El OctáGono De La Rse

Éstos eran los interrogantes que se planteaban losmiembros de la Asociación de Empresarios para elDesarrollo (AED), una organización sin ánimo delucro que en diciembre de 2004 contaba con más desesenta empresas afiliadas. Entre ellas se encontrabanimportantes multinacionales con operaciones enCosta Rica -Intel, Procter & Gamble, Amanco, SCJohnson y KPMG, entre otras-, así como empresaslocales grandes, medianas y pequeñas. Desde su fun-dación en 1997, AED había tenido como objetivoinvolucrar al sector privado en el desarrollo social delpaís no solamente a través de la filantropía, sino tam-bién promoviendo una participación activa de las per-sonas en el desarrollo de sus comunidades. La respon-sabilidad social empresarial (RSE) podía convertirseen el instrumento para alcanzar este objetivo.

Por lo tanto, con el fin de dar respuesta a los plan-teamientos anteriores, AED solicitó apoyo financieroa la Agencia de Cooperación Holandesa (HIVOS).Con los recursos recibidos,AED contrató los serviciosdel Centro Latinoamericano para la Competitividad yel Desarrollo Sostenible (CLACDS) de INCAE, conel fin de desarrollar un modelo de RSE para CostaRica. A través de su participación en la Red de

Conocimientos sobre Emprendimientos Sociales(SEKN), entre otras iniciativas de investigación aplica-da, CLACDS había acumulado conocimiento y expe-riencia en el desarrollo sostenible y la responsabilidadsocial en diferentes países latinoamericanos. Por estarazón –y dado su compromiso con la región centroa-mericana–, INCAE asumió el reto e inició, en febre-ro de 2004, un proyecto que duraría nueve meses: eldiseño de un modelo de RSE para empresas costarri-censes.

Desarrollo del modelo de RSEpara Costa RicaDesde la concepción del proyecto, la intención deAED fue definir un concepto de RSE que pudiera serutilizado por sus empresas miembros.Aunque existíanen el país empresas que se llamaban a sí mismas“socialmente responsables”, en realidad no había nin-guna guía que permitiera determinar cuáles eran losrequisitos para alcanzar esta denominación. Por tanto,resultaba necesario confeccionar una guía para que elsector privado nacional hablara un mismo “idioma”,definiendo un concepto de RSE para las empresascostarricenses y un mecanismo para evaluar su gestión

¿Cómo desarrollar un modelode responsabilidad socialempresarial? La experienciadel Octágono en Costa Rica

¿Tienen las empresas que ser socialmente responsables? ¿Puede el sector privado local contribuir aldesarrollo sostenible del país a través de sus iniciativas de responsabilidad social empresarial? ¿Qué debenentender las empresas costarricenses como “su” responsabilidad social?

Nº12 Abril - Junio 2005

La experiencia del Octágono en Costa Rica

caso

82 Revista de Empresa Nº12 Abril - Junio 2005

Andrea PradoInvestigadora del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS)

Enrique OgliastriLíder del proyecto SEKN en INCAE

Juliano FloresConsultor del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS)

Lawrence PrattDirector Adjunto del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS)

en este campo. Bajo la conducción técnica deINCAE, en febrero de 2004 se inició el proceso paradesarrollar el modelo de RSE para empresas costarri-censes.

Dicho proceso no sólo conllevaría una investiga-ción de las tendencias internacionales sobre el tema,sino que, además, se complementaría con un análisisde los problemas sociales que afectaban al desempeñodel sector privado y a las formas en que éste podíacontribuir a solucionarlos.AED e INCAE eran cons-cientes de que, para que el modelo fuera aceptado porlas empresas costarricenses, debían señalarse los bene-ficios que las prácticas de RSE generarían para losnegocios. Además, el desarrollo del modelo debíacontar con un proceso de validación por parte deotros sectores de la población –organizaciones de lasociedad, del Gobierno y académicas– con el fin deampliar su credibilidad y aceptación a escala nacional.De esta forma, el modelo planteaba un esfuerzonacional para contribuir al desarrollo del país y mejo-rar su competitividad.

Contribución a la solución de los mayores desafíoscostarricensesLa implementación de prácticas de RSE por parte deuna masa crítica de empresas puede contribuir amejorar el clima de negocios e impulsar el desarrollode una zona geográfica específica. Sin embargo, elgrado de impacto logrado en mejorar la plataformacompetitiva de un país dependerá de lo enfocados queestén los esfuerzos de RSE del sector privado local encontribuir a la solución de los problemas sociales yeconómicos que frenan el desarrollo. De acuerdo conel Índice de Competitividad Responsable de 2003(publicado por la organización inglesa Accounta-bility), la RSE puede servir de estímulo para la pro-ductividad, innovación, inversión y comercio de unpaís o incluso de áreas geográficas mayores. Por estarazón resultó de especial importancia vincular loscomponentes del modelo costarricense de RSE conformas que contribuyan a solucionar los mayoresretos a los que se enfrenta el país.

Tras un proceso de investigación y consulta aempresarios y distintos públicos de interés (grupos deinterés), los desafíos que se identificaron como priori-tarios fueron los siguientes:

· Mejorar la cobertura y la calidad de la educa-ción.

· Recuperar la confianza en la política y en las ins-tituciones.

· Reducir la pobreza y el desempleo.· Mejorar la infraestructura crítica.· Mejorar el funcionamiento de las instituciones

públicas y del Estado como proveedores de ser-vicios públicos y bienestar social1.

Estos grandes desafíos que asumía Costa Rica nosólo constituían un freno al desarrollo nacional, sinoque, además, afectaban también al desempeño de lasempresas que operaban en el país. Algunos ejemplosde estos efectos negativos se manifestaban en la caren-cia de recursos humanos cualificados, demanda inter-na débil, desincentivos para la inversión debido a actosde corrupción y barreras burocráticas, e infraestructu-ra inadecuada en carreteras y puertos.

