Documento dinámica de grupos y equipos marzo 2011_(Doctorado UNICAH)

Trabajo Escrito: Dinámica de Grupos y Equipos

Contenido

Pág. Resumen Ejecutivo Introducción I Información General del Programa II Análisis de la Ejecución de la ATN III Lecciones Aprendidas IV Conclusiones de la Evaluación V Recomendaciones Finales Bibliografía Anexos 1 Hallazgos 2 Documentos Revisados por Evaluador 3 Cuadro de entrevistados 4 Guías de Entrevistas

DOCTORADO EN CIENCIAS CON ORIENTACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Teoría de la Conducta Organizacional (AD-804)

Dinámica de Grupos y Equipos

Catedrática: Dr. Elsa Milena Sánchez

Presentado por: Blanca Medina Juanita Lobo Juan Menjivar

Tegucigalpa, M. D. C., Jueves 17 de Febrero de 2011


INDICE

APARTADO

No.

Página

INTRODUCCIÓN 1

1. MARCO TEÓRICO 2

1.1. MARCO CONCEPTUAL Y OBJETIVO DEL TRABAJO 2

1.1.1 Marco Conceptual 2

1.1.2 Objetivo del Trabajo 2

1.2. DEFINICIONES DE GRUPOS Y EQUIPOS 3

1.2.1 Definición de Grupo 3

1.2.2 Equipo de Trabajo 4

1.2.3 Diferencia entre Grupos y Equipos 5

1.3. RELACIONES INDIVIDUALES Y DE GRUPO O EQUIPO 7

1.3.1 Razones de los Individuos para formar parte de un Grupo o Equipo 7

1.3.2 Etapas de Desarrollo de un Grupo 8

1.4. TIPOS DE GRUPOS Y DE EQUIPOS 10

1.4.1 Tipos de Grupos de Tarea 10

1.4.2 Clasificación de Grupos de Mando, Tarea, Interés y Amistosos 11

1.4.3 Grupos Formales y no Formales 12

1.4.4 Modelo Alternativo de Grupos Temporales 12

1.4.5 Beneficios y Problemas de los Grupos no Formales 13

1.4.6 Comparación de Grupos Formales y no Formales 14

1.4.7 Tipos de Equipos 14

1.5. CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS 17

1.5.1 Características de Acuerdo a Gámez Gastelum 17

1.5.2 Características de Acuerdo a Didier Anzieu 19

1.5.3 Características de Acuerdo a Cartwright y Zander 20

1.5.4 Características de los Grupos de Trabajo Efectivos 20

1.6. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS 22

1.7. LOS EQUIPOS EN LA ORGANIZACION 25

1.7.1 Construcción de Equipos 25

1.7.2 Ciclo de Vida de un Equipo 25

1.7.3 Factores que Contribuyen al Éxito de los Equipos 26

1.7.4 La Necesidad de Construcción de Equipos 27


2. APLICABILIDAD 28

2.1 Aplicabilidad de Grupos de Trabajo 28

2.2 Aplicabilidad de Equipos de Trabajo 29

3. CONCLUSIONES 30

4. BIBLIOGRAFIA 32


1

Introducción

El presente trabajo tiene un enfoque propiamente académico, como alumnos de

Doctorado en Ciencias con Orientación en Ciencias Administrativas, particularmente en

la asignatura de Teoría de Conducta Organizacional, la finalidad es ampliar los

conocimientos sobre el tema y a la vez desarrollar la capacidad de análisis y actitud

crítica. El equipo recibió la asignación de analizar el tema de Dinámica de Grupos.

El objetivo de este trabajo es explicar el modelo de Dinámica de Grupos y su

importancia en el logro de las metas de la organización. El documento consta de

introducción y de cuatro (4) apartados, en el siguiente orden: Marco Teórico,

Aplicabilidad, Conclusiones y Bibliografía y una sección de anexos.

Un primer apartado denominado Marco Teórico, constituye el cuerpo del trabajo e

incluye la conceptualización, teorías, procesos, evolución y comparación de varios

autores sobre el tema.

El segundo apartado trata sobre la aplicabilidad del tema en la práctica administrativa

del contexto nacional y se incluyen algunos ejemplos.

Un tercer apartado de Conclusiones, las cuales fueron consensuadas por el equipo con

fundamento en la revisión documental.

El cuarto y último apartado corresponde a la bibliografía utilizada para la elaboración del

trabajo la cual está en formato APA, e incluye consultas realizadas en libros impresos;

y, y libros y revistas en formato digital por medio del internet.


2

1. MARCO TEORICO

1.1. MARCO CONCEPTUAL Y OBJETIVO DEL TRABAJO

1.1.1 Marco Conceptual

Dinámica de grupos: La palabra dinámica se deriva del vocablo griego FUERZA que

al acoplarla al término dinámica de grupos se refiere a la investigación de las fuerzas

que integran y operan en un grupo. Algunos Investigadores que se interesaron por el

estudio de los grupos como Elton Mayo y los experimentos realizados por Kurt Lewin

quien es el fundador del movimiento de la dinámica de grupos.

