Emotools Proyectos (II)

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GESTIÓN DE PROYECTOS: Habilidades para la gestión de

proyectos

(Segunda parte)

Amalio A. Rey – eMOTools

GESTIÓN DE PROYECTOS: Habilidades para la gestión de

proyectos

(Segunda parte)

Amalio A. Rey – eMOTools

¿Por qué los jefes no hacen demasiado caso a los empleados cuando se quejan de falta de tiempo?

“Aproveche cada oportunidad que se le presente para quejarse por las irrazonables exigencias que se le plantean. Refuerce su mensaje durante cada interacción que se produzca con sus compañeros y su

jefe. He aquí algunas frases, de efectividad demostrada: “Estoy siempre con la soga al cuello”, “Me he pasado todo el día apagando

incendios”, “Parece que tendré que volver a pasar aquí el fin de semana”. Al pasar el tiempo, estos mensajes calarán en la gente y terminarán pensando que de verdad trabaja usted demasiado, sin que en ningún momento hayan sido testigos de ninguna prueba

física que corrobore esa teoría”.Scott Adams (El principio de Dilbert)

DOCUMENTAR…


DOCUMENTAR todo lo que se pueda!!!

Una labor esencial de los sistemas de gestión de proyectos es DOCUMENTAR, para poder “replicar” lo que mejor se hace y no depender de individuos (convertir conocimiento “tácito” en “codificado”).


Ejemplo: Manuales de formación

Documentar los procedimientos comerciales más eficaces para formar a los vendedores.

Elaborar manuales, a partir de los vendedores más experimentados y de más éxito, que permitan “replicar” de algún modo esa eficacia en los nuevos que entren en la organización.

Estos manuales pueden aportar “argumentarios de venta” así como guiones comerciales para afrontar distintos clientes o situaciones.


NORMALIZAR todo lo que se pueda!!!

NORMALIZAR los sistemas de recogida de datos mediante plantillas para hacer compatibles las distintas fuentes y extraer conclusiones integradoras de un modo eficiente.

Lo que se consigue, en términos prácticos, con un buen “sistema de formularios” uniforme para toda la organización


Ejemplo: Normalizar modelos de reporting

Crear un formulario único para los “market reports” que deben remitir las distintas delegaciones con el fin de que esa información cuando llegue a la Central, permita de un modo rápido ser integrada en un informe común y hacer comparaciones entre delegaciones.

Sin un formulario único con campos uniformes, la información llegaría de un modo que no permitiría extraer conocimiento de ella (costaría tanto tiempo que, entonces, es posible que se quede en un cajón)


Ejemplo: Uso de sistemas de “work-flow”

Implantar un sistema de WORKFLOW para documentar los proyectos de desarrollo de nuevos productos, con el fin de que no se obvie ningún paso, y quede constancia en el “diario del proyecto” de todo lo acontecido, y las decisiones tomadas, para poder aprender de los errores y de los éxitos.


CONTROL DE CAMBIOS EN EL PROYECTO

Los cambios pueden surgir por parte del cliente o internamente. En cualquier caso cuando se plantea un

cambio, hay que realizar un estudio donde hay que ver si afecta o no algún requisito del proyecto.

Los cambios surgidos en el proyecto, durante cualquiera de sus etapas, tienen que estar documentados y

registrados en la carpeta del proyecto. Es necesario dejar registros de las actividades y medidas que se tomen.

HABILIDADES DIRECTIVAS y de GESTIÓN DE PERSONAS en los

proyectos


Tipos de directivos: ¿te suena alguno? ¿eres uno de estos?


Mantener la ILUSIÓN incluso en los peores momentos…


ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDADES

• ORGANIGRAMA: El modo en que se integrará el proyecto en la estructura organizativa de la empresa.

• MATRIZ DE RESPONSABILIDADES: Definición del ámbito de responsabilidad de cada unidad y persona involucrada en el proyecto y los órganos ad hoc que se crearán para su seguimiento.

• SISTEMA DE REPORTING: Establecimiento de los requerimientos de “reporting” y los procedimientos de revisión.


