Estrategias y Rutinas de Vinculación en Empresas Basadas en la Innovación

UNIVERSIDAD AUSTRAL – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN PARA EL DESARROLLO – IDIED

ÁREA: INNOVACIÓN Y ENTREPRENEURSHIP

ESTRATEGIAS Y RUTINAS DE VINCULACIÓN EN EMPRESAS

BASADAS EN LA INNOVACIÓN: UN ESTUDIO DE CASOS

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN:

Investigadores

Lic. Eduardo Remolins (Director del Proyecto)

Lic. María Marta Coria

Consultor Externo

Prof. Marcelo Paladino

Rosario, Febrero de 2002

Eduardo REMOLINS – María Marta CORIA

IDIED – Universidad Austral

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ESTRATEGIAS Y RUTINAS DE VINCULACIÓN EN EMPRESAS BASADAS EN LA INNOVACIÓN:

UN ESTUDIO DE CASOS

Abstract

El presente trabajo constituye un estudio de casos de ocho empresas basadas en la innovación de los sectores de software y electrónica de la ciudad de Rosario. Los objetivos centrales de la investigación son tres: el estudio de la estrategia de innovación, de las rutinas de vinculación y la organización de estas empresas.

El trabajo exploratorio permitió identificar un conjunto de cambio en estas empresas. Éstos encuentran motivación en la creciente volatilidad del entorno económico argentino y la velocidad del cambio tecnológico.

Los resultados muestran que las empresas están tendiendo a definirse por sus competencias centrales. Además, están tendiendo a adoptar una organización por proyectos, a trabajar con una dotación flotante de personal y retribuir a su personal en forma variable, en base a su desempeño. Por otro lado, están incorporando cada vez más a sus usuarios avanzados al proceso de innovación.

Las características encontradas corresponden a una tendencia observada en estas empresas y se identifican como más convenientes para empresas que han adoptado un modelo de negocio basado en la integración de tecnología.

Estrategia y Rutinas de Vinculación en Empresas Basadas en la Innovación

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Índice INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN PARA EL DESARROLLO (IDIED)......................................................................................... 7

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN PARA EL DESARROLLO (IDIED)......................................................................................... 7

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. 9

PRÓLOGO.................................................................................................................... 10

INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 11

1 MARCO TEÓRICO............................................................................................. 13 1.1 EL PROCESO INNOVATIVO Y SUS RESTRICCIONES .....................................................................13 1.2 ESTRATEGIA INNOVATIVA........................................................................................................14

1.2.1 El debate sobre la estrategia en la firma............................................................................14 1.2.2 Michael Porter y el enfoque racionalista ...........................................................................15 1.2.3 El enfoque de las capacidades dinámicas ..........................................................................16

1.3 RUTINAS DE VINCULACIÓN .......................................................................................................17 1.3.1 Aprendiendo del mercado...................................................................................................18 1.3.2 Aprendiendo de las alianzas...............................................................................................20

1.3.2.1 Formas de colaboración .......................................................................................................... 21 1.4 ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN .....................................................................................22

1.4.1 La organización basada en proyectos ................................................................................23 1.4.2 Características de la mejor práctica organizacional .........................................................25

2 METODOLOGÍA EMPLEADA Y CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS .................................................................................................................. 28

2.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO ....................................................................................................28 2.2 LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ....................................................................................................29

2.2.1 Características de las empresas .........................................................................................31 2.2.1.1 Facturación.............................................................................................................................. 31 2.2.1.2 Empleo .................................................................................................................................... 32 2.2.1.3 Exportaciones.......................................................................................................................... 33

2.3 RESUMEN .................................................................................................................................33 3 ESTRATEGIA...................................................................................................... 35

3.1 DISTINTAS DEFINICIONES DE LA MATRIZ DE COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS ANALIZADAS..35 3.2 ASSIST S.A...............................................................................................................................39 3.3 GPL .........................................................................................................................................40 3.4 GRUPO TESIS............................................................................................................................41 3.5 NEURALSOFT............................................................................................................................42 3.6 OPENWARE...............................................................................................................................43 3.7 BLC .........................................................................................................................................44 3.8 SOLUCIONES PUNTO COM ........................................................................................................45



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3.9 GRUPO CONSULTAR .................................................................................................................45 3.10 DE LA MATRIZ TÉCNICA A LA MATRIZ ORGANIZACIONAL.........................................................46

4 VINCULACIONES EXTERNAS ....................................................................... 49 4.1 EL PAPEL DE LOS USUARIOS AVANZADOS Y LOS SOCIOS TECNOLÓGICOS EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN...........................................................................................................................................49 4.2 ASSIST S.A...............................................................................................................................51 4.3 GPL .........................................................................................................................................54 4.4 GRUPO TESIS............................................................................................................................55 4.5 NEURALSOFT............................................................................................................................56

4.5.1 Vinculación con otras empresas: “Presea Corporativo”...................................................58 4.6 OPENWARE...............................................................................................................................58 4.7 SOLUCIONES PUNTO COM ........................................................................................................59 4.8 BLC .........................................................................................................................................60 4.9 GRUPO CONSULTAR .................................................................................................................61 4.10 DE LA INNOVACIÓN PUSH A LA PULL ........................................................................................62

5 ORGANIZACIÓN................................................................................................ 65 5.1 CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ................................65 5.2 ASSIST S.A...............................................................................................................................67 5.3 GPL .........................................................................................................................................68 5.4 GRUPO TESIS............................................................................................................................68 5.5 NEURALSOFT............................................................................................................................69 5.6 OPENWARE...............................................................................................................................70 5.7 SOLUCIONES PUNTO COM ........................................................................................................70 5.8 BLC .........................................................................................................................................71 5.9 CONSULTAR .............................................................................................................................72 5.10 DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL A LA ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS ...............................72

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 75

ANEXO I – GUÍA DE LA ENTREVISTA................................................................. 81

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 82

OTRAS PUBLICACIONES DE LA SERIE ESTUDIOS DEL IDIED.................... 84


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Índice de Tablas, Gráficos y Esquemas

TABLA 1.1: MATRIZ DE COMPETENCIAS - PRODUCTOS.................................................... 17

GRÁFICO 1.1: MATRIZ DE MERCADO – TECNOLOGÍA ....................................................... 18

GRÁFICO 1.2: FORMAS ORGANIZACIONALES ................................................................... 24

TABLA 2.1: LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ......................................................................... 29

GRÁFICO 2.1: AÑO DE FUNDACIÓN DE LAS EMPRESAS ..................................................... 31

GRÁFICO 2.2: FACTURACIÓN DE LAS EBIS ESTUDIADAS (EN $) ....................................... 31

GRÁFICO 2.3: CANTIDAD DE EMPLEADOS EN LAS EBIS ................................................... 32

GRÁFICO 2.4: EXPORTACIONES ....................................................................................... 33

TABLA 3.1: MATRIZ DE COMPETENCIAS TÉCNICAS HUECA.............................................. 37

ESQUEMA 3.1: DE LA MATRIZ TÉCNICA A LA MATRIZ ORGANIZACIONAL ......................... 38

TABLA 3.2: LA MATRIZ DE COMPETENCIAS AMPLIADA .................................................... 39

TABLA 3.3: MATRIZ DE COMPETENCIAS DE GPL............................................................. 41

ESQUEMA 3.2: AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS INDUSTRIALES...................................... 41