Elton Mayo: Algunas de las demostraciones que este investigador pudo realizar

acerca de los grupos informales fue el negativo impacto que tenían estos grupos en la

satisfacción laboral y la eficacia.

Kurt Lewin: Entre las demostraciones que aportó este científico es sobre los

diferentes tipos de liderazgo que producían diferentes respuestas en los grupos.

Western Electric: Este científico pudo concluir que los grupos informales son parte

importante de la situación laboral general.

1.1.2 Objetivo de este trabajo

Es explicar el modelo de Dinámica de Grupos y Equipos; y, su importancia en el logro

de las metas de la organización.


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1.2. DEFINICIONES DE GRUPOS Y EQUIPOS

Son dos términos que se utilizan de manera análoga e indistintamente pero los grupos

y los equipos no son lo mismo. Para poder definir la diferencia entre grupos y equipos

es necesario identificar los conceptos de ambas:

1.2.1 Definición de Grupo

Definición de Grupo según Lewin: Puede definirse como la similitud entre las

personas, solo permite su clasificación o reunión bajo un mismo concepto abstracto, en

cambio, que el hecho de pertenecer al mismo grupo social, implica la existencia de

interrelaciones concretas y dinámicas entre dichas personas, para él los grupos fuertes

y bien organizados, lejos de ser totalmente homogéneos contienen una gran variedad

de sub grupos e individuos, por lo que desde su punto de vista, no es la similitud o

disimilitud lo que decide la existencia de un grupo social, sino mas bien la

interdependencia de sus miembros. (Gonzales, Monroy, & Kupferman, 2004).

Definición de Grupo según Robbins & Timothy: Se puede definir como la interacción

de dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes, y que toman la

decisión de reunirse para lograr objetivos particulares. (Robbins & Timothy, 2009). Un

grupo de trabajo es aquel que interactúa sobre todo para compartir información y tomar

decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su

responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de

involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento

es por ello la suma de la contribución individual de cada uno de sus integrantes. No

existe sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que

la suma de las aportaciones.


4

Definición de Grupo según Blanchard

Un grupo consiste en uno o más individuos que interactuar y cuya existencia es

necesaria para satisfacer las necesidades de cada uno de sus miembros. La

productividad es mayor en aquellos grupos en los que se aplican técnicas que impulsan

la consecución de las metas grupales a la vez que cumplen con las necesidades de

sus miembros. (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998).

1.2.2 Equipo de trabajo

Genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus

individuos que dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los

aportes individuales. También podríamos definirlo como dos o más individuos que se

mueven por un mismo camino de interacción hacia un mismo fin. La sinergia les permite

a los individuos en un equipo, el emplear sus dones, habilidades y talentos con mayor

efectividad.

Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un ambiente

de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a

lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus

fortalezas

Objetivos de un Equipo: Ayuda a las personas a realizar más de lo que podrían

trabajando individualmente.

Los equipos de trabajo son como máquinas de producción, su competitividad depende

de su capacidad para utilizar de la mejor manera las habilidades y conocimientos de la

gente. Según Dumaine (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998), existen equipos de

solución de problemas, equipos administrativos, de trabajo, equipos virtuales y círculos

de calidad.


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1.2.3 Diferencia entre Grupos y Equipos

En el cuadro 1 se presenta un resumen de la diferencia entre grupos y equipos:

Cuadro 1

Diferencia entre Grupos y Equipos

DIFERENCIAS

ENTRE GRUPOS Y

EQUIPOS

GRUPOS

EQUIPOS

OBJETIVO Sus integrantes muestran

intereses comunes

La meta está más

claramente definida y

especificada

COMPROMISO Nivel de compromiso

relativo

Nivel de compromiso

elevado

CULTURA Escasa cultura grupal Valores compartidos y

elevado espíritu de equipo

TAREAS Se distribuyen de forma

igualitaria

Se distribuyen según

habilidades y capacidad

INTEGRACIÓN Tendencia a la

especialización

fragmentada, a la división

Aprendizaje en el contexto

global integrado

DEPENDENCIA Independencia en el

trabajo individual

Interdependencia que

garantiza los resultados

LOGROS Se juzgan los logros de

cada individuo

Se valoran los logros de

todo el equipo

LIDERAZGO Liderazgo fuerte e

Individualizado

Liderazgo Compartido


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Continuación Cuadro 1

CONCLUSIONES Más personales o

individuales.

De carácter más colectivo.

EVALUACIÓN El grupo no se evalúa: se

valora en ocasiones el

resultado final.

La autoevaluación del

equipo es continua.

RESPONSABILIDAD Individual Individual y Colectiva

CONFLICTOS Se resuelven por

imposición y evasión.

Se resuelven por medio de

confrontación productiva.

SINERGIA Negativa Positiva

Fuente: Elaboración de Equipo de Estudio.