La identificación de los mayores retos del país per-mitió definir y alinear los componentes esenciales quedebía incluir el modelo con el fin de ser consistentescon el rol de la RSE como un elemento catalizadordel desarrollo y la competitividad colectiva. Por ejem-plo, se validó la proyección comunitaria de las empre-sas como una forma de mejorar la educación y la cali-dad de vida de las comunidades donde operaban. Latransparencia, los valores y las prácticas anticorrupciónse definieron como un aspecto crítico para generar unclima de confianza y de atracción de inversiones.Además, la contribución del sector privado al fortale-cimiento de las instituciones públicas se estableciócomo elemento necesario para mejorar la labor y efi-ciencia de estas entidades, teniendo en cuenta la insu-ficiencia de recursos del Estado. Finalmente, en elproceso de construcción del modelo hubo consensoen que una actitud pasiva de los empresarios ante losgrandes retos del país perjudicaría en el medio o largoplazo la competitividad del propio sector privado cos-tarricense.

83www.revistadeempresa.com


La RSE puede estimularla productividad, la innovación,

la inversión y el comerciode un país

Alineación con las mejores prácticas y tendenciasinternacionales de RSEEl propósito de alinear los componentes del modelocostarricense con las mejores prácticas y tendenciasinternacionales en RSE fue mejorar la competitividadde las empresas locales ante socios y clientes en elextranjero, así como lograr su aceptación y credibili-dad a escala internacional. A su vez, la consistenciacon los avances de la RSE y el consenso global en estecampo ofrecían la ventaja de preparar a las empresaslocales para que pudiesen adoptar certificacionesinternacionales o incorporar estándares y principiosinternacionales como el Pacto Global de las NacionesUnidas, entre otros. Adicionalmente, se pretendíaaumentar las probabilidades de que las empresas queimplementaran el modelo costarricense tuvieranacceso a fuentes de financiación alternativas comofondos éticos o instituciones bancarias cuyos criteriosde evaluación incluyeran no sólo los aspectos econó-micos, sino también los impactos sociales y medioam-bientales2.

El desarrollo del modelo de RSE para Costa Ricaabarcó la investigación de las principales iniciativas deRSE en el mundo: principios internacionales, están-dares técnicos con esquemas de certificación, fondosde inversión socialmente responsable (ISR), índicesfinancieros sostenibles y organizaciones promotorasde la RSE. Esta revisión permitió identificar los ele-mentos que aparecen de modo recurrente en las ini-ciativas con mayor acogida a escala mundial, los cua-les se convertirían, a su vez, en las bases para eldesarrollo del modelo costarricense.

En el grupo de principios aspiracionales se estu-diaron iniciativas empresariales como los principiosde Matsushita y de Shell, el credo de Johnson &Johnson y la filosofía Kyosei de Canon. Se considera-ron todas ellas por ser iniciativas pioneras en la RSEy por ser en las empresas donde recae finalmente ladecisión de incorporar esta filosofía en su manera dehacer negocios. Otros principios que sirvieron dereferencia para el desarrollo del modelo fueron elPacto Global de la Naciones Unidas, The OECDGuidelines, The UN Norms y The Global SullivanPrinciples, así como elementos contemplados enestándares técnicos como el SA8000, The GlobalReporting Initiative (GRI), y la norma ISO 14001.Apesar de ser éstos los más importantes, también se

consideraron iniciativas que giraban alrededor detemas especializados como “OECD Convention onCombating Bribery of Foreign Officials inInternacional Business Transactions” o “CleanClothes Campaign”, entre otros. De todas las iniciati-vas analizadas se extrajeron los elementos más impor-tantes para el modelo de Costa Rica.

Asimismo, la inclusión de fondos de ISR –tam-bién denominados “fondos éticos”– resultó de espe-cial importancia debido a su rápido crecimiento aescala mundial y su próximo impacto en Latinoa-mérica. Se revisaron los criterios de inversión de algu-nos de los fondos éticos más conocidos internacional-mente, como el Domini Social Fund, Calvert SocialFunds y Sustainable Asset Management (SAM).Además, la investigación incluyó la evaluación deaspectos de RSE promovidos por organizacionescomo el World Business Council for SustainableDevelopment y el Instituto Ethos de Brasil, que hanrepresentado un papel importante en la adopción deprácticas de RSE por parte de los empresarios. Loscriterios de RSE considerados por estas iniciativasaportaron un componente práctico para que los con-ceptos no se quedaran solamente en la retórica.

La revisión de todas estas iniciativas permitió esta-blecer un marco con respecto al alcance de la RSE endos dimensiones. La primera se refiere a los distintostemas que pueden considerarse dentro del concepto,y la segunda abarca, dentro de cada tema, los aspectosconcretos que deben ser abordados por las empresasinteresadas en ser consideradas “socialmente responsa-bles”. Los componentes comunes –temas– identifica-dos dentro de estas iniciativas comprendieron la res-ponsabilidad que deben tener las empresas para consus empleados, el medio ambiente, la comunidad, susclientes, sus proveedores, el Estado y la sociedad civilen general, así como su compromiso con la transpa-




Empleados, medio ambiente,comunidad, clientes,

proveedores, Estado y sociedadcivil son algunos de los grandes

temas objeto de RSEen Costa Rica

rencia y prácticas anticorrupción, y el respeto por losderechos humanos. A su vez, para cada uno de estostemas las distintas iniciativas analizadas consideranaspectos concretos como pueden ser el trabajo infan-til, la discriminación, la salud y seguridad laboral, eldesarrollo profesional y la política de despidos, entreotros, para la categoría de empleados.

Pertinencia para el sector privadoLa adopción de la RSE por parte del sector privadono se dará de manera sostenible a menos que generebeneficios de algún tipo para sus negocios, ya sea enel corto, medio o largo plazo. Por tanto, a menos quelas empresas no sean conscientes de que ser social-mente más responsables puede mejorar su competiti-vidad y de los riesgos que conlleva hacer caso omisoa este tipo de prácticas, se dificultará la evolución dela filantropía hacia las prácticas alineadas a la estrategiadel negocio. Los beneficios que pueden obtenerse alejercer la RSE es uno de los aspectos más debatidos ycuestionados, por lo que su inclusión al momento dedesarrollar el modelo resultaba de suma relevanciapara la posterior adopción del modelo por parte delos empresarios. Por esta razón, se hizo hincapié enresaltar las formas en que la implementación de prác-ticas de RSE podía traducirse en aumentos de com-petitividad para los negocios.

