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CARRERA PROFESIONAL DE ADMINSITRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES – V CICLO
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FILIAL MOQUEGUA
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TRABAJO DE INVESTIGACION
I. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA
Un sistema es un conjunto de factores que se interrelacionaba con el sistema global para el logro
de determinados fines. Esos elementos pueden ser objetos, personas (familias) o ideas (sistema
filosófico). Una característica clave de los sistemas es que son estructuralmente divisibles (se
pueden dividir en partes) pero funcionalmente indivisibles, la indivisibilidad tiene dos
consecuencias: que los sistemas cuentan con propiedades que no tienen ninguno de sus
elementos de forma aislada, y la pertenencia a un sistema permite incrementos o disminuciones
de la capacidad de cada elemento.
Una organización se define como un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización.
El sistema empresa tiene unas características: Es un sistema artificial (creado por el hombre) y
abierto (recibe influencias e influye en el entorno).
TIPOS DE SISTEMAS
a) Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que
desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos,
energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información,
energía, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus
relaciones de causa y efecto son indeterminados.
La organización es un sistema abierto, que recibe de su entorno una serie de inputs o
entradas y que envía a su exterior otra serie de outputs o salidas de diverso tipo. Si las
salidas generadas por la organización se apartan de ciertos límites, comienza un proceso
de retroalimentación, o feedback, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir
que las salidas se ajusten a los límites deseados. El propio si stema se adapta y
autocontrola para conseguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el sistema de control se
encuentra en la propia organización.
Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente. La frontera delinea al
sistema, lo que está dentro de la frontera es el sistema y lo que esta fuera es el ambiente.
Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten el
intercambio de información, de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente. El
ambiente es todo lo que hay afuera del sistema.
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Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia.
La ley de la entropía declara que todos los sistemas "se debilitan" y se desintegran, menos
que invierten el proceso entrópico, importando más energía de la que usan. Las
organizaciones logran una entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus
salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. La información
es importante para los sistemas en varias formas diferentes.
Los sistemas están bombardeados por toda clase de información parte de ella es útil, pero
la mayor parte no lo es. De manera que los "sistemas codifican la información la
incorporan, eliminando lo que no es útil.
Los sistemas tienden a volverse más elaborados, diferenciados, especializados y complejos
a lo largo del tiempo, esto se llama diferenciación. Y con la creciente diferenciación hay
necesidad de una integración y coordinación crecientes. Otra característica de los
sistemas es que la equifinalidad, el principio de que hay múltiples formas de llegar a un
resultado o estado particulares, en los sistemas hay múltiples caminos para llegar a las
metas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
- Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su
alimentación y nutrición.
- Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
- Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el
producto resultante al ambiente externo.
- Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por
ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del
sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para
disminuir la marcha del sistema. La retroalimentación es la información del ambiente
acerca del desempeño de sistema. Los sistemas requieren dos clases de
retroalimentación, negativa y positiva. Hanna escribe: "la retroalimentación negativa
mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas"
también se conoce como retroalimentación de desviación-correctiva. La
retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con
las necesidades del ambiente. El hecho de si los objetivos mismos son apropiados,
también influyen en la supervivencia del sistema.
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Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:
- Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita
provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio
ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.
- Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible.
La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra,
servicios, etc.
- Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
- Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier
sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación.
- Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso
entrópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional.
- Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo
informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el
funcionamiento en relación con éste.
- Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se
caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente
exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de
intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
- Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo
que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.
- Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el
mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
- Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente.
Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con
relación al ambiente.
b) Sistema Cerrado:Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que
son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada
determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también
mecánico o determinista.
c) Sistemas sociotécnicos: fue desarrollado por Eric Trist, Fred Emery y otros en el Instituto
Tavistock, en la década de 1950. La TSS es la principal base conceptual para los esfuerzos
en el rediseño del trabajo y en la reestructuración de la organización, dos segmentos muy
activos del DO en la actualidad.
II. ANTECEDENTS HISTORICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional
en el año de 1924, partiendo del estudio de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne
de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción
de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la
influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo
organizado.