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1.3. RELACIONES INDIVIDUALES Y DE GRUPO O EQUIPO

1.3.1 Razones de los Individuos para formar parte de un Grupo o Equipo

Las personas tienen la tendencia a formar grupo por varias razones, por ejemplo:

Seguridad, Estatus, Autoestima, Pertenencia, Poder y Logro de metas. Son diversos los

conceptos que se han tomado en cuenta para definir un grupo por lo cual se ha de

tomar en cuenta una serie de características o razones para poder crear el significado

del mismo como ser: El tamaño, la duración, el grado de formalización, las actividades,

las estructuras internas, los objetivos a la que se ven encaminadas, etc. Cada uno de

los grupos ofrece a cada individuo de una organización diferentes beneficios por los que

se ve impulsado a ser miembro del mismo.

En cuanto al tema es interesante comprender los elementos o razones por las que los

individuos tienen esa necesidad de formar parte de los grupos, estas son:

Necesidades en común: Los grupos comparten y se identifican por necesidades que

los miembros de estas desean realizar.

Seguridad: Cuando forman parte de un grupo los individuos reducen la inseguridad

de "estar solos". Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten

mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.

Estatus: La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los demás da

reconocimiento y status a sus miembros.

Autoestima: Los grupos trasmiten a las personas sentimientos de valía; es decir,

aparte de darles una posición o estatus, pertenecer a un grupo, también fomenta la

sensación de valer a los propios integrantes.


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Pertenencia: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el

trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos

intercambios en el trabajo son el principal motivo de satisfacción de sus necesidades

de afiliación.

Poder: por medio de los grupos se pueden lograr objetivos que el individuo por sí solo

no puede lograrlo.

Logro de metas: Hay ocasiones en las que se requiere más de una persona para

alcanzar una meta: cuando se requiere reunir talentos, conocimientos o poder para

terminar el trabajo. En tales casos, la administración utilizara a un grupo formal.

1.3.2 Etapas de Desarrollo de un Grupo

Los grupos están integrados por miembros y enfrentan diferentes etapas durante su

existencia, como ser: desde una etapa de iniciación o sea cuando se integran, después

atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo está en etapa de definición de

reglas y políticas, así como normas y sanciones. Luego viene la integración, la cual es

la etapa en la que el grupo alcanza mayor cohesión. Finalmente la etapa de duelo que

es cuando el grupo termina. (Gámez Gastelum, 2007).

De acuerdo a Robbins (Robbins & Timothy, 2009), plantea el desarrollo de un grupo en

un modelo de cinco etapas, a saber: formación, Tormenta, Normalización, Desempeño

y terminación. La primera etapa se caracteriza por la incertidumbre sobre el propósito,

estructura y liderazgo del grupo.


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Seguidamente el conflicto que surge en el grupo y los miembros se resisten a las

limitantes que este impone a su individualidad, luego las relaciones y cohesión son

estrechas en el grupo, existe un sentido fuerte de identidad y camaradería, la estructura

del grupo se solidifica, posteriormente se logra que el grupo sea totalmente funcional y

se enfoca en la tarea, y la terminación cuando el grupo es temporal, donde existe una

preocupación por finalizar las actividades en lugar de por el rendimiento en la tarea.

En los grupos estas etapas no siempre se avanza con claridad de una etapa a la

siguiente, a veces es simultánea, o pueden existir regresiones ocasionales. Un

cuestionamiento a este modelo de 5 etapas es que se ignora el contexto organizacional,

donde las reglas, definiciones de tarea, información y recursos ya pueden estar

proporcionados.


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1.4. TIPOS DE GRUPOS Y DE EQUIPOS

La mayor parte de los individuos pertenece a diferentes equipos y grupos que se

clasifican en formas diversas. Por ejemplo una persona preocupada por lograr

pertenecer a un grupo o ganar aceptación como participante del conjunto clasificaría los

grupos como abiertos o cerrados a los nuevos integrantes. Una persona que evalúa los

grupos de una organización de acuerdo a sus metas principales los clasificaría como

amistosos y de tarea. Un grupo amistoso evoluciona de manera informal para satisfacer

las necesidades personales de seguridad, de estima y de pertenencia de sus

integrantes. La administración crea el grupo de tarea para lograr ciertas metas

organizacionales. Sin embargo, un solo grupo o equipo de una organización es capaz

de cumplir al mismo tiempo propósitos amistosos y de tarea.

1.4.1 Tipos de grupos de tarea

Los grupos de tarea se clasifican de acuerdo con las relaciones entre sus integrantes y

los tres tipos básicos de grupos de tarea son de reacción, de acción conjunta y de

interacción.

Grupo de reacción. Existe cuando los integrantes interactúan para resolver algunos

tipos de conflictos, por lo general a través de la negociación y del compromiso. Un

grupo de negociación trabajo- administración, constituye un ejemplo de grupo de

reacción. Por lo general los representantes sindicales creen que algunas de sus metas

están en el conflicto.

Grupo de Acción. Existe cuando los integrantes desempeñan sus trabajos en forma

relativamente independiente a corto plazo. Por ejemplo los estudiantes universitarios

inscritos en el mismo curso tal vez participen en forma más o menos independiente

entre sí en las discusiones de la clase, pero actúan de manera interdependiente con

otros cuando realizan un proyecto de equipo.


