CINCO ÁREAS CLAVE DE LOS SUMINISTROSJordy Zegarra Quispe.Frank López Vásquez.Isaac Chua Condori.Jardy Huamani Quispe.Cinthya Chávez León.

Debe de existir una buena coordinación en la cadena de suministros.

Una comunicación eficiente y adecuada dentro de la empresa y sus socios comerciales.

Intercambio fluido de información.

La planeación de la demanda mas eficiente.

Mejorar la capacidad de responder rápidamente a cambios inesperados.

COMUNICANDO LA DEMANDA…

Hacer visible la demanda.

Reducir la variabilidad de pronósticos.

Comprimir los tiempos de compra, fabricación, distribución, venta, etc.

Sincronizar procesos de intercambio de datos.

Eliminar barreras de integración (para ser eficiente).

Objetivos de la Comunicación

INTEGRACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Definición y Objetivos:

Cuando la cuenta de resultados se estrecha nos centramos en frenar la caída de los ingresos y en reducir costes.

Sin embargo olvidamos que la mejor alternativa es gestionar: poner nuestras capacidades hacia la maximización del beneficio, lo que nos exige la constante búsqueda de la satisfacción del cliente, la optimización de procesos, la gestión presupuestaria, y el compromiso de nuestros recursos humanos.

MEJORA DE LAS OPERACIONES

Conclusiones : Ingresos y gastos

Focalización

Es importante adoptar modelos de gestión que prioricen las áreas con

mayor impacto en la cuenta de resultados de cada empresa; una vez

definida la estrategia, debe ser llevada a todos los profesionales de la

empresa.

Compromiso

El compromiso y la responsabilidad de los profesionales (a todos los

niveles) es clave para la obtención de resultados adecuados.

Información

Proporcionar información, establecer objetivos e indicadores que se

transfieren a toda la organización es esencial para conseguir

compromiso y obtener resultados.

Participación

Los profesionales pueden participar en la definición de

objetivos.

Conocimiento del cliente

Incidir en el conocimiento profundo del cliente. El uso de la

información nos da grandes posibilidades para mejorar el negocio:

personalización – uso de herramientas y sistemas CRM. Es

recomendable integrar todas las fuentes de información (internas y

externas) para poder utilizarlas.

Pro actividad

Es posible promover un cliente más participativo y proactivo en la

experiencia vacacional.

Fidelización

Repensar el concepto de fidelización: de un modelo basad en la

búsqueda de la repetición al objetivo de conseguir una mayor

prescripción del cliente.

Implicación en la satisfacción

Todos los profesionales de la empresa deben estar implicados en la medición de la satisfacción del cliente.

Gestión por procesos

Frente a una gestión basada en funciones hay que primar

modelos de gestión por procesos, independientemente

de la obtención de sistemas de calidad. El cliente percibe

una experiencia que es un proceso.

Sistemas de información

Es imprescindible potenciar las tecnologías y los sistemas

de información para la mejora de la gestión en las

empresas turísticas.

Un ejemplo de una ayuda para la mejora de operaciones es:

LA DINÁMICA DEL ENTRENAMIENTO

Buen nivel de participación y de preparación previa del taller por los asistentes. Calidad del debate apropiada.

Los participantes mostrarán una alta predisposición a compartir información sobre sus propias prácticas internas.

Poco tiempo para debatir la amplia gama de temas a tratar, lo que condicionó la profundidad del debate.

No habrá conclusiones sobre proyectos concretos, ni se tratará la perspectiva del desarrollo interno (aunque subyace en las conclusiones de cada tema).

El entrenamiento tendrá sentido sólo si tiene continuidad y apoyo.

Una propuesta final: establecer una dinámica de entrenamientos para tratar temas predefinidos con periodicidad. Con un cuestionario previo se podrán definir bastantes proyectos necesitados de debate. Con propuestas e información, el grupo está dispuesto a trabajar y compartir información de manera permanente.

Existen 5 dimensiones que posibilitan la clasificación de los grupos:

GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

1. La Dimensión TEMPORAL se refiere a la estabilidad de las relaciones y clasifica a los grupos en Permanentes y temporales.

Los primeros corren a cargo de la realización de las tareas habituales de la organización, mientras que los otros realizan tareas de carácter transitorio, centrados fundamentalmente en el desarrollo y la innovación.

2. De acuerdo con el nivel de FORMALIDAD podemos hablar de grupos formales (previstos por la organización y formando parte del organigrama) o informales (Centrados en problemas particulares de la organización).

3. En cuanto a la FINALIDAD para la que se crean, los grupos pueden ser de:

-Producción: Sus integrantes realizan conjuntamente determinadas tareas, configurando los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización-Solución de problemas: Centrados en problemas particulares de la organización.-Resolución de conflictos: Hace referencia a los grupos de negociación.-De cambio y desarrollo organizacional: Aquí encontramos a los grupos de sensibilización, de entrenamiento y desarrollo de equipos.

Ateniéndonos al nivelJERÁRQUICO encontramos una diferenciación vertical y otra horizontal.

La primera está compuesta por los diferentes grupos de mando jerarquizados en función del proceso de toma de decisiones, mientras que la ultima hace referencia a los grupos que proporcionan servicios especializados y a los comités temporales.

La ultima dimensión, ESTRUCTURA GRUPAL, hace referencia a la configuración de los grupos de trabajos, donde pueden primar criterios basados en el reconocimiento y potenciación de valores grupales o de valores individuales.