Cuatro balas de plata para crear equipos increíbles

III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es

MEJORA E INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LAS PERSONAS

CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES

Gerardo Barcia Palacios Agile Coach and Consulting.

everis

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GERARDO BARCIA PALACIOS

2

Gerardo Barcia Palacios es Agile-Lean Coach, experto en Management 3.0 y miembro del Agile Excellence Center de everis, se dedica a ayudar a grandes organizaciones a ser más rápidas y efectivas bajo principios Agile y Lean, así como a entrenar a equipos en Scrum y Kanban.


CONEXIÓN A INTERNET

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LEAN = KAIZEN + PERSONAS




Identificar procesos y KPIs sin personas motivadas, es como tener un Ferrari sin

carnet de conducir.





[Towers Perrin Global Workforce Study via The Employee Engagement Group]

En 2015 de cada 10 empleados, 7 no están motivados ni comprometidos a nivel mundial


¿CÓMO PODEMOS APLICAR KAIZEN CON ESTAS

ESTADÍSTICAS?



El problema de la vela (Duncker)

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13



para Dummies

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“Las personas que se ven involucradas en trabajos que requieren un esfuerzo intelectual, funcionan mejor cuando

tienen sentido del propósito, maestría en lo que hacen

y autonomía.”

D. Pink y grupo de científicos, 2015


¿Vienen los trabajadores de nuestras empresas a realizar tareas automáticas o a

resolver problemas complejos?


The Toyota System is not to create results by working hard. It is a system that says there is not limit to people´s creativity. People don´t go to Toyota to “work”, they go there to “think” Taiichi Ohno

"

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Más aún hoy en día


De la Empresa como

centro del Universo …


.. a centrarnos en el Usuario


¿CUÁNTO DAÑO NOS HACE A NUESTRA MARCA?

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TEORÍA COPERNICANA EN LAS EMPRESAS

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¿Qué podemos hacer?


LAS ORGANIZACIONES COMO ENTES VIVOS

No podemos hablar de mejora continua como si de construir una

torre se tratase.



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26

4 3

1 2 ?

?

?

?


JUAN


1

KUDOBOX


Durante la época soviética en una fábrica de tornillos, los líderes de la fábrica quisieron mejorar el rendimiento de sus trabajadores….



Cuando les pagaron a los empleados por el peso total de los tornillos producidos… los tornillos

producidos se convirtieron en tornillos grandes..

por el peso total



Cuando les pagaron a los empleados por el peso total de los tornillos producidos… los tornillos

producidos se convirtieron en tornillos grandes..

Cuando les pagaron a los empleados por el número total de los tornillos producidos… los tornillos producidos se convirtieron en tornillos pequeños...


RECOMPENSAR A LOS TRABAJADORES CON BASE EN

MÉTRICAS NO MEJORA EL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL



¿Cuándo fue la última vez que un compañero te felicitó por tu comportamiento en trabajo?


Las 6 reglas de la motivación intrínseca:

1 No prometer recompensas por adelantado.

2 Mantener las recompensas previsibles pequeñas.

3 Recompensar de forma continua. No solo una vez.

4 Recompensar en público. No en privado.

5 Recompensar por comportamientos, no por resultados

6 Recompensar de forma peer-to-peer.



EJEMPLOS REALES


EJEMPLOS REALES


EJEMPLOS REALES


¡Experiméntalo!

1.  Obtén el compromiso de tus responsables para invertir una pequeña cantidad de dinero en el nuevo sistema de recompensa.

2.  Intenta promover la práctica desde la capas de alto nivel y propagarlas en los equipos.

3.  Crear un mailbox central en dónde ir colocando las tarjetas.

4.  Haz saber a todas las personas sobre el nuevo sistema de recompensa.

5.  Definir límites de regalos (opcional). 6.  Descarga las tarjetas de la página de M

3.0 7.  Revisar la caja periódicamente.



41

4 3

1 2

?

?

?

Kudo Box


María


2

MOVING MOTIVATORS


NO A TODOS NOS MUEVE LO MISMO

¿CÓMO PUEDO AVERIGUAR QUE MUEVE A LOS EMPLEADOS DE MI EMPRESA?

¿CÓMO SABER QUE LES MOTIVA?


10 Drivers laborales

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10 Drivers laborales

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Moving Motivators

57


Moving Motivators

más importante menos importante

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¿Podrías valorar el impacto que tendría esta acción en tus motivadores?


Moving Motivators

cambio positivo

cambio negativo

60


EJEMPLOS REALES


EJEMPLOS REALES


¡Experiméntalo! 1.  Descarga el PDF con las 10 tarjetas motivadoras en

m30.me/motivators y pídele a tus hijos o vecinos que

las recorten por ti.

2.  Practícalo primero en formato YO con YO para

prepararlo y entenderlo.

3.  Practícalo ahora con algún compañero: tu pareja, tu

mejor amigo, el tío que entrega los pedidos de

Justeat.

4.  Úsalo pensando en algún evento o cambio

importante en tu vida y evalúa los aspectos positivos

de la decisión que tomarías.

5.  Aplícalo con los miembros de tu equipo o con algún

miembro a incorporar.

6.  Aplícalo en grupo con tu equipo de trabajo. 63



64

4 3

1 2

?

Kudo Box Moving Motivators

Personal Maps ?




66

3

PERSONAL MAPS







Las mejores comunicaciones comienzan con conexiones. Éstas ayudan a sobrepasar los prejuicios y los sesgos que tenemos sobre nuestros compañeros. Nos hace entendernos mejor.

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Cuando los equipos generan conexiones con sentido entre los miembros del equipo, las probabilidades de convertirse en equipos que innovan incrementan.

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EJEMPLOS REALES


¡Experiméntalo!

1.  Reúnete con tu equipo de trabajo.

2.  Pídeles a cada uno que dibuje su mapa

personal con la información que quieran

revelar sobre ellos. Pueden empezar por:

objetivos, valores, amigos, familia, hobbies,

donde viven, trabajo, logros, etc.

3.  Pídeles a cada miembro del equipo que

exponga su mapa personal.

4.  Busquen conexiones significantes entre

todos.



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4 3

1 2

?

Kudo Box Moving Motivators

Personal Maps


Pablo



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4

DELEGATION BOARD


Controlar o no Controlar

Implantar un control central en un sistema complejo no funciona.

El nodo central de una red compleja no puede tener toda la

información que necesita para tomar buenas decisiones en

cualquier ámbito

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Lo que los científicos llaman control distribuido, es lo que los expertos en

management llaman empoderamiento

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Pero muchas personas están malinterpretando lo que realmente es

empoderamiento

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LOS DICTADORES


LOS ANARQUISTAS


Habilitar Autorizar

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Mientras los Dictadores solo entienden la primera parte de la palabra(empoderar), los anarquistas solo entienden la segunda parte

(habilitar). En la mayoría de las empresas necesitamos ambos enfoques.


Los 7 niveles de delegación

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Delegation Board

87


Delegation Board

88


EJEMPLOS REALES


EJEMPLOS REALES


EJEMPLOS REALES


¡Experiméntalo! 1.  Obtener compromiso de los managers para

empoderar a sus equipos. 2.  Convenir con los responsables el grado de

empoderamiento a alcanzar. 3.  Identificar las áreas de empoderamiento con

el equipo y los responsables. 4.  Identificar el punto en el que se encuentran

en la actualidad. 5.  Desarrollar planes de acción a corto plazo

para conseguir distribuir mejor el control. 6.  Revisar continuamente y adaptar el proceso.

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93

4 3

1 2 Kudo Box Moving Motivators

Personal Maps Delegation Board


¿Qué se ha logrado?



1

10

1 2 3 4

Va

lora

ció

n

Trimestres

Nivel de compromiso

Promedio



1

10

1 2 3 4

Va

lora

ció

n

Trimestres

Productividad

Promedio



0

100

1 2 3 4

% R

ota

ció

n

Trimestres

Rotación de empleados

Promedio



•  Significativo aumento

de compromiso.

•  Ligero aumento de

productividad.

•  Ligera disminución de

la rotación








REFERENCIAS

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Madrid Barcelona

Coaches certificados

Servicios internos y de clientes

> 30 sectores > 50equipos


Diagnosis

Análisis de la metodología actual, identificación de gaps vs

Agile-Lean. Identificación de quick wins y roadmap de

transformación

Definición Modelo Agile/Lean

Definición y Diseño de un modelo de trabajo adaptado a las necesidades del

cliente (ciclo de vida y técnicas). Diseño de las funciones de soporte

dentro de la organización. Definición del mapa de transformación e

identificación de pilotos

Implementación Modelo Agile/Lean

Delivery de los servicios de soporte necesarios para la transformación

Agile. Implementación de Agile y Lean IT.

Implementación de Agile PMOs.

Soporte Experto

Creación de equipos de alto rendimiento, utilizando, Scrum,

Kanban y LeanIT.

Soporte de Personas a través de Management 3,0


SORTEO


SORTEO


MEJORA E INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LAS PERSONAS


Gerardo Barcia Palacios Agile Coach and Consulting.

everis

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Business

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