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GESTIÓN DE VENTAS

¿De verdad vas acontratar a másCOMERCIALES?

AUTOR: ABATI MOREY, Gloria

TÍTULO: ¿De verdad vas a contratar a máscomerciales?

FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 210, Febrero de 2006. Pág. 24

DESCRIPTORES:• Comerciales• Contratación comerciales• Procesos Comerciales

RESUMEN:Desearíamos unos comerciales provenien-tes de nuestro sector y, a ser posible, que loconozcan mejor que nosotros, que hayantrabajado en la competencia y que prome-tan ser fieles a nuestra empresa, que ven-gan acompañados de una cartera de clien-tes que les permita vender desde el primerdía y, si puede ser, que sean jóvenes atrac-tivos sin grandes pretensiones económicas.Algo imposible de todas, todas. Lo que sí esfactible y fructífero es la fórmula empleadapor la compañía que se trae a este artículo:la optimización de los procesos comercia-les. Sus ventas estaban cayendo pero con-siguió incrementarlas un 14 por 100 en tansólo medio año.

La contratación de más comerciales no parece la receta para que

las ventas crezcan al ritmo esperado. El quid está en el diseño de

un proceso comercial óptimo que permita a estos profesionales

rentabilizar sus esfuerzos y aportar valor a la empresa.

Gloria Abati Morey, Socio Director, Marketing Alliance

(gabati@markalliance.com)

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www.marketingmk.com

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Muchas veces las ventas deuna compañía no crecen alritmo esperado. La respuestaa este problema a menudoparece muy sencilla. Según

los datos de un estudio que hemos realizadoa 1.000 pymes donde se analizaban los de-partamentos comerciales, para el 89,7 por100 de estas empresas, carentes de procesoscomerciales mensurables y mejorables, la so-lución sería “contratar más comerciales paraalcanzar los objetivos de ventas”.

Una vez llegado a esta conclusión y conla aprobación del equipo directivo bajo elbrazo, comienza la “caza de Aquiles” y se es-cribe la carta a los Reyes Magos con todasnuestras pretensiones: “desearíamos unos co-merciales provenientes de nuestro sector y, aser posible, que lo conozcan mejor que noso-tros, que hayan trabajado en la competenciay que prometan ser fieles a nuestra empresa,que vengan acompañados de una cartera declientes que les permita vender desde el pri-mer día y, si puede ser, que sean jóvenesatractivos sin grandes pretensiones económi-cas”. Aquí tenemos la radiografía del “comer-cial 10”.

Si, por un momento, en vez de querer in-corporar a nuestra empresa a un comercialpensamos en contratar a un ingeniero técni-co, los requisitos serían muy diferentes: “quese adapte a la cultura empresarial, que puedatrabajar en equipo, que sea capaz de inte-grarse en nuestros procesos y producir al rit-mo esperado, que sepa usar las herramientasde la empresa,...”

Las pymes cada vez más deben tomar lainiciativa en el desarrollo de procesos comer-ciales, pues guerreros como Aquiles hay muypocos y los que existen son precisamente co-mo éste: fuertes e infieles, que siguen suspropias reglas; es difícil acercarse a ellos, tie-nen unos métodos que se llevan consigosiempre al mejor postor, son ambiciosos y noentienden lo que es trabajar en equipo. En lanueva generación de las pymes ya no hay si-tio para estos Aquiles.

A la hora de mejorar el rendimiento denuestro equipo comercial, el primer paso esidentificar los procesos comerciales. Analizarcómo hacemos las cosas (los pasos que segui-mos) con los recursos que tenemos disponi-bles (equipo comercial, materiales, herra-mientas, etc.). Una vez identificados estosprocesos, habrá que analizar cuáles de ellos

aportan un valor añadido diferencial paranuestros clientes y cuáles, para nosotros.

En todos los procesos comerciales, cual-quier acción debe crear valor a los clientes yéstos reconocerlo fácilmente. No existe nadamás interesante que analizar, desde el puntode vista del cliente, si la información envia-da, las llamadas emitidas, etc., pueden teneralgún valor para nosotros y ayudarnos en losprocesos de compra. Realizando este análisisseremos capaces de pensar en qué informa-ción y herramientas hemos de ofrecer a loscomerciales que aporten valor a las interac-ciones con nuestros clientes.

Un proceso comercial consta de diferen-tes fases fáciles de reconocer: generación deoportunidades, prospección, venta y serviciopost-venta. Una vez entendidos los objeti-vos de cada de ellas y definidos los indica-dores para medirlos, habría que simplificarlos procesos para eliminar pasos innecesa-rios que no aporten valor real para acercar-nos mejor a nuestros clientes. El entenderperfectamente los procesos comerciales exi-ge la colaboración de nuestros clientes, co-merciales y todos aquellos “agentes” encontacto con los clientes.