EL GRUPO T
Una de las raíces del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilización, con grupos
esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus
propias interacciones y de la dinámica en evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de
1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta
en situaciones en el hogar. En particular un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el
StateTeacher'sCollege en Nueva Bretaña, Connecticut, fue importante en el surgimiento de
entrenamiento en laboratorios de sensibilización.
La teoría de Lewin y lo que después se llamaría Grupo T empezó a surgir a través de una serie de
acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña. Cada grupo además de los miembros y
de un líder contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre l os
miembros. Al final de cada día los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que
habían visto. Durante la segunda o tercera sesión vespertina, tres mujeres que eran miembros del
taller preguntaron si podían asistir a la sesión en la que los facultadores discutían sus
observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la
experiencia de aprendizaje más significativas de la conferencia.
La invención del Grupo T surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década
o más, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos a concentrarse en
los procesos de grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la
educación de adultos y en la terapia de grupo.
Douglas Mc Gregor
En 1957 fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema
de la transferencia y a hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del
grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableció un pequeño grupo
de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta
para ayudar a gerentes de línea y a sus subordinados a aprender la forma de ser más eficie ntes en
grupos.
HERBERT SHEPARD Y ROBERT BLAKE
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Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la
gerencia a nivel "medio", al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el
método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los Grupos T, los
ejercicios la organización y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de
entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo, así como interpersonales. A pesar de
que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organización, la resolución de problemas entre los
grupos tuvo todavía mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se
involucraba un segmento más vasto y complejo de la organización.
RICHARD BECKHARD
Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y
desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en
capacitación y desarrollo organizacional del NTL. Que esencialmente son experiencias de
entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio.
EL TÉRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En cuanto a la expresión original "OrganizationDevelopment" (OD) y su equivalente
"Organizacional Development", ambas traducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO),
no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo French y Bell aclaran que la paternidad
termológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido
entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale UniversityPress, un trabajo con el
título de "OrganizationDevelopment".
Expresiones equivalentes como "Cambio de Organización", "cambio de organización planeado",
"mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovación de la Organización" se han
utilizado más o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.
Con el transcurso de los años el DO ha tenido novedades, la grande y nueva contribución del
nuevo arte del DO está en el uso sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya
existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de
manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las
principales novedades del DO son:
- Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos
humanos o psicosociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación aún
cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan
como variable dependiente y otras como independiente.
- Utilización sistemática de agentes de cambio que generalmente son consultores del DO
externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados pueden ser agentes o
ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto
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- Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente
por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como
si pudiesen ser independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y
las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de prácticas
especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora del consultor del DO
- Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con algunos ya
existentes, se constituye en una nueva "tecnología del DO".
- Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación por medio de la
investigación de la acción.
- Consultoría de procesos y contenido
- Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud
en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-Administrativo-De
comportamiento/Medio Exterior)
En síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del DO consiste en ir másallá de los habituales
objetivos de mayor eficiencia y productividad;ir más allá de la maximización de las ganancias u
optimización de servicios;ir más allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la salud
organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.
ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de
ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el
crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un
desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en cami no al enfoque
sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los
que se encuentran:
- La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías
sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto
con los demás.
- La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de
la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la
necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva
concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica
motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la
organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces
impide el alcance de los objetivos de la organización.
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- La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el
comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes
diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y
experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de
entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
- La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training
Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los
resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.
- La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como
el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual
complejidad de la tecnología moderna.
- La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura
y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un
tratamiento sistemático.
- Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales
de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los
tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos
niveles organizacionales.
- Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro
variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores
analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación
e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio
permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.
III. DEFINICION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en
busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo
actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización
conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma.
De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados
grupos, en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance
costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la
conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima
organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de
la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de
la empresa.
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Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos
humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que
el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia
su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar
la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los
grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir
los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de
comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de
identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del
personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los
principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de
incrementar la efectividad individual y de la Organización, el enfoque es en las organizaciones y
en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.
PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Basado en los descubrimientos de la dinámica del grupo y en la teoría y la práctica relacionadas
con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura
integrada de teorías y prácticascapaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los
problemas.
IV. COMPORTAMIENTO HUMANO O COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es un campo de estudio
que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la
efectividad de las organizaciones. Esto parece un trabalenguas, así que lo descifraremos.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio, lo que significa que es un área distinta
de experiencia con un cuerpo común de conocimiento. ¿Qué estudia? Estudia tres determinantes
del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Además, el CO aplica el
conocimiento que se obtiene sobre los individuos, grupos y el efecto de la estructura sobre el
comportamiento, para hacer que las organizaciones trabajen con más eficacia.
El comportamiento organizacional baza su importancia en que es un proceso que se fundamenta
en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a
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repercutir en la producción de la organización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a través de
métodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa Y como el CO estudia en
específico las situaciones relacionadas con el empleo, no es de sorprender que haga énfasis en que
el comportamiento se relaciona con los puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los empleados,
productividad, desempeño humano v administración.
Hay un acuerdo creciente en los componentes o temas que constituyen el campo de estudio del
CO. Aunque aún existe mucho debate sobre la importancia relativa de cada uno, parece que se
coincide en que el CO incluye los temas fundamentales de la motivación, el comportamiento v
poder del líder, la comunicación interpersonal, la estructura y procesos de grupo, el aprendizaje, el
desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo v tensión
laboral.
Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que
generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las
posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente
en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan
y los que hacen.
Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un
colaborador creativo y responsable que se autorenueva y aprende continuamente, pero que se ve
limitado por una serie de interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de
imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos y
evaluaciones.
El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con
nuevos ojos. De lo que estamos hablando es buscar nuevas realidades para viejos problemas.
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DISCIPLINAS QUE INTERVIENEN EN EL CAMPO DEL CO
CIENCIAS DE LA
CONDUCTA
APORTE UNIDAD DE ANÁLISIS
Psicología
Aprendizaje Motivación Personalidad
Emociones Percepción
Capacitación Eficacia del liderazgo Satisfacción laboral
Toma de decisiones Evaluación de
desempeño Medición de las
actitudes
Selección de los empleados
Diseño del trabajo Estréslaboral
Individuo
Sociología
Dinámica de grupos Equipos de trabajo
Comunicación Poder
Conflicto Conducta entre
grupos
Grupo
Teoría de la organización
Tecnología organizacional
Cambio organizacional
Cultura
organizacional
Organización
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Psicología social
Cambio de conducta Cambio de actitudes
Comunicación Procesos de grupos
Toma de decisiones
Grupo
Cienciapolítica Conflicto Política
Poder
Organización
Antropología
Valores comparados Actitudes
comparadas Análisis multicultural
Grupo
Cultura organizacional
Entorno
organizacional
Organización
V. OBJETIVOS Y CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización
2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los grupos y
entre los grupos, y no esconderlos.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad
basada en el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entuasismo y satisfacción personal en la empresa.
6. Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la
sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la
implementación.
8. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento
de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y
administradores.
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9. Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen
sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados
obtenidos.
10. Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos,
humanos, materiales, de información, etc.
CARACTERISTICAS
Según Porras, J y Roberston, P. (1992), las características del DO se resumen de la siguiente
manera:
1. El DO se enfoca en la cultura y los procesos.-
2. El DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y losmiembros en la
administración de la cultura y los procesos
3. Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas. -
4. Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacióny, al
hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales
VI. IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Inferimos, de los conceptos anteriormente señalados, que el objetivo del comportamiento
organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptándolas a la
gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organización, siendo sin duda el estudio del cambio uno de
los aspectos más relevantes en todo estudio organizacional.
En el mismo orden de ideas, diremos que quizás el tema más importante que estudia el CO es el
cambio. Este tema está vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la
motivación y otros los cuales se interrelacionan entre sí como parte de un solo sistema, por ello,
para conocer realmente que es el comportamiento organizacional, debemos, sin duda, entender
esos otros aspectos y conocer su conexión con la organización y sus miembros.
