

Aprendizaje Y

Crecimiento

Procesos Internos Clientes

CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Perspectiva FinancieraObjetivos Indicadores Metas IniciativasRentabilidad

Crecimiento

Valor para elaccionista

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Imagen

Calidad de Servicio

Relación Precio/Costo

Perspectiva del Cliente


Ciclo del Producto

Calidad

Productividad

Perspectiva Interna


Innovación

Aprendizaje Continuo

Perspectiva de Aprendizaje

Activos Intelectuales

LA VISIÓN

Balanced Scorecard convierte la estrategiaen un sistema integradodefinido a través de cuatro perspectivas deNegocio.

“¿Qué Objetivos financieros debemos

alcanzar para Satisfacer a nuestros

ACCIONISTAS?

“¿Qué necesidades del CLIENTE debemos

satisfacer para alcanzarnuestros objetivos

financieros?

“¿En qué PROCESOSdebemos ser excelentes

para satisfacer a nuestrosClientes”.

“¿Cómo se debe APRENDERE INNOVAR en nuestra

organización para alcanzar nuestras metas?

ENTIDADES CON FINES DE LUCRO

1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir.

2) Transformación en Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros

debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del

cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos

de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA

“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología,

Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?”

Resu

l tad

os

Facilita

do

res

Visió

n In

teg

ral

VISIÓN

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

42

BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL

MISIÓN

CLIENTE

ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

• La misión se mueve a la parte superior del BSC• La Estrategia permanece en el centro del BSC• La Perspectiva del Cliente es elevada• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC

¿A quién definimos como nuestro cliente?¿Cómo creamos valor para nuestro cliente?

Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos debemos destacar?

PERSP. FINANCIERA

¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempoque controlamos los costes?

¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar,

satisfaciendo las presentes demandas legislativas y

ciudadanas?

Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

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Elementos de un BSC

VISION: Aspiramos a ser una institución de excelencia, con procesos ágiles e innovadores, capaces de brindar servicios que se acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y al trabajo en equipo.MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades académicas desarrolladas por docentes, investigadores y estudiantes de la Institución de la Institución, acercándole la información oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y personalizados, en un ambiente profesional privilegiado, con foco en los valores.VALORES: Vocación de servicio – Flexibilidad – Compromiso.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)

Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser poco desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.


MAPAS ESTRATÉGICOS

Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro

Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa

Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores

Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución


EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias

La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente

El valor se crea mediante procesos internos

La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios

La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles

En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia particular de la empresa, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidades


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RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS

Resultados financieros

Beneficios para el cliente

Capacidades internas

Conocimientos, Competencias y SistemasConocimientos, Competencias y Sistemas

... Con el objetivo de conseguir valor fijado

... Necesarias para ofrecer unconjunto diferenciado de ventaja

nuestros clientes

...para construir nuestras capacidades estratégicas

Invertir en nuestras personas...

... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

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MAXIMIZAR RENTABILIDAD

REDUCIR COSTOS UNITARIOS

AUMENTAR INGRESOS

AUMENTAR PRODUCTIVIDAD

ENTREGARCALIDAD Y

OPORTUNIDAD

AUMENTAR DISPONIBILIDAD

DESCORTEZADOR

MEJORAR GESTIÓN DE

STOCKS

REDUCIRVARIABILIDAD

ABASTECIMIENTO

CUMPLIR PROGRAMA

DESCORTEZADO

OBJETIVOSGERENCIA

OBJETIVOSPLANTA

OBJETIVO ASERRÌO

OBJETIVOS DESCORTEZADO

MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO


MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA La estrategia de crecimiento de los ingresos“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos procedentes de los clientes actuales”

La estrategia de productividad “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Clientes a unos canales de distribución más rentables”

