C 8 unidad 3 o tipismana_contratos conductuales_valores y cultura

1 TIPISMANA O 10ENE2013

❶

❷ ❸

❹

10ENE2013 TIPISMANA O 2

Values and Culture Organizational


donde

Entonces


CONTRATOS CLIMA COMPROMISOS

A B

GRAFICO 1

Contratos Conductuales desde el Modelo de Ajuste – Desajuste

Personal

Necesidades Personales Necesidades de la Organización

Clima de Relación

Contrato Conductual

B Transacciones

B A

A

Conflicto

Búsqueda de Negociación




Rockeach Milton (1973) Garcia S., Dolan S.L.

Valores y Cultura en la Organización


Características


“Nadie se siente culpable ni tan solo incómodo, por no asumir un valor de competencia, a no ser que dicho valor sea compartido por un grupo de personas, de

cual, deseamos formar parte”

Cultura Corporativa

Entendida con el conjunto de valores,

actitudes, creencias y reglas no escritas

compartidos por los miembros de la

empresa y que influyen en el comportamiento.

.

La cultura

Es un elemento fundamental para desarrollar la

estrategia de la empresa, por lo que se hace

necesario buscar la SINTONÌA entre los

VALORES REALES, traducidos en

comportamientos de las personas, con los valores estratégicos de la organización

APRENDIZAJE

CORPORATIVO PARA

CAMBIAR LA CULTURA

Re

qu

iere

de


Valores y Estructura Corporativa I: Tipos

Valores

Finales

Valores

Operativos

Gestión

por

Valores

Qué queremos llegar a ser o VISIÒN (“¿Hacia dónde

vamos?”) Ejm. : líderes en el sector, los más innovadores

Medios para alcanzar la Visión/misión (Es decir,

“¿Cómo?)

Ejm. : flexibilidad, creatividad

Razón de nuestra visión o MISIÒN (“por qué?”)

Valores económicos

Ejm.: Eficiencia económica,

rentabilidad

Valores sociales

Específicos Inespecíficos

Ejm.: Productividad crear empleo

VALORES FINALES (Objetivos existenciales)

Valores personales (¿Qué es para usted lo

más importante en la vida?

Vivir, felicidad, salud, “salvación”, familia, éxito o

realización personal, tener prestigio, demostrar estatus,

bienestar material, sabiduría, amistad, trabajo, ser

respetado, demostrar valía, amor, etc.

Valores ético-sociales (¿Qué quiere usted

para el mundo?)

Paz, supervivencia, ecología del planeta, justicia social,

equidad, tolerancia, diversidad.

VALORES INSTRUMENTALES (medios operativos para alcanzar valores finales)

Valores ético-morales (¿Cómo cree que

hay que comportarse con quienes le

rodean?

Honestidad, educación con los demás, sinceridad,

responsabilidad, lealtad, solidaridad, confianza mutua,

respeto por los derechos humanos, etc.

Valores de competencia (¿Qué cree que

hay que tener para poder competir en la

vida?)

Cultura, dinero, imaginación, lógica, buena forma física,

inteligencia, belleza, capacidad de ahorro, iniciativa,

pensamiento positivo, constancia, flexibilidad, vitalidad,

simpatía, capacidad de trabajo en equipo, coraje, vida

sana, etc.

Valores y Estructura Corporativa II: Caracterización



Gobernar un cambio de cultura significa más específicamente; Gestionar emociones y poderes para disminuir la resistencia al mismo.

Cuando no hay resistencia alguna, no hay cambio que “gestionar”, ni “gobernar

El cambio cultural es creado, producido y mantenido no “a través de” sino “dentro de” la comunicación interpersonal.

Si no se llega a cambiar la forma de hablar entre las personas, no puede decirse que se haya producido cambio cultural alguno

Se consideran en este sentido siete valores culturales clave. Implicaría desarrollar estrategias como:

:

1. Respeto a todos los trabajadores y culturas

2. Mejorar la calidad en la fluidez cultural

3. Entender cómo difieren los contextos culturales

4. Búsqueda de patrones colectivos y respeto de la individualidad

Es importante considerar:

1. Los aspectos cognitivos

2. Aspectos emocionales/Motivacional (El corazón)

3. El cuerpo (físico)

Se hace necesario incorporar, desarrollar la Capacidad de una persona de un determinado contexto cultural de interpretar la conducta ajena y ambigua de alguien, del mismo modo que lo harían los compañeros del mismo contexto cultural

1. Individualismo en comparación con colectivismo

2. Aceptación del poder y la autoridad

3. Materialismo en comparación con el interés por el bienestar de los demás.

4. Formalidad en comparación con la informalidad.

5. Orientación apremiante en comparación con orientación displicente hacia el tiempo

6. Orientación hacia el trabajo en comparación con orientación hacia la recreación

7. Cultura de alto contexto en comparación con culturas de bajo contexto.

Conviene tener en cuenta las barreras interculturales de comunicación……. (sigue en la página siguiente…

Dinámica Cultural y Emociones


El uso de las Seis ÌES Para

mejorar los Procesos

Información: Presentar mensaje de “arriba-Abajo

y recibir información y Feedback de “Abajo-

Arriba”.,

Implicación: Ofrecer dos días para la discusión (de

escucha y respuesta)

Integración: Poner en relación las seis

dimensiones

Innovación: Ofrecer colaboración dentro y

fuera de la organización de manera horizontal y para el beneficio de los

clientes

Mejora (Improvement) ofrecer intercambios a lo largo de la organización

Instrucción: Presentar los mensajes de “Arriba-

Abajo”

Estrategias de las Seis ÌES para mantener las transacciones

en los procesos.


Estrategias del uso de los Lenguajes



Necesidad de contar con Indicadores:

DESVITALIZACIÒN CULTURAL

OPORTUNIDAD

• Las personas hablan de los usuarios como una obligación en lugar de cómo una oportunidad de trabajo y servicio

LIDERES

●Los líderes ven las estructuras y las tecnologías como respuesta en lugar de decidir en confiar en las personas.

●Las recompensas económicas y las metas son vistos en general como si fueran la misma cosa

●Existe una tensión no verbalizada entre las personas clave de la organización

HONESTIDAD

• La honestidad y la confianza no forman parte de la cultura habitual y existe una tendencia creciente hacia la superficialidad y las precauciones políticas excesivas

• Los jefes que pretenden supervisar y superar en número a los lideres que tratan de desarrollar

VISIÒN

• Las presiones del día a día son aceptadas como excusa para dejar de celebrar rituales (sesiones de reflexión periódicas, despedidas, reuniones anuales, etc.,

• La visión de hacia dónde se quiere ir se expresa de forma fríamente cuantitativa. Comentarios tales como –en el próximo año conseguiremos una ratio de 13.5%). E dirige la organización con reglas técnicas o academicistas en lugar de tener en cuenta valores tales como: Espíritu de equipo, contribuciones excelentes, amabilidad o belleza.

Fase 0:

Existencia de Liderazgo Legitimador

Fase I:

Destilado de Valores Esenciales Compartidos

Fase II:

Cambio

Fase III:

Selección de valores, Formación de Valores y Reconocimiento del Esfuerzo

Fase IV:

Auditoria de Valores

Desarrollo evolutivo de la Gestión por Valores



1. Autoevaluación y Caso

2. Taller y Cinecoaching

Actividad Cinecoaching

Claves para el Contrato Conductual

Ejercicio sobre propósito personal y

organizacional

Desarrollo y discusión de los talleres

Presentación de los Educo blog, por cada

grupo

Reflexión del Factor Emocional como

elemento clave de la Cultura y Valores

organizacionales.

“Mediterráneo”

Taller 4_ C 8_Orlando Tipismana _L_EI_El Propòsito Personal y el de la Organizaciòn.pdf











19 TIPISMANA O

Individuales

Ambientales

10ENE2013

Un empresario envió a sus dos hijos gemelos a explorar un país para sopesar las oportunidades para su negocio de calzado. Al cabo de un tiempo, el padre recibió correos electrónicos de sus hijos. El primero escribió: “Querido padre, llevo días recorriendo este fantástico país y he observado que hay pocas tiendas y que la oferta de calzado no es de muy buena calidad. Muchas personas aún viven en el campo, donde la mayoría de los caminos se encuentran sin asfaltar. Sinceramente, no creo que sea un buen lugar para vender nuestros zapatos”. Seguidamente, el padre leyó el mail de su otro hijo: “Querido padre, llevo días recorriendo este fantástico país y he observado que hay pocas tiendas y que la oferta de calzado no es de muy buena calidad. Muchas personas aún viven en el campo, donde la mayoría de los caminos se encuentran sin asfaltar. Creo que es un buen lugar para vender nuestros zapatos”. A pesar de que los dos hermanos habían recorrido el mismo país, vieron cosas diferentes. Uno detectó problemas y el otro vislumbró oportunidades.

Caso: Diferencias de Percepción de la Cultura para realizar negocios

“Así se hacen las cosas aquí.” “Va en contra de la política de la institución.” “Buscamos a alguien que aprenda, se adapte y sea activo en el proceso de aprender de los errores.” “Queremos romper los puestos de trabajo rígidos, y que todo el mundo sepa hacer de todo.” “Yo hago mi trabajo, que el restó haga el suyo.” “El turno de la tarde no hizo...” “No va a andar. ¿Alguien lo intento anteriormente?” “No está presupuestado. No se puede hacer.” “Siempre funcionó así, para qué cambiar.”

Individualmente

1. ¿Puede usted identificar alguna de las

características de la cultura organizacional de su

institución?

2. Las respuestas pueden ser positivas o

negativas

3. ¡Recuerde! No es una lista de problemas, sino

de rasgos.

• En Grupo

Compare su lista con la de su compañero.

¿Hasta qué punto están de acuerdo?


Taller

¿Cuál es el Lenguaje común de la Cultura Organizacional donde

trabajo?


Nº Ítems MA DE I D MD

1 Me gustaría formar parte de un equipo y que mi desempeño se evalúe de acuerdo con mi contribución al equipo.

2 No se deben poner en riesgo las necesidades de una persona para que un departamento pueda alcanzar sus metas

3 Me gusta la emoción y la agitación que implica tomar riesgos

4 Si el desempeño de una persona es inadecuado, es irrelevante cuánto esfuerzo haya hecho

5 Me gusta que las cosas sean estables y predecibles.

6 Prefiero administradores que proporcionan explicaciones detalladas y racionales de sus decisiones

7 Me gusta trabajar donde no hay mucha presión y donde la gente es bastante calmada

Califique las respuestas como sigue:

• Muy de acuerdo = -2 De acuerdo = -1 Indiferente= 0 Desacuerdo = +1

• Muy en desacuerdo = +2 • Las preguntas 5 y 6, invierta la calificación.

• Mientras más negativa sea su calificación, usted estará más cómodo en una cultura formal, mecánica, orientada a las reglas y estructurada.

• Mientras más alto sea su puntaje, indica una preferencia por culturas informales, humanas, flexibles e innovadoras

Nº Ítems

1 ¿Tiene el patrocinador del cambio un puesto lo bastante elevado como para tener el poder y enfrentar con eficacia la resistencia?

2 ¿El liderazgo cotidiano apoya el cambio y está comprometido con el?

3 ¿Hay una fuerte sensación de urgencia en la administración superior acerca de la necesidad del cambio y lo comparte el resto de la organización?

4 ¿Tiene la administración una visión clara de cómo se verá el futuro, diferente del presente?

5 ¿Se han implantado medidas objetivas para evaluar el esfuerzo del cambio, y se han diseñado explícitamente los sistemas de recompensas para reforzarlas?

6 ¿Es el esfuerzo del cambio específico consistente con

otros cambios que se están efectuando dentro de la

organización?

7 ¿Están los ingenieros dispuestos a sacrificar su interés

personal por el bien de la organización como un todo?

Nº Ítems

8 ¿Se enorgullece la organización de controlar estrechamente

los cambios y acciones que toman sus competidores?

9 ¿Es bien aceptada la importancia del cliente y el

conocimiento de sus necesidades por todas las personas en

la fuerza de trabajo?

10 ¿Son recompensados los administradores y empleados por

enfrentar riesgos, ser innovadores y buscar nuevas

soluciones?

11 ¿Es flexible la estructura de la organización?

12 ¿Están abiertos los canales de comunicación, tanto hacia arriba como hacia abajo?

13 ¿Es relativamente plana la jerarquía de la organización?

14 ¿Ha implementado con éxito la organización cambios en el pasado reciente?

15 ¿Hay mucha satisfacción y confianza de los empleados en la administración?

16 ¿Existe un alto grado de interacción y cooperación más allá de las fronteras existentes entre las unidades de la organización?

17 ¿Se toman las decisiones con rapidez, considerando una diversidad de sugerencias?


Taller

Evaluación del clima para el cambio

CALIFICACIÒN

Mientras más respuestas afirmativas se tenga, mayor

es su posibilidad de que tenga éxito en el esfuerzo

para el cambio.


CLAVES DEL CONTRATO CONDUCTUAL

Cómo mantener el compromiso, para la mejora de sí mismo, en el trabajo


Imperativos para la Resonancia Cultural en la Organización


Business

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