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Grupo de interacción. Es cuando un conjunto no es capaz de lograr su(s) meta(s)

hasta que todos los integrantes hayan terminado su participación en el proyecto. Las

formas más comunes de grupos de interacción incluyen equipos, comités, fuerzas de

trabajo, consejos, consejos de asesoría, equipos de trabajo, grupos de revisión y otros

similares. (Hellriegel, 1999).

1.4.2 Clasificación de Grupos de Mando, Tarea, Interés y Amistosos

Otras clasificación es de mando, tarea, interés y amistosos.

Grupos de Mando. Está determinado por el organigrama de la empresa y reportan a

un gerente asignado. Son creados para realizar una tarea a corto plazo y después se

desintegran.

Grupos de Tarea. Son igualmente determinados por la organización y se caracterizan

por ser un grupo que trabaja juntos para efectuar una tarea incluida en sus deberes.

Las fronteras de un grupo de tareas no se limitan a las del superior inmediato en la

jerarquía, sino que tienen relaciones de mando cruzadas. Es un grupo más natural y

duradero, se forma regularmente cuando las personas realizan en cooperación ciertas

tareas como parte de sus funciones y a estos se les puede denominar equipos. La

autoridad formal es institucional.

Grupos de Interés. Las personas que pertenecen a él, coinciden en la persecución de

un objetivo en común, que les interese.

Grupos Amistosos. Tienen una o más características comunes, son una especie de

alianza social que pueden extenderse fuera del trabajo.


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1.4.3 Grupos Formales y no Formales

Grupos formales: Son aquellos grupos que define la estructura de la organización, con

trabajos designados que establecen tareas. En los grupos formales los

comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por las metas

organizacionales y se dirigen al cumplimiento de estas.

Grupos no Formales: Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni

determinadas por la organización, formando redes sociales y personales. Dichos grupos

son formaciones espontaneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a

la necesidad de tener contacto social y son creados bajo intereses comunes. El poder

informal es personal.

1.4.4 Modelo Alternativo de Grupos Temporales

Grupos temporales con plazos de terminación, son los que tienen su propia y única

secuencia de acciones, domina el modelo del equilibrio zigzagueante, que en verdad

no aplica a todos los grupos, pero si en grupos de tarea temporal, con un plazo de

tiempo restringido para terminar el trabajo.


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1.4.5 Beneficios y Problemas de los Grupos No Formales

En el siguiente cuadro 2 se muestra los beneficios y problemas de los grupos no

formales:

Cuadro 2

Beneficios y Problemas de los Grupos No formales

Beneficios Problemas

Crea un sistema general eficaz. Desarrolla rumores indeseables.

Aligera la carga de trabajo de la

administración.

Fomenta las actitudes negativas.

Ayuda a completar el trabajo. Se resiste al cambio.

Tiende a fomentar la cooperación. Conduce a conflictos interpersonales e intergrupales.

Proporciona satisfacción y estabilidad a los

grupos de trabajo.

Rechaza y acosa a algunos empleados.

Mejora la comunicación. Opera fuera del control de la administración.

Contribuye a lograr una mayor cohesión. Apoya la conformidad.



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1.4.6 Comparación de Grupos Formales y no Formales

En el siguiente cuadro 3 se muestra la comparación de los grupos formales y no

formales:

Cuadro 3

Comparación Grupos Formales y no Formales

Descripción

Grupo Formal

Grupo no Formal

OBJETIVOS Beneficio, eficiencia, servicio Satisfacción y

seguridad de los

integrantes

ORIGEN Creado por la organización Creado de forma

espontanea

RELACIONES ENTRE

EMPLEADOS

Creadas por el ritmo de

trabajo

Creadas

espontáneamente

LIDERAZGO Elegido por la organización Elegido por el grupo

COMUNICACION La comunicación se realiza

de los niveles superiores a

los inferiores y se utilizan

medios formales

La comunicación se

realiza por rumores,

de una persona

hacia otra persona


1.4.7 Tipos de Equipos

En una organización, un equipo es un número pequeño de empleados, con habilidades

y conocimientos (capacidades) complementario, comprometido con metas de

desempeño comunes y relaciones interactivas de las que se consideran a sí mismos

mutuamente responsables.


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De los muchos tipos de equipos se estudia cuatro de los más comunes: equipos

funcionales, equipos para solución de problemas, equipos con funciones cruzadas y

equipos autos dirigidos.

Equipos funcionales. Están constituidos por personas que trabajan juntas diario en un

grupo de tareas continuas e interdependientes. Por ejemplo dentro del Departamento

de recursos humanos tal vez operen uno o más equipos funcionales: contratación,

remuneración, beneficios, seguridad, capacitación y desarrollo, acción afirmativa,

relaciones industriales y otras.

Equipos para solución de problemas. Son los que centran su atención en temas

específicos de sus áreas de responsabilidad, desarrollan soluciones posibles y con

frecuencia reciben el poder para realizar acciones dentro de límites definidos. Muchas

veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad o de costos.

Normalmente los integrantes son empleados de un departamento específico y se

reúnen al menos una o dos veces a la semana durante una o dos horas.