La relación existente entre RSE y competitividadde la empresa puede manifestarse en distintas formasy matices. Entre otras ventajas, la RSE puede mejorarla productividad de las empresas, estimular la innova-ción, contribuir al fortalecimiento de las marcas,aumentar la motivación de sus colaboradores, atraerinversionistas de calidad y reducir los riesgos. Paramayor detalle pueden consultarse los anexos 1 y 2. Asu vez, estos beneficios competitivos conducen a lasempresas a lograr mejores rendimientos financieros enrelación con aquellas que no adoptan prácticas deRSE.Varios estudios al respecto han demostrado queexiste una relación positiva entre el desempeño socialy el desempeño financiero de las empresas que lapractican.

Margolis (de la Escuela de Negocios de laUniversidad de Harvard) y Walsh3 (de la Escuela deNegocios de la Universidad de Michigan) analizaronel vínculo entre el desempeño social y el desempeñofinanciero de las empresas. Su estudio concluye que

30 años de investigación en este campo -que inclu-yen 95 estudios empíricos publicados entre 1972 y2000- arrojan evidencias de un vínculo positivoentre estas variables4. Por su parte, tres de los índicesfinancieros sostenibles, especializados en dar segui-miento al desempeño bursátil de las empresas másdestacadas por sus prácticas de RSE a escala mundial-el Dow Jones Sustainability Index (DJSI), elFTSE4Good Index y el Domini 400 Social Index-,han puesto de manifiesto la relación positiva entre eldesempeño social y medioambiental de las compa-ñías y su desempeño financiero, lo que, a su vez, deri-va en mayor rentabilidad para propietarios e inver-sionistas5. Si bien la pregunta sobre los beneficios quepueden obtener las empresas que implementan prác-ticas de RSE parece haber encontrado respuesta, subúsqueda durante las últimas tres décadas parecehaber desviado la atención de aspectos como el dise-ño de sistemas o instrumentos dirigidos a lograr unamejor gestión empresarial en las áreas social ymedioambiental.

Proceso de consulta y validaciónUn requisito sine qua non para validar el modelo aescala nacional fue desarrollarlo de manera participa-tiva. El propósito de incluir a distintos públicos deinterés a través de procesos de consulta era aumentarsu credibilidad y adopción por parte de la mayor can-tidad de empresarios –incluso aquellos que no eranmiembros de AED–. El proceso participativo permi-tió obtener un instrumento ajustado a la realidad cos-tarricense, además de impregnar un sentido de perte-nencia colectiva y esfuerzo nacional al haber contadocon la participación del sector privado, el educativo, elGobierno y la sociedad civil.

El proceso de diseño del modelo abarcó un perio-do de nueve meses –desde febrero hasta octubre de2004–, durante el cual se realizaron varias reuniones ycuatro talleres de consulta con los distintos públicosde interés. Participaron empresarios costarricenses,ejecutivos de compañías multinacionales, representan-



Entre otras ventajas, la RSEpuede mejorar la productividad

de las empresas

tes de organismos internacionales, organizaciones nogubernamentales, miembros del Gobierno de CostaRica y académicos especializados en el área de RSE.Esta serie de reuniones y talleres permitió recopilarvaliosas contribuciones en relación con el conceptode RSE que debía manejarse en el país, las categoríasy subcategorías de RSE que debían ser contempladasen el modelo, y los indicadores específicos para medirel desempeño en cada uno de los aspectos considera-dos.Además, se buscó el consenso sobre las formas deutilizar el instrumento que se estaba diseñando. Laretroalimentación otorgada por quienes supervisabanel cumplimiento de las regulaciones respectivas y losmismos gerentes agregó valor a la investigación aca-démica desarrollada. Inicialmente, INCAE planteó larealización de grupos de enfoque, limitados a seis odiez participantes, pero el interés fue tan grande quela secuencia de reuniones de presentación y consultainvolucró incrementalmente a un gran número departicipantes.

El modelo costarricense de RSE:el Octágono de la RSESi bien no existe una definición universal de RSE,el proceso de consulta implementado para desarrollarel modelo costarricense logró consenso sobre unadefinición local. Como punto de partida se utilizaronlos elementos comunes a los que hacen referencia lasdefiniciones de RSE más aceptadas internacional-mente, entre ellos el compromiso voluntario, la con-ducta ética, la contribución al desarrollo sostenible yla relación con los públicos de interés. Partiendo deestos fundamentos se estableció la siguiente definiciónde RSE para Costa Rica:

“Responsabilidad social empresarial es elcompromiso permanente de las empresas paraaumentar su competitividad mientras contri-buyen activamente al desarrollo sostenible dela sociedad costarricense mediante accionesconcretas y medibles dirigidas a solucionarlos problemas prioritarios del país”.

Uno de los elementos diferenciales con respecto alas definiciones tradicionales de RSE que se decidióincluir en la definición para Costa Rica fue que lasprácticas de RSE, además de estar dirigidas a contri-buir a la competitividad de las empresas a escala indi-

vidual y a crear valor social y medioambiental, debíantambién encaminarse a mejorar la plataforma de com-petitividad nacional, mediante su enfoque en la solu-ción de los principales problemas que afronta el país.Asimismo, para dejar atrás la vaguedad, se resaltó quelas prácticas implantadas debían ser concretas y medi-bles, para lo cual se desarrollaría un manual de indica-dores de RSE.

Sobre la base de los cuatro pilares antes descritos,se definió el modelo conceptual y las áreas inheren-tes para una conducta empresarial responsable, adap-tadas a Costa Rica, y sin dejar de lado el consenso ytendencias globales. El modelo establecido incluíaocho categorías o ejes principales, por lo que sedecidió denominarlo “Octágono de la RSE”. A suvez, cada categoría comprendía varias subcategorías,para cada una de las cuales se definieron indicadoresdirigidos a medir el desempeño de las empresas enáreas concretas de la RSE. Las categorías establecidasestán interrelacionadas entre sí, y el buen desempe-ño en una de ellas puede generar beneficios en lasotras áreas. El esquema del modelo, así como el deta-lle de subcategorías, se puede consultar en los anexos1 y 2.

El modelo concibe el compromiso de los propie-tarios, directores, gerentes y empleados de las empre-sas como el núcleo de una conducta empresarial res-ponsable. Los accionistas y altos directivos de lascompañías son los primeros llamados a impulsar ini-ciativas de RSE en sus organizaciones y, paralelamen-te, a desarrollar la cultura de responsabilidad socialentre sus colaboradores. Este compromiso debe darseen todos los niveles y traducirse en acciones concre-tas en cada una de las categorías definidas. Por suparte, la medición del desempeño es un componenteesencial para la toma de decisiones, por lo que tieneque estar presente en cada una de las categorías pro-puestas. Es preciso medir para identificar las áreas querequieren atención, hacer comparaciones y desarrollarplanes de mejora.




Para dejar atrás la vaguedadse resaltó que las prácticas

implantadas debían serconcretas y medibles

Con esta finalidad se desarrolló un manual deindicadores de RSE para las empresas costarricenses.Este instrumento permitirá a las empresas autoeva-luarse y definir metas y acciones concretas en cadauna de las áreas del Octágono. Los indicadores fuerondiseñados para cada una de las subcategorías delmodelo. Por ejemplo, el vértice “colaboradores” estácompuesto por diez subcategorías, una de las cuales es“atracción del talento y desarrollo profesional”; a suvez, ésta incluye un grupo de indicadores cualitativoscon preguntas cerradas (respuesta “sí” o “no”) del tipo“¿cuenta la empresa con programas dirigidos a apoyara colaboradores que deseen continuar estudios supe-riores?” e indicadores cuantitativos como el númerode horas anuales dedicadas al desarrollo profesionalpor empleado. Además, se incluyó un continuo decuatro niveles de avance para cada subcategoría,donde las empresas –luego de responder a las pregun-tas cualitativas y cuantitativas– podrán ubicarse segúnsu nivel de desarrollo en el área respectiva, con el finde obtener su posición relativa con respecto al ópti-mo6. Este instrumento permitirá a las empresas com-parar su desempeño de año en año y, de acuerdo consu autoevaluación, desarrollar planes de acción en lasáreas que consideren más pertinentes.

El modelo resalta la utilización de sistemas geren-ciales que incluyan planes de acción documentados,con el objetivo de traducir los compromisos origina-les en acciones concretas y medibles. Los sistemasgerenciales deben incluir personal asignado a tareasconcretas, partidas presupuestarias y mecanismos deadministración y control, así como la publicación dereportes de RSE de modo regular. En el medio olargo plazo, se espera que este instrumento sirva comobase para la obtención de certificaciones externas, detal modo que se fortalezca la credibilidad de las accio-nes efectuadas en este campo.

El grado de desarrollo de políticas de RSE en lasempresas costarricenses es bastante heterogéneo. Eneste contexto, la aplicación del modelo puede empe-zar en cualquiera de los vértices del Octágono,dependiendo de las prioridades de la empresa. Noexiste una receta única. Sin embargo, de acuerdo conun criterio lógico y con la experiencia de empresaslíderes en el campo, se debe tener como base el cum-plimiento de la legislación existente para cada cate-goría7.

Superados estos requisitos, las empresas puedenempezar a implementar prácticas de RSE en su círcu-lo más cercano (sus colaboradores), a quienes debenproveer de un ambiente de trabajo óptimo, que ase-gure su desarrollo de modo integral. Se puede conti-nuar con sus proveedores y clientes, públicos de inte-rés vitales en las relaciones de negocios.

Una vez extendida y fortalecida la conductaempresarial responsable internamente, la fase siguien-te debería trascender la organización a través deacciones dirigidas a mejorar la calidad de vida de lascomunidades circundantes y a velar por la proteccióndel medio ambiente. Finalmente, las empresas puedencontribuir al fortalecimiento de las institucionespúblicas, participando en proyectos con el Gobiernoy apoyando el desarrollo de políticas públicas.

La transparencia, los valores y las prácticas antico-rrupción son condiciones transversales a todas lasanteriores. Es importante resaltar que sugerir unorden de aplicación de prácticas de RSE no implicanecesariamente que el proceso deba ser secuencial.Dependiendo del nivel de compromiso, disponibili-dad de recursos y estrategia particular, las empresasestablecerán sus prioridades de acción.

El compromiso y liderazgo, la comunicación efec-tiva, la integración de la RSE en la estrategia delnegocio, la medición y seguimiento, y el desarrollo dealianzas son elementos clave para alcanzar la implan-tación exitosa del modelo. Además, la experienciaempírica muestra que no existe una estructura orga-nizacional única para impulsar las políticas de RSEdentro de una empresa. Los estudios muestran que lasmodalidades de funcionamiento pueden ser concebi-das en la forma de un continuo que va desde empre-sas que no modifican la estructura organizativa exis-tente hasta empresas donde se crea una organizacióndistinta –fundación empresarial– responsable de llevara cabo gran parte de los proyectos sociales8. La estruc-tura organizacional más adecuada dependerá deltamaño de la empresa, de los factores del entorno queafectan a la organización, del tipo de tareas que hayaque realizar y del grado de complejidad de los progra-mas sociales. Para cada una existirán pros y contras.

Otra de las preocupaciones que surge cuando sehabla de RSE, en especial en países como Costa Rica,



es la siguiente: ¿cómo y hasta qué nivel deben laspymes incorporar este tipo de prácticas? En los paíseslatinoamericanos, las pymes representan un porcenta-je significativo de la producción y el empleo de laregión y afrontan retos distintos a los de las grandesempresas, como limitaciones de crédito, mayores cos-tes de financiación y menores niveles de capacitacióny desarrollo tecnológico. Esto sugiere que, más quediseñar un modelo de RSE especial para pymes, exis-te la necesidad de distinguir los esfuerzos de RSEsegún el tamaño de las empresas. Dicho de otromodo: si bien los principios y el marco conceptual dela RSE deben ser los mismos para todas las empresas,la expectativa general de cobertura de todos los ele-mentos que involucra la RSE debe variar de modoproporcional al tamaño y capacidad de las empresaspara implementar este tipo de prácticas.

Siendo consistentes con esta necesidad, el modelode RSE para Costa Rica se diseñó bajo la premisa deinclusión y universalidad, de tal modo que incluso laspequeñas empresas puedan tener el mapa completode los mayores niveles de responsabilidad que tendránque asumir conforme crezca su actividad. Las pymesdeben entender la RSE como una oportunidad paraobtener beneficios competitivos –a través de nuevasoportunidades de negocio con compañías multina-cionales que comparten los valores de RSE y accesoa redes empresariales y recursos económicos– y nocomo obligaciones o exigencias del mercado queinvolucran mayores costes de operación.

ConclusionesEl proceso por medio del cual se diseñó el mode-lo costarricense de RSE manifiesta un esfuerzo delsector privado por participar de manera más activa enel desarrollo del país, mientras mejora la competitivi-dad de sus negocios. Su alineación con las tendenciasde RSE en el mundo y el proceso participativo condistintos públicos de interés aumentan su credibilidad

en el ámbito nacional e internacional. Se espera quelas empresas nacionales utilicen el instrumento dise-ñado para aumentar su competitividad y que, de estaforma, se asegure la sostenibilidad de los esfuerzos enel largo plazo. Se espera que el modelo sea revisadoanualmente para adaptarse a los cambios en el entor-no, a los nuevos retos que encare el país y a las nece-sidades competitivas de las empresas. El propósito delmodelo no es desviar a las empresas de su razón de ser–generar valor económico–, sino contribuir a queéstas puedan crear valor social y medioambiental, ade-más de económico.

La RSE es un concepto complejo y abarca distin-tos campos de acción. Las categorías y subcategoríasplanteadas en el Octágono de la RSE resumen lasáreas que debe atender una empresa que desea cum-plir con su responsabilidad social. Para impulsar laspolíticas de RSE dentro de las organizaciones esimprescindible el liderazgo y compromiso de los pro-pietarios y ejecutivos.Además, los sistemas de gestióndeben incluir sistemas de medición y planes de mejo-ra en las distintas áreas, para evitar caer en una simpleretórica. Las prácticas de RSE pueden implantarsebajo distintas estructuras organizacionales, y las cate-gorías del Octágono pueden abordarse en el ordenque más convenga a la empresa según sus prioridadesy las características de su actividad productiva.

El modelo costarricense de RSE marca un hito enLatinoamérica. Dado que los países de la región abor-dan desafíos similares a los de Costa Rica, este mode-lo podría servir de base para el desarrollo de iniciati-vas análogas. Si éste fuera el caso, hay que entenderque parte del éxito del proceso se debe a que la ini-ciativa surgió de los mismos empresarios y que no fueuna imposición de otras organizaciones. La participa-ción de otros sectores de la población no sólo contri-buyó a crear un sentimiento de pertenencia colectiva,sino que, además, sirvió de base para una estrategia depaís. AED comprendió que, si mantenía la iniciativasólo para sus miembros, no alcanzaría el impacto espe-rado, por lo que siempre promovió la invitación a lascámaras empresariales del país. El paso siguiente esampliar la utilidad de este marco e indicadores a laregión latinoamericana. Estamos seguros de que seráun reto alcanzable y contribuirá al desarrollo econó-mico y social de la región.




El modelo costarricensede RSE marca un hito

en Latinoamérica

ANEXO 1Categorías del Octágono de la RSE


Transparencia, valores y prácticas anticorrupciónEl código de ética y valores de una compañía es el soporte para el cumplimiento de su visión y misión, ya que guía yhace explícitas sus posiciones para desarrollar sus relaciones de negocio. Más que simples enunciados, los valores y prin-cipios de una compañía deben ser códigos de conducta vivos, que normen el proceder diario de los accionistas y cola-boradores en todos los niveles. Las empresas socialmente responsables deben buscar relaciones mutuamente beneficio-sas con los proveedores, inversionistas, Gobierno, asociaciones laborales y cualquier otra parte interesada. Para alcanzareste objetivo es necesario contar con mecanismos de comunicación y canales de discusión accesibles y efectivos.También es importante evitar situaciones que involucren trato preferencial por agentes del Gobierno o privados comoconsecuencia de sobornos u otro tipo de prácticas de corrupción, e incorporar procedimientos específicos de control paratal efecto.

ColaboradoresEl éxito de toda organización depende de la calidad y compromiso de sus recursos humanos y de las condiciones en queéstos desempeñan sus funciones. Asegurar la salud y seguridad laboral de sus colaboradores, promover la igualdad de


MediciónPlan de mejora

Sistemas gerenciales de RSE y reportesCertificación externa

Transparencia,valores y prácticas

anticorrupción

Fortalecimientoinstitucional

Sostenibilidadeconómica

COM

PETI

TIVI

DAD

RESP

ONSA

BLE

DESARROLLOSOSTENIBLE

Fuente: modelo de RSE para Costa Rica (INCAE, 2004).

COMPROMISOde los propietarios,directores, gerentes

y empleados,y ACCIONES

correspondientes

Colaboradores

Medio ambiente Consumidores

Comunidad Proveedores


oportunidades, permitir la libre asociación, fomentar el desarrollo profesional y la gerencia participativa y asegurar unaremuneración justa, entre otras acciones, constituyen los pilares principales para el desarrollo de una cultura organiza-cional óptima que asegure la satisfacción integral de todos los colaboradores al interior de una empresa.

ConsumidoresLos clientes son la razón de ser de toda empresa. Bajo esta premisa, la responsabilidad de las compañías va desde el finprimigenio de ofrecer productos y servicios que generen valor a los consumidores hasta proveerles de información claray precisa sobre sus características. Asimismo, los productos y servicios deben cumplir con los estándares de salud y segu-ridad; las solicitudes y reclamos deben ser atendidos a tiempo; y la competencia justa debe ser garantizada, evitandoprácticas desleales que vayan en detrimento del consumidor.

ProveedoresContribuir al desarrollo de los proveedores –en especial de las micro y pequeñas empresas– mediante la asistencia técni-ca, el entrenamiento y la transferencia mutua de conocimiento y tecnología; la definición de criterios de selección de pro-veedores que consideren aspectos de RSE constituye un componente importante de la responsabilidad de las empresas.

ComunidadLa responsabilidad de la compañía con la comunidad se traduce en el respeto de las normas y costumbres locales, asícomo en su contribución a mejorar la calidad de vida de sus miembros. Esta contribución se puede dar a través de dona-ciones, programas de trabajo voluntario y participación en proyectos con organizaciones locales dirigidos a alcanzar eldesarrollo sostenible de la comunidad o comunidades donde opera o ejerce mayor influencia la empresa.

Medio ambienteLa responsabilidad de la empresa en el cuidado del medio ambiente y la conservación del planeta comienza por el com-promiso de la organización con la causa ambiental, manifestado en acciones concretas en las áreas de evaluación delimpacto ambiental de sus actividades productivas, responsabilidad por el ciclo de vida del producto, asociaciones yalianzas para llevar a cabo iniciativas ambientales, promoción del uso de tecnologías ambientalmente amigables y edu-cación ambiental.

Fortalecimiento institucionalDado el contexto macroeconómico y político de Costa Rica, caracterizado por un sector público carente de recursos, porinstituciones públicas con dosis importantes de burocracia y por la necesidad de una mayor confianza en la política, lacontribución del sector privado para mejorar tal situación se hace imperativa. Bajo esta premisa, las empresas debencontribuir al fortalecimiento de las instituciones públicas mediante el pago oportuno y transparente de sus impuestos yasegurando su neutralidad y transparencia política. Asimismo, las empresas pueden contribuir a mejorar la labor de lasentidades públicas participando en proyectos con el Gobierno o apoyando el desarrollo de políticas públicas.

Sostenibilidad económicaLa condición sine qua non de toda empresa es ser rentable económicamente. Cumplida esta condición, la cual es unrequisito básico para asegurar la sostenibilidad de las empresas en el tiempo, se puede disponer después de los recur-sos necesarios para poner en marcha los programas sociales y ambientales. Las empresas deben estar orientadas a gene-rar valor para los accionistas, enfocándose en la obtención de resultados sólidos, que paralelamente permitan mejorarla calidad de vida de sus empleados y comunidades, proteger el medio ambiente, apoyar el fortalecimiento de las insti-tuciones públicas y, en consecuencia, contribuir al bienestar general. Con este propósito en mente, la responsabilidad delas empresas pasa también por considerar los aspectos de planeamiento estratégico, seguimiento al desempeño econó-mico y financiero, gerencia de crisis y riesgo, desarrollo, transferencia y difusión de ciencia y tecnología, y política dereinversión de utilidades.




ANEXO 2Mapa de categorías y subcategorías del modelo

CATEGORÍA SUBCATEGORÍA

Transparencia, valores y prácticasanticorrupción

- Compromisos éticos y comunicación de los valores de la compañía- Relación transparente con los públicos de interés- Prácticas anticorrupción y soborno- Gobernabilidad corporativa- Libre acceso a la información y reportes

Colaboradores - Gerencia participativa y aprendizaje organizacional- Prácticas de igualdad de oportunidades y equidad- Atracción del talento y desarrollo profesional- Promoción del uso de mano de obra local- Remuneración y jornada laboral- Asociaciones laborales- Política de despidos- Salud y seguridad laboral- Prácticas disciplinarias- Trabajo infantil

Consumidores - Prácticas de mercadeo y publicidad- Seguridad y calidad de los productos y servicios- Atención al cliente y garantías

Proveedores - Criterios de selección de proveedores- Apoyo al desarrollo sostenible de sus proveedores

Comunidad - Inversiones, donaciones y participación en proyectos sociales- Implementación de proyectos sociales- Trabajo voluntario promovido por la empresa- Patrimonio sociocultural

Medio ambiente - Compromiso con el medio ambiente- Educación medioambiental- Impacto medioambiental de la actividad productiva- Impacto medioambiental del producto terminado- Desarrollo de tecnologías medioambientalmente amigables

Fortalecimiento institucional - Tributación y respeto por la soberanía nacional- Participación en proyectos sociales con el Gobierno- Transparencia en el rol político de la organización

Sostenibilidad económica - Planeamiento estratégico- Desempeño económico y financiero- Desarrollo, transferencia y difusión de ciencia y tecnología- Gerencia de crisis y riesgo y vulnerabilidad frente a desastres- Política de reinversión de utilidades

Fuente: modelo de RSE para Costa Rica (INCAE, 2004).


92 Revista de Empresa Nº12 Abril - Junio 2005Nº12 Abril - Junio 2005

ANEXO 3Motivaciones desde la perspectiva empresarial para la implementación de prácticas de RSE

MOTIVACIONES DEL SECTOR PRIVADO EN EL ÁMBITO DE LA RSE

Expectativas de lacomunidad internacional:

Global Compact,Cumbre del Planeta, etc.

Medios decomunicaciónmás poderosos

Presiones de inversionistasy sector financiero: Fondos

asiáticos, The EquatorPrinciples, etc.

Mayor podere influencia

de lasociedad civil

Gobiernos con marcosregulatorios y políticaspúblicas más exigentes

Influencia de competidoresy presiones en la cadena

de suministros

Consumidores más exigentesy sofisticados

SECTORPRIVADO

MOTIVACIÓNEXTERNA

MOTIVACIÓNINTERNA

· Incrementa las ventasy la fidelidad delcliente

Genera operacionesmás eficientes alestimular lainnovación y elaprendizaje

· Otorga una licenciasocial para operar

· Mejora la administracióndel riesgo

· Mejora deldesempleo

· Mejora lareputación ylas marcas

· Estimula ladiferenciaciónpositiva

· Promuevenuevasoportunidadesde negocio

· Mejora el climaorganizacional ymotiva a losrecursos humanos

· Atrae colaboradorese inversionistas decalidad

Beneficios para el negocio

Fuente: elaboración propia.



Las empresas están recibiendo fuertes presiones por parte de distintos públicos de interés para mejorar su desem-peño social y medioambiental. Por un lado, existe una creciente demanda para que las empresas acojan certificacio-nes y estándares técnicos, los consumidores son más exigentes y las organizaciones de la sociedad civil y los mediosde comunicación ejercen cada vez más influencia en la opinión pública. Por otro lado, los gobiernos están desarro-llando normativas más rigurosas, y cada vez más inversores prefieren compañías con estrategias de sostenibilidadclaramente definidas. Estos aspectos forman parte de las motivaciones externas que tiene la empresa para desarro-llar prácticas de RSE.

Paralelamente, existe también un número importante de motivaciones internas traducidas en beneficios compe-titivos que están empujando a las compañías a incorporar la RSE como parte de su estrategia de negocios. Entreestos beneficios sobresalen la diferenciación positiva, la mejor administración del riesgo, operaciones más eficien-tes, incremento de la fidelidad del cliente, atracción de colaboradores e inversionistas de calidad, y fortalecimientode la reputación. La figura resume las principales motivaciones externas e internas que ejercen presión sobre el sec-tor privado en el contexto de la RSE.

Andrea Prado es M.Sc. en Economía Internacional por laUniversity of Essex (Inglaterra) e investigadora del CentroLatinoamericano para la Competitividad y el DesarrolloSostenible (CLACDS) de INCAE, donde coordina el pro-yecto SEKN. Ha escrito casos de estudio y ha participadoen el análisis de competitividad para varios países latinoa-mericanos.

Enrique Ogliastri es Ph.D. por la NorthwesternUniversity y lidera el proyecto SEKN en INCAE, dondeenseña negociación, organización, estrategia y empresasocial. Fue Profesor Investigador en la Universidad de losAndes durante veinticinco años, y en Harvard durante cua-tro; también ha sido profesor visitante en Japón, Francia yEspaña. Ha realizado investigaciones especializadas en cam-pos interdisciplinarios: sobre la clase dirigente y el poderregional en Colombia, las crisis y etapas en el desarrollo delser adulto, la historia y estrategia de empresas, la relaciónentre cultura y gerencia, y los procesos de negociaciónintercultural. Ha publicado doce libros.

Juliano Flores obtuvo la maestría en INCAE y trabajacomo consultor para el Centro Latinoamericano para laCompetitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS)desde febrero de 2004. Ha estado involucrado en variosproyectos en el área de responsabilidad social empresarial.Adicionalmente cuenta con varios años de experiencia enel análisis de riesgo de créditos, asesoría financiera a empre-sas y consultoría estratégica.

Lawrence Pratt es Master of Public and PrivateManagement de la Universidad de Yale, en 1993. Actual-mente es Director Adjunto del Centro Latinoamericanopara la Competitividad y el Desarrollo Sostenible(CLACDS) en INCAE y dirige varios proyectos de inves-tigación acerca de los efectos de las estructuras y políticasnacionales y regionales para la sostenibilidad y competitivi-dad en Centroamérica. Es Profesor Adjunto de INCAE,donde imparte los cursos de Estrategia Ambiental y Políticay Legislación Ambiental. Asimismo, ha impartido varioscursos en universidades de Bolivia, México y Barbados,centrados siempre en la gestión medioambiental. Ha sidoautor de diversas obras sobre temas medioambientales.

Austin, J. (2000). The Collaboration Challenge: How Nonprofitsand Businesses Succeed Through Strategic Alliances. SanFrancisco: Josey-Bass Publishers.

Austin, J.; Reficco, E.; Berger, G.; Fischer, R.M.; et al.(2004). Social Partnering in Latin America: Lessons Drawn fromCollaborations of Businesses and Civil Society Organizations.Cambridge: DRCLAS.

Banco Interamericano de Desarrollo (BID). “Poverty andInequality Data” en http://www.iadb.org/sds/pov/site_16_e.htm(último acceso: febrero de 2005).

Camejo, P. (2002). The SRI Advantage,Why Social ResponsibleInvesting Has Outperformed Financially. Gabriola Island(Canadá): New Society Publishers.

Domini Social Investments.“Domini 400 Social Index” enhttp://www.domini.com/ (último acceso: mayo de 2004).Domini, A. (2001). Socially Responsible Investing, Making aDifference and Making Money. Chicago: Dearborn Trade AKaplan Professional Company.

Dow Jones Sustainability Indexes.“DJSI Monthly Update”en http://www.sustainability-index.com/ (último acceso:enero de 2005).

European Multistakeholder Forum on CSR (junio de2004).“Final Results & Recommendations”. París.

FTSE The Index Company.“FTSE4Good Index Series” enhttp://www.sustainability-index.com/ (último acceso: enerode 2005).

Holm, Richard H. y Watts, Ph. (2000). Corporate SocialResponsibility: Making Good Business Sense. Ginebra: WorldBusiness Council for Sustainable Development.

Instituto Ethos (2004). “Indicadores de ResponsabilidadSocial Empresarial de Ethos”. São Paulo: Instituto Ethos.http://www.ethos.org.br (último acceso: febrero de 2005).

Kaku, R. (1997).“The Path of Kyosei” en Harvard BusinessReview. (vol. 75, n.º 4). Boston: Harvard Business SchoolPress.

Leipziger, D. (2003). The Corporate Responsibility Code Book.Londres: Greenleaf Publishing.MacGillivray, A.; Sabapathy, J.; Zadek, S. (2003). ResponsibleCompetitiveness Index 2003: Aligning Corporate Responsibilityand the Competitiveness of Nations. Londres:Accountability &The Copenhagen Centre.

Margolis, J.D. y Walsh, J.P. (2001).“Misery Loves Companies:Whither Social Initiatives by Business” en Harvard BusinessSchool Working Paper Series. (n.º 01-058, 2001).

Ogliastri, E.; Leguizamón, F.; Salgado, E. (2004). “AlianzasCívicas, Casos Latinoamericanos sobre las Alianzas entreEmpresas y Organizaciones de la Sociedad civil” en RevistaLatinoamericana de Administración. (vol. 31). Colombia.

Organización de las Naciones Unidas (ONU).“Norms onthe Responsibilities of Transnational Corporations andOther Business Enterprises with Regard to Human


Fichas biográficas

Bibliografía


Rights” en http://www.un.org/ (último acceso: mayo de2004).

Organización Internacional del Trabajo (OIT) (diciembrede 2004). “Panorama Laboral 2004 América Latina y elCaribe”. Lima: OIT. http://www.ilo.org (último acceso:febrero de 2005).

Organización para la Cooperación Económica y elDesarrollo (OECD). “Guidelines for MultinationalEnterprises” en http://www.oecd.org (último acceso: junio de2004).

Orlitzky, M.; Schmidt, Frank L.; Rynes, Sara L. (2004).“Corporate Social and Financial Performance: A MetaAnalysis” en Organization Studies. (vol. 24, n.º 3). Londres:Sage Publications.

Porter, M.E. y Kramer, M.R. (2002). “The CompetitiveAdvantage of Corporate Philanthropy” en Harvard BusinessReview. Boston: Harvard Business School Press.

Portocarrero, F. y Castillo, E. del (24 de febrero de 2004).“Estructura Organizacional y Recursos Humanos: Estudiopreliminar de 40 emprendimientos sociales en AméricaLatina”. Presentación en reunión anual de miembros de lared SEKN. Santiago de Chile.

Prado, A.; Flores, J.; Pratt, L.; Leguizamón, F. (2004).“Manual de Indicadores de Responsabilidad SocialEmpresarial para Costa Rica”. Centro Latinoamericanopara la Competitividad y el Desarrollo Sostenible delINCAE, Documento de investigación, CEN 903. San José.

Sachs, J.D. y Vial, J. (2002). “Can Latin América compete?”en The Latin American Competitiviness Report 2001-2002.Ginebra: Foro Económico Mundial.

Sánchez, P.; Rodríguez, M.; Enric, J. (2002). “La InversiónSocialmente Responsable: Evolución, Tendencias eImplicaciones para la Dirección de las Empresas”.Documento de Investigación n.º 464. Madrid: IESEBusiness School.

Schwab, K. Porter, M.; Sala-Martin, X. et al. (2004). TheGlobal Competitiveness Report 2003-2004. Ginebra: ForoEconómico Mundial.

The Equator Principles.“A framework for financial institu-tions to manage environmental and social issues in projectfinancing” en http://www.equator-principles.com/ (últimoacceso: marzo de 2005).

The Global Compact. “Search Participants” enhttp://www.unglobalcompact.org/Portal/ (último acceso:febrero de 2005).

Transparencia Internacional. “Reporte anual 2003” enhttp://www.transparency.org/ (último acceso: junio de 2004).

Transparencia Internacional (2004). “Global CorruptionReport 2004”. Berlín: Pluto Press.

Trejos, E.; Echandi, J.; Macaya, G. (2003). Estado de laNación. Proyecto Estado de la Nación en DesarrolloHumano Sostenible. San José.

World Bank. “Introduction for Corporate SocialResponsibility” en http://www.worldbank.org/ (último acce-so: abril de 2004).

World Bank. “Data & Statistics, Doing Business” enhttp://www.worldbank.org/ (último acceso: enero de 2005).

Zadek, S.; Sabapathy, J.; Dossing, H. (2003). ResponsibleCompetitiveness, Corporate Responsibility Clusters in Action.Londres:Accountability & The Copenhagen Centre.

1 Las fuentes principales que se consultaron para identifi-car los problemas más importantes a que se enfrentaba elsector privado costarricense fueron Trejos, E. et al. (2003);Schwab, K. et al. (2004); y Transparencia Internacional(2004). Igualmente, se tuvieron muy en cuenta las opinio-nes de empresarios y de distintos públicos de interés reco-piladas en los talleres de consulta y validación del modelo.2 Los Equator Principles brindan un marco para la industriabancaria dirigido a incorporar los aspectos sociales yambientales en la financiación de proyectos. A marzo de2005, veintiocho bancos líderes en el mundo habíanadoptado estos principios, entre los cuales figuran Bank ofAmerica, Citigroup, Barclays, ABN AMRO, Credit SuisseFirst Boston, Scotiabank, Dresdner Bank, Bradesco y BancoItaú.Tuvieron su origen en la reunión de bancos convocadaen octubre de 2002 por la International FinanceCorporation (IFC) –brazo financiero del Banco Mundial–y fueron lanzados en 2003.3 Margolis, J.D. y Walsh, J.P. (2001).4 Margolis, J.D. y Walsh, J.P. (2001).5 El rendimiento total del Dow Jones Sustainability Indexdurante los últimos diez años (de diciembre de 1993 anoviembre de 2004) fue en promedio de 167%, frente a unrendimiento total del Índice General Dow Jones de 125%.Véase Dow Jones Sustainability Indexes (2005).6 Prado,A. et al. (2004).7 El desarrollo del modelo involucró la investigación de lalegislación costarricense relacionada con cada una de lasáreas que comprende la RSE.8 Portocarrero, F. y Castillo, E. del (24 de febrero del 2004).


Notas

Nº12 Abril - Junio 2005Nº12 Abril - Junio 2005Nº12 Abril - Junio 2005Nº12 Abril - Junio 2005
