CURSO TOMA DE DECISIONES

Mst Carlos Alberto RossiMst Carlos Alberto Rossi

En última instancia, dirigir es decidir. Es evidente que generalmente decidir no resulta fácil, que nos encontramos ante situaciones extremadamente complejas, en las que proyectarnos requiere de un análisis multifactorial y que si no acertamos, provocaríamos consecuencias nefastas para la organización y el colectivo laboral.

13/04/23 2Mst Carlos Alberto Rossi

La respuesta dada a un problema determinado.

La solución adoptada ante un hecho o fenómeno.

La acción de resolver o solucionar una indeterminación.

La selección mejor entre dos o más opciones de acuerdo a un criterio de valoración.

La transformación que deseamos acometer en un estado de insatisfacción.


No exista claridad en los objetivos a lograr y de cómo influye en ello la decisión en cuestión.

El número de opciones es mayor.

La información no es lo suficientemente precisa.

Existen pocos factores de tipo cuantitativos.

Estemos presionados por decidir con demasiada rapidez.

Exista gran competencia.

Falten definiciones.

Se pretenda realizar personalmente.

Exista un alto nivel de incertidumbre.


Para ganar en eficacia debemos apreciar cada uno de los problemas como una oportunidad, ya que cuando hablamos de toma de decisiones es imposible hacerlo si no tenemos presentes problemas, insatisfacciones, cuestiones que creemos que debemos transformar.

Fuente: Nogueiras, D. (2004). Fundamentos para el control de la gestión empresarial. Editorial Pueblo y Educación. La Habana. Cuba.


La insatisfacción de los clientes.

Los resultados alcanzados, que no son los que esperábamos.

La actitud asumida por un grupo de trabajadores.

La incomprensión de un colega, cliente o proveedor.


¿Qué o cuál es el problema?

¿Cuándo ha ocurrido?

¿Cómo se ha producido?

¿Dónde ha pasado?

¿Cuántas veces ha sucedido?

¿Cuánto ha sido su alcance, magnitud o costo?

¿Cómo es de importante?

¿Qué implicaciones presenta?

¿Qué impacto tiene en la misión y objetivos de mi organización?


Intentar solucionar una cuestión sin haber sido identificada ni analizada a fondo.

Saltar por ende a una supuesta conclusión antes de esbozar con claridad y eficacia todas las aristas del problema.

No recoger los datos claves, ya sean acerca del problema o de las posibles soluciones propuestas.

Intentar atacar problemas que están más allá del control o la jurisdicción de los miembros del equipo.

Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes o que no se encuentren bien definidos.

No tomar en cuenta una metodología validada.

No lograr la participación diversa y heterogénea de personas que puedan aportar ángulos disímiles en la concepción del problema en sí.


¿Es el problema fácil de manejar?

¿Puede el problema resolverse por sí mismo?

¿Me compete a mí tomar esa decisión?

Otra importante pregunta que a nuestro juicio debe plantearse es, ¿cuáles son las principales causas que a priori considero sean las que provocan o determinan ese estado no deseado?


Los jefes, los directivos, a los que en última instancia corresponde tomar las decisiones.

Aquellos que, por su personalidad o su temperamento o por la posición que ocupan, pueden obstaculizar o boicotear y por otra parte los que pueden estimular o apoyar la posible decisión.

Los que denominamos expertos, que son aquellas personas con experiencia y sobre todo con competencias en el tema en que nos encontramos centrados.

Y por último, aquellos que ejecutarán las acciones acordadas por otros, que propicien la solución del problema.


Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.


Carecer de confianza.

Temor a las consecuencias.

Miedo al fracaso.

Pérdida de status quo.

Inseguridad.

No se fija ningún tipo de plazos.

Se producen estimaciones irreales.

No se cuenta con la autoridad requerida para fijar plazos.

Y lo que es realmente peor, no se respeta ningún tipo de plazos.


Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.


En estos factores individuales ejercen una influencia significativa las características personales de quien decide, o sea la personalidad de ese sujeto. Nadie puede sustraerse de su personalidad a la hora de tomar una decisión, no seríamos nosotros quienes decidiéramos. En cada una de nuestras acciones y en especial en las decisiones imponemos nuestro sello distintivo.

Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.


