26/09/12 IESE Insight Diez consejos para gobernar a su familia dentro de la empresa

www.ieseinsight.com/docImpresion.aspx?id=767

Diez consejos para gobernar a su familiadentro de la empresaChiner, Alfonso; Tàpies Lloret, Josep

Original document: El gobierno de la familia empresaria

Year: 2007

Language: Español

A nadie escapa que las interacciones entre los miembros de una familia -y aún más amedida que ésta va creciendo- son complejas. Cada individuo manifiesta su propiapersonalidad: sus preferencias, normas, actitudes, valores y puntos de vista. Por eso,es difícil que se produzca el encaje perfecto entre ellos. Resulta necesario, pues, dotara la familia empresaria de instrumentos que garanticen su buen gobierno, gestionenlas discrepancias y resuelvan los conflictos. Como demuestran el profesor JosepTàpies y el colaborador de la Cátedra de Empresa Familiar Alfonso Chiner, ambos deIESE, en el documento "Gobierno de la familia empresaria", la familia debe disponer, aligual que la empresa, de normas y criterios de funcionamiento.

Las relaciones familiares interpersonales necesitan un cuidado y mantenimientoesmerado ya que, a diferencia de otras, no se eligen, sino que vienen dadas. Así comoen sede empresarial existe un marco normativo general, en sede familiar no, por lo quehay que establecer para cada familia empresaria un código que le permita garantizar sucuidado y desarrollo. Debe servir para establecer hábitos de comunicación, de toma dedecisiones y mecanismos para saber cómo proceder ante las diversas situaciones.

Este código debe compaginar la tradición de anteriores generaciones con la capacidadde innovación de las nuevas, y basarse en unos valores familiares y personales que nodependan del tiempo ni del momento, sino que sean permanentes y legados. Laobjetividad de estos valores permitirá que sean aceptados por todos los miembros.

¿Qué diferencia a las familias empresarias del resto? Para empezar, las familiasempresarias se definen precisamente por eso, por compartir, además de afecto, unproyecto empresarial. Sus miembros comparten valores acerca de las personas, ycriterios adecuados respecto al trabajo, el dinero y el poder. Como norma general,deberían estar abiertas a aprender, tenerse respeto mutuo y ayudar a los otrosmiembros de la familia.

Cualquier empresa necesita que haya armonía entre socios. Sea familiar o no, estosdeben seguir las normas de funcionamiento de su organización. En el caso concreto dela empresa familiar, el vínculo familiar entre los socios implica que el sistema degobierno se rija en función de algunas especificidades.

Dada la naturaleza del ámbito familiar, cuyos objetivos no son de carácter meramentemercantil, la estructura de gobierno familiar tiene un desarrollo más horizontal que elvertical-jerárquico de las formaciones empresariales, lo cual no implica menor rigor niformalidad en el desarrollo.

Así, mientras en el sistema mercantil la finalidad de la empresa es únicamente regulary proteger los aspectos comerciales y económicos, en el familiar el objetivo es velar poresos mismos aspectos, pero fundamentalmente cuidando de la familia y de susmiembros. De ahí que la mera protección de intereses financieros dé paso a una

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voluntad de potenciar a las personas y sus capacidades. El capital humano e intelectuales, pues, un valor que se superpone al económico.

El sistema mercantil común basa su organización en la junta de accionistas, es decir, elconjunto de socios que participan del capital de la empresa. En el sistema de gobiernofamiliar, el máximo órgano de gobierno es la "asamblea familiar", cuyos principios sonla igualdad y las personas, en tanto que miembros de la familia. La representatividad enla asamblea se fija en función de los criterios que estipula la propia familia, y no enproporción al capital invertido, como ocurriría en sede corporativa.

En la empresa, los derechos y obligaciones de los accionistas son la información, lapercepción de los dividendos y el derecho a voto. En la familia prima el bien común dela unidad familiar, la información y formación de sus miembros, y el derecho al"consenso". Pero la verdadera diferencia entre el sistema mercantil y el familiar es quemientras el primero tiene como objetivo la rentabilidad y el crecimiento sostenido enuna posición competitiva adecuada, el sistema familiar apunta a la continuidad y ellegado. Es decir, al traspaso, de generación en generación, de unos valores y principiosfundacionales.