La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender los otros
aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta. El problema que enfrentamos
como dependientes del desarrollo teórico es que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi
en su totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quizás nos dificulte la aplicación
de ciertas experiencias organizativas, ya que según los estudiosos la cultura nacional tiene un
mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional, sin embargo toda organización
puede crear su propia cultura organizacional , es decir puede institucionalizarse, tomar vida propia
y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros ,que la distinguirá de
cualquier otra, dándole a sus miembros un sentido de identidad, generándoles un compromiso
con algo más grande que el interés personal e incrementando la estabilidad del sistema social.
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En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual sistemáticamente un
individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No es una
persona que se impone al grupo sino que es el grupo quién lo elige, siendo reconocido por sus
integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano
empresarial, al líder lo elegirán los miembros que integran la empresa. El líder en una empresa es
como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas
y en las malas. Que además tengan disposición de comunicarse con los demás, que traten de hacer
entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el trabajo y
su gente, que sean constructores de redes de energía humana y que cuando no estén los
recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por lo malo que dejaron.
La motivación es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede
definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecución de los
objetivos organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad personal. Para el estudio de la motivación se emplean diversas teorías (de la necesidad,
del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa y otras) sin
embargo, toda motivación necesariamente debe estudiar la cultura, ya que los ele mentos a
reforzar para obtener mejor y mayor motivación varían de país en país, por ejemplo, un grupo de
trabajo se motivara mas cuando las clasificaciones de la cultura del país califican mas alto en el
concepto de calidad total.
Una vez definido el CO, debemos ahora conocer que para su estudio se hace necesario crear un
modelo que atienda a tres niveles de análisis: nivel individual, n ivel de grupo y nivel
organizacional. En donde el conocimiento de cómo actúan sistemáticamente será lo que nos
permitirá entender el comportamiento de la organización. Los tres niveles son análogos a la
construcción por bloques y cada nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente tendremos
los individuos con sus características propias, luego con ello formaremos el concepto de grupo y al
final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde uniremos los niveles anteriores como un
sistema único.
En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento organizacional debemos
conocer que éste puede ser afectado por variables dependientes e independientes. Las primeras
pueden definirse como el factor clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por
otros factores que repercutirán en la organización, mientras que las segundas serán las mayores
determinantes de las primeras.
a) Variables dependientes
- Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de
metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
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- Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque
este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá
llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
- Rotación.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en
una empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero
pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos y experiencia se va de la
empresa.
- Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su
esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén
convencidos que es eso lo que ellos merecen.
- Comportamiento ciudadano organizacional.- este es un comportamiento discrecional que
no forma parte de los requerimientos formales del puesto de un empleado, pero que,
promueve el funcionamiento eficaz de la organización.
b) Variables independientes
- Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su
comportamiento dentro de la empresa.
- Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representará un factor de estudio.
- Variables a nivel de sistemas de organización.- los individuos, los grupos conformarán la
organización, por ende los procesos de trabajo, las políticas y las practicas que realice la
organización tendrán un impacto que debe analizarse.
Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional, explicaremos cuál
es la importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal sentido diremos que éste ayuda a:
- Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del
individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la empresa.
- Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de
aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.
- Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral
vayan de la mano. Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades
interpersonales
VII. FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:
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Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.
VIII. ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos
para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la
conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que
accionen como tales y conformar toda la organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad
juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En
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efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el
éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda
desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén
comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y
requerimientos dados por su condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción ( liderazgo) de los
cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición,
sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad.
Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el
área y de su aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada
cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor
adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un
verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar
programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque
solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede
llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y
Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se
requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas
(recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir".
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos
de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y
coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos
de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida
por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los
miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es
la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa sati sfacción que tenga
cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata
entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo
posible todos los obstáculos que se oponen a ello.
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones
implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de
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intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la
organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una
acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen
en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para subsistir en
condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve
(desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la
opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que
conforma los equipos que le dan vida y permiten el desarrollo de la organización.