DIFERENTES TIPOS DECISORIOS

IMPETUOSOS

Deciden a ciegas, por impulsos. Optan en cada momento por lo primero que ven. Son incapaces de ver otras alternativas y menos de reflexionar sobre las mismas.

INTUITIVOS Deciden por olfato. Tienen gran confianza en sí mismos y en su intuición. Se dejan guiar por la experiencia que tienen en la materia.

GREGARIOS Buscan la seguridad en la mayoría. Siguen las decisiones y vías asumidas por los demás.

INDECISOS

Son incapaces de tomar decisiones. Están en la duda permanente y no optan por ninguna de las alternativas existentes. Dejan que otros lo hagan por ellos.

RACIONALES Se fundamentan en los hechos reales, en el análisis y en la interpretación correcta de los datos.

Tabla

Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.


La ausencia de objetivos claros.

La falta de información, capacidad o interés.

La parálisis por exceso de información.

La intuición.

El seguimiento a la mayoría.

La falta de una metodología.

Urcola (1999)


Estructuradas o programadas.

No estructuradas o no programadas.

Proactivas o anticipativas.

Reactivas o condicionadas


Resulta medular en cada uno de los pasos del proceso de toma de decisiones y, de manera determinante, a la hora de arribar al acuerdo final.

Compromete por su condición de ganar/ganar a todas las personas que integran el equipo.

Cuando se llegue a la conclusión o solución es clave que todos sientan que se ha llegado a la mejor que se podía.

El consenso es el verdadero aglutinamiento del colectivo, es una aceptación de las conclusiones del equipo.

Es un esfuerzo cooperativo por encontrar una solución válida y aceptable para cualquiera. Jamás puede quedar una percepción en ninguno de los participantes perdedores.

No significa unanimidad ni que todos estén satisfechos con todas y cada una de las partes. Este estado eterno de inconformidad que debe existir deben estimular la búsqueda de soluciones innovadoras y creativas.


El impacto y el tipo de decisión hacen necesarios diversos puntos de vista.

La decisión afecta directamente a todo el equipo o a un por ciento significativo del mismo.

Son los miembros de ese mismo equipo en lo fundamental quienes deben ejecutar la decisión.

Existe una fluida comunicación y estrechas relaciones personales y de trabajo entre sus miembros.

Se conduce apropiadamente la toma de decisiones, alcanzando una alta participación.

Existe explícitamente la legitimación de percepciones.

No se enfatiza en el status de cada uno de los que participan. Cada persona es sencillamente un miembro más del equipo.

Se concentran en un problema concreto y no pasan a otro hasta que no se haya agotado.

Se genera la sensación en todos los participantes que todos expresaron sus opiniones, que no quedaron con criterios ocultos.


Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.


Tormenta de ideas.

Reducción de listado.

Hojas de balance.

Análisis de Pareto.

Comparaciones apareadas.

Votación ponderada.

Entrevistas.

Encuestas.


Busque información, recopile datos para confirmar que el problema existe. Los mismos datos pueden también indicar cuándo y dónde el problema es más grave.

Intente que muchas personas y colectivos distintos determinen el problema, lo cual posibilitará adentrarse más en este sobre la base de posiciones disímiles.

Identifique las causas potenciales y selecciones las más importantes para su verificación.

Trate de que se perciban las oportunidades de crecimiento y mejora que están contenidas en dicho problema.

Precise la presentación del problema.





Análisis causa-efecto.

Grupos nominales.

Psicogramas.

Histogramas.


- ¿Cuáles son las causas medulares que originan el problema?

- ¿Cómo pueden eliminarse o minimizarse dichas causas?

- ¿Cómo pueden superarse mis debilidades que contribuyen a engendrar el problema?

- ¿Cómo puedo protegerme de los factores del entorno que me amenazan con la agudización de ese problema?

- ¿Cómo pueden potenciarse las fortalezas que pueden hacerme posesionar mejor?

- ¿Qué otras ideas innovadoras y creativas me posibilitarán transformar el problema?

- ¿Qué otras soluciones se han tomado en otras organizaciones en situaciones similares?


Tormenta de ideas.

Phillips 66.

Delphi.

Grupos nominales.


Matriz DAFO.

•Generar ideas, tantas como sean posibles, y en este momento no centrarnos en su factibilidad ni viabilidad.