TABLA 3.4: MATRIZ DE COMPETENCIAS DE NEURALSOFT............................................... 42

TABLA 3.5: LOS FRAMEWORKS DE OPENWARE................................................................ 43

TABLA 3.6: MATRIZ DE COMPETENCIAS – PRODUCTOS DE BLC ...................................... 44

TABLA 3.7: MATRIZ DE COMPETENCIAS – PRODUCTOS DE SOLUCIONES PUNTO COM...... 45

TABLA 3.8: MATRIZ DE COMPETENCIAS – PRODUCTOS DEL GRUPO CONSULTAR............. 46

ESQUEMA 4.3: CADENA DE VALOR DE LA TECNOLOGÍA................................................... 47

TABLA 4.1: ETAPAS DE LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO A MEDIDA EN ASSIST .............. 51

TABLA 4.2: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE ATD................... 52

TABLA 4.3: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE OPUS – OPERA 53

TABLA 4.4: ETAPAS DE ADAPTACIÓN / IMPLEMENTACIÓN EN GPL.................................. 54

TABLA 4.5: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EN GRUPO TESIS ...................................................................................................... 55

TABLA 4.6: ETAPAS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DEL PRODUCTO PRESEA .............. 57

TABLA 4.7: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE “PRESEA CORPORATIVO” ....................................................................................................... 57

TABLA 4.8: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EN OPENWARE......................................................................................................... 58

TABLA 4.9: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EN SOLUCIONES PUNTO COM................................................................................... 59

TABLA 4.10: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EN BLC................................................................................................ 60



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TABLA 4.11: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EN GRUPO CONSULTAR........................................................................ 61

GRÁFICO 4.1: CADENA DE VALOR DE LA TECNOLOGÍA: INCORPORACIÓN DEL USUARIO AVANZADO .............................................................................................................. 62

GRÁFICO 4.2: DE LA INNOVACIÓN PUSH A LA PULL EN PRODUCTOS ENLATADOS............. 63

GRÁFICO 4.3: DE LA INNOVACIÓN PUSH A LA PULL EN PRODUCTOS A MEDIDA ................ 63

ESQUEMA 6.1: ORGANIZACIÓN DE ASSIST....................................................................... 67

ESQUEMA 6.2: ORGANIZACIÓN DE GPL .......................................................................... 68

ESQUEMA 6.3: ORGANIZACIÓN DEL GRUPO TESIS ........................................................... 69

ESQUEMA 6.3: ORGANIZACIÓN DE NEURALSOFT............................................................. 70

GRÁFICO 6.4: ORGANIZACIÓN DE SOLUCIONES PUNTO COM........................................... 71

GRÁFICO 6.5: ORGANIZACIÓN DE BLC............................................................................ 72

GRÁFICO 6.1: DESEMPEÑO DE LAS EBIS SEGÚN SU FORMA DE ORGANIZACIÓN ............... 74

CUADRO 1: ADOPCIÓN DEL MODELO ORGANIZATIVO ...................................................... 77


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INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN PARA EL DESARROLLO (IDIED)

MISIÓN

El IDIED tiene por misión fomentar y sostener la investigación en el campo de la economía y la dirección a fin de proveer al desarrollo y bienestar de la región.

Como manifestación de lo anterior, el Instituto procurará brindar propuestas de cambio mediante la creación de un ámbito de discusión interdisciplinario que de modo omnicomprensivo aborde la compleja realidad regional.

OBJETIVOS

El Instituto tiene como objetivos promover y realizar estudios a solicitud de empresas y del Estado; intercambiar con otras unidades académicas de esta Universidad u otras Casas de Estudio del país y del extranjero; otorgar becas de estudio, premios e incentivos a la investigación; realizar convenios de asistencia y/o cooperación científica con otras instituciones y su adhesión eventual; compilar información y generar bases de datos sobre estudios existentes y legislación vigente en relación a la integración regional; apoyar la tarea docente; crear una revista científica; proponer cauce jurídico a las conclusiones de las investigaciones que se realicen y promover tareas de extensión y divulgación acerca de las actividades del mismo.

El IDIED prestará además distintos servicios a terceros sin necesidad de que los mismos sean miembros del Instituto. Entre esos servicios se encuentran: proyectos por encargo, investigaciones específicas, asesoramiento y consultorías, etc.

DIRECTORIO

Presidente

• Omar E. Carranza

Vocales

• Ramón A. Parmigiani

• Gustavo Rojkin

• Jorge Felcaro



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• Eduardo Llobet

• Cristián Amuchástegui

• Arturo Acevedo

• Alfredo Curiotti

CONSEJO DE EMPRESAS E INSTITUCIONES PATROCINANTES:

1. Aguas Provinciales de Santa Fe

2. Banco Bisel S.A.

3. Berkley International Seguros S.A.

4. Bolsa de Comercio de Rosario

5. Cablevisión S.A.

6. Nuevo Banco de Santa Fe S.A.

7. Nuevo Central Argentino S.A.

8. Pecom Energía S.A.

9. Sucesores de Alfredo Williner S.A.

10.Televisión Litoral Canal 3 y Radio 2 S.A.

11.Wiener Laboratorios S.A. I. C.

Consejo Asesor Académico

• Dra. Martha Blanco

• Dr. Juan José Llach

• Dr. Adolfo Sturzenegger


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AGRADECIMIENTOS

Los autores de este trabajo agradecen a las siguientes personas por su colaboración en la realización de la presente investigación:

Eduardo Blando – GPL y Asociados SRL

Federico Seineldín – Openware

Ricardo Marra – Assist S.A.

Diego Muñoz – Grupo Tesis

Ariel Mercogliano – Grupo Tesis

Carlos Cerrutti - BLC

Gustavo Viceconti – NeuralSoft

Juan Pablo Trotta – Neuralsoft

Darío Rocha – Grupo Consultar

Claudio Merendino – Grupo Consultar

Leandro Jonas – Soluciones Punto Com



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PRÓLOGO

El presente trabajo creo que viene a cubrir un hueco todavía presente en las investigaciones que se están llevando adelante en Argentina acerca del desarrollo tecnológico. El desarrollo del Polo tecnoológico de Rosario forma parte de esa Argentina pujante que todavía no se conoce bien. Por estos motivos, creo que uno de los primeros huecos que viene a llenar este documento es mostrar de que manera las empresas logran emprender, especialmente en campos más sofisticados, y no tradicionales para la Argentina como el Software.

En segundo lugar, el documento presenta con rigurosidad la capacidad que van desarrollando esas empresas para adaptarse a las cambiantes condiciones del entorno.

De alguna manera, estos dos aspectos podrían ser considerados como técnicos. Mas allá de eso, creo que se pueden extraer algunas otras conclusiones que nos deberían hacernos reflexionar sobre las posibilidades que tiene Argentina de cara al futuro.

Un primer aspecto es llegar a preguntarnos ¿Por qué se desarrollaron esas empresas en esa región?, ¿Qué llevó a esos empresarios a emprender un negocio como el que hoy llevan a cabo?, ¿De qué manera en esa región se favorecen que emprendimientos como esos surjan y se desarrollen?

Un segundo aspecto, que nos deberían hacer pensar y que forman parte final del documento es ¿De qué manera se pueden incentivar y favorecer las condiciones para que estos negocios se desarrollen y prosperen? Y que, del mismo modo, puedan generarse más oportunidades para que otras empresas se desarrollen.

El capítulo de Políticas Públicas es un capítulo pendiente y que nos debería movilizar a la reflexión. Por eso considero que este documento, más allá de la información que nos presenta-la cual es muy rica y muy valiosa-,debe ser un movilizador para la reflexión acerca de ¿Qué más se puede hacer para que esta Argentina emprendedora pueda surgir con más fuerza?, ¿Cuáles son los roles que deberían cubrirse desde “lo público” y “lo privado” para que estos nuevos negocios se desarrollen? ; y por otra parte, este documento debería movernos a la confianza, confianza en que ante una cierta cantidad de condiciones mínimas surgirán grupos de gente que son capaces de transformar el conocimiento en valor económico y social para todo el país.

