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Es un sistema de RRHH que informa a la Dirección acerca de con qué personas cuenta para llevar adelante sus Estrategias.
Por medio de este proceso, la Dirección de la Empresa releva y analiza información acerca de las personas, evalúa su Desempeño y Estima su Potencial, confecciona Cuadros de Reemplazo y define Planes Personalizados de Desarrollo.
Monitorea la disposición de cuadros gerenciales calificados de acuerdo con los estándares del Mercado y en especial de la Competencia, para sus necesidades actuales y futuras.
¿Qué es el People Review?
Identificación de Posiciones ClavesPosiciones Claves del Negocio.
Identificación de Personas ClavesPersonas Claves del Negocio.
Análisis del Portfolio de RRHHPortfolio de RRHH (conclusiones acerca del Desempeño y del Potencial” de los colaboradores evaluados).
Elaboración de “Cuadros de ReemplazoCuadros de Reemplazo”.
ConclusionesConclusiones acerca de la adecuación de las personas analizadas en relación a planes actuales y futuros del Negocio.
Análisis del “SemilleroSemillero” del Negocio (Ej. Jóvenes Profesionales).
RecomendacionesRecomendaciones de acciones a implementar en materia de Organización, Selección, Capacitación, Desarrollo, Promociones, Retención, Traslados, etc.
¿Qué resultados busca?
Delimitación de la
Población a Analizar
Planes de Acción
Estimación dePotencial
Consolidación yAnálisis de laInformación
Organigramas de Reemplazo
Planes deDesarrollo
Proceso
KEY PEOPLE / PERSONA CLAVEKEY PEOPLE / PERSONA CLAVE
Es difícilmente reemplazable por el mejor nivel del Mercado.
Su contribución es una ventaja competitiva para la Empresa.
Su “Know - How” transferido a la competencia es una pérdida significativa para la Empresa.
KEY POSITION / POSICIÓN CLAVEKEY POSITION / POSICIÓN CLAVE
El cumplimiento de las responsabilidades asignadas a esa posición son de vital valor agregado para el logro de los objetivos del Negocio.
La falta de cumplimiento de dichas responsabilidades tiene impacto directo en la competitividad del Negocio.
Para lograr una ventaja competitiva debería estar mejor cubierta que en la competencia.
Principales Conceptos
Puesto:
División:
Negocio: 4 + 5 + 5 + 3 = 17
5 4 3 2 1 Vulnerabilidad: 4 + 3 + 4 + 4 = 15
4
5
5
3
4
3
4
4
17
15
Neg
oci
o
Contribución al resultado
económico
Contribución a procesos
estratégicos
Vu
lnera
bilid
ad
Complejidad intrínseca
Restricciones de reemplazo
externo
Nivel de Criticidad
Impacto económico en la toma de decisiones
Riesgo Patrimonial
Complejidad de las tareas
Resguardo y manejo de imagen
Conocimientos y / Formación requeridos
Tiempo para llegar a un desempeño satisfactorio
Oferta en el mercado
Impacto de la vacancia
4
12
20
4 12 20
Vulnerabilidad
Negocio
MEDIACRITICIDAD
MEDIACRITICIDAD
ALTACRITICIDAD
BAJACRITICIDAD
Proceso de Identificación de Puestos Críticos
DESEMPEÑODESEMPEÑO
La Evaluación del Desempeño expresa el grado de adaptación actual de la persona a las exigencias de la empresa.
POTENCIALPOTENCIALPodemos definir el potencial como la capacidad máxima que una persona tiene (o que se prevé que puede adquirir) para asumir mayores o nuevas funciones y/o responsabilidades.
Por ello, es posible hablar de:
•Capacidad Potencial ActualCapacidad Potencial Actual
•Capacidad Potencial FuturaCapacidad Potencial Futura
También es muy importante verificar nuestras estimaciones evaluando qué posición y/o posiciones podría estar ocupando dicha persona en el mercadoen el mercado.
Principales Conceptos
Portfolio de RRHH
Desempeño
Potencial
1. Plan de Capacitación y Desarrollo Corporativo
2. Recomendaciones sobre Remuneraciones
3. Comunicación de Acciones de Formación
4. Elaboración de Políticas Corporativas de RR.HH.
5. Acciones de Retención y Clima
6. Recomendaciones sobre Selección e Incorporaciones
7. Seguimiento por Tablero de Control y Personalizado
Acciones derivadas
CompetenciasCompetencias
Roles GrupalesRoles Grupales
INTEGRADOR
ImplementadorOrganizador
ContralorInspector
InformanteAsesor
ExploradorMotivador
ASE
SORES
ORG
ANIZA
DO
RES
Roles grupales
Implementador - Organizador; 15
Cumplidor - Productor; 14
Creador - Innovador; 1Informante - Asesor; 1
Contralor - Inspector; 1
Seguidor - Mantenedor; 1 Evaluador -
Desarrollador; 1
Explorador - Motivador; 1
Informante - Asesor
Creador - Innovador
Explorador - Motivador
Evaluador - Desarrollador
Implementador - Organizador
Cumplidor - Productor
Contralor - Inspector
Seguidor - Mantenedor
Jóvenes Profesionales
• Criterios duros:– Edad– Carreras / universidades– Promedios– Idiomas– Buenos promedios, ciertas
especialidades y dominio de idiomas.
• Competencias “blandas” requeridas por la organización (perfil JP)
• Dilemas– Los que no son JP– Pasaporte, faltan el
pasaje y el viaje– El derecho de piso y
las tortugas de mar
Consigna:
A continuación se presenta el organigrama de reemplazos correspondiente a una empresa familiar que
intenta mejorar su efectividad, una consultora los esta asesorando.