•Ofrezca y aclare cualquier tipo de sugerencias.

•Haga participar a personas ajenas al equipo que ha determinado las causas del problema.

•No se preocupe en este primer momento por los argumentos, solo liste auténticamente las ideas.


Campo de fuerzas.


Valoración de criterios.

Hoja de balance.

Análisis costo-beneficio.


Matriz DAFO.


Precise todos los detalles;

elabore con precisión los planes de acción que aseguren su puesta en práctica;

asegúrese que cada cual conozca todo lo que deba hacer;

prevea las barreras e impedimentos;

identifique las acciones decisivas;

visualice diferentes alternativas y elabore planes de contingencia;

minimice los riesgos;

coloque en el centro de su atención el compromiso con todos.


- ¿Los resultados que se van alcanzando están en correspondencia con lo esperado?

- ¿Qué está pasando en el ambiente externo y en el interno como fruto de la decisión tomada?

- ¿Se ajustan las transformaciones a lo deseado en el proceso de análisis a la hora de decidir?

- ¿Podemos decir que se solucionó el problema como tal?


Tormenta de ideas o brainstorming.

El método Delphi.

El Phillips 66.

El método de grupos nominales.


La tormenta de ideas o brainstorming es un método de fomento de la creatividad en equipo que reconoce la importancia de la innovación y el pensamiento flexible para generar alternativas y opciones variadas que contribuyan a tomar decisiones inteligentes, eficaces y válidas.


Preparatoria: fase principalmente de reflexión y recogimiento de datos y cualquier tipo de información que contribuya.

Generación: el objetivo es crear ideas, casi todas las técnicas coinciden aquí en que la generación debe ser lo más libre posible, que en esta fase vale todo. Deben evitar cualquier tipo de ataque o agresiones que bloqueen la participación de los integrantes del equipo.

Evaluación: aquí hay que comparar los objetivos definidos con las ideas propuestas y ver si se ha encontrado una solución satisfactoria.

Implantación de la idea aceptada, para lo cual se debe definir una estrategia adecuada.


Resulta medular la profesionalidad y experiencia del facilitador o conductor de la sesión para garantizar toda esta metodología.

En la etapa de preparación, además de garantizar el ambiente relajado, tranquilo y de confianza, se sugiere que se realice con el equipo que trabajará en esa sesión, un brainstorming de lo que se suele llamar de "calentamiento psicológico”.

Incitar a todos los miembros del equipo a expresar todas las ideas. Ninguna idea es ridícula. Deben exponerse hasta las extravagantes.

Mientras más amplias y abarcadores son las ideas esbozadas, resultará más favorable. Hay que aprender a realizar análisis que de primer momento sean ambiguos.

Sobre la base de este tipo de ideas pueden surgir otras por asociación. Está totalmente comprobado que las mejores ideas se generan cuando se puede pensar que ya todo está

terminado. Un conductor no experto daría por concluida esta técnica sin haber salido a la luz las mejores ideas. Debe garantizarse que la memoria que se almacene de ese tipo de ejercicio sea lo más fiel posible a lo que allí

se expresó. Un aspecto trascendente es la selección que se realice del equipo de trabajo que participará en la sesión,

garantizando la heterogeneidad, en cuanto a que sean expertos o no, edad, sexo, posiciones en el organigrama, grado en que se encuentran afectados por el tema en cuestión.

Una tormenta de ideas no debe exceder a un número de 20 participantes, incluso la sugerencia es que sean menos de la docena. De no ser así se vería obstaculizada la espontaneidad en los criterios que se puedan ofrecer.

La razón de ser del trabajo en grupos es la participación absolutamente libre sin tapujos, y generalmente esto no se logra ante la presencia del jefe, por lo que puede valorarse con él esta situación.

Debe hacerse un resumen analizando la calidad de esta herramienta, de manera que sirva para su perfeccionamiento en la próxima ocasión que la empleemos. Es importante agradecer a todos los participantes.

Debe tenerse en cuenta que después de aplicado el brainstorming se le ofrezca una información a los participantes de cómo se emplearon y se evaluaron estas ideas y cómo va el proceso de su implementación.