La instauración de un sistema de gobierno corporativo en la empresa no es una tareafácil ni gratuita. Requiere de unos recursos económicos y humanos elevados y conllevaun cambio de mentalidad y de organización. "Rendir cuentas", explicar y consultar lasdecisiones, acostumbrarse a no ir por libre y a contar con los demás conlleva unconsiderable esfuerzo. Sin un sistema de gobierno corporativo, una estructuraempresarial no funciona, ¿por qué no aplicarlo, del mismo modo, a la familiaempresaria y dotarla de un buen sistema de gobierno familiar?

He aquí 10 consejos para llevarlo a cabo:

1. Los atajos no funcionan. La implantación de un gobierno familiar es un procesosecuencial. Hay que hacer los deberes correspondientes en cada etapageneracional. De lo contrario, se acumulan para la siguiente generación yprovocan problemas en la familia.

2. No hay modelos prefabricados. El gobierno familiar debe ser como un traje amedida basado en un conocimiento de las personas y de la familia. Cadafamilia necesita su propio modelo y lograr que encajen todos los miembros dela familia. Se gobierna para todos. No puede haber ¨víctimas¨ ni damnificados alfinal del proceso.

3. ¿Quiénes somos familia? Hay que delimitar el "perímetro" familiar al que seaplica el sistema de gobierno de la familia: ¿Sólo miembros consanguíneos?;¿Cuál es el rol de los cónyuges?; ¿A qué edad se incorporan los jóvenes alsistema de gobierno de la familia?; ¿Cómo se eligen los representantes en losórganos de gobierno familiar? ¿Por ramas o por otros criterios?

4. Con nombres y apellidos. Hay que definir los roles de los distintos miembros dela familia "con nombres y apellidos", basándose en un conocimiento objetivo decapacidades y habilidades. Aquí puede servir de mucha ayuda el apoyo y opiniónde profesionales expertos.

5. ¿Quién va a tener qué, cómo y cuándo? La generación al mando tiene todo elderecho a decidir qué hacer, pero debe clarificar a tiempo los criterios y el timingpara el traspaso de la propiedad a la siguiente generación. ¿Todos iguales? Enocasiones lo igual no es necesariamente lo justo.

6. Deberes para cada generación. Cada generación debe validar, y en su caso"refundar", el sistema de gobierno con carácter emprendedor y compromisosuficiente para hacerlo suyo. Además de los valores que recibe de la anteriorgeneración, debe descubrir y asumir sus propios valores diferenciales.

7. "Limpiar el pasado". Las reivindicaciones del pasado sobre desigualdad deoportunidades, agravios o desequilibrios pueden ser letales a la hora de poneren marcha el gobierno de la familia. No se puede desarrollar con éxito unConsejo de Familia sin haber solucionado este tipo de situaciones.

8. Hay que ser referentes, no barreras. La generación "en el poder" tiene quefacilitar el sistema de gobierno de la generación que se incorpora. Es necesario

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crear un nuevo sistema colegiado y elegido por la nueva generación. No porqueel anterior sea malo, sino porque los modelos no son repetibles, porque laspersonas no son iguales.

9. ¿Qué esperamos de la empresa? Definir lo que la familia propietaria esperarealmente de la empresa. Y para ello, hay que hablar claro: ¿queremos unaempresa que ofrezca un puesto de trabajo a miembros de la familia que lonecesiten? ¿O sólo a los que tengan capacidades para ocupar puestos dedirección y responsabilidad? ¿Quién, cómo y cuándo decide estos parámetros?Y en términos económicos, ¿qué dividendos esperan los accionistas?

10. La comunicación es cosa de las dos partes. Para establecer un mecanismo decomunicación adecuado es necesario organizar la interrelación entre losórganos familiares. Por ejemplo, un plan de reuniones regulares entre elPresidente del Consejo de Familia y el Presidente del Consejo deAdministración ayuda a canalizar expectativas e inquietudes entre la familia y laempresa.