Estrategia de Empresas

Los Recursos y Competencias (Capacidades) de la Empresa

(Pastelero a tus Pasteles)

Estructura de la Clase

Introducción: Lo visto hasta ahora...

Visión de la Empresa Basada en sus Recursos

Las “competencias esenciales” (core competencies)

Lo visto hasta ahora...

Estrategia como posicionamiento: Posicionarse en un determinado sector industrial

(proveedores, competidores, productos sustitutos, potenciales nuevos entrantes, clientes, etc.)

Posicionarse con una estrategia de costos, diferenciación o enfoque.

Cada sector industrial tiene rentabilidades características

Esta teoría es muy estática (posición)

Consiste en una mirada al exterior.

Lo que ocurre en la realidad es que hay una disparidad en la rentabilidad dentro de un Sector industrial determinado

Dentro de un mismo sector industrial y con las mismas estrategias genéricas, hay diferencias en la rentabilidad entre empresas.

¿Cuál es la explicación de esta diferencia?

Estudios señalan que el efecto Sector es responsable de un 15% de la variación de la rentabilidad de un negocio, mientras que las ventajas competitivas dan cuenta de un 38%.

Las ventajas competitivas las entenderemos como una manifestación de los recursos, capacidades y decisiones de una empresa en bienes y/o servicios mejor posicionados en el mercado frente a los competidores.

El RBVF nos da una explicación para estas diferencias en rentabilidad entre las firmas

RBVF: Visión de la empresa basada en sus recursos (Resource Based View of the Firm).

Es decir, la explicación a las diferencias en rentabilidad radica al interior de las empresas, no en el exterior.

La realidad esta más al medio que en los extremos.

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Visión de la Empresa Basada en sus Recursos

Las “competencias esenciales”

El éxito de una empresa en una determinada industria depende de factores internos a ella

Para los postulantes del RBVF, una empresa puede ser más rentable y exitosa que otras dependiendo de:

El stock de recursos especiales que posea la empresa: Activos específicos de la firma (como

patentes, imagen de marca, acceso a materias primas, maquinaria, tecnología, etc.)

Activos Humanos (liderazgo, experiencia, buenas relaciones, motivación)

Sus capacidades distintivas: algo que la empresa hace mejor que el resto.

La postura anterior explica algunas interrogantes que quedan con el análisis estático de la industria

Los recursos y capacidades de la empresa explican dos cosas:

El porqué una empresa sigue una estrategia determinada dentro de una industria. Por ejemplo la forma en que se introducen nuevos productos (caso 3M).

El porqué algunas empresas tienen más éxito que otras dentro de una estrategia determinada.

¿Qué recursos o capacidades pueden generar una ventaja competitiva?

¿Cualquiera? ¿Qué características deben tener para explicar diferencias en el desempeño de las empresas? Escasos Movilidad limitada, difícil de imitar

Los recursos y capacidades claves no pueden ser fácilmente adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe estar basada en recursos y capacidades difíciles de adquirir por la competencia

La movilidad de capacidades distintivas es imperfecta

Las capacidades distintivas de la organización no son del todo móviles: A veces residen en una gran cantidad de

personas. También, muchas veces el conocimiento es del

tipo tácito, no estructurado.

Además, las capacidades distintivas tienen más valor en la empresa que las generó que en otra empresa: Esto es producto de las complejas condiciones

organizacionales (difícilmente replicables) que permitieron que florecieran dichas capacidades.

En general tienen relación con investigación/innovación en empresas basadas en tecnologías avanzadas

La movilidad imperfecta es la base de la ventaja competitiva de una empresa

La movilidad imperfecta de recursos y capacidades distintivas genera una poderosa barrera a la imitación o clonación de estrategias.

Aquí es donde radica la fuente de ventaja competitiva.

Sin embargo, la ventaja competitiva no dura para siempre

En algún plazo, todo es posible de ser imitado. Muchas veces la imitación ocurre mucho

más rápido de lo que una empresa quisiera. Un ejemplo es la industria de la moda;

también el diseño de automóviles

Los defensores del RBVF están de acuerdo con esto: Simplemente nos ayudan a entender las

bases de una ventaja competitiva. Pero no nos dicen que tan perdurable será.

Aunque es importante extender lo más posible la ventaja competitiva

Las empresas tratan de extender la ventaja que le otorgan sus capacidades y recursos con movilidad imperfecta.

Una posibilidad es poner barreras a la imitación, como las patentes (caso aspartame/Nutra Sweet).

Categorías de recursos difíciles de imitar:

Contratos de exclusividad, patentes, acceso preferencial a recursos escasos (minas, frente costero, agua, clima)

Curva de aprendizaje, economías de escala (megabuques), conocimiento de la marca (caso LUV, caso Nutra Sweet)

Desarrollo lento del recurso (caso generación eléctrica, nuevos medicamentos)

Recursos complementarios (aviones y pilotos)

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Las “competencias esenciales”

Hamel y Prahalad y las “Competencias Esenciales”Conjunto de conocimientos y habilidades sobre una tecnología específica que permitirán finalmente generar productos valorados por el mercado

Las competencias esenciales surgen del aprendizaje colectivo de la empresa:

Modo de coordinar diversas técnicas de producción. Forma de integrar múltiples corrientes tecnológicas.