Garantizar todas las condiciones logísticas para el desempeño del mismo. El local debe ser cómodo, tranquilo, sin agentes externos que perturben. Debe contarse con pizarras, papelógrafo o algo similar para tomar y almacenar las notas y la memoria del ejercicio.

Precisar la participación de las personas que previamente se han seleccionado para el ejercicio.

Ofrecer la introducción del ejercicio, explicar los objetivos y lo que se espera de todos. Provocar una técnica de presentación de quienes compartirán ese tiempo. Se precisará el tiempo que se ha asignado a la realización de la técnica para no divagar. Se

invitará a los participantes a emplearlo adecuadamente. Realizar algunas técnicas de comunicación e interactivas que propicien el descongelamiento

mental y el calentamiento psicológico. Explicar las reglas del brainstorming, así como la metodología y procedimiento que se

empleará. Debe hacerse un especial énfasis en que las personas que participen se la pasen bien, está

también comprobado que las mejores ideas salen en ambientes lúdicos, de juegos, alegres, optimistas.

Ensayar realizando una tormenta de ideas sobre un tema muy próximo a la mayoría de los participantes alcanzando un estado de ánimo colectivo propicio para expresar con toda espontaneidad las ideas.

Realizar una valoración colectiva de cómo funcionó el entrenamiento y resaltar lo que debemos superar en el juego de verdad.

Plantear con toda claridad el tema o asunto sobre el que deseamos que se expresen las ideas u opiniones, teniendo el rigor necesario para que todos los participantes lo comprendan inequívocamente.

Alentar todas las ideas pero fundamentalmente aquellas arriesgadas, atrevidas, audaces. Puede ser tomando las ideas de otros y fertilizándolas.


En el que más se emplea, denominado "la rueda libre" (free wheeling):

- Los miembros del grupo exponen sus ideas espontáneamente, sin tener que levantar la mano ni seguir un orden preconcebido con anterioridad.

- El registrador recoge y almacena las ideas a medida que son expuestas, cuidando de que sean lo más fielmente posible.

La modalidad "round-robin" donde:

- El facilitador o conductor pide a cada miembro, por turno, una idea.- Los participantes del equipo convocado pueden dar su opinión en

cualquier vuelta y las veces que lo estimen pertinente.- La sesión continúa hasta que todos los participantes hayan dado su

opinión. - Las ideas son registradas al igual que en la rueda libre.

El método con la "tira de papel" que es un poco distinto a los dos

anteriores:

- El líder pide a los participantes que escriban sus ideas en una pequeña tira de papel o en donde crean conveniente.

- Las ideas se van acopiando para su posterior análisis.13/04/23 34Mst Carlos Alberto Rossi

¿Puede tener otros usos?, ¿Hay nuevas vías para aplicarlo como tal?, ¿Puede tener otros usos si se modifica?

¿Puede adaptarse?, ¿Qué se asemeja a esto?, ¿Qué otras ideas sugiere esto?

¿Puede modificarse?, ¿Puede cambiarse el significado, el color, el movimiento, el sonido, el olor, el sabor, la forma?

¿Puede aumentarse?, ¿Qué puede añadirse?, ¿Mayor frecuencia?, ¿Más fuerte?, ¿Más ingredientes?, ¿Multiplicarse?

¿Puede disminuirse?, ¿Qué restar?, ¿Eliminar?, ¿Más ligero?, ¿Más lento?, ¿Dividido?, ¿Menos frecuente?

¿Puede sustituirse?, ¿Por qué otra cosa?, ¿Por quién?, ¿Otro lugar?, ¿Otro momento?

¿Puede reordenarse?, ¿Otro diseño?, ¿Otra secuencia?, ¿Cambio de marcha?

¿Puede invertirse?, ¿Opuestos?, ¿Virar hacia atrás?, ¿Virar al revés?, ¿Voltear patas arriba?

¿Puede combinarse?, ¿Puede mezclarse un surtido?, ¿Propósitos combinados?

¿Ideas combinadas?


La técnica Delphi, denominada también por algunos como método de expertos, es otra de las más empleadas actualmente, sobre todo debido al perfeccionamiento continuo de las TIC y el empleo de las denominadas superautopistas de la información. Su esencia radica en solicitar, comparar y evaluar el temario que nos ocupa de forma interactiva por parte de expertos de forma anónima.


