18 || Clarin || rUral REVISTA || SABADO 3 De DiciemBre De 2016

1

2

3

EmprEsasa Escalahumana

El manejo de la complejidad

En Entre Ríos, Rubén Berardo ma-neja unas 40.000 hectáreas con un esquema de siembras compartidas. Agrega actividades y se reinventa tras cada crisis. Hace 25 años, jun-to a varios miembros de su familia, creó una empresa agropecuaria en Urdinarrain, Entre Ríos, y comenzó a producir en 300 hectáreas. Hoy, la misma empresa tiene casi 80 empleados, un avanzado sistema de asociaciones a través del cual siembra cultivos en varias regiones de la provincia, y le agrega valor a sus productos con innovación y efi-ciencia. “Se busca que el inversor aporte lo que hace de manera más eficiente: insumos, maquinaria, campo. Si cada uno brinda lo que sabe hacer, el costo es menor y la rentabilidad es mayor”

el caso, que salió hace unos años en Clarín rural, mantiene su vi-gencia y nos muestra con clari-dad lo explosivo que puede ser el crecimiento. cuando una empre-sa crece por el empuje de las ini-ciativas de sus dueños se desen-cadena un fenómeno que no tiene igual. es precisamente el crecimiento lo que pone al des-cubierto nuestras verdaderas fortalezas y debilidades. No hay crecimiento ordenado, es un mi-to pensar que se puede crecer ordenadamente. en todo caso se crece primero y se ordena des-pués. cuando vamos rápido lo que falta es tiempo, aquel que te-níamos cuando no crecíamos a este ritmo o cuando podíamos pensar dos veces antes de tomar

decisiones. Otra de las cosas que empieza a faltar es caja, porque las exigencias de crecer en diferentes ámbitos se comen la caja, nos va bien económica-mente pero paradojalmente no tenemos plata en el bolsillo….Lo más interesante de todo es un fenómeno que se da siempre que atravesamos estas situacio-nes: crecer aumenta notable-mente la complejidad. como so-lemos decir “se abren muchos frentes a la vez”, lo que por un

nada será como antes y nuestra gente también debe saber asu-mirlo. Las reglas de juego que antes no estaban escritas ahora lo están. es el momento en que todos, absolutamente todos, las deben reconocer y cumplir. Las excepciones que vayamos haciendo, la “flexibilidad” de gauchos o de “buen patrón”, pueden jugarnos una mala pasa-da. La manera más rápida de atar un proceso de profesionali-zación es justamente dejarnos reservadas ciertas “licencias” para administrar a voluntad.Las empresas que abren el ne-gocio y buscan inversores nece-sitan imperiosamente dar una imagen profesional que sustente la confianza de sus socios.“Hoy, con la información que tene-mos, sabemos que hay campos que no podemos arrendar porque rin-den muy poco. Vamos a ofrecer por esos campos una opción de rendi-miento. Esta era una zona ganade-ra, y cuando se tornó agrícola nos encontró a nosotros con bastante experiencia en la actividad; enton-ces pensamos en crecer. Pero para eso necesitábamos más capital, y fue por eso que invitamos a nues-tros proveedores de insumos a par-ticipar de las siembras”, comenta el empresario en la nota.Las dimensiones de la profesio-nalización son cuatro: la estrate-gia, los números, los procesos y la gente. es en estos cuatro fren-tes que mostramos avances al gestionar de otra manera. La estrategia que no estaba es-

en eqUipo. prOfeSiONALi-zAr uNA empreSA eS creAr prOceSOS De geStiON.

negocio. es ser capaces de man-tener este raro equilibrio entre algo que gira, que se mueve, que da sentido a lo que hacemos, y la necesidad de mantenerlo en pie sin que se rompa en mil peda-zos. un buen gestor, como el ca-so de los Berardo deberá mante-ner diferentes actividades a la vez, con diferentes exigencias y circunstancias en equilibrio sin que se contrapongan o agoten su negocio. en otras palabras, a los gerentes los vemos en la cancha a través de estas capacidades que no se estudian, que se tienen en parte y en parte se adquieren a fuerza del ejercicio de la toma de deci-siones, la corrección del rumbo. “Pasamos del cuaderno donde anotábamos todo a mano al siste-ma actual que permite que cuando un camión entra a la planta de si-los, automáticamente se pese y quede en el sistema todo lo que pertenece a cada socio. Un mes después de la cosecha tenemos que tener todos los números”, cuenta Berardo. profesionalizar una empresa es, justamente, ir incorporando de a poco y en su justa medida, pro-cesos de gestión que hagan que lo que antes hacíamos por intui-ción hoy lo podamos hacer con actitud y método profesional. Ser capaces así de obtener da-tos, generar información y, final-mente, conocer cada vez mejor nuestro negocio. Sin embargo al profesionalizar debemos ser conscientes de que