Equipos con funciones cruzadas. Son los que reúnen los conocimientos y las

habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar

problemas mutuos. Los equipos con funciones cruzadas toman a sus integrantes de

varios departamentos o funciones, hacen frente a los problemas que atraviesan líneas

departamentales y funcionales y se desintegran luego de solucionar los problemas. Con

frecuencia son más efectivos en situaciones que exigen adaptabilidad, velocidad y un

centro de atención de respuesta a las necesidades del cliente. Los equipos con

funciones cruzadas son capaces de diseñar e introducir programas de mejoría de

calidad y tecnología nueva y reunirse, reunirse con clientes y proveedores para mejorar

los insumos o las producciones y vincular funciones separadas (por ejemplo,

comercialización, finanzas, fabricación y recursos humanos), para aumentar las

innovaciones en los productos o servicios.


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Equipos auto dirigidos. Están formados por empleados que deben trabajar juntos y

cooperar a diario para producir un bien completo (o un componente identificable

importante) o un servicio. Estos equipos realizan tareas gerenciales, como: 1)

programar el trabajo y las vacaciones, 2) distribuir las tareas y las asignaciones entre

los integrantes, 3) pedir materiales, 4) decidir sobre el liderazgo del equipo (que puede

asignarse en forma periódica entre los integrantes 5) fijar las metas clave del equipo.6)

elaborar presupuestos, 7) contratar reemplazos para integrantes salientes del equipo y

8) en ocasiones incluso evaluar el desempeño entre ellos. (Hellriegel, 1999).


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1.5. CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS

1.5.1 Características de acuerdo a Gámez Gastelum: los grupos a medida que

evolucionan empiezan a mostrar ciertas características: estructura, jerarquías,

papeles, normas, liderazgo, cohesión y conflicto.

A continuación revisaremos a detalle las características del grupo:

La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algún tipo

de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el

poder y el status. Cada miembro del grupo ocupa una posición dentro de él y el

patrón de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo.

La Jerarquía de Status: Es status que se asigna a una posición particular, es

consecuencia de ciertas características que distinguen una posición de otra.

Factores como la antigüedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en

algunos casos determina el status de la persona.

Los roles: Cada una de las personas del grupo tiene un papel que desempeña, lo

que constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posición. Pero

además existe el papel percibido y el desempeñado. El papel percibido es el

conjunto de comportamientos que la persona que ocupa un puesto piensa que

debe desempeñar, en ciertos casos el papel percibido puede corresponder con el

esperado. El papel desempeñado es el comportamiento que de hecho tiene la

persona en grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre

los papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y

frustraciones por las diferencias entre los tres papeles.


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Las Normas: Son estándares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y

del individuo que se desarrollan a raíz de la interacción de los integrantes con el paso

del tiempo. Las normas se forman solamente en relación con las cosas que tengan

significado para el grupo. Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los

integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos de aceptan

totalmente, otros sólo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los

integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignación de recursos y

normas de desempeño.

El Liderazgo: El líder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el grupo formal

el líder ejerce poder legítimamente sancionado. El líder en el grupo es respetado

reconocido que: Contribuye que el grupo logre sus metas, que satisfagan sus

necesidades, el líder es la personificación de los valores, los motivos, las aspiraciones

de sus integrantes, además representa los de vista de su grupo cuando interactúa con

líderes de otros grupos; es mediador en los conflictos del grupo.

La Cohesión: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es

mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesión en el

grupo también se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado

de cohesión del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos según el grado de

coincidencia ente las metas del grupo y la de la organización formal. Los gerentes

pueden fomentar o desalentarla cohesión del grupo, empleando las siguientes

estrategias:

Para fomentar la cohesión del grupo se recomienda lo siguiente:

• Reducir el tamaño del grupo.

• Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.

• Estimular la competencia con otros grupos.


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• Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.

• Si fuera posible aísle físicamente al grupo.

Para desalentar la cohesión del grupo:

• Aumente el tamaño del grupo.

• Desintegre al grupo.

• Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo.

• Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo.

• No aísle físicamente al grupo.

El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la

organización por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas.

Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado

de la competencia, así como al cambio organizacional. Se considera negativo el

conflicto intergrupal, cuando éste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra

actividad (Gámez Gastelum, 2007).

1.5.2 Características de acuerdo a Didier Anzieu: dice que las principales

características de los grupos son los siguientes:

• Está formado por personas, para que cada una perciba a todas las demás en

forma individual y para que exista una relación social reciproca.

• Es permanente y dinámico, de tal manera que su actividad responde a los

intereses y valores de cada una de las personas.

• Posee intensidad en las relaciones afectivas, lo cual da lugar a la formación de

subgrupos por su afinidad.

• Existe solidaridad e interdependencia entre las personas, tanto dentro del grupo

como fuera de este.


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• Los roles de las personas están bien definidos y diferenciados.

• El grupo posee su propio código y lenguaje, así como sus propias normas y

creencias (González Nuñez, Monroy, & Kupferman Silberstein, 1999).