Primera serie: de naturaleza general. Se permite a los especialistas presentar libremente sugerencias.

Segunda serie: se pide a los encuestados que clasifiquen sus respuestas por orden de prioridad.


MÉTODO DELPHI O MÉTODO DE EXPERTOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Poco costoso. • Elimina la influencia que lleva la

toma de decisión presencial en equipo.

• Permite utilizar especialistas de diferentes latitudes.

• Consume mucho tiempo.• Es difícil mantener la motivación de

los encuestados por la repetición en exceso.

• Ausencia de interacción de los participantes.


Se emplea fundamentalmente en colectivos o equipos que exceden las 20 ó 25 personas. Como podrán percatarse, con este tamaño resulta muy difícil que los integrantes del equipo no se inhiban y mantengan su vitalidad y además resulta extremadamente complejo conducir colectivos tan numerosos sin que se deprima la calidad y efectividad de la participación.


Se usa con equipos fundamentalmente de más de 20 personas, sobre todo que plantean problemas de integración.

Se divide los participantes en equipos de 6, si es posible garantizando la heterogeneidad de cada uno de ellos.

El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos. Luego, cada equipo arribará a un conjunto de ideas en ese período.

En cada uno de estos subgrupos o subequipos se deben cumplir todos los principios que se estudiaron para el brainstorming. De cierta forma, esta técnica es una integración de varias tormentas de ideas que se realizan al unísono.

Con posterioridad cada coordinador de cada equipo ofrecerá una información al plenario sobre las ideas que se generaron.

Al igual que en la tormenta de ideas no se evaluarán en el colectivo estas ideas, solo es una herramienta de recogida de información.

Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de síntesis.

Se obtiene numerosa información.

Se alcanza gran dinamismo en el equipo.

Contribuye a mejorar las relaciones interpersonales de los integrantes de los diferentes equipos.

Contribuye también a superar los hábitos de trabajo en equipo.


La técnica de grupos nominales intenta dirigir elproceso de toma de decisiones y en especial lageneración de ideas, asegurando una participaciónpor igual de los integrantes del equipo, propiciandouna ponderación armónica de los criterios eincorporando algunas novedades como el hecho deopinar individualmente sobre el resto de las ideasgeneradas para enriquecerlas significativamente.


Se reúne a los miembros del equipo y se les solicita que expresen su opinión, lo más resumida posible, en una hoja de papel.

Intenta hacer converger lo mejor del brainstorming y del Delphi.

A continuación se organiza una rotación de la hoja de papel, de manera que en cada período se tenga acceso a la otra opción anónimamente, donde cada uno fertilice la idea en cuestión.

Se sigue el proceso de manera que cada participante haya ofrecido su opinión sobre cada uno de los criterios planteados.

Al final toda esa información alcanzada permitirá enriquecer la toma de decisiones.

Nótese que si se le pide a cada persona que genere al menos una idea o criterio sobre el tema que se indaga, cada una de estas ideas se fertilizará por el resto de los participantes, lo cual provocará muchos argumentos y razones a tener en cuenta para la toma de decisión.


Identificar aspectos neurálgicos de un problema complejo y muy determinado.

Establecer jerarquía de distintas cuestiones alrededor de ese problema.

Precisar los elementos claves a acometer para transformar la situación.


Se estructuran sobre la base de reducir sucesivamente las opciones de solución, hasta llegar a aquellas que todos están en disposición de aceptar. Generalmente se suelen emplear en decisiones en equipos de trabajo, aunque pudieran emplearse a título individual.

En este caso debe tomarse en cuenta que su efectividad no será la misma, ya que como se comprenderá en la explicación de las mismas, juegan un papel determinante las consideraciones de distintas opiniones.


Filtrado de ideas.

Hojas de balance.


Votaciones apareadas.

Análisis coste-beneficio.

Matriz DAFO.


La reducción del listado es una forma de procesar la

producción de ideas de la sesión de tormenta deideas. El objetivo de la reducción del listado es,primero, esclarecer las opciones, de manera quetodos los miembros del grupo las comprendan ypuedan reducirse posteriormente a una cantidad

quepudiera ser menor.