OLiver kOrNBLihtt

lado es auspicioso porque se aprovechan oportunidades, y por otro se genera la sensación de vértigo de que vamos demasiado rápido.en otras palabras, hay más varia-bles sobre la mesa que debemos manejar al mismo tiempo.

Gerenciar es administrar y ges-tionar la complejidad La complejidad de la gestión en tiempos de crecimiento se refle-ja en la mirada de un equilibrista que mantiene varios platos gi-rando sobre varillas y que no de-ben caerse a riesgo de estallar contra el piso.Justamente, gerenciar es gestio-nar la complejidad de nuestro

mantEnEr El Equilibrioun buen gestor debe seguir de cerca varias activi-dades diferentes.

incorporar procEsosprofesionalizar la empresa implica cambiar la intuición por el método.

El capital humanoel gestor y los pro-cesos deben lograr sacar lo mejor de cada persona.

clavEs dE gEstion

Fernando preumayr

profesor de comportamiento humano en el programa de Agronegocios de la universidad Austral.

Es un mito pEnsar quE sE puEdE crEcEr ordEnadamEntE, En todo caso sE crEcE primEro y sE ordEna dEspuEs

SABADO 3 De DiciemBre De 2016 || rUral REVISTA || Clarin || 19

crita, solo en nuestra cabeza, ahora deberá comunicarse y pa-ra ello hacerse bien explícita. De una idea a un plan de trabajo concreto, de mis monólogos a un diálogo con mi equipo de traba-jo. reuniones y horas de trabajo en pensar lo que antes se hacía solo en la camioneta…Los números que se llevaban co-mo se podía a un sistema conta-ble, a una manera de saber a ca-da paso donde estamos parados. una inversión importante en un equipo que nos ayude a mirar el negocio de otra forma. Los procesos, que es lo que siempre supimos hacer para ser buenos en lo productivo y eco-nómico, a una serie de rutinas que aseguren resultados. certifi-cación, protocolos, normas que permitan mostrar solidez en la manera de trabajar, en las activi-dades clave de nuestro negocio. finalmente, y muy importante, la profesionalización llega a cómo gestionamos el capital humano. cómo sacamos lo mejor de la gente con una cuota de orden y procedimientos que serían las “buenas prácticas de gestión de personas”. transitar este camino no es sen-cillo y las piedras más frecuentes con las que se tropieza son las marchas y contramarchas. con-siste en la dificultad de pasar del deseo a la convicción de que hay que hacer las cosas diferentes, y

hacerlas. Las contramarchas producen desgaste, desorientan a nuestra gente y terminan por debilitar el clima de confianza que se nece-sita para introducir cambios. el “si, pero no” marca la distancia entre lo que pensamos que de-beríamos hacer, lo que comuni-camos y lo que finalmente deci-dimos. en estas transiciones se pagan muchos de los errores, y lo que finalmente vale es la actitud, el comportamiento del número 1. A él es a quien toda la empresa

observa y de él se desprende el comportamiento de su equipo.el proceso de delegación efecti-va, entonces, marca el antes y el después. La capacidad de abrir el juego, de informar, consultar para después delegar, es el ca-mino. cuando inevitablemente crecemos, movidos por la nece-sidad de que nuestro emprendi-miento se expanda, nos sumer-gimos en un mundo diferente, exigente, apasionante, que nos lleva a aprender a gestionar la complejidad. en el Campo. ruBeN BerArDO, ADeLANte, JuNtO A pArte De Su equipO eN uN LOte De SOJA eN urDiNArrAiN.

OLiver kOrNBLihtt

la EstratEgia quE no Estaba Escrita ahora dEbEra comunicarsE y, para Ello, hacErsE biEn Explicita