Calidad centrada en la gente (2009)

1

"El regreso a lo básico:Sistemas Centrados en la Gente";

Ricardo Hirata Okamoto, Ph.D.

Keisen Consultores, Director.

www.keisen.com

www.keisen.com 1Keisen Consultores, México 2009

Jerarquía de las necesidadesHumanas y del Consumidor.

www.keisen.com Keisen Consultores, México 2009 2

Autorealización

Estima

Pertenencia yamor

Seguridad

Necesidades fisiológicas

Placer /Affective

Utilizabilidad /Usability

Funcionalidad /Functional

Seguridad, higiene ybienestar

Jerarquía de las necesidades de A. Maslow.Jerarquía de las necesidades de consumidorcuando interactúa con los Productos (servicios).

Adaptado de: Jordan (2000) y Bonapace (2002).

2

[1] CARVAJAL MORENO, RAÚL, (1994).[2] HIRATA RICARDO, (1994).

Evolución de los sistemas decalidad [1] [2]


Enfoque tradicional

1920 – 1950: “Centrado en producto” Desarrollo de métodos estadísticos para la producción y el

control de procesos.

Calidad por inspección.

Cumplir con necesidades funcionales y básicas.

Nace JUSE (Japón).


Proveedores Procesos ClientesInsumos Productos

Enfoque de aseguramiento de la calidad porinspección de productos terminados

Cadena básica

Placer /Affective


3

1a. Generación de los sistemas decalidad.

1950 - 1960: “Centrado en producto y proceso”.

Control y consistencia de procesos con métodosestadísticos y manualización.

Edwards Deming (1950) / Joseph Juran (1954) enJapón.

Calidad como una responsabilidad de todos losdepartamentos.

Cumplir con las necesidades funcionales y básicas.



Enfoque de aseguramiento de la calidad por inspección deproductos terminados

Cadena básica

Placer /Affective



1960 - 1970: “Centrado en el usuario y laSatisfacción del Cliente”. Entendimiento de las necesidades del cliente = “Primera

Revolución del Consumidor”.

Nacimiento de los CCC en Japón.

Cumplir con necesidades funcionales y básicas.



Cadena básica

Enfoque de aseguramiento de la calidad por el conocimiento de lasnecesidades y requerimientos reales de los clientes.

Placer /Affective


4


1970 - 1980: “Centrado en el Proceso y el Usuario”. Reducción de costos.

Participación de todas las áreas de la empresa.

Diseño de procesos y productos como una prioridad.

Métodos estadísticos avanzados (DOE / FFD).

Crecimiento exponencial de Japón.

Nacimiento de KANSEI Engineering (Nagamachi).

Importancia a los Factures Humanos y la Ergonomía.

Centrado en necesidades básicas y funcionales.


Cadena básica

Administración de áreas directas e indirectas:


Enfoque de aseguramiento de la calidad con una responsabilidad compartida, controlde los insumos y áreas indirectas, mejora y diseño de procesos.

Placer /Affective


Administración de áreas directas e indirectas:


Cadena básica

Enfoque de aseguramiento de la calidad que busca el incremento de la variedad de productos, ypor lo tanto procesos flexibles para satisfacer necesidades latentes del cliente.

Procesos flexibles (reducción de desperdicio e incremento del valor)


1980 - 1990: “Centrado en el Usuario” Entendimiento de las necs. latentes y expectativas del cliente.

“La Segunda Revolución del Consumidor”.

Alta Variedad y Alto Volumen / JIT / TPS

Modelo KANO: Calidad Obligatoria y Atractiva.

Desarrollo de KANSEI Engineering.

Cumplimiento de las necesidades de Utilizabilidad.


Placer /Affective

5

Situación deseada (Visión).Situación actual

Re Diseño de la Cadena

Entorno cambiante

P P CI PP P CI P


1990 - 2000: “Centrado en el Sistema”. Rearquitectura de las empresas vs su Entorno de negocios.

Enfoque a la planeación estratégica.

Cooperación y Articulación / TI.

ISO 9000 / 14000, OHSAS 18000, HACCP.