Comprender a los Segmentos de

clientes

Desarrollarnuevos productos

La venta cruzada de la línea de

productos

Pasar al canal adecuado

Reducir al mínimo los problemas

Proporcionar una respuesta rápida

Aumentar la productividad de los

empleados

Acceder a la información estratégica

Desarrollar las habilidades estratégicas

Alinear las metas personales

Aumentar la confianza del cliente

en nuestro asesoramiento

financiero

Aumentar la satisfacción del

cliente por medio de una ejecución

superior

Mejorar los rendimientos

Ampliar la mezcla de ingresos

Mejorar la eficiencia operativa

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

PerspectivaInterna

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PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Mantener una cantidad

Adecuada de Sentencias

Condenatorias

Reducir los Tiempos de

Espera (C, CD, DD)

Entregar un Servicio de Calidad

Maximizar la resolución de conflictos por robos

hurtos y lesiones

Mantener informadoa los denunciantes y

victimas.

Minimizar los tiempos tramitación

Obtener el máximo de Información de las

Denuncias de Robos, Hurtos y Lesiones

Realizar un contacto oportuno con los

denunciantes

Reducir las causas vigentes

Carga de Trabajo Homogénea

Asignar sólo las causas con imputado

Conocido a los EquiposEspecializados

Asignar sólo las causascon imputado desconocido

a la UGP

Asignar oportunamentelos casos según

prioridad

Mantener una cantidad Óptima de Medidas

Cautelares en delitos De impacto social

Baja cantidad de Detenciones ilegales

Organizar el personalsegún competencia

Ausentismo laboral

Ciudadano

Usuarios Directos

Procesos Internos

RRHH

MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA

CRECIMIENTO

Estrategias para los ingresos no derivados de los

pasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios;servicios de consultoría

Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la eficiencia; tercerización;

reducción de uso de energía.

Mejora en el número de clientes en lasestaciones; participación

de mercado

Obtener el máximo valor de

los activos.

PRODUCTIVIDAD

PerspectivaFinanciera

Mejoras continuas al desempeño en el área de

seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Región Admi-nistrativa especial de Hong

Kong (HKSAR); participar delas consultas legislativas;

seguridad

Seguridad del personal;seguridad de los pasajeros;indice de riesgo; ambiental

Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad,Los partidos políticos yLos círculos académicos

Mejora el servicio alcliente; desarrollar el servicio al cliente con

valor agregado.

El servicio cumple con elpronóstico de demanda; investigar

y aplicar las mejores prácticas;planeación d extensión

de vías férreas.

Sistema confiable;recuperación rápida para

minimizar el impacto

Perspectivadel Cliente

Perspectivade los Procesosinternos

Perspectivade la Eficiencia

Perspectiva de seguridad

Personal competente;organización eficiente; mano

de obra optimizada; mentalidad emprendedora.

Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo

MAPA ESTRATEGICO DE MTR

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BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDINDICADORES– Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño

de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.

METAS– Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los

indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.

INICIATIVAS– Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y

pueden ser tantos como se requieran.RESPONSABLES– Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la

responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.

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Se pueden establecer dos tipos de indicadores:– Indicadores de Resultado: miden la consecución del

objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures. Ej.: El índice de satisfacción de clientes en un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas.

– Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de capacitación de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.

IndicadoresCómo medir el éxito en

la consecución del objetivo estratégico

IniciativasProgramas clave de acción

que se requieren para facilitar la consecución

de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la calidad de la recepción

• Rapidez del “check-out”

• Índice de satisfacción declientes

• 2 minutos/Cliente

• >7,5 de 10

• Cursos Orientación alCliente.

MetasNivel de resultado necesario

en un determinado período paraconseguir el objetivo estratégico


Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

•Captar másoportunidadesde negocio

•N° de propuestasPresentadas

•N° de foros Telecom.En los que se ha participado

• 5 / mes

•6 / año

• Llamadas mensualespara mantenerrelación connuestros clientes•Participar en principales foros.

EJEMPLO


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OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR META INICIATIVA

Incrementar los ingresos de Alumnos

% de incremento de ingresos

15% Plan de Marketing

Diversificar Ingresos % Ingresos por nuevos servicios

% Ingresos por servicios extras

5%

25%

Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externa

Mejorar la utilización del edificio en espacio y horas

% de m2 utilizados/ utilizables

70% Generación de Cursos – Seminarios Charlas – Actividades Culturales

Entregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepción global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado.

Nº de reclamos recibidos por mes.

Reducir el número de reclamos a dos mensualmente.

Curso de atención de Clientes.

ROI

COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3}

Productividad {m3/$} Calidad yOportunidad {OTIF}

Disponibilidad {%} Stocks {m3} Variabilidad Abastecimiento

{entrega}

Cumplir Programa

{%}

OBJETIVOSGERENCIA

OBJETIVOSPLANTA

OBJETIVO ASERRÌO

OBJETIVOS DESCORTEZADO

MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO


DISEÑOBSC

IMPLEMENTACIÓNDEL BSC

INTEGRACIÓN BSC

SEGUIMIENTODEL BSC

GESTIÓN DELPROYECTO

CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD

CONSTRUCCIÓN DE UN BSC

En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas:

DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información.

INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.


60

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDDISEÑO DEL BSC

Análisis de la situación Actual: Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Industria.Planificación:

- Carta Gantt de Proyecto - Organización del Proyecto - Sistema de Documentación- Equipo de Trabajo

Capacitar en el Modelo BSCFormular el Modelo BSC: Misión, Visión y Valores.Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, FuncionalDesarrollo del Mapa Estratégico

- Perspectivas- Objetivos Estratégicos - Indicadores - Relaciones Causa-Efecto- Metas - Iniciativas

IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC

En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas.

Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica.


Etapas en la Implementación– Determinar el software BSC más adecuado.– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.– Carga de indicadores manuales.– Automatizar la carga de Datos.

Integración de Sistemas y Personal– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos

necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.

– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.


SEGUIMIENTO DEL BSC

Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.


PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL

BALANCED SCORECARD

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión.

El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles.

El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.


El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la construcción e implementación de BSC

BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.

Exige un claro sentido de propósitos.

El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la organización.

El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.


¿POR QUÉ SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?

Para lograr que la implementación sea exitosa.

La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización.

El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.


Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, elsoftware elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales:

Accesibilidad de la InformaciónFlexibilidad en la ConfiguraciónTrazabilidadMultiusuarioAmigableRápidoImplementable por EtapasRobusto y EscalableTenga Consistencia e Integridad en los Datos


CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC

Permite administrar la estructura de la empresaLos formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresaPosee carga de indicadores en forma manualPosee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la empresa)Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadoresPresenta una interfase visual amigable


Los indicadores poseen semáforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementosPosee una navegación sencilla e intuitivaPermite definir distintos niveles de seguridad Permite acceder a información históricaPosee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio


REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMIPerspectivas

- En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.

- Número de perspectivas: entre tres y cincoObjetivos Estratégicos

- Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado- Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

Indicadores - No existen indicadores perfectos.- Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual- Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e

inductores.- Es mejor medir aproximadamente que no medir

Metas- Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Iniciativas - Es necesario priorizar y que tengan calendario de

cumplimiento.


Relaciones de causa-efecto- Su discusión produce un gran aprendizaje.- Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.

Responsables - Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un

responsable para su seguimiento (“monitorización”).

Alineamientos de recursos - Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.- Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la

empresa.- El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los

Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.

Gestión del Cambio- La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de

acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.


UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...

Disponer de una estructura claraPermitir entender la estrategia.Ser un excelente elemento de comunicaciónSer impulsado y apoyado por la Alta Dirección.Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.Debe estar interiorizado por la organización.Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)


A TENER EN CUENTA ...

No existen dos implantaciones igualesEs vital conocer bien:

– Qué es el CMI y lo que permite.– Por qué se necesita, por que se quiere implantar.– Otras experiencias similares.– Puntos claves de la implantación, problemas y

errores frecuentes.


El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de

una mala o inexistente implantación

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Mejora Desarrollo Aprendizaje

CUADRO DEMANDO INTEGRALCORPORATIVO

GESTIÓNDE CALIDAD

GESTIÓN PORCOMPETENCIAS

CUADRO DEMANDO INTEGRALPERSONAL

TOTAL PERFORMANCE SCORECARDFuturo

Business

Balance ScoreCard