1.5.3 Características de acuerdo a Cartwright y Zander: opinan para que pueda

hablarse de grupo es necesario que exista la reunión de dos o más personas y

que dicho grupo posea alguna o algunas de las siguientes características:

• Que sus integrantes interactúen frecuentemente

• Se reconozcan unos a otros como pertenecientes al grupo

• Que otras personas ajenas al grupo, también los reconozcan como miembros de

éste

• Acepten las mismas normas

• Se inclinen por temas de interés común

• Constituyan una red de papeles entrelazados

• Se identifiquen con un mismo modelo que rija sus conductas y exprese sus

ideales

• El grupo les proporcione interés de algún tipo

• Las metas que busquen alcanzar sean interdependientes

• Todos perciban al grupo como una unidad

• Actúen en forma similar respecto al ambiente (González Nuñez, Monroy, &

Kupferman Silberstein, 1999).

1.5.4 Características de los Grupos de Trabajo Efectivos

¿Qué características requieren los grupos de trabajo para funcionar debidamente? En

primer término, los grupos de trabajo efectivos se suelen formar porque existen

metas e intereses en común. Los equipos que se forman tan solo debido a las

necesidades en común, la proximidad física o incluso la similitud cultural tal vez no sean

tan eficaces.


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En segundo término, un grupo efectivo es atractivo y está unido. El atractivo que

representa la medida que las personas requieren pertenecer al grupo, aumenta

conforme se considera que el grupo coopera más adquiere más prestigio, fomenta la

interacción entre los miembros del grupo, es relativamente pequeño y los demás lo

perciben como exitoso. La pertenencia del grupo puede perder su atractivo si los

miembros nuevos del grupo de trabajo sienten que este impone exigencias ilógicas a

las personas, si algunos de sus miembros lo dominan.

En tercer término, un grupo de trabajo efectivo pasa por un fuerte proceso de

grupo. Los miembros del grupo comparten una meta y usan los recursos del grupo

para alcanzarla. El equipo cuenta con mecanismos para fomentar las diferencias de

opinión, pero es capaz de manejar los conflictos que se podrían presentar. El grupo

trata los errores como si fueran oportunidades para aprender y mejorar y, por

consiguiente, fomenta la creatividad y los riesgos aceptados.

En cuarto y último término, los grupos con alto desempeño cada vez depositan

más en sus trabajadores, la responsabilidad de tomar decisiones y de administrar

las actividades del grupo. Los miembros del grupo crean un clima de confianza en el

cual los miembros del grupo se comunican en forma abierta y honrada. Los equipos

efectivos revisan y evalúan su desempeño con regularidad con el propósito de

identificar los renglones en los que se puede mejorar (Gordon, 1997).


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1.6. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS

El autor Peter Senge, (Senge, 1994), en su libro La Quinta Disciplina, explica que las

características que debe tener un equipo:

Sinergia

La característica fundamental de un equipo no radica en la amistad sino en otra clase

de relación. Es necesaria la sinergia, una dirección común para que las energías

individuales armonicen, el propósito común, una visión compartida que permita

complementar los esfuerzos.

Alineamiento

El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo, infunda

potencia al equipo, este alineamiento desarrolla la capacidad de un equipo para crear

los resultados que sus miembros realmente desean y una visión compartida.

La Disciplina

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las practicas de dialogo y la

discusión, que son las dos maneras en que conversan los equipos, son

complementarios.

Aprendizaje en Equipo

Se requiere que equipos maduros capaces de indagar temas complejos y conflictivos.

Dominar el aprendizaje en equipo será un paso crítico en la construcción de

organizaciones inteligentes.


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Coeficiente Intelectual

El coeficiente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos. Es

indispensable abrirse al flujo de una inteligencia más amplia.

En ocasiones podemos aceptar el punto de vista de otra persona para fortalecer el

nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro, ganar no es

compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.

El Diálogo

El propósito de un dialogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo.

En el dialogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Bohm

identifica tres condiciones básicas que son necesarias para el dialogo:

Primero es que todos los individuos deben suspender sus supuestos, segundo todos

los participantes deben verse como colegas y finalmente en tercer lugar tiene que

haber un árbitro que mantenga el contexto del dialogo.

Es necesaria la práctica de un dialogo de todos los miembros del equipo, establecer las

reglas, se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos, sutiles y

conflictivos que sean esenciales para la labor del equipo. La perspectiva y las

herramientas del pensamiento sistémico son cruciales para el aprendizaje en equipo.

Manejo del Conflicto

Los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos, la diferencia es el

modo como la afrontan y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto. Las

rutinas defensivas son diversas y comunes, suelen pasar inadvertidas, pero pueden ser

muy perniciosas para el equipo.


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También pueden transformarse en un aliado sorprendente para construir un equipo

inteligente. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de de actitudes

defensivas sino por el modo de encararlas.

Un grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente.

Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Las aptitudes de equipo son

más difíciles de desarrollar que las aptitudes individuales, es indispensable la practica o

entrenamiento.

Liderazgo

El liderazgo en el equipo puede ser situacional, de acuerdo a las siguientes preguntas:

¿Qué objetivo queremos lograr? ¿Cuál es la preparación del equipo en la situación?

¿Cómo debe intervenir el líder? ¿Cuál fue el resultado de su intervención? ¿Qué

seguimiento, si acaso, se requiere?