Cumplimiento de necs. Utilizabilidad y el inicio de Necs.Afectivas y

KANSEI Engineering de lo ergonómico a lo afectivo.


Placer /Affective


2000 - 2010: “Centrado en el Usuario y losSistemas” Productos con alta tecnología.

Los atributos afectivos y emocionales como factor dediferenciación.

Cumplir con necesidades afectivas, emocionales.

KANSEI Engineering = AFFECTIVE Engineering =EMOTIONAL Engineering.

Nuevos enfoques: Diseño Afectivo, Ergonomía Afectiva,Productos placenteros.




Entorno cambiante

P P CI PP P CI P

6


2010 - 2020: “Centrado en el Usuario y los Sistemas” Reducción de costos en el sistema completo.

Uso masivo de la alta tecnología y comunicaciones.

Satisfacción de necesidades afectivas, emocionales, psicológicas(profundas).

Modelos complejos para explicar los estados de alerta yfuncionamiento del cerebro.

Cumplir con necesidades afectivas, emocionales.

Reducción de precios y mayor valor.




Entorno cambiante

P P CI PP P CI P

Problemática y áreas deoportunidad


7

Reto 1

La desarticulación entre los sistemas que lospone a competir y le restan efectividad a laempresa.


Resultante de la dispersión de metasentre áreas o procesos


Meta de losISOs Meta de los

de MC

Meta de losde Seguridad

Meta de losde Mantto.

Meta de losAdmitivos.

Meta 1

Meta 2 Meta 3

Meta 4

Meta 5

Metaresultante

8

Reto 2

Se pierde de vista el entorno y se cree queoptimizando la empresa se va a sobrevivir en elentorno cosa que no necesariamente es cierta.


Zona vulnerable.Zona vulnerable.ENTORNOENTORNO

Vulnerable vs. Oportunidad

Niveles de control.


Ámbito de control.

(Sistema)

9

Zona vulnerable.

Zona de influencia

Zona de negociación.

Vulnerable vs. Oportunidad

Niveles de control.


Ámbito de control.

Mejora del sistemamayor.

Métodos Nuevos para capturar laVOC.


Etnografía

Eq. visita a clientes

Focus GroupAnalisis de usuariolider

Diseño deconsumidorLluvia Ideas

consumidor

Panelconsumidores

Comunidad deentusiastas

Vendedores ysocios

Comunidadcientífica externa

Arranque denegociosDiseños externos

de producto

Recepción de ideasexternas

Concurso de ideasexternas

Vision periferica

Tecnologiadisruptiva

Mapeo de patentes

Sist. captura ideasinternas

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

6.5

7.0

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0

Efe

ctiv

idad

(esc

ala

0a

10

)

Uso Extensivo (%)

Cuadrante de la Ideación Mágica – Efectividad (evaluada por los usuarios) vs. Popularidad en el uso de los 18métodos (ref. Cooper – Edgett, Ideation Study, 2008)

KanseiEngineering

10


KAIZENKAIZEN 改善改善

PresentePresenteMejoraMejora

PasadoPasado

FuturoFuturo

DesviaciónDesviaciónDesviaciónDesviación

SIT. IDEALSIT. IDEAL

DirecciónDireccióncorrectacorrecta

KAIZENKAIZEN


KAKUMEIKAKUMEI 革革命命

PresentePresente

PasadoPasado

FuturoFuturoIDEALIDEALXX

KAIZENKAIZEN

KAKUMEIKAKUMEI

DirecciónDirecciónincorrectaincorrecta

DirecciónDireccióncorrectacorrecta

Desviaciones

11

Reto 3

Se regreso a un esquema de expertos y porejemplo la calidad dejo de ser responsabilidadde todos y solo algunos son los especialistas.


Responsabilidad de quien….

Enfoque Tradicional

Enfoque a procesos (1ª Generación).

Enfoque al Cliente (2ª Generación).

Enfoque a Costos (3ª Generación).

Enfoque a Necs. Latentes (4ªGeneración).

Enfoque a Visión Normativa (5ªGeneración).

Enfoque a Usuario y Sistemas (6ªGeneración).