Profesor Marcelo Paladino

INTRODUCCIÓN

En el trabajo “Empresas Basadas en la Innovación. Oportunidades en la Nueva Economía”1 introdujimos el caso de Argentina como un país con condiciones de entorno favorables a la producción de tecnología para el mercado internacional.

Además, exploramos en detalle el caso de la región de Rosario, donde, a las características anteriores, se le sumaba la existencia de un cluster de empresas. Este cluster presenta un entramado considerablemente denso de relaciones entre las empresas que lo forman y entre ellas y su entorno, en especial, las instituciones educativas y de difusión de tecnología y otras empresas.

La investigación se estructuró alrededor del análisis de las posiciones de un conjunto de Empresas Basadas en la Innovación (EBIs) locales, específicamente sus vínculos con el Sistema Regional de Innovación, los mecanismos inductores del crecimiento existentes y los rasgos institucionales de ese entorno.

En particular, abordamos los vínculos entre el medio regional (el Sistema Regional de Innovación) y las competencias de las firmas a partir de la educación de la fuerza laboral y la infraestructura de investigación. El mecanismo inductor más importante que identificamos es el costo de los insumos, en particular, de la mano de obra calificada. Finalmente, los rasgos institucionales más relevantes que estudiamos se relacionaban con las distintas formas de financiamiento de las firmas.

En este trabajo, por el contrario, no nos planteamos la visión de conjunto sino una mirada en detalle, de un subgrupo de esas empresas, sobre los modos en que organizan sus procesos de negocio. En otras palabras, sabemos que las EBIs locales existen, que son razonablemente competitivas y que mantienen entre ellas y el resto del entorno un conjunto de relaciones. Pero, ¿qué forma adoptan, y qué profundidad tienen esas relaciones con los agentes externos? Además, ¿qué papel juegan estos últimos en el proceso de innovación? ¿Cómo definen estas empresas su estrategia de innovación y su modelo de negocio? Y, en base a lo anterior, ¿cómo están organizadas?

Objetivos

La investigación se plantea, por tanto, tres objetivos principales. En primer lugar, el estudio de la estrategia de innovación de las empresas, indagando, en particular, sobre las competencias centrales de las mismas, su naturaleza y el grado en que las utilizan para desarrollar su estrategia.

1 Remolins, E y Coria, M (2001)



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En segundo lugar, el análisis de los procesos de integración y aprendizaje de las EBIs bajo estudio, y particularmente, dentro de los procesos, los que tienen que ver con las rutinas de vinculación externas de las empresas.

Dado que el contexto organizacional donde se desarrollan las actividades de la empresa no es ajeno a sus características, el tercer objetivo de la investigación es estudiar qué modelo de organización adoptan las empresas analizadas, y si este modelo se corresponde con las características de su modelo de negocio.

Estructura del trabajo

En el primer capítulo presentamos el marco teórico de la investigación. En el mismo retomamos del trabajo anterior el enfoque de las capacidades dinámicas desarrollado por Teece y Pisano (1994), haciendo énfasis en los senderos tecnológicos y los procesos organizacionales y gerenciales. También presentamos la argumentación de Hobday (2000) sobre la forma organizacional más adecuada para empresas como las EBIs.

En el segundo capítulo presentamos la metodología de trabajo para la realización del estudio de casos y las características fundamentales de las empresas en consideración.

En el tercer capítulo analizamos la estrategia de innovación de las EBIs bajo estudio y, en particular, el grado en que utilizan para su formulación, su matriz de competencias – productos.

En el cuarto capítulo estudiamos las rutinas de vinculación externa de estas empresas, poniendo especial énfasis en los lazos que pudieran presentar con el mercado y con otras empresas, la intensidad de los mismos y el grado de involucramiento de estos actores en el proceso de lanzamiento de nuevos productos.

En el quinto capítulo analizamos los modos en que las empresas organizan sus procesos de negocio. En el capítulo se compara la forma de organización de las empresas con el modelo organizativo propuesto en el segundo capítulo.

Por último, se presentan las conclusiones del trabajo.


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1 MARCO TEÓRICO

1.1 EL PROCESO INNOVATIVO Y SUS RESTRICCIONES

¿Qué es lo que hace a una empresa una innovadora exitosa? Tidd, Bessant y Pavitt (1997), identifican cuatro aspectos que diferencian al innovador exitoso del resto de las empresas.

1- Contexto organizacional de apoyo

2- Estrategia de innovación

3- Vínculos externos e internos

4- Mecanismos de implementación del cambio

¿Por qué se identifican estos cuatro aspectos? Comenzando por el último, la implementación es el proceso genérico más importante vinculado a la gestión de la innovación.

En efecto, en la literatura sobre la gestión de la innovación en las empresas pueden reconocerse tres procesos genéricos para la misma. En primer lugar, el monitoreo del ambiente o entorno donde se desenvuelve la empresa. En segundo lugar, la asignación de recursos para el desarrollo de la innovación. Por último, la implementación de la innovación. Este último resulta ser especialmente crítico.

Por su parte, estos tres procesos se ven restringidos y condicionados por una serie de factores tanto endógenos como exógenos a las empresas. Los factores endógenos vienen dados por la estrategia de innovación de las empresas y sus condicionantes, mientras que los factores exógenos tienen que ver con los vínculos establecidos entre la empresa y el mercado, los consumidores o usuarios, los proveedores, los competidores y otros actores del entorno.

Por lo tanto, la estrategia de innovación de la empresa y sus formas de vinculación con el medio (rutinas), constituyen otros dos puntos esenciales para el éxito empresarial en el campo innovativo.

Por último, el contexto organizacional de apoyo es generalmente entendido como un ambiente en el cual las ideas creativas pueden emerger y ser efectivamente implementadas. Sin ese ambiente propicio el desempeño innovativo de la empresa tiende a ser subóptimo.

En este trabajo, sin embargo, el análisis de la organización para la innovación va un paso más allá de esta noción. Específicamente, intenta esclarecer dos puntos:

1- ¿Existe una “mejor práctica” (benchmark) organizacional para las EBIs? ¿Qué características tendría una forma organizativa que:



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a- optimice la asignación de recursos

b- maximice la adaptabilidad a un entorno volátil

c- permita aprovechar rápidamente las oportunidades que aparecen en un mercado de gran dinamismo?

2- ¿Cómo se ubican las EBIs locales analizadas, con respecto a ese benchmark? Es decir, ¿qué tan cercana es la forma de organización actual de las EBIs a ese tipo de organización ideal?.

En este trabajo analizamos a las EBIs locales seleccionadas a la luz de los primeros tres puntos comentados al comienzo del apartado: estrategia de innovación, rutinas de vinculación y la organización para la innovación.

En las secciones que siguen desarrollamos estos tres temas desde un punto de vista teórico.

1.2 ESTRATEGIA INNOVATIVA

1.2.1 El debate sobre la estrategia en la firma

Tidd, Bessant y Pavitt (1997) mencionan cuatro puntos fundamentales relacionados con el éxito empresarial y la gestión de la innovación y el conocimiento:

1) El conocimiento empresa – específico (incluyendo la capacidad de explotarlo económicamente) es una característica esencial del éxito competitivo.

2) Un rasgo esencial de la estrategia corporativa debe ser, por lo tanto, una estrategia de innovación, el objetivo de la cual debe ser acumular deliberadamente ese conocimiento empresa – específico.