Los equipos eficaces adquieren personalidad, hábitos, costumbres, tradiciones que los

diferencian y les caracterizan. El modo de solución de problemas organizacionales

requiere de un elevado comportamiento de tarea y de relación o motivación de sus

miembros. (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998),


25

1.7. LOS EQUIPOS DE LA ORGANIZACIÓN

1.7.1 Construcción de Equipos

Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un ambiente

de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a

lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus

fortalezas.

En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que logren

desarrollar sistemas altos de liderazgo a través de los cuales los equipos de

desempeño puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la

alineación estratégica el de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el cual

los participantes de estos equipos participará activamente en la negociación, discusión

y replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener óptimos niveles de

ejecución. Aquellas compañías que logren crear mecanismos como el descrito

anteriormente lograrán una verdadera ventaja competitiva.

El reto principal en la construcción de los equipos es encontrar la forma de lograr

interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y

confianza entre las tareas y los miembros del equipo.

1.7.2 Ciclo de Vida de un Equipo

Las siguientes etapas pueden ser observables y predecibles en los diferentes

ambientes en el lapso en el que el equipo se encuentra fusionado. Estas son:

Formación: Los miembros comparten información personal, comienzan a conocerse y

adaptarse unos a otros y empiezan a centrar su atención en las tareas del grupo.

Prevalece un ambiente de cortesía y las interacciones son a menudo cautelosas.


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Conflicto: Los miembros compiten por status, buscan puestos de control relativo y

argumentan sobre la dirección adecuada del grupo, en esta etapa surgen tensiones

entre los individuos.

Normalización: En esta etapa el grupo comienza a caminar unido de manera

cooperativa y logra un equilibrio tentativo entre las fuerzas en competencia.

Desempeño: En esta etapa el grupo madura y aprenda a manejar retos complejos.

Los roles funcionales se desempeñan e intercambian en forma fluida según se

requiera y las tareas son realizadas de manera eficiente.

Conclusión: En esta etapa aun los grupos, comités y equipos de proyecto más

exitosos se disuelven tarde o temprano. Su ruptura se denomina conclusión, lo cual

implica terminar las estrechas relaciones y regresar a las tareas permanentes.

1.7.3 Factores que Contribuyen al Éxito de los Equipos

Entre los factores que intervienen en el crecimiento de los equipos se encuentran

Ambiente de apoyo: Este factor es impulsado por la administración en el que debe de

brindar un ambiente de apoyo, en el que se motive a los miembros a pensar como un

equipo, dar una confianza de creer en las capacidades de sus integrantes y a si lograr

la primera etapa de crecimiento de los equipos ya que tendrán resultados

provechosos para la organización.

Habilidades y Claridad de Roles: Los miembros de la organización deben estar

razonablemente calificados para desempeñar sus puestos y tener el deseo de

cooperar. Cada integrante del equipo deberá conocer los roles y papeles que

desenvuelve cada uno de los integrantes de la organización y con los que deberán

interactuar en el desarrollo del equipo mostrando una actitud voluntaria al

cumplimiento de las metas.


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Metas Superiores: Una responsabilidad importante de los administradores es tratar

de mantener a los miembros del equipo orientados hacia su tarea general. Las metas

superiores son metas más altas que integran las actividades de dos o más personas.

Premios de Equipo: uno de los estímulos para los equipos es brindar premios para

ellos, los premios pueden darse en forma monetaria o en reconocimiento por su

trabajo, estos son más eficaces si los miembros del equipo los valoran.

1.7.4 La Necesidad de Construcción de Equipos

Para las organizaciones es muy importante identificar el momento en el cual es

oportuna la construcción de equipos por el cual es necesario detectar el momento

adecuado en el que se generen conflictos interpersonales entre los miembros o entre

el miembro del equipo y el líder que puedan generar una inestabilidad dentro de la

organización.

Otro factor muy importante es la que se presente un desacuerdo entre los roles que

desempeña cada miembro dentro del equipo es necesario tener una estabilidad y un

acuerdo mutuo en el que se aproveche los talentos que cada miembro posee, cuando

el equipo posee un bajo nivel de moral o cohesión se puede generar un resultado

negativo para las metas del equipo ya que quedara expuesto a críticas y disputas

entre los miembros y sus dirigentes.

Por último la resistencia al cambio que puedan tener algunos miembros de la

organización, es necesario la intervención de equipos dispuestos a generar nuevas

ideas y oportunidades para la organización. (González Nuñez, Monroy, & Kupferman

Silberstein, 1999).


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2. APLICABILIDAD

En el presente apartado se presenta la aplicabilidad del tema de Dinámica de Grupos

en la práctica administrativa en el contexto nacional y se presentan algunos ejemplos

Los grupos y equipos de trabajo pueden constituirse tanto en instituciones del sector

público como privado en el país y su conformación dependerá de las metas de la

organización y de los recursos humanos y físicos que se dispongan.

2.1 Aplicabilidad de Grupos de Trabajo

Existen Grupos de Reacción, en la que los integrantes interactúan para resolver

algunos tipos de conflictos, por lo general a través de la negociación y del compromiso.