A los pocos meses de empezar a vendernuestros servicios, visité al nuevo DirectorGeneral de una empresa de servicios, consede en una de las ciudades próximas aBarcelona y ocho delegaciones por todaCataluña. Con un equipo de ocho comercia-les su facturación aproximada era de 13 mi-llones de euros anuales. Habiendo visitadoesta empresa anteriormente, sabía que sufacturación había estado estancada y queiba a ser difícil mantenerla, a no ser que seemprendiera un cambio de rumbo, dada lapresión por el aumento de competidores enlos últimos seis meses, sobre todo delega-ciones de empresas mayores. Durante lareunión se me informó que se había decidi-do añadir 3 comerciales y que esto, por sísolo, ya incrementaría las ventas en un 30

En todos los procesos comerciales,cualquier acción debe crear valor

para los clientes y éstos reconocerlo fácilmente

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por 100 en medio año. Sólo pedí un favor:reunirnos al cabo de seis meses para quever cómo les había ido. A los seis meses,puntualmente, les llamé y nos reunimos. Lafacturación había crecido un 8 por 100, pe-ro aún así, no cubría los gastos adicionalesde los tres comerciales. Así que empezamosa trabajar con ellos iniciando el análisis yhaciendo propuestas de mejora de su proce-so comercial. Encontramos varías áreas ynos centramos en las que podían incremen-tar la facturación a corto plazo. El primerpaso fue fijar objetivos razonables, acom-pañados del desarrollo de indicadores quenos ayudaran, a golpe de vista, a medirnuestro progreso. Para el establecimientode objetivos estudiamos a los principalescompetidores, las cifras de facturación pordelegación, las prácticas más eficientes ysus estrategias de crecimiento. La mejor delas empresas competidoras llegaba a unafacturación media de tres millones de eurosanuales por delegación y varias de ellaspromediaban dos millones.

Seguidamente había que trazar una rutade acciones y logros parciales que nos llevaradel momento presente a los objetivos. Paraello consideramos la situación interna de

nuestro cliente, sus recursos y grado de satu-ración. Un estudio detallado de la distribu-ción de tareas del equipo comercial reveló unempleo poco eficiente de su tiempo y una fal-ta de homogeneidad en las prácticas de lasdiferentes delegaciones. También se detecta-ron tareas que podían realizarse con una me-jora sustancial del tiempo empleado, adqui-riendo un software de coste irrelevante. Lainexistencia de un perfil definido del clienteobjetivo de la compañía, acorde con la estra-tegia y las circunstancias internas, ademásde mensajes comerciales elaborados por cadauna de las delegaciones y, por tanto, diver-gentes, fueron otros problemas identificados.

Era necesario, asimismo, acortar el ciclode ventas, estimular la prospección de nue-vos clientes y revisar las actividades de loscomerciales hacia los más rentables. Para to-do ello se diseñaron nuevos materiales deapoyo, dossieres de presentación de la em-presa y sus servicios, argumentarios de ven-tas, cartas de presentación, casos de éxito …

Como proyectos a largo plazo, dejamosun estudio de la satisfacción de los clientes yel diseño de un programa de fidelización, en-tre otros. Dos comerciales del equipo deci-dieron irse de la empresa porque el nuevo en-torno de trabajo les resultaba demasiadoexigente, no fueron reemplazados. Al cabode siete meses, la empresa había aumentadosu facturación un 14 por 100 con respecto almismo periodo del año anterior y las pers-pectivas eran muy favorables.

¿Qué beneficios aporta la optimización delos procesos comerciales? Para empezar, laidentificación de los clientes con un perfilmás adecuado para nuestra empresa, una re-ducción del tiempo, coste de captación y fi-delización de los mismos, una mejora del co-nocimiento de los clientes y, comoconsecuencia de esta mayor orientación ha-cia ellos, la posibilidad de adaptarnos a susnecesidades presentes y futuras. Esta optimi-zación de los procesos comerciales nos per-mitirá un aumento de las ventas.

El objetivo no es frenar la contratación decomerciales, sino ase-gurarse que, antes dehacerlo, hemos diseña-do un proceso óptimopara que éstos rentabili-cen sus esfuerzos yaporten un valor impor-tante a la empresa. ●

GESTIÓN DE VENTAS

Los comerciales deben contar con información y herramientas que aporten

valor a sus interacciones con los clientes.

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