Ejemplo NEC integró la informática y las telecomunicaciones a comienzos de los 80; como competencia esencial identificó la fabricación de semiconductores

El desarrollo de competencias esenciales son fundamentales para el éxito en el largo plazo

Corto Plazo: La competitividad de una firma deriva de la proposición precio/desempeño de los actuales productos.

Largo Plazo: La competitividad estará determinada por la capacidad actual para crear productos con relación precio/desempeño mejor que los competidores y a costo y plazo de desarrollo menores. Esto dependerá de la capacidad de desarrollar competencias esenciales al interior de la empresa.

Para identificar una competencia esencial, ésta debe cumplir tres requisitos

Debe proporcionar acceso a una amplia variedad de mercados.

Debe “hacer una diferencia” respecto de las ventajas del producto final, a ojos del cliente.

Debe ser difícil de imitar por los competidores.

Competencia esencial: la que permite fabricar varios tipos de productos esenciales.

Producto esencial: el que permite fabricar el producto final

Producto final: lo que percibe el mercado

Competencia esencial, producto esencial y producto final constituyen una cadena que se debe cuidar (Honda no compraría nunca sus motores a un tercero; otros si lo hacen)

Competencia 1

Competencia 2

Competencia 3

Producto esencial 1

Producto esencial 1

Unidad empresarial 1

Unidad empresarial 4

Unidad empresarial 3

Unidad empresarial 2

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto 4

Producto 5

Producto 7

Producto 6

EjemplosCanon; óptica; microelectrónica; mecanismos de precisión/ Cámaras fotográficas, fotocopiadoras, fax, impresoras laser

Honda; motores de gran calidad, altas revoluciones y buen rendimiento; transmisiones/Motocicletas, motos, autos, motores marinos, generadores eléctricos

Sony; óptica; microelectrónica; / Cámaras de video, grabadoras de video

Yamaha; tecnologia de audio / instrumentos musicales electrónicos

Casio; pantallas LCD /calculadoras y agendas electrónicas

Ejemplos

Philips; óptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes

3M; revestimientos y adhesivos/ Post-it, huinchas autoadhesivas sellantes

Black and Decker; motores eléctricos pequeños /Herramientas caseras e industriales

Como se desarrollan y usan las competencias esenciales

Fomentando su desarrollo dentro de la empresa mediante inversión en recursos humanos y materiales; lo anterior requiere movilidad para desplazar recursos y personas (talentos, competencia profesional) al interior de la empresa

Compartiéndolas en toda la empresa; buscando sinergias entre diversas unidades de la empresa que permitan crear a menor costo y más rápidamente que la competencia nuevos productos; esto mejora la capacidad profesional

Como se desarrollan y usan las competencias esenciales

Aplicándolas en la fabricación de productos esenciales, lo que las hace crecer y perfeccionarse

Desarrollando alianzas con otras empresas

Estudiando muy bien que comprar y que autofabricar

Ejemplos de competencias esenciales y productos esenciales actualmente en desarrollo:

Sistemas de propulsión híbridos para automóviles

Motores eléctricos para automóviles

Nanotecnología

Componentes para robots

Genética; intervención para mejorar enfermedades genéticas

La nanotecnología es un conjunto de técnicas que se utilizan para manipular la materia a la escala de átomos y moléculas. Nano- es un prefijo griego que indica una medida, no un objeto. A diferencia de la biotecnología, donde "bio" indica que se manipula la vida, la nanotecnología habla solamente de una escala.

Las nanotecnologías prometen beneficios de todo tipo, desde aplicaciones médicas nuevas o más eficientes a soluciones de problemas ambientales y muchos otros; sin embargo, el concepto de nanotecnología aún no es muy conocido en la sociedad.

Un nanómetro es la millonésima parte de un milímetro. Para comprender el potencial de esta tecnología es clave saber que las propiedades físicas y químicas de la materia cambian a escala nanométrica, lo cual se denomina efecto cuántico. La conductividad eléctrica, el color, la resistencia, la elasticidad, la reactividad, entre otras propiedades, se comportan de manera diferente que en los mismos elementos a mayor escala.

Aunque en las investigaciones actuales con frecuencia se hace referencia a la nanotecnología (en forma de motores moleculares, computación cuántica, etcétera), es discutible que la nanotecnología sea una realidad hoy en día. Los progresos actuales pueden calificarse más bien de nanociencia, cuerpo de conocimiento que sienta las bases para el futuro desarrollo de una tecnología basada en la manipulación detallada de estructuras moleculares.

ResumenEl análisis “externo” (cinco fuerzas, estrategias genéricas) es importante, pero no suficiente. Se complementa con la RBFVLa RBVF postula que el éxito de una empresa en una determinada industria depende de sus recursos (activos, recursos humanos y capacidades distintivas).Las “competencias esenciales” son un tipo de capacidad distintiva.¿Cómo aplicarían estas ideas a nivel personal?

Bibliografía“La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve”C. K. Prahalad y Gary HamelHarvard-Deusto Business Review 1er semestre 1991

“Ganar sin Competir” Patricio del SolCapítulo 6: “¿Con que recursos y capacidades cuenta su empresa?”