1. Analizar la información y efectuar un diagnóstico de la situación del área teniendo en cuenta los
siguientes criterios:
1. Cuadros de Reemplazo.
2. Edad.
2. Efectuar sugerencias en función del diagnóstico.
EMPRESA FAMILIAR EN VIAS DE EMPRESA FAMILIAR EN VIAS DE PROFESIONALIZARSEPROFESIONALIZARSE
Gte GeneralConil Silveiro
54 años
Gerente Nacional Ventas
Lucio Ortega – 48 años
Gte. MarketingMartin Palacios -
38 años
Gte. Plan Comercial Luis Malfat – 30
años
Gte. Investigación y Desarrollo
Horacio Napo – 45 años
Gte. De ProduccionHernan Osi –
35 años
Gte. Análisis Financiero
Sergio Hernandez -34 años
Gte. Grandes Clientes - 39 años
Gte. Mayoristas37 años
Gte. Regional / Distrib. GBA
38
Gte. Regional 39 años
Gte. Punto de Venta
31 años
Especialista 32 años
Especialista 38 años
Especialista 36 años
Gte. Invest. de Mercado 50 años
Jefe Publicidad / Prom.29 años
Jefe Diseño 30 años
Jefe Medios37 años
T Lider 26 años
T LiderPablo Díaz – 28
años
T LiderCristian Memoli –
29 años
T LiderMartín León – 30
años
Jefe Category Management
Vacante
Gte. Dllo Escencias 34 años
Gte. Dllo. Aerosoles36 años
Gte. Dllo Detergentes y J
Polvo- 40
Gte. Dllo Jabones 35 años
Gte Aseg. Calidad32 años
Jefe Prod de desodorantes
38 años
Jefe Prod Detergentes – 31
años
Jefe Prd Jabones.30 años
Jefe. Prod Limpiadores
29 años
Control Gestión Comercial27 años
Control Gestión Indust.
35 años
Analista GestiónDistribuidores
40 años
Analista Financiero26 años
Tasa de rotación: 10%
Consigna:
A continuación se presenta el organigrama de reemplazos y los resultados de la evaluación de potencial correspondientes a
una unidad de negocios de una empresa mediana.
1. Analizar la información y determinar:
1. ¿Cuál es la problemática del área?
2. ¿Qué acciones se podrían realizar para superar dicha situación?
2. Ratificar / rectificar los Cuadros de Reemplazo teniendo en cuenta los resultados de la evaluación de potencial (nivel
de potencial, anclas de carrera, MBTI – Margerison)
3. Estimar el riesgo de los reemplazos propuestos e identificar acciones para minimizarlo.
4. ¿Cómo tratar el caso de bajo potencial?
Unidad de Negocios, Empresa medianaUnidad de Negocios, Empresa mediana
Gte. Negocios GranelesRicardo ComboG16 – 47 años
Gte. Originación & ResearchJulio cerviño
G13 – 43 años
Gerente IndustrialJohn Putnam
G14 – 59 años
TradingLuis Herme
G13 – 47 años
Gerente Control de GestiónGerman SontasG9 – 57 años
Gte. Compras ArrozRoberto Messi
Carnes / Hidrog / Vegetales
Gerente Compras YerbaSoja / GirasolPedro Pueriño
Investigación Mercados Trader
Prod. Agrícolas
Aceites Logística
Aceites / HarinasJulian Raus
Logística
FAS
S / CR
S / CR
S / CR
S / CR
S / CR
S / CR
S / CR
S / CR
S / CR
S / CR
S / CR
S / CRComprador – G9 – Pedro PueriñoAP 32 meses - P
Gte. Compras – G10 - Roberto MessiAP 144 meses – RD
Trader – G8 – Julian RausAP 60 meses – RD
Analista – G 6 – Mario Rey –
AP 36 meses - RD
Gerente de Trading – G13Luis Herme
AP 120 meses - RD
S / CR
Puesto Crítico
Persona Crítica
AP Antigüedad en el puestoP PreparadoRD Requiere Desarrollo
Unidad de Negocios, Empresa MedianaUnidad de Negocios, Empresa Mediana
Nombre y Apellido Posicion actual GH Edad Sexo Formacion
Co
mp
ren
sió
n d
e la
s va
riab
les
de
neg
oci
o
Ori
enta
ció
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Co
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rollo
de
RR
HH
Cap
acid
ad E
stra
tég
ica Potencial MBTI Margerison
Mario Rey Analista 6 29 Lic Adm Empresas 1 4 3 3 3 3 1 1 3 Medio INTJ Implementador D AI EVJulio Cerviño Gte Originacion 13 43 Ing agronomIng Agronomo 3 3 3 4 4 3 3 3 3 Alto ENFP Creador TF G SELuis Herme Gte trading 13 47 Lic Economia 3 5 3 2 5 4 2 2 2 Alto ISTJ Productor TF SE DPedro Pueriño Comprador 9 42 Lic Lic Adm Empresas 3 5 3 2 3 3 3 3 2 Med Alt ISTJ Productor SC D EVRoberto Messi Gte Compras 10 45 Ing Agronomo 4 4 3 3 3 3 1 1 3 Bajo ESTJ Organizador EV SE CEJulian Raus Trader 8 32 Ing Agronomo 3 4 4 3 5 4 2 2 3 Alto ESTP Desarrollador D TF EV
Anclas
GERENCIAL
TECNICO FUNCIONAL
AUTONOMIA INDEPENDENCIA
CREATIVIDAD EMPRESARIAL
DESAFIO
BAJO
Pedro Pueriños,
MEDIO ALTO
Julio Cerviño; Luis Herme
Julian Raus
ALTOMEDIO BAJO
Mario Rey
MEDIO
Roberto Messi