Las hojas de balance posibilitan al equipo identificar

y estudiar tanto los pros como los contra de unconjunto de alternativas. Como ocurre con otrosinstrumentos para contribuir al consenso, con lashojas de balance solamente no se pueden tomardecisiones. No obstante, estas permiten organizar

lainformación y facilitar la discusión entre losintegrantes del equipo en cuestión.


IDEA O CRITERIO ASPECTOSFAVORABLES

ASPECTOSDESFAVORABLES

INTERESANTE


Se considera una forma de cuantificar las posiciones

y preferencias de los miembros del grupo. Seestudian con anterioridad a su empleo factores ocriterios de decisión, en los cuales se sustenta elregistro de los votos de los miembros individualesdel equipo.


Después del calentamiento se precisa el problema que se ha definido como objeto de transformación. Nótese que este es un paso que debe estar presente en todas y cada una de las técnicas.

A partir de diferentes instrumentos de generación de ideas, y una vez filtradas las ideas por las dos técnicas antecedentes se acopian alternativas de solución.

Se precisan los criterios o parámetros fundamentales que servirán para evaluar la mejor decisión.

Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios, de acuerdo a la importancia que tienen, lo cual está determinado por la misión que nos ocupa.

Se le asigna una ponderación mayor a los criterios más importantes y una más baja a los menos jerarquizados.


ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

CRIT. ( ) x 1

CRIT. ( ) x 2

CRIT. ( ) x 3

CRIT. ( ) x4

CRIT. ( ) x 5

SUMA DE PUNTOS

A

B

C


Otra técnica que puede emplearse con un fin parecido es la que se conoce como comparaciones apareadas, que en síntesis se trata del empleo de, cómo su nombre lo indica, comparar pares de posibles soluciones, lo que contribuirá al equipo a cuantificar las preferencias de sus integrantes.

Cada opción (o sea, una solución potencial) se enfrenta cara a cara a cada una del resto de las opciones. En cada "enfrentamiento" los miembros votan por la opción que prefieren. Las votaciones se registran y suman después de haber realizado todas las comparaciones posibles.

Al igual que en las votaciones ponderadas, los resultados no son definitivos, pero van ofreciendo elementos importantes para la toma de decisión final.


El análisis coste-beneficio contribuye a poderdeterminar cuál de las posibles alternativasproducirá un mayor beneficio o impacto, de

acuerdoa la misión a menos coste. Se trata de ubicar ocolocar cada una de las opciones que se analizan

enuna matriz.


Hay decisiones que por su complejidad requieren una evaluación tomando en cuenta no solamente las cuestiones propias de la organización o empresa. También se necesita examinar el entorno en el cual se desenvuelven. La misma decisión tomada en una empresa de un entorno cualquiera, no tendrá los mismos resultados si esa misma empresa estuviera enclavada en otro ambiente.



Para ello se sugiere el empleo de otra matriz,denominada matriz DAFO. La misma se estáempleando cada día más y aunque no puedeabsolutizarse, es recomendable dominarlaporque aporta considerablemente al análisisestratégico de un problema o situación.Especialmente se recomienda su uso en losejercicios de cambio y planificación

estratégica.


Nos correlaciona la matriz DAFO, los aspectos internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas.)


Fortalezas Se definen como los principales factores propios de la

organización que constituyen los elementos más poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misión.

Debilidades Constituyen los principales factores negativos de la

organización que de no superarse, impedirán cumplir la misión.

Oportunidades Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno,

sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlos, si se actúa en esa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.

Amenazas Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se

puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.




La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta:

- Si potencio a tope cada una de las fortalezas, ¿cuánto me permitirá atenuar cada una de ellas los efectos de cada una de las amenazas?

Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo. Se obra análogamente a la valoración por cada uno de los dos métodos de la pregunta anterior.

En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las oportunidades la pregunta se formulará así:

- ¿Si supero totalmente cada una de las debilidades cuánto podré aprovechar cada una de las oportunidades?

La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aquí aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).

Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta:

- ¿Si supero cada una de estas debilidades, cuánto podré atenuar los efectos de cada una de las amenazas?

Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI).


7 Óptimo

6 Muy alto

5 Ligeramente alto

4 Medio

3 Ligeramente bajo

2 Muy bajo

1 Prácticamente despreciable

En lo adelante nos seguiremos refiriendo a este método de "cruce" o de "impacto cruzado", en las dimensiones de evaluación entre "7" y "1".




Se suman las casillas vertical y horizontalmente, detectando cuáles de cada uno de estos elementos son los más reiterados, o sea, los que tienen una repercusión más sobresaliente.

Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a examen, aquella que más puntos acumule será la que, si la potenciamos a tope, permitirá aprovechar mejor las oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamental y será la que tendrá una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que tendrá sobre el entorno será muy superior.

De la misma forma se hace para las debilidades y también para los factores exógenos, o sea, las oportunidades y las amenazas.

De manera que esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo.

La matriz DAFO nos propicia sobre todo un pensamiento más integral y estratégico para pode decidir con más calidad. Sería imposible aplicarla a todas las decisiones, porque consume mucho tiempo a equipos de personas, pero resulta clave en lo estratégico, en lo medular.


Análisis de campo de fuerzas.

Diagramas causa - efecto.

Histogramas.


Psicodramas.


El análisis de campo de fuerza es una herramientaque permite identificar aquellas fuerzas quecontribuyen u obstaculizan para disminuir la

brechaque existe entre dónde usted se encuentra ahora ydónde usted quiere estar.


Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.


El análisis de causa y efecto es una forma sistemática

de enfocar las causas que crean o contribuyen acrear efectos. Los efectos pueden ser problemas –

ladefinición "cómo es"- de la situación que usteddesea corregir. Es una representación gráfica de

lasrelaciones lógicas que existen entre las causas queproducen un efecto bien definido.



La técnica consiste en precisar causas y efectos. Una vez que tengamos bien determinados los efectos de un problema, lo colocamos en el gráfico y comenzamos a identificar las causas que han provocado esta situación de insatisfacción, colocando cada una de ellas en las espinas del supuesto pez. A su vez, de cada una de estas causas o espinas tendremos que identificar las causas que las generan colocando también las mismas en el gráfico.


Establecer por primera vez un proceso determinado.

Elevar la efectividad, así como la eficiencia del mismo.

Perfeccionar un producto o servicio.

Minimizar o eliminar deficiencias y dificultades.

Modificar procedimientos y métodos de trabajo.

Identificar tanto puntos débiles como los que se consideren fuertes.

Ofrecer una imagen gráfica muy útil para facilitar discusiones.


El histograma es un tipo particular de gráfico debarras. Muestra gran cantidad de datos, así como

ladistribución de algunas características, ofreciendouna visión simple de su distribución. Debido a suimpacto visual inmediato, un histograma es máseficaz que una hoja de comprobación o una tabla

defrecuencia para presentar los datos.


Esta técnica permite ofrecer una información simple

y precisa a otras personas sobre el resultado de una

evaluación de diferentes alternativas de unfenómeno, permitiendo la comparación y el análisisde las desviaciones y de las posibles correcciones yenmiendas a la situación creada.


El análisis de Pareto es una técnica que separa los"pocos vitales" de los "muchos triviales". Algunos

laconocen como la técnica 20/80. O sea, con el 20%

delos esfuerzos bien dirigidos, podemos obtener el80% de los resultados que deseamos.


Recoger los datos necesarios.

Ordenarlos de forma decreciente.

Representarlo gráficamente.


Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.


Se trata de una tabla de doble entrada, como seexplicó en el módulo de cultura organizacional, endonde, por una parte se sitúa el nombre de cada

unade las personas del equipo que evaluará distintasaristas de un problema o posible solución, y por laotra, estas últimas, de manera que se procesendistintas opiniones de las diferentes variables queinteraccionan en un problema


Cada compañero evaluará el estado real en que cree

que se encuentra cada uno de los directivos delequipo. Entonces, en la casilla o en el espacio decada colega, en cada uno de los parámetros, seexpresa una evaluación de cada uno de ellos (entre"5" y "1"), donde lo óptimo tiende a "5" y lo pésimose aproxima a "1", con todas las graduacionesintermedias


El análisis de esta tabla de doble entrada permitirá extraer algunas conclusiones generales de la empresa, pero también aspectos individuales de las necesidades de aprendizaje de cada directivo. Todo esto nos colocará en una posición ventajosa como equipo para tomar decisiones que realmente transformen la situación existente.



Business

CURSO TOMA DE DECISIONES