Un ejemplo son los grupos de negociación del salario mínimo, que incluye un grupo de

la empresa privada y otro grupo de representantes de los sindicatos de trabajadores.

En los Grupos de Acción, los integrantes desempeñan sus trabajos en forma

relativamente independiente a corto plazo. El ejemplo es de técnicos de una Secretaría

de Estado como la Secretaría de Finanzas, que cada quien trabaja en su labor diaria

en forma independiente, pero al realizar giras de campo para evaluar proyectos actúan,

en forma interdependiente.

Finalmente en los Grupos de Interacción, un conjunto no es capaz de lograr su(s)

meta(s) hasta que todos los integrantes hayan terminado su participación en el

proyecto. Por ejemplo en la construcción de un edificio todos los participantes finalizan

realmente su labor hasta que esté terminado el mismo.


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2.2 Aplicabilidad de Equipos de Trabajo

Existen equipos de trabajo que se crean de acuerdo a las necesidades de la

organización, como en los Departamentos de Recursos Humanos. Estos son los

Equipos Funcionales, los cuales realizan actividades del día a día y tienen funciones

interdependientes, ejemplo de equipos funcionales son como de contratación,

remuneración, capacitación y desarrollo, relaciones corporativas y otras.

También existen los Equipos para Solución de Problemas para temas específicos y se

reúnen periódicamente una o dos veces por semana, son equipos temporales para

problemas de calidad o costos, o por ejemplo cierres contables, financieros o auditorias

de fin de año.

Existen Equipos de Funciones Cruzadas, los cuales reúnen conocimientos de diversas

áreas para identificar y solucionar problemas mutuos. Por ejemplo el lanzamiento de un

nuevo producto, ampliaciones de las instalaciones físicas, etc.

Finalmente existen Equipos Auto Dirigidos, que están formados por empleados que

deben trabajar juntos y cooperar a diario para producir un bien completo, como por

ejemplo la elaboración de un programa mensual de metas de en una fábrica de

producción, elaborado por el Gerente de la Planta y Gerente de Producción.


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3. CONCLUSIONES

Grupos

Los grupos están integrados por sus miembros y durante su existencia enfrentan

diferentes etapas, que comprenden: desde una etapa de iniciación o integración del

grupo, pasan después a una etapa de tormenta en la que el grupo está en etapa de

definición de reglas y políticas, así como normas y sanciones. Luego viene la

integración, que es la etapa cúspide en la que el grupo alcanza mayor cohesión y

finalmente se enfrentan a la etapa de duelo que es cuando el grupo termina.

Los grupos existen por varias razones y la mayoría de las personas pertenecen a

varios grupos y cada uno de ellos proporciona distintos beneficios a sus miembros. Por

ejemplo la necesidad de seguridad, las personas se sienten más fuertes, tienen menos

dudas de sí mismas y resisten mejor las amenazas. Así mismo, el grupo da estatus y

reconocimiento a sus miembros. La gente experimenta en los grupos sentimientos de

valía y cubren necesidades sociales. Además estos dan a sus miembros sensación de

poder y la posibilidad de reunir talentos y conocimientos para llevar a cabo un trabajo.

Equipos

En cuanto los grupos y equipos son dos términos que se utilizan de manera análoga e

indistintamente pero no son lo mismo. En relación a las principales diferencias entre

grupos y equipos se encuentran las siguientes: En cuanto al objetivo, en los grupos sus

integrantes muestran intereses comunes; y en los equipos, la meta está más

claramente definida y especificada. En cuanto a las tareas, en los grupos se distribuyen

de forma igualitaria; y en los equipos se distribuyen según habilidades y capacidad.

Finalmente en cuanto a los logros, en los grupos se juzgan los logros de cada individuo;

y en los equipos, se valoran los logros de todo el equipo.


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Para construir equipos de alto desempeño las empresas deberán crear mecanismos

para apoyar en la cultura y forma de vida de los empleados una nueva visión a este

respecto.

Los equipos de alto desempeño no necesariamente, trabajan más, ni son más

inteligentes que los grupos, la principal diferencia consiste en que pueden organizarse

para trabajar y entregar resultados excepcionales, dados la suma de sus fortalezas y

organización interna.


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4. BIBLIOGRAFIA

Gámez Gastelum, R. (2007). Comunicación y Cultura Organizacional de Empresas Chinas y

Japonesas. Recuperado el 09 de Febrero de 2011, de Enciclopedia y Biblioteca Virtual de las

Ciencias Económicas, Jurídicas y Sociales (EUMED.NET):

http://www.eumed.net/libros/2007a/221/1r.htm

González Nuñez, J. d., Monroy, A., & Kupferman Silberstein, E. (1999). Recuperado el 09 de

febrero de 2011, de Editorial Pax: http://www.editorialpax.com/catalogo_detail.asp?IdCat=121

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Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. (1998). Administración del Comportamiento

Organizacional. Liderazgo Situacional. México: Prentice Hall.

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Senge, Peter M. (1994). Pensamiento Sistemico (La Quinta Disciplina). México. Editorial

Granica.

Business

Documento dinámica de grupos y equipos marzo 2011_(Doctorado UNICAH)