3) Una estrategia de innovación debe tomar en cuenta el ambiente externo que es complejo y está en permanente cambio, con una considerable incertidumbre acerca del desarrollo presente y futuro de la tecnología, las amenazas competitivas y las demandas de mercado.

4) Las estructuras y los procesos internos deben equilibrar continuamente requerimientos que son potencialmente conflictivos:

a) identificar y desarrollar conocimiento especializado dentro de diversos campos tecnológicos, funciones de negocio y divisiones de producto.

b) explotar ese conocimiento a través de la integración entre campos tecnológicos, funciones de la empresa y divisiones de producto.


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La pregunta en este punto es: ¿cuál es el marco conceptual adecuado para entender la estrategia de innovación?

Existen dos corrientes o tendencia básicas, la que propone un enfoque racionalista de la estrategia y la que aboga por una estrategia incrementalista.

Una estrategia racionalista implica que la empresa describirá y analizará el entorno donde se encuentra, luego determinará un curso de acción a seguir y posteriormente llevará adelante dicho curso de acción elegido. Este tipo de estrategia tiene varios inconvenientes. Por un lado, el análisis de la realidad será siempre incompleto, pues ni siquiera los gerentes de las empresas conocen todas las características presentes de sus empresas. Por otro lado, el futuro no puede predecirse con el necesario grado de exactitud, lo cual suele tornar obsoleto el curso de acción elegido de esta forma.

Una estrategia incremental, por el contrario, consiste en el diseño de pasos (o pequeños cambios) a adoptar hacia el objetivo fijado. A medida que estos cambios van ocurriendo, se hacen evaluaciones de los efectos de los mismos. Sobre la base de estas evaluaciones se ajustan, si es necesario, los objetivos y se rediseñan los pasos a seguir. Esta estrategia se ajusta más a la realidad, pues reconoce la complejidad del presente y la dificultad para predecir el futuro.

En suma, en virtud de la inherente complejidad, el estado de mutación permanente y la incertidumbre emergente del proceso de innovación, el enfoque incrementalista se ha revelado más efectivo para interpretar los procesos de gestión de la innovación en las empresas2.

1.2.2 Michael Porter y el enfoque racionalista

Un ejemplo de estrategia racionalista es el enfoque propuesto por Michael Porter. En general esta aproximación identifica correctamente la naturaleza de las amenazas competitivas y las oportunidades que emergen de los avances tecnológicos. Además remarca correctamente la importancia de desarrollar y proteger la tecnología empresa – específica, de forma de permitirle a la firma posicionarse favorablemente frente a la competencia.

Sin embargo, el enfoque subestima el poder de la tecnología para cambiar las reglas de juego, modificando los límites de la industria, desarrollando nuevos productos y cambiando las barreras de entrada. También tiende a sobrestimar la capacidad del gerenciamiento corporativo para identificar y predecir cambios importantes que se desarrollan fuera de la firma, y para implementar cambios radicales en las competencias y los procedimientos organizacionales dentro de la firma.

2 Un ejemplo de lo anterior es el debate académico sobre Honda y su estrategia de desembarco en Estados Unidos. Para una explicación sobre las diversas posturas (incrementalistas y racionalistas) en el debate sobre Honda, ver “Strategy alternatives for the British Motorcycle Industry”, Boston Consulting Group (1975) y “Perspectives on strategy: the real story behind Honda´s success”, Pascale (1984) en California Management Review.



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1.2.3 El enfoque de las capacidades dinámicas

A diferencia del marco porteriano, David Teece y Gary Pisano (1994) desarrollaron un enfoque para entender los aspectos relacionados con la estrategia de innovación que pivotea sobre tres elementos:

1) Posiciones (de las firmas)

2) Senderos tecnológicos

3) Procesos organizacionales

El posicionamiento de la firma abarca dos dimensiones. Por un lado, se refiere a la posición de la empresa frente a las empresas competidoras del mercado, en términos de su producto, procesos y tecnologías empleadas. Por el otro, se refiere al posicionamiento de la firma en un contexto más amplio, como es el Sistema Nacional de Innovación (o sistema regional, según algunos autores), el cual influye en las actividades innovativas que la firma desarrolla o puede desarrollar.

Los senderos se refieren a las estrategias que están disponibles para la empresa, las cuales están fuertemente condicionadas por su posición actual y por sus oportunidades específicas futuras. Los senderos están condicionados, a su vez, por las habilidades cognitivas de las empresas, las cuales se desarrollan durante un período considerable de tiempo. Los procesos de aprendizaje en las empresas están orientados, y por lo tanto condicionados, por las competencias acumuladas en la explotación y desarrollo de su producto base. El desplazamiento de un sendero a otro puede ser costoso y aún imposible. La habilidad de las firmas para explotar su trayectoria tecnológica depende de sus competencias tecnológicas y organizacionales específicas. Estas competencias se llaman competencias centrales (core competencies).

A partir de estudios empíricos desarrollados sobre la base de dos mil casos de innovaciones desarrolladas en empresas en el lapso que va desde 1945 a 1983, Pavitt (1994, 1990) desarrolló una taxonomía que permite caracterizar las empresas según su trayectoria tecnológica. Dicho marco de referencia identifica cinco trayectorias tecnológicas genéricas y menciona para cada una los sectores económicos que se encuadran dentro de ellas, así como las principales fuentes de tecnología y tareas de la estrategia de innovación de las empresas en cada una de ellas. Asimismo, Hoffman, Parejo y Bessant (1996) reelaboraron este marco para pequeñas empresas innovadoras.

Para Hamel y Prahalad (1990)3, la habilidad de las empresas para explotar su trayectoria tecnológica depende de sus competencias centrales. Éstas se definen como el conjunto de habilidades tecnológicas y de producción con que cuenta la empresa, las cuales se convierten en su verdadera fuente de ventaja competitiva. La prioridad de la estrategia corporativa de las empresas debe ser, por lo tanto, asegurar el desarrollo acumulativo de las competencias tecnológicas específicas de la firma.

3 Citado en Tidd, Bessant y Pavitt (1997).


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La herramienta más útil para identificar y desarrollar las competencias tecnológicas de las empresas es su Matriz de Competencias – Productos, esto es, el conjunto de productos que tiene la empresa y las competencias necesarias para desarrollarlos.

Tabla 1.1: Matriz de Competencias - Productos

Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt (1997)

Por último, los procesos se refieren a las rutinas organizacionales seguidas por las empresas para integrar el aprendizaje estratégico a través de sus distintas áreas funcionales y divisiones de negocios. Los procesos que aseguran un efectivo aprendizaje e integración en las firmas son una de las capacidades dinámicas más importantes, dado que el aprendizaje es un elemento esencial en la supervivencia y éxito de las firmas que operan en mercados complejos y en permanente cambio.

Precisamente las rutinas de vinculación con clientes y proveedores de tecnología son el tercer punto de vital importancia para las EBIs y, en general, para la actividad innovativa de todas las empresas. Abordamos este punto más extensamente en la próxima sección.

1.3 RUTINAS DE VINCULACIÓN

Dentro de las rutinas organizacionales llevadas a cabo por las empresas se encuentran las rutinas de vinculación con otras empresas. La literatura reciente sobre innovación sugiere que el éxito de los productos nuevos que las empresas lanzan al mercado depende de atender las necesidades de los clientes y de un involucramiento efectivo de los usuarios avanzados en el proceso de desarrollo. Además, reconoce que, frecuentemente, las empresas colaboran unas con otras en el desarrollo de productos, de muchas maneras (alianzas, acuerdos de licencias, joint ventures) y por muchas razones (eficiencia, flexibilidad, acceso a tecnologías y mercados complementarios).