Expertos

Todos

12

Reto 4

Cuarto se perdió el enfoque al cliente a cambiode satisfacer solamente indicadores financieros.


Keisen Consultores, México 2009 24

Tema de discusión

Ref. Yamada, Shu. University of Tsukuba

Antecedentes Japón USA Mexico

Cultura Homogenea Heterogenea

Emploe Empleo permanente Con base a un contrato

Promoción Por Experiencia Por Competencia

Act. Calidad TQM / TQC Japonés Six Sigma ¿Tu empresa?

Reto primario Proceso de mejora Impacto financiero

Fuerza inductoraMezcla de "TopDown"+"Bottom Up" Top Down

Organización

Organización actual +

estructura de promoción

Champion, Master black belt,

Black belt & Green belt

Estandar

Sociedad homogenea =

Estándares sencillos

Diversidad = Estándares

detallados y complicados

Implantación

Motivación continua y rutina

diaria Por seminarios periodicos

Responsable de la

calidad

Todos. La experiencia a lo

largo del tiempo.

Master black belt

(Competencia)

Actividades de Mejora On the job (diario quehacer) Off line (Por proyecto)

Técnicas estadísticasMétodo de mejora QC Story DMAIC

Herramientas estadísticas simples y avanzadas

www.keisen.com

13

PrioridadesPrioridades

Definición de prioridades.

Formación deun Equipo.

Identificación del problema oreto específico.

Formación delequipo

Selección de laproblemática

Observación dela rutina diaria

Identificación de laoportunidad

Selección deproyectos

Articulación estratégica de todos losSistemas que generan áreas de

oportunidad: Calidad, Logística, ISO,HACCP, Mantenimiento, KAIZEN,

Capacitación, Seguridad, entre otros.


Matrices de enfoquesMatrices de enfoques

Causa ySoluciónSencillas

Causasencilla ysolucióncompleja

Causacomplejay solución

sencilla

Causa ySoluciónCompleja

SolucionesSencillas yRelaciones

internas(dentro desistema)

Solucionessencillas yRelaciones

externas (conentorno)

Solucionescomplejas yRelaciones

internas(dentro desistema)

SolucionesComplejas yRelaciones

externas (conentorno

CausaConocida y

SoluciónConocida

CausaDesconociday SoluciónConocida

CausaConocida y

SoluciónDesconocida

CausaDesconociday Solución

Desconocida


14

Reto 5

Se nos ha olvidado que la clave del éxito es eldesarrollo de nuestra gente y por tanto lossistemas dejaron de estar centrados en la gente.


Como siempre...

La gente pensante convierte el trabajo ordinario enLa gente pensante convierte el trabajo ordinario enmejoras extraordinarias.mejoras extraordinarias.

El Ser extraordinario es el simple reflejo de unaEl Ser extraordinario es el simple reflejo de unapersona que ve su trabajo como una oportunidad depersona que ve su trabajo como una oportunidad demejora.mejora.


15

Mejora

Definición de prioridades.

Identificación del problema o reto

SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA.

Observación de la rutina diaria

Mejoras Rápidas.TEIAN SEIDO

5S, VM

Evaluación técnica del proyecto por metodología

Sistema de reconocimiento por impacto y originalidad

Pasos analíticos para la mejora.QC STORY

Pasos para el logro de finesQC STORY 2

Pasos analíticos para la mejora.TPS – LEAN, 7D, 16P, SMED.

Pasos analíticos para la mejora.6 Sigma - DMAIC

Pasos analíticos para la mejora.KAIZEN EVENT

Pasos para logro de finesPROJECT MANAGEMENT

Pasos logro de fines.CAMBIOS INTERNOS


SAFETY - SECURITY

ERGONOMIA

TPM

DESARROLLO NVOSPRODUCTOS

INNOVACION

POR SU ATENCIÓN.POR SU ATENCIÓN.

Ricardo Hirata Okamoto,Ricardo Hirata Okamoto, Ph.D.Ph.D.

[email protected]@keisen.com


Gracias.Gracias.

Business

Calidad centrada en la gente (2009)