TIPOS DE HABILIDADES NECESARIAS

• DE PLANIFICACIÓN: Establecimiento de objetivos claros y precisos, y elaboración del plan del proyecto.

• DE ORGANIZACIÓN: Asignación y gestión óptima de los recursos humanos y materiales necesarios para el proyecto.

• DE CONTROL: Seguimiento sistemático de los calendarios, recursos, costes y calidad durante la ejecución del proyecto hasta su terminación.


FUNCIONES DEL JEFE DE PROYECTO• CLIENTES: Colaborar con el “cliente” en la definición y concreción de los

objetivos del proyecto

• PLANIFICACIÓN: Planificar el proyecto en todos sus aspectos (identificar las actividades a realizar, los recursos, los plazos y los costes previstos)

• RECURSOS: Dirigir y coordinar todos los recursos involucrados en el proyecto

• RELACIONES EXTERNAS: Desarrollar y cuidar las relaciones externas del proyecto (con clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones de la empresa, etc.)

• SEGUIMIENTO: Dar seguimiento sistemático del proyecto para conocer e informar sobre el grado de cumplimiento de los objetivos en cada momento

• CORRECCIONES: Adoptar medidas correctoras (pertinentes y oportunas) para resolver desviaciones sobre lo previsto.


APTITUDES DEL JEFE DE PROYECTO (1)

Un error común es seleccionar un jefe de proyecto que dispone exclusivamente de la

formación técnica necesaria para comprender la tecnología específica del proyecto, ignorando

otras aptitudes como las personales y de gestión (también ocurre al revés).


APTITUDES DEL JEFE DE PROYECTO (2)• APTITUDES TÉCNICAS: Conocimiento de la “tecnología” dominante del

proyecto. Es fundamental para comprender los puntos clave del proyecto y tener autoridad personal sobre los recursos.

• APTITUDES DE GESTOR: La mera capacidad técnica es claramente insuficiente. Se necesita un alto grado de polivalencia, flexibilidad y amplitud de miras. Ha de ser creativo, tener dotes de decisión y capacidad organizativa.

• FACILIDAD PARA LAS RELACIONES PERSONALES: El JF dirige normalmente a personas sobre las que no tiene poder jerárquico, lo que exige un alto grado de autoridad personal y capacidad de convicción (firmeza), tacto y habilidad. Además, estabilidad emocional y cualidades especiales para tratar a la gente.


“PERICIA TÉCNICA” de un Jefe de Proyecto

• Tecnología en juego

• Herramientas y técnicas de ingeniería aplicadas

• Mercados, clientes y requerimientos específicos

• Aplicaciones del producto

• Tendencia y evolución de la tecnología

• Relación entre las tecnologías de aplicación

• Comunidad técnica


INTELIGENCIA EMOCIONAL

Para el éxito de un jefe de proyectos no es importante solo la experiencia, conocimiento técnico y el coeficiente intelectual sino también la “inteligencia

emocional” (capacidad de percibir emociones de los demás y saber actuar sobre ellas positivamente).

Es clave la formación y el auto-análisis para mejorar la inteligencia emocional, dado que ésta se puede educar y es fundamental para la labor diaria de un

directivo.



“GESTIÓN DE LOS ERRORES”

• Un “error” o “fallo” NO es lo mismo que una “negligencia”.

• Se pueden cometer “errores inteligentes”.

• No se debe castigar el “fallo honesto”.

• Se pueden cometer todos los errores que se quieran de tipos distintos. Lo que se debe castigar es que se repita un “error” del mismo tipo.

UN POCO DE HUMOR…

SOBRE LOS JEFES DE PROYECTOS

“Si estas seis meses retrasado una semana antes de cumplirse el plazo, y

sigues pensando que puedes conseguirlo, entonces eres un verdadero jefe de proyectos”

COMUNICACIÓN en la gestión de proyectos

Comunicación “inteligente”: ¿Buenas palabras con la mínima información?

“La solución casi siempre es dar charlas motivacionales. Reúna a su gente e insufle “fuego en las venas” con su inspirada oratoria de

marca propia. No es importante que sus palabras transmitan ninguna información específica de utilidad. Como ya usted sabe, la

información nunca lleva a nada bueno. El objetivo es llevar a los empleados a un estado de frenesí competitivo, y para eso no

necesita comunicarles ninguna información”.

Scott Adams (El principio de Dilbert)


EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN: Perfil óptimo de un jefe de proyecto

Nº APTITUDES PONDERAC. PUNTUACIÓN FINAL

1. Competencia técnica específica

2. Conocimiento de la empresa

3. Metodología de gestión de proyectos

4. Capacidad de dirección de equipos

5. Capacidad de establecer prioridades

6. Visión de conjunto del proyecto

7. Capacidad de trato y relaciones humanas

8. Capacidad de negociación

9. Dotes organizativas

10. Capacidad de decisión

11. Imaginación y flexibilidad

12. Capacidad de delegar

13. Formación polivalente

PUNTUACIÓN FINAL

UN POCO DE HUMOR…

GESTIÓN DE RIESGOS

“Los jefes de proyectos más exitosos han desarrollado la habilidad de sentirse

cómodos en la incomodidad”


CULTURA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

La gestión de proyectos necesita dosis importantes de flexibilidad, una cultura abierta y dinámica, una

movilidad de los recursos entre unidades.

Una empresa con estructura orgánica rígida y fuertemente jerarquizada, con jefes celosos de la “propiedad” de sus recursos y con escasa costumbre de trabajar por objetivos y dejar autonomía, tendrá gran dificultad para comprender y

aceptar la cultura de gestión por proyectos.

PLANIFICACIÓN de las tareas de un proyecto


TÉCNICA DE “EDT” (WBS)

La identificación de las actividades es una misión con un alto grado de dificultad dado que es difícil identificar a priori todo el camino a seguir y prever todas las alternativas posibles.

De todos los métodos disponibles para identificar las actividades que componen un proyecto, el más utilizado es el EDT o Estructura de Desagregación de Trabajo (work breakdown structure).

Consiste en una representación jerarquizada de todos los objetivos, actividades y tareas que integran el proyecto por medio de un gráfico similar a un árbol u organigrama.


ACTIVIDADES QUE COMPONEN LA EDT

Cada actividad que integra la EDT tiene:

• un propósito único,

• una duración específica,

• un coste estimado y,

• una responsabilidad claramente asignada.


EDT: DESAGREGACIÓN DE ACTIVIDADES

La desagregación de tareas puede hacerse a los niveles siguientes:

• Subproyectos

• Paquetes de actividades (workpackages)

• Actividades

• Tareas

• Subtareas


1) ENFOQUE TOP-DOWN-TOP

El proceso de planificación es del tipo descendente-ascendente (top-down-top) y conforma los pasos siguientes:

(Top-Down) El JP y su equipo directivo realizan una desagregación (preliminar) del proyecto en sub-proyectos o actividades principales, identificando los grupos o unidades responsables de cada una, a los que se les pide el desglose sucesivo en planes parciales de la parte que le corresponde.

(Down-Top) Los grupos o unidades responsables elevan a la jefatura del proyecto la desagregación de sus respectivos sub-proyectos o actividades (“planes de acción”), a partir de los cuales la jefatura realiza la agregación que da lugar al plan general.


2) ENFOQUE HOLISTICO

Una alternativa al sistema “top-down-top” es el enfoque holístico que consiste en la

planificación en equipo mediante reuniones sucesivas en las que participan todas las

unidades involucradas.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA y organigrama en la GP


Los cambios de dirección y la estructura organizativa

“La vida media de un organigrama es de seis meses”Scott Adams (El principio de Dilbert)


LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL (1)

Los participantes responden jerárquicamente a dos jefes, el del proyecto y el de la unidad funcional a la

que pertenecen.

Se rompe así uno de los principios clásicos de gestión, el de “unidad de dirección” según el cual

cada empleado debe tener un jefe.

Esta doble dependencia crea conflictos si no se definen previamente los ámbitos de responsabilidad.


LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL (2)

El JP asume la responsabilidad de la dirección del proyecto, sin embargo, la mayor parte de los recursos siguen

perteneciendo a las unidades funcionales. Por eso, la habilidad negociadora del JP es determinante.

El JP controla las decisiones administrativas, mientras que los directores funcionales ejercen mayor control sobre las

decisiones técnicas.


INCONVENIENTES DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

• Existen problemas de dependencia jerárquica al coexistir un jefe funcional con un JP.

• Se diluye en parte la responsabilidad: si el proyecto fracasa, unos echan la culpa a otros.

• Multiplicación de las necesidades de reuniones, grupos de trabajo y comités, que alargan la toma de decisiones.

ASPECTOS PRÁCTICOS (del día a día) en la GP

Mesa caótica, burocracia y apariencia…

“Sólo los ejecutivos pueden permitirse el lujo de tener una mesa de despacho correctamente ordenada.

Para el resto de nosotros, parece como si no estuviera uno trabajando lo suficientemente duro.

Procure tener siempre grandes montones de documentos desordenados en su espacio de trabajo”.Scott Adams (El principio de Dilbert)

TELE-TRABAJO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

“La oficina está diseñada para “trabajar”, no para ser productivo. El trabajo puede definirse como “cualquier cosa que prefiera no hacer”. La

productividad es algo muy diferente. El tele-trabajo permite sustituir diez horas de trabajo por dos horas

de productividad”.Scott Adams (El principio de Dilbert)


“ventajas” del tele-trabajo



GESTIÓN DE CALIDAD Y GESTIÓN DE PROYECTOS: Hermanos inseparables pero siempre que se gestionen bien


CAMBIO DE JEFE DE PROYECTO: ¿qué es lo primero que se (no se debe) hace(r)?


Generar una CULTURA DE COMPARTIR

Demostrar las ventajas de compartir conocimiento (“quien más da, más recibe”) en lugar de esconder la información como fuente de poder.


Trabajar “en equipo” no es “juntar personas”

Un “equipo” es mucho más que un conjunto de personas organizadas en grupos, comisiones o departamentos. Un

verdadero equipo se caracteriza por:

• Un fuerte compromiso entre sus miembros

• Decisiones participativas

• Lealtad del grupo

• Reparto flexible de responsabilidades

• Fertilización de ideas

• Autonomía


DAR LIBERTAD, AUTONOMÍA

En lugar de decir “haz esto y luego haz aquello de este modo”, los directivos deben dirigir de un modo mas flexible: “este es tu objetivo; piensa

en la mejor manera de conseguirlo”.

La responsabilidad que no se ejercita, no florece

GESTIÓN DEL CLIENTE: Marketing de un proyecto


SATISFACCION DEL CLIENTE

Algunos autores introducen este cuarto elemento como un OBJETIVO específico de un proyecto.

Un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus

objetivos.


FACTORES QUE INFLUYEN EN LA “IMPORTANCIA” INTERNA DE UN PROYECTO

• Grado de credibilidad del Jefe de Proyecto• Acceso del Jefe de Proyecto a la alta dirección de la empresa• Visibilidad del Proyecto (“cómo se vende” internamente)• Prioridad estratégica del proyecto respecto de otros de la

empresa• Peso específico del cliente en la cuenta de resultados de la

empresa• Dimensión de los recursos (costes) comprometidos• Grado en que el proyecto gusta o entusiasma al Director General

Fallos en el lenguaje “de venta”: 1) ingenieros, 2) comerciales

Los ingenieros haciendo marketing: ¡demasiado honestos!

“Para los humanos, la honestidad es una cuestión de gradación. Los ingenieros, en

cambio, siempre son honestos en cuestiones de tecnología y de relaciones humanas. Por eso es

una buena idea procurar que se mantengan alejados de los clientes...”

Scott Adams (El principio de Dilbert)




El “vende-motos”: comerciales que venden de todo, y como sea…

Business

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