Puede verse, entonces, que hay dos tipos de rutinas de vinculación: con el mercado (específicamente, los clientes y en particular con los usuarios avanzados) y con otras empresas (alianzas).

Productos CompetenciasCompetencia 1 Competencia 2 Competencia 3

Producto 1 x x x

Producto 2 x

Producto 3 x x

Producto 4 x x



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1.3.1 Aprendiendo del mercado

Las actividades relacionadas con el marketing y el tipo de vinculaciones con los clientes dependen fundamentalmente de las características de la tecnología involucradas en el desarrollo de los bienes y en el mercado. Por ejemplo, cuando los productos son complejos o nuevos, las herramientas estándares del marketing no son las más adecuadas para desarrollarlos y comercializarlos.

En particular, debe tenerse en cuenta la madurez de los mercados y la tecnología. Se establecen así cuatro tipos de bienes: tecnológicos, complejos, diferenciados y arquitecturales.

Los bienes diferenciados son aquellos que se desarrollan en mercados maduros y tecnologías existentes. En estos bienes, la clave del marketing está en diferenciar los productos existentes, a través, por ejemplo, de la publicidad, aunque también a través de la calidad y características particulares.

Gráfico 1.1: Matriz de mercado – tecnología

Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt (1997)

* El término está adaptado del inglés “architectural”

En el caso de los bienes arquitecturales (mercados nuevos y tecnologías existentes) la clave está en expandir la participación en ese mercado que se está desarrollando. Una forma es, por ejemplo, a través de la identificación y explotación de nichos de mercado específicos.

Los bienes tecnológicos son aquellos donde se aplican nuevas tecnologías a productos existentes. En el caso de estos bienes, la clave es identificar productos existentes donde

Alta

Alta

Baja

Novedad de la tecnología

Tecnológicos Complejos

Arquitecturales* Diferenciados

Novedad del mercado


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las nuevas tecnologías provean una ventaja de costos o desempeño y asegurarse de que la nueva tecnología es superior a la existente en al menos uno de estos atributos. Además, desde el punto de vista del mercado, deben identificarse grupos de usuarios dispuestos a adoptar la nueva tecnología, a través de estudios de comportamiento.

Cuando tanto la tecnología como el mercado son nuevos, es decir, en el caso de los bienes complejos, la clave está en la interrelación entre los desarrolladores y los potenciales clientes. En este caso, ni la tecnología ni el mercado están bien definidos y además, evolucionan conjuntamente. Ejemplos de este tipo de bienes son, las telecomunicaciones, los productos multimedia y los productos de la industria farmacéutica. Los productos desarrollados por las EBIs analizadas se encuadran, además, dentro de esta categoría.

En general, los bienes complejos consisten en un conjunto de componentes o subsistemas, donde el desarrollo de los mismos es particularmente difícil por dos motivos principales. Por un lado, los beneficios para los potenciales clientes son difíciles de identificar; y, por el otro, el mercado no provee ningún benchmark para comparar. Además, no sólo para el desarrollador es indispensable atender a la necesidades de sus potenciales clientes, sino que también, frecuentemente, los debe guiar y “educar” (Hamel y Prahalad, 1994).

Durante el proceso de desarrollo y compra de bienes complejos, que tiende a ser incierto por la dificultad para evaluar el riesgo de la compra y la posterior implementación, cobran una importancia singular los usuarios avanzados. Éstos son un tipo especial de cliente que tienen la particularidad de ser los primeros en probar y adoptar el producto en cuestión. Así, a través la interacción con estos usuarios avanzados, la empresa prueba el producto en un conjunto acotado de clientes, que le reportarán la experiencia del uso del bien, permitiéndole realizar los cambios necesarios antes de lanzar el mismo al mercado.

Douthwaite, Keatinge y Park (2001), en un estudio del desarrollo e introducción de tecnología en el sector agrícola, demuestran que a medida que las innovaciones son más complejas, la participación de los adoptantes de la innovación en el proceso de adopción es más importante. Esto puede verse en la comparación entre las innovaciones en bienes de capital (cosechadoras, sembradoras) y las innovaciones en semillas. Las últimas son de más fácil adopción, no importa la investigación precedente que llevó a su obtención. Por el contrario, una nueva sembradora no sólo es un producto complejo, conformado por numerosos subsistemas y tecnologías, sino que el desempeño de esa innovación (su implantación eficaz) depende del uso que haga de ella el agricultor. Es por ese motivo que, cuando la tecnología es más compleja (como en el caso de la sembradora), la empresa necesita entrenar al cliente en el uso de la misma. Se podría decir que los clientes tienen que participar en el proceso de desarrollo del producto simplemente porque tienen que aprender a usarlo, más allá de que puedan ayudar a mejorarlo.

Por otro lado, mediante el uso de prototipos del producto, la empresa puede obtener un importante feedback de parte del cliente que le permitirá obtener impresiones sobre el desempeño del producto de manera de corregir posibles fallas e incluir requerimientos adicionales.

En suma, la clave del éxito de las empresas que producen bienes complejos (no sólo en el sector agrícola) estriba en lanzar el producto tan rápido como los usuarios puedan



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adoptarlo, y luego, nutrir el desarrollo subsiguiente del producto – tecnología en sociedad con los usuarios.

Por otra parte, en el extremo opuesto de la cadena de valor, Bidault, Despres y Butles (1998) encontraron que la complejidad de los productos es un importante determinante de las crecientes relaciones entre las empresas y sus proveedores, y, en especial, del involucramiento temprano de éstos en el proceso de desarrollo de nuevos productos4.

Por lo tanto, en el caso de la producción de bienes complejos la literatura señala la importancia del involucramiento de proveedores y usuarios (en especial los denominados usuarios avanzados) en el proceso de producción de los mismos. Las EBIs analizadas producen bienes complejos y, en consecuencia, la estrategia de innovación en estas empresas debe asegurar el estrechamiento de los vínculos con sus proveedores y con sus usuarios avanzados.

1.3.2 Aprendiendo de las alianzas

En general, se puede argumentar que las empresas colaboran por distintos motivos:

• reducir los costos de desarrollos tecnológicos o entrada al mercado

• reducir el riesgo de desarrollo o entrada al mercado

• alcanzar economías de escala en la producción

• reducir el tiempo de desarrollo y comercialización de nuevos productos.

Existen dos factores importantes que deben tomarse en cuenta cuando se decide hacer o comprar una tecnología. Ellos son los costos de transacción y las implicaciones estratégicas.

Las implicaciones estratégicas determinan qué tecnologías deben desarrollarse internamente y cuáles no. Por su parte, los costos de transacción determinan cómo deben adquirirse en el mercado las tecnologías que no se desarrollan internamente.

Los costos de transacción dependen principalmente de la novedad de la tecnología. En general, cuanto más novedosa es una tecnología, mayores serán los costos de transacción. En este caso, es más conveniente para la empresa que existe una colaboración estrecha con el proveedor de la tecnología. En el caso de las tecnologías

4 Los autores demostraron la existencia de procesos ESI (early supplier involvement o involucramiento temprano del proveedor) en industrias ensambladoras diferentes de la automotriz, donde es conocida la práctica. Los procesos ESI son una forma de cooperación vertical, donde el productor incorpora al proveedor, en una fase temprana del desarrollo de producto. Si bien la verticalidad en estas industrias (como la automotriz) está dada por la asimetría entre un ensamblador “grande” en relación con un proveedor “pequeño”, situación diametralmente opuesta a la que enfrentan las EBIs, la comparación y las analogías posibles siguen siendo valiosas.


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más antiguas, los costos son menores y, por lo tanto, se vuelven más convenientes formas de vinculación menos estrechas, como la subcontratación o las licencias.

Las implicaciones estratégicas se refieren a si la tecnología está dentro de la estrategia de largo plazo de la empresa. Si lo está, la tecnología debe desarrollarse internamente, mientras que, en caso contrario, lo mejor es adquirirla en el mercado.

1.3.2.1 Formas de colaboración

Existen distintos tipos de colaboración entre empresas.

La subcontratación es una forma de colaboración, generalmente de corto plazo, que le permite a la empresa reducir riesgos y ahorrar costos, debido a que el proveedor puede aprovechar economías de escala en la producción. Por otro lado, esta forma de colaboración permite a la empresa reducir tiempos de desarrollo y producción. Sin embargo, la subcontratación implica un importante costo en términos de la búsqueda de proveedores adecuados, que satisfagan los resultados y calidad esperados por la empresa.

Las licencias representan una forma de colaboración con un plazo prefijado que le permite a las empresas adquirir tecnologías desarrolladas por otras empresas, además de ahorrar costos de desarrollo de la tecnología y reducir los riesgos tecnológicos y de mercado. En cuanto a las desventajas, las licencias pueden involucrar altos costos de transacción en la búsqueda, la negociación y la adopción. Otra desventaja asociada a las licencias es la posible existencia de cláusulas restrictivas impuestas por el que la otorga.

El consorcio es un grupo de organizaciones trabajando juntas para un proyecto específico, en general, investigación de tecnologías de base. Debido a sus atributos particulares, los consorcios involucran una relación de mediano plazo. En cuanto a las ventajas, permiten compartir costos y riesgos de la investigación, además de la fijación de estándares. Sin embargo, presentan potenciales costos en términos de las dificultades para coordinar las tareas de investigación entre distintas empresas o centros de investigación y permiten la fuga de conocimientos.

Las alianzas estratégicas son acuerdos entre dos o más empresas para desarrollar una nueva tecnología o producto. Están más orientadas al mercado que los consorcios y no se constituyen como una empresa independiente, como en el caso del joint venture. La duración de las mismas es flexible y depende de la naturaleza del acuerdo. El compromiso entre las empresas que se alían tiende a ser bajo. Una de las principales motivaciones para las mismas es el acceso a mercados, especialmente cuando se da entere empresas de distintos países. Dos potenciales desventajas surgen en las alianzas, una de ellas es la posibilidad de quedar “atrapado” y la otra la filtración de conocimientos específicos de la empresa.

Otra forma de colaboración son los joint venture. Éstos son nuevas empresas formadas por dos o más empresas existentes. En este caso, la relación es de largo plazo y permite a las empresas internalizar competencias de otras empresas. En cuanto a las desventajas, se plantea la posibilidad de que la nueva empresa signifique un desvío de la estrategia



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de la empresa y que en el joint venture exista un desentendimiento cultural, debido a las distintas culturas corporativas de las empresas que lo forman.

Por último, la red es una forma híbrida (“corporación virtual”) que puede reemplazar a las empresas (jerarquías) y al mercado. La red está formada por distintos actores, como las empresas, clientes, gobierno y universidades, y por el conjunto de interrelaciones entre los mismos. La red permite a las empresas tener acceso a una amplia gama de recursos a través de las relaciones que se verifican en ella, aunque también plantea desventajas en cuanto a la posibilidad de la aparición de ineficiencias estáticas.

Habiendo abordado, desde un punto de vista teórico, los condicionantes exógenos y endógenos que limitan los procesos genéricos llevados a cabo por las empresas, nos resta por analizar las características y particularidades de la organización para la innovación. Esta es la temática de la próxima sección.

1.4 ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN

¿Cuál es el tipo de organización adecuada para una EBI? Dilucidar este interrogante nos remite a tres dimensiones fundamentales de este tipo de empresas.

En primer lugar, las EBIs son básicamente lo que Pavitt, primero, y Bessant, después, denominaron Proveedores Especializados. Es decir, estas empresas no son usuarias finales de tecnología pero tampoco son productores de tecnología de base. Operan en el lugar intermedio que existe entre las Empresas de Base Tecnológica (EBTs), es decir los productores de tecnología, y los usuarios finales. Su rol es el de diseñar soluciones a la medida de las necesidades de los usuarios finales. Por lo tanto, las acciones clave de la gestión de la tecnología para ellas son monitorear las necesidades de sus principales clientes (usuarios avanzados) e ir integrando nuevas tecnologías gradualmente. En síntesis, la gestión de la tecnología consiste en la gestión de los vínculos con los usuarios y los productores de la tecnología.

Esta naturaleza de intermediarios u organizadores de un sistema de producción, hace que sean vitales para ellas, tanto las rutinas de vinculación con usuarios y proveedores de tecnología, como la capacidad de organizar un proceso de producción complejo, que involucra a los actores ya mencionados.

En segundo lugar, estas empresas se mueven en un entorno dinámico e incierto. Esta volatilidad se explica principalmente por la naturaleza de las tecnologías involucradas, en constante evolución y mutación, y expuestas a sucesivas “olas” de innovaciones radicales y cambios de régimen.

Por otro lado, para las empresas argentinas en particular, esta incertidumbre y volatilidad se potencian con las condiciones macroeconómicas locales, sujeta a fuertes fluctuaciones cíclicas y cambios normativos.

En tercer lugar, a la inestabilidad del entorno (tecnológico y económico), se suma la complejidad del proceso de producción y la especificidad del producto.


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Estos tres elementos hacen necesario utilizar en las EBIs una forma de organización que difiera de los modos frecuentemente utilizados en empresas tradicionales. En particular, las formas de organización basadas en la división funcional o en esquemas matriciales, adolecen de los grados de flexibilidad necesarios, además de proveer sistemas de incentivos inadecuados y limitar la capacidad de innovación.

La organización basada en proyectos, por el contrario, es frecuentemente considerada la forma ideal para gerenciar procesos de producción que involucren productos de creciente complejidad, mercados de gran dinamismo, incertidumbre tecnológica, expertise de varias áreas funcionales de la empresa y mercados e innovaciones muy orientados al cliente.

Hobday (2000) postula que la organización basada en proyectos tiene la ventaja de promover la innovación y el liderazgo efectivo de proyectos en las funciones de negocios. Además destaca que es una organización adecuada para proyectos de riesgo donde los recursos deben combinarse y compartirse con otras firmas involucradas en el proyecto. Sin embargo, este tipo de organización suele ser débil en cuanto a la coordinación de los procesos, recursos y capacidades de la organización.

El autor, además de ponderar los beneficios y desventajas de adoptar la forma de organización basada en proyectos, especialmente para productores de bienes complejos, propone una variante atenuada de esta última: la “organización orientada a proyectos”. En este trabajo adoptamos su punto de vista respecto de la conveniencia de implementar este modo de organización en las EBIs en estudio. En el siguiente apartado presentamos una discusión que resume los principales puntos de la argumentación de Hobday.

1.4.1 La organización basada en proyectos

Hobday sugiere seis formas organizacionales, desde la forma funcional pura hasta la forma por proyectos pura (ver Gráfico 1.2).

La Forma A, o forma funcional pura, es una en la que sólo existen áreas funcionales y la gerencia general que las coordina. La Forma B (matriz funcional) cuenta con una débil coordinación de proyectos, aunque prevalecen las divisiones funcionales. En la Forma C, o matriz balanceada, se verifica una mayor autoridad de los gerentes de proyectos. La Forma D, o matriz de proyectos, es una en la que los gerentes de proyecto tienen el mismo status que los gerentes de las distintas áreas funcionales. En la Forma E, u organización orientada hacia proyectos, los gerentes de proyecto tienen un importante peso en la toma de decisiones, pero se verifica una cierta coordinación entre las líneas de proyecto. En la Forma F, u organización por proyecto pura, no existe coordinación entre proyectos de ninguna naturaleza.

En contraposición con la organización funcional o matricial, la organización por proyectos es una en la que el proyecto es la unidad primaria para la organización de la producción, la innovación y la competitividad. Aunque este tipo de organización es más común en empresas manufactureras, también se aplica a otras organizaciones, como consultoras, empresas de publicidad y la industria fílmica.



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Gráfico 1.2: Formas organizacionales

Fuente: Hobday (2000)

En una organización por proyectos pura, los proyectos de mayor envergadura realizan la mayoría, sino todas, las funciones de negocios normalmente llevadas a cabo por las divisiones funcionales de una organización matricial o por funciones (como por ejemplo, producción, comercialización, marketing, administración y finanzas). Dado que los procesos centrales de negocios se organizan dentro de los proyectos más que en áreas funcionales, la organización basada en proyectos es una alternativa de la organización matricial, donde las funciones de negocios son llevadas a cabo tanto dentro de los proyectos como en las áreas funcionales.

Los gerentes de proyectos, dentro de una organización basada en proyectos, tienen un rango alto dentro de la organización y tienen control sobre las funciones de negocios, el personal y otros recursos.

Dado que los proyectos tienen un carácter temporario, la organización basada en proyectos es intrínsecamente flexible y reconfigurable. Cada proyecto involucra un producto bien definido y uno o más clientes. En muchos casos, el cliente está muy involucrado en la innovación primaria y en los procesos de producción, dado que el proyecto será crítico en el funcionamiento y desempeño del cliente.

En principio, la organización por proyecto no es apropiada para la producción de bienes de consumo masivo, donde la especialización entre líneas funcionales confiere ventajas de aprendizaje, escala y marketing. Sin embargo, dentro de una firma manufacturera, la organización por proyecto se utiliza para organizar actividades no rutinarias específicas y tareas complejas, como Investigación y Desarrollo (I&D), desarrollo de nuevos productos y campañas de publicidad.

La organización por proyecto organiza sus estructuras, estrategias y capacidades en torno a las necesidades de los proyectos. En las industrias de bienes y servicios complejos hay muchas categorías diferentes de organización por

F1 F2 F3 F4

Gerencia General Gerencia General Gerencia General

F1 F2 F3 F4 F1 F2 F3 F4

P1

P2

P3

P

P

P1 P2 P3 P4

Gerencia General Gerencia General Gerencia General

P1 P2 P3 P4

F1

F2

F3

FUNCIONAL MATRIZ FUNCIONAL MATRIZ BALANCEADA

MATRIZ POR PROYECTO ORIENTADA A PROYECTO POR PROYECTOS

P1 P2 P3 P4F1

F2

F3

Forma A Forma B Forma C

Forma D Forma E Forma F


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proyecto, desde los que se especializan en el gerenciamiento de proyecto e integración de sistemas, hasta los muy especializados, que se ocupan del desarrollo de componentes, software o servicios a medida.

La estructura y procesos de negocios de las organizaciones por proyecto son frecuentemente influenciadas por los cambios en las características de los proyectos, su tamaño, complejidad y duración. Los proyectos más importantes se transforman, a veces, en innovaciones centrales para algunas empresas, que abren la posibilidad de nuevas oportunidades de negocios y trayectorias tecnológicas nuevas.

Pinto y Kharbanda (1995)5 sugieren que los proyectos y el gerenciamiento de proyectos es “la nueva ola en los negocios” debido al incremento de la complejidad técnica y de los productos, el acortamiento de los tiempos de exposición en el mercado, la necesidad de una mayor integración entre funciones y la necesidad de dar una respuesta rápida a los cambiantes requerimientos de los clientes. Es razonable suponer que, a medida que el mercado cambia, y se incrementan el riesgo y la incertidumbre, la organización por proyecto adquirirá mayor relevancia en un mayor número de industrias.

Los gerentes de proyecto involucrados en la producción de bienes y servicios complejos tienen que ser capaces de integrar tanto las funciones comerciales como las técnicas dentro del proyecto y construir vínculos fuertes de comunicación con los clientes y con otras empresas colaboradoras.

La forma F es, probablemente, más adecuada para grandes empresas organizadas por proyectos y para una empresa con un solo proyecto. La organización por proyecto es adecuada para responder a distintas necesidades innovativas, a la incertidumbre y a las demandas cambiantes del cliente y el aprendizaje en tiempo real. Sin embargo, esta forma organizacional es débil, precisamente donde la forma funcional tiene ventajas, es decir, en coordinar recursos y capacidades entre proyectos, ejecutar tareas rutinarias de producción e ingeniería, alcanzar economías de escala y responder las demandas de mercados masivos.

En la elección de la forma organizacional apropiada, la naturaleza, escala y complejidad del producto, son elementos que deben considerarse. A medida que el mix de productos evoluciona, la organización tiene que cambiar para responder a las necesidades de los mercados.

1.4.2 Características de la mejor práctica organizacional

Basándonos en la revisión de la literatura sobre formas de organización e innovación y la naturaleza y características de las EBIs, y del entorno local en el que se desenvuelven, proponemos cuatro características generales deseables para el modo de organización de las empresas. Esas características, o bien surgen directamente del modo de organización orientado a proyectos, o bien se deducen naturalmente de las necesidades que plantea su implementación y funcionamiento para las empresas.

5 Citado en Hobday (2000)



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En el estudio de campo intentaremos verificar si estas cuatro características propuestas están presentes en las empresas analizadas.

1. Organización orientada a proyectos

El entorno incierto y cambiante, el peso de los productos realizados a medida del cliente y la complejidad del proceso de producción, hacen a la organización orientada a proyectos la forma organizacional más adecuada para el tipo de empresas en estudio. Además, esta forma de organización, a diferencia de la forma por proyecto pura, tiene la ventaja de proveer cierta coordinación de recursos entre los proyectos y favorecer la comunicación y el aprendizaje organizacional.

En el estudio de campo intentamos corroborar si las empresas se organizan de este modo o comienzan a hacerlo.

2. Dotación de personal flotante

El personal flotante es un tipo especial de empleado que no pertenece a la empresa (no es un personal permanente), pero que trabaja en distintos proyectos de la misma y de otras empresas con una relación temporaria por el tiempo de vigencia del proyecto.

La organización basada u orientada a proyectos se relaciona naturalmente con la existencia de personal afectado exclusivamente a un proyecto y, por lo tanto, contratado sólo para la duración del mismo. Las presiones que derivan de las fluctuaciones de la demanda agregan un motivo más, ya que en momentos de retracción de la misma, la existencia de una estructura de personal liviana es altamente recomendable.

En suma, las empresas que se organizan según este paradigma deberían mantener una estructura reducida y conformada por personal con habilidades comerciales, de gestión de proyectos y de diseño, y un conocimiento tecnológico amplio (generalista).

3. Esquemas de incentivos

Del mismo modo, se vincula naturalmente con el uso de personal flotante, la aplicación de incentivos de desempeño.

El empleo temporal plantea un número de problemas y desafíos: “fidelidad” de los empleados, calidad del trabajo, motivación. Esto justifica que los miembros de los grupos de proyecto reciban una remuneración fija, vinculada a su tiempo de trabajo, y una variable, relacionada con el desempeño del equipo (cumplimiento de tiempos, estándares de calidad, etc.).

4. Experimentación con bajo riesgo

La experimentación consiste en probar, a través de prototipos, “demos” o simulaciones, el funcionamiento del producto que la empresa vende antes de que el mismo sea lanzado al mercado.

La necesidad de la experimentación con bajo riesgo puede entenderse desde dos puntos de vista. En primer lugar, dentro de una estrategia adaptativa e incremental, el uso de


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herramientas que permitan reducir el costo de la prueba y el error es fundamental. Es necesario probar los productos técnica y comercialmente, mucho antes de estar concluidos, momento en el que los costos incurridos en su desarrollo son irrecuperables. La herramienta más importante para lograr esa reducción de los costos y los errores asociados al desarrollo es el uso de la experimentación de bajo costo.

En la industria manufacturera esto se realiza a través del uso de prototipos. En la industria del software su equivalente son los “demos” o simuladores, que permiten probar el producto internamente, en las distintas fases de su desarrollo, además de presentarlo al cliente y obtener su opinión, después de probarlo y evaluarlo.

En segundo lugar, la complejidad del proceso de producción y de los productos de estas empresas se debe a la mutación permanente de la tecnología y el mercado en que se desenvuelven. El hecho de que estas empresas produzcan bienes cuyos mercados están transformándose y recreándose permanentemente obliga a mantener una relación muy estrecha con clientes, para definir correctamente sus necesidades y hacerlos participar del proceso de producción.

En efecto, la participación temprana de los clientes en el proceso de producción reduce los costos asociados a errores de diseño e imperfectas percepciones de sus necesidades. En el caso de bienes orientados a más de un cliente, maximiza las posibilidades de éxito comercial posterior.

Con la presentación de las características deseables de organización de estas empresas concluimos las tres áreas de análisis sobre la que se centrará el estudio de campo.

En el próximo capítulo, presentamos las empresas seleccionadas para el estudio de campo, sus características principales y la metodología de trabajo.



28

2 METODOLOGÍA EMPLEADA Y CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

En el presente capítulo se expone la metodología de trabajo para la realización del estudio de casos. Posteriormente, se presentan las empresas analizadas y sus características fundamentales en cuanto a facturación, empleo y exportaciones. También se realiza una breve síntesis de su historia y de los productos ofrecidos por ellas.

2.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO

El trabajo constituye un estudio de casos de EBIs, definidas como empresas que diseñan, desarrollan y construyen soluciones tecnológicas, localizadas en el Gran Rosario. Se estudian en particular ocho empresas, todas ellas participantes del trabajo de investigación anterior6. Estas empresas son un subconjunto de las EBIs estudiadas en dicho trabajo y son precisamente las que se identificaron como poseedoras de una mayor capacidad innovativa en términos de lanzamiento de nuevos productos y mejora de los existentes.

El estudio desarrollado es de índole exploratorio y cualitativo. Además, buscamos profundizar el análisis de los fenómenos bajo consideración, es decir, la formulación de la estrategia de innovación de las empresas, sus vinculaciones externas y su forma organizativa, más que medir dichos fenómenos.

La recopilación de información se realizó mediante entrevistas, las cuales se estructuraron sobre la base de un cuestionario guía7. Las entrevistas se realizaron con los directivos de la empresa, y, en los casos en que fue necesario, con personal de distintas áreas de la misma.

Durante las entrevistas se extrajo información cualitativa sobre distintos aspectos de la estrategia y rutinas de vinculación de las empresas. En primer lugar, se le preguntó a las empresas qué productos o líneas de productos desarrollan y qué conocimientos específicos son necesarios para realizarlos, con el propósito de obtener para cada una de las empresas, la matriz de competencias – productos.

En segundo lugar, se preguntó a las empresas sobre las etapas del proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, haciendo especial énfasis en el papel de los usuarios avanzados y de los socios tecnológicos durante este proceso.

Por último, se indagó sobre las características organizacionales de las empresas en cuanto a su forma de organización, la existencia de incentivos para el personal y las características del empleo.

6 Remolins, E. y Coria, M. (2001)

7 El cuestionario guía de las entrevistas se presenta en el Anexo I.


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Una vez finalizadas las entrevistas y analizada la información recopilada en ellas, se realizó con los representantes de las empresas una reunión de trabajo donde se expusieron los resultados preliminares de la investigación y se recogieron sus opiniones y sugerencias.

La información recolectada, en base al marco teórico empleado, permitió obtener unos resultados en términos de caracterización de las empresas, recomendaciones de política e implicancias para la gestión de las empresas.

2.2 LAS EMPRESAS ESTUDIADAS

El estudio de casos se realizó sobre ocho EBIs, siete de la ciudad de Rosario y una de la ciudad de Alvear. Estas empresas, presentadas en la Tabla 2.1., proveen distintas soluciones en el área del software y los sistemas de información.

Tabla 2.1: Las empresas estudiadas

Empresa Año de Fundación

Actividad principal

ASSIST 1990 Servicios de sistemas de informática

BLC 1994 Gerenciamiento y ejecución de proyectos de ingeniería

GPL 1991 Desarrollo de software (principalmente bancario)

GRUPO CONSULTAR

1985 Aplicaciones de PC

GRUPO TESIS 1993 Automatización de procesos industriales y desarrollos para empresas de internet

OPENWARE 1996 Consultoría en tecnología informática

NEURALSOFT 1989 Desarrollo de software de gestión empresarial y ASP (proveedor de servicios de aplicaciones)

SOLUCIONES PUNTO COM

2000 Consultoría y Desarrollos en internet

Fuente: Encuesta a Empresas Basadas en la Innovación

La empresa Assist, fundada en 1990, brinda servicios de sistemas de información a medida para empresas, desarrollos de software y servicios de tercerización. En particular, la empresa ofrece servicios de consultoría, desarrollos operativos integrales, proyectos de gestión de información gerencial, proyectos de internet / intranet, desarrollos de sitios web. La empresa cuenta con 60 personas.

La empresa BLC gerencia y ejecuta proyectos de ingeniería, de obras eléctricas, de control, telesupervisión e información de planta. Además de las instalaciones en la ciudad de Alvear, la empresa tiene una oficina en la ciudad de Buenos Aires y una en Puerto Ordaz, Venezuela.



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GPL se dedica al desarrollo de software para aplicaciones bancarias. La empresa desarrolla y comercializa un sistema para entidades financieras que permite la atención de mesas de dinero e inversiones, atención de líneas de cajeros automáticos, y temas de última tecnología como tarjetas de dinero electrónico y el backoffice de tarjetas de débito. La empresa también participa de un proyecto, con otras dos entidades, para brindar soluciones para pequeñas y medianas empresas a través de la web.

Consultar Ingeniería e Informática brinda soluciones integrales en el área de la informática. La empresa cuenta con ocho unidades de negocios donde produce y comercializa sistemas para ensayos eléctricos, sistemas de instrumentación y automatización de procesos, desarrollo de sistemas de control de calidad, de hardware y software para implementación de soluciones industriales, y desarrollos a medida para clientes varios.

El Grupo Tesis está formado por dos empresas, Tesis y TesisNet. Tesis nace en 1993. En 1998 incursiona en el exterior a través de la apertura de una filial en la ciudad de Puerto Ordaz, Venezuela. En 2000, inauguran una filial en Veracruz, México. La empresa vende básicamente consultoría para el desarrollo de procesos de automatización industrial hasta la solución llave en mano. Por su parte, TesisNet nace en 2000. Es una empresa dedicada a la consultoría y desarