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Balanced Scorecard como Herramienta Estratégica de Gestión
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Balanced Scorecard como Herramienta Estratégica de
Gestión
por Carlos Vargas Eguinoa
El Proceso de Control
“En una empresa, el control consiste en comprobar que todo
sucede de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones formuladas y con los objetivos establecidos. Tiene por objeto
poner de manifiesto debilidades y errores para rectificarlos e impedir que se produzcan de nuevo. Actua
sobre todo: cosas, personas y acciones.”
Henri Fayol, en “Administración Industrial y General”, 1916 Henri Fayol (1841-1925)
Concepto de Control de Gestión
Planificar
Decidir qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo
Organizar
Cómo se reparten las acciones y responsabilidades directivas
Ejecutar
Es la acción en sentido estricto
Controlar
Recoger información, analizar resultados, rectificar el rumbo si es necesario y aprender de la experiencia.
Enfoques del Control de Gestión
Enfoque policial
Cuando los instrumentos de gestión tienen por principal misión la verificación de lo que se ha hecho y de los resultados de cada responsable. Asegurarse de que los recursos de la empresa tan eficaz y eficientemente como sea posible
Enfoque integrador
En vez de centrar la atención en los recursos a administrar se pone énfasis en la persona o directivo que toma decisiones, considerando al mismo tiempo que se haga un uso eficiente de los recursos.
Herramientas específicas del Control de Gestión
Sistema de Planificación Operativa, también llamado "planes,
programas y presupuesto"(PPP). Tiene lugar antes de la acción.
Sistema de Información para Control (SIC). Tiene lugar después de la
acción.
PPPPPP AcciónAcción SICSIC
Revisión y Aprendizaje
FUENTE: Ciampa, Dan. Liderazgo Industrial. Legis, Bogotá, 1990
Lo pedido por ventas
Lo diseñado por ingeniería
Lo requerido por marketing
Lo instalado Lo que quería el clienteLo fabricado por producción
La importancia de un plan
“Ud. tiene que diseñar un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren”
Jack Welch, ex CEO de GE
La importancia de un plan
El proceso de planeamiento estratégico
Formación de la estrategiaFormación de la estrategiaDefinición de la misión, la visión, las metas y los Definición de la misión, la visión, las metas y los
objetivosobjetivos
Identificación de las ventajas competitivasIdentificación de las ventajas competitivas Análisis del entorno y del contexto internoAnálisis del entorno y del contexto interno
Acción estratégicaAcción estratégicaFormulación de estrategiasFormulación de estrategias
Implantación y retroalimentación de la Implantación y retroalimentación de la estrategiaestrategia
El control estratégicoEl control estratégico
11
33
22
44
• Funcionales• De Negocios• Ambientales• Corporativas
La formación de la Estrategia
VISIONVISIONMISIONMISION
PRINCIPIOSPRINCIPIOS
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ENTORNOENTORNO
RECURSOSRECURSOS
CUMPLIMIENTO DE CUMPLIMIENTO DE METASMETAS
Enfoques de los Modelos Intelectuales Estratégicos
Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".
Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. El futuro no se descubre, pero sí se diseña.
Jean Paul Sallenave, “Gerencia y Planeación Estratégica, Editorial Norma, Bogotá, 2003
El enfoque de Mintzberg
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas.
El enfoque de Mintzberg
Estrategia Estrategia RealizadaRealizada
Estrategia Estrategia RealizadaRealizada
Estrategias Emergentes
Estrategia
Estrategia Deliberada
Deliberada
Estrategia
Estrategia Deliberada
Deliberada
Estrategia Deseada
Estrategia Deseada
Estrategia no realizada
Adaptado de “Safari a la Estrategia”, 1994
Análisis del entorno
Ambiente interno
Ambiente interno
Factores políticos
Factores socio /
culturales
Factores tecnológicos
Factores económicos
CompetidoresConsumidoresProveedoresStakeholders
CompetidoresConsumidoresProveedoresStakeholders
NUEVO ESCENARIO
COMPETITIVO
Nuevos Escenarios de Planeamiento
GLOBALIZACION
Mercados Globales Libre circulación de factores de producción Aumento de los intercambios
NUEVAS TECNOLOGIAS
Aumento de las comunicaciones Más bienes y servicios Sociedad del conocimiento
VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN ACTIVOS
INTANGIBLES
Analisis PEST
Factores Políticos / LegalesFactores Políticos / Legales Legislación antimonopólicaLegislación antimonopólica Leyes de protección del medio Leyes de protección del medio
ambienteambiente Políticas impositivasPolíticas impositivas Leyes de empleoLeyes de empleo Políticas fiscalesPolíticas fiscales Otros?Otros?
Factores Políticos / LegalesFactores Políticos / Legales Legislación antimonopólicaLegislación antimonopólica Leyes de protección del medio Leyes de protección del medio
ambienteambiente Políticas impositivasPolíticas impositivas Leyes de empleoLeyes de empleo Políticas fiscalesPolíticas fiscales Otros?Otros?
Factores económicosFactores económicos InflaciónInflación DevaluaciónDevaluación Ingreso disponibleIngreso disponible DesempleoDesempleo Disponibilidad energéticaDisponibilidad energética Otros?Otros?
Factores económicosFactores económicos InflaciónInflación DevaluaciónDevaluación Ingreso disponibleIngreso disponible DesempleoDesempleo Disponibilidad energéticaDisponibilidad energética Otros?Otros?
Factores Socio / CulturalesFactores Socio / Culturales DemográficosDemográficos Distribución del ingresoDistribución del ingreso Movilidad socialMovilidad social Cambios en estilo de vidaCambios en estilo de vida ConsumismoConsumismo Nivel de educaciónNivel de educación Otros?Otros?
Factores Socio / CulturalesFactores Socio / Culturales DemográficosDemográficos Distribución del ingresoDistribución del ingreso Movilidad socialMovilidad social Cambios en estilo de vidaCambios en estilo de vida ConsumismoConsumismo Nivel de educaciónNivel de educación Otros?Otros?
Factores tecnológicosFactores tecnológicos Nuevos descubrimientos e Nuevos descubrimientos e
innovacionesinnovaciones Velocidad de transferencia de Velocidad de transferencia de
Tech.Tech. Tasas de obsolescenciaTasas de obsolescencia Internet / ITInternet / IT Otros?Otros?
Factores tecnológicosFactores tecnológicos Nuevos descubrimientos e Nuevos descubrimientos e
innovacionesinnovaciones Velocidad de transferencia de Velocidad de transferencia de
Tech.Tech. Tasas de obsolescenciaTasas de obsolescencia Internet / ITInternet / IT Otros?Otros?
El modelo de las 5 Fuerzas Competitivas
CompetidoresCompetidoresPotencialesPotenciales
CompetidoresCompetidoresPotencialesPotenciales
(Poder Negociador delos Proveedores)
Fuente: Estrategia Competitiva - Michael Porter - Ed. C.E.C.S.A.
CompradoresCompradoresCompradoresCompradoresProveedoresProveedoresProveedoresProveedores
SustitutosSustitutosSustitutosSustitutos
Competidores en el Sector Competidores en el Sector IndustrialIndustrial
(Rivalidad entre los (Rivalidad entre los competidores existentes)competidores existentes)
Competidores en el Sector Competidores en el Sector IndustrialIndustrial
(Rivalidad entre los (Rivalidad entre los competidores existentes)competidores existentes)
(Poder Negociador delos Clientes)
(Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos)
(Amenaza de Nuevos Ingresos)
Matriz de Análisis Competitivo - FODA
FortalezasFortalezasFortalezasFortalezas
DebilidadesDebilidadesDebilidadesDebilidades
OportunidadesOportunidadesOportunidadesOportunidades
AmenazasAmenazasAmenazasAmenazas
Positivo
Negativo
AnálisisInterno
AnálisisExterno
Las 3 Estrategias Genéricas de Negocios
DiferenciaciónDiferenciaciónDiferenciaciónDiferenciaciónLiderazgoLiderazgo
en en CostosCostos
LiderazgoLiderazgoen en
CostosCostos
EnfoqueEnfoqueEnfoqueEnfoque
Exclusividad Percibidapor el Cliente
Tod
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Posición de Bajo Costo
Sól
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Ventaja Estratégica
Ob
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La importancia de los Presupuestos
La elaboración de un presupuesto consiste en valorar un conjunto de decisiones que configuran los planes de acción que la compañía tiene previsto llevar a cabo en el futuro, con el objetivo de actuar sobre los resultados.
Tipos de Presupuestos
Presupuesto de Operaciones
Presupuesto de Operaciones
• Ventas• Producción • Compras• RR.HH.• Publicidad• Distribución• Administración
• Ventas• Producción • Compras• RR.HH.• Publicidad• Distribución• Administración
Presupuesto de Operaciones
Presupuesto de Operaciones
• Nueva Tecnología
• Instalaciones• Capacidad
Productiva
• Nueva Tecnología
• Instalaciones• Capacidad
Productiva
Presupuesto de Tesorería
Presupuesto de Tesorería
• Cobros• Pagos• Colocación de
Excedentes• Financiamiento
• Cobros• Pagos• Colocación de
Excedentes• Financiamiento
Formalización del Presupuesto General
Formalización del Presupuesto General
• Balance Proyectado• Estado de
Resultados Proyectado
• Cash Flow Proyectado
• Balance Proyectado• Estado de
Resultados Proyectado
• Cash Flow Proyectado
El control de gestión tradicional
MANDO ESTRATEGICO
MANDOS TACTICOS
CUADROS OPERATIVOSCUADROS OPERATIVOS
ESTRATEGIAESTRATEGIA
PRESUPUESTOPRESUPUESTO
CONTROL DE
GESTION DE LA
TACTICA
DE REACCION
LENTA
CULTURA DE ORDEN Y CONTROL
El control de gestión tradicional
Conclusión: Dificultades para llevar la estrategia al plano operativo.
Qué se necesitaba: Un nuevo sistema de gestión para gestionar la estrategia.
Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral
El “Balanced Scorecard”
“...es una herramienta de medición y gestión que permite traducir la
estrategia que una organización ha diseñado para alcanzar la misión, en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización
avanza hacia el logro de sus objetivos”
Kaplan, R. y Norton, D. “The Balanced Scorecard”, 1996
Dimensiones del Balanced Scorecard
Estrategia
Agenda organizativa principal
Enfoque
Alinear recursos a la estrategia
Organización
Proporciona la arquitectura de la estructura organizativa
Algunas características del Balanced Scorecard
Incluye medidas financieras y no financieras
Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura
Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro de la estrategia de la compañía.
Plan de AcciónPlan de Acción
Factores Críticosde Exito
Factores Críticosde Exito
PerspectivasPerspectivas
IndicadoresEstratégicos
IndicadoresEstratégicos
Visión FuturaVisión Futura “¿Cuál es nuestra visión del futuro?
“Si nuestra visión tiene éxito, ¿enqué seremos diferentes?
“¿Cuáles son los factores críticos deéxito para alcanzar nuestras metasestratégicas?”
“¿Cuáles son los indicadores críticosque indican nuestra dirección estratégica?”
“¿Cuál tendría que ser nuestro Plan deAcción para tener éxito?”
Proceso de definición de la estrategia
ClientesClientes
ProcesosInternos
ProcesosInternos
VISION Y VISION Y ESTRATEGIAESTRATEGIA
VISION Y VISION Y ESTRATEGIAESTRATEGIA
FinancieraFinanciera
AprendizajeCrecimiento
AprendizajeCrecimiento
Las “Perspectivas” del Balanced Scorecard
Objetivos Indicadores Targets Iniciativas
Objetivos Indicadores Targets Iniciativas
Objetivos Indicadores Targets Iniciativas
Objetivos Indicadores Targets Iniciativas
FinancieraFinanciera
AprendizajeCrecimiento
AprendizajeCrecimiento
ClientesClientes
ProcesosInternos
ProcesosInternos
“Si logramos aprender másde nuestros procesos”
“Nos permitirá mejorarlos”
“Esto provocará un efectopositivo en nuestros clientes
“Y mejores resultados paranuestra organización”
Relación causa / efecto de las perspectivas
La perspectiva financiera
¿Cómo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos?
La respuesta depende de la fases del ciclo de vida de la inversión (Crecimiento, Sostenimiento, Cosecha)
Indicadores genéricos de la perspectiva financiera
Perspectiva de Clientes
¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando?
El criterio de valor está definido por alguna de las tres Estrategias Genéricas de Porter
Indicadores genéricos de la perspectiva de Clientes
Indicadores de actuación de la perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
¿ En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposición de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos?
La proposición de valor está incluida en el modelo de la “Cadena de Valor” de Porter.
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
¿ Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?
La infraestructura se sustenta en tres pilares:
Las competencias de los empleados
Las capacidades de los sistemas de información
Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Mapas Estratégicos
Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestión
Refleja el proceso de transformación de activos intangibles
conocimientos experiencias habilidades
a resultados tangibles
Relaciona los resultados deseados con los inductores que los generan
Indicadores
Elemento que permite reflejar, de manera sintética, los principales rasgos de situación, en un momento dado.
Para la confección del indicador se debe tener en cuenta:
Periodo del indicador (día, mes, acumulado del ejercicio, etc)
Frecuencia de actualización (on line, diaria, semanal, mensual)
Homogeneidad Responsable de monitoreo (es
quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna variación significativa)
Indicadores de CausaSon preventivos por naturaleza porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema.
Indicadores de EfectoDescriben los resultados reales ya obtenidos en un periodo dado. Proporcionan una perspectiva sobre el desempeño obtenido por un sistema.
Tipos de Indicadores
Generalmente 8-12 Semanas
Paso 1Paso 1
Armar un Plan Armar un Plan EstratégicoEstratégico
Paso 1Paso 1
Armar un Plan Armar un Plan EstratégicoEstratégico
Paso 2Paso 2
Construir una Construir una arquitectura arquitectura estratégicaestratégica
Paso 2Paso 2
Construir una Construir una arquitectura arquitectura estratégicaestratégica
Paso 3Paso 3
Armar un Armar un Mapa Mapa
EstratégicoEstratégico
Paso 3Paso 3
Armar un Armar un Mapa Mapa
EstratégicoEstratégico
Paso 4Paso 4
Determinar Determinar indicadores y indicadores y
objetivosobjetivos
Paso 4Paso 4
Determinar Determinar indicadores y indicadores y
objetivosobjetivos
Paso 5 Paso 5
Seleccionar las Seleccionar las iniciativas iniciativas
estratégicasestratégicas
Paso 5 Paso 5
Seleccionar las Seleccionar las iniciativas iniciativas
estratégicasestratégicas
Paso 6Paso 6
Planificar la Planificar la implementaciónimplementación
Paso 6Paso 6
Planificar la Planificar la implementaciónimplementación
Implemetación en 6 pasos de un Balanced Scorecard
Sistemas informáticos
GENERACION1RA Generación
Generación del Usuario
2DA Generación
Sistema ejecutivo
de Información
3RA Generación
Modelos de Simulación
Propósito
Presentación
amigableFácil acceso
Compara unidades
en el tiempo
Idem 1RARecolección
automática de datos de diferentes fuentes
Simular el desarrollo de la organización con
hipótesis y datos históricos
Características
Datos de diferentes fuentes
Textos y gráficos presentados
conjuntamente
Acceso a info.Interfase usuarioAlmacén de datosComparación entre
índices
Hipótesis de relaciones causa-efec
Simulación de diferentes alternativas
estratégicas
Ejemplos
Visual BasicExcel
Access
OLAP
“On line analytical processing”
SAP
Pantalla de DIALOG STRATEGYhttp://www.axsellit.com/balancedscorecard.aspx
Pantalla de DIALOG STRATEGYhttp://www.axsellit.com/balancedscorecard.aspx
SAP BSC
SAP BSC
SAP BSC
SAP BSC
MOBIL NORTH AMERICAN MARKETING & REFINING
Estudio de un caso de Balanced Scorecard
Caso Mobil – Perspectiva Financiera
Caso Mobil – Perspectiva de Clientes
Caso Mobil – Perspectiva de los Procesos Internos
Caso Mobil – Perspectiva de Aprendizaje
Caso Mobil – Cuadro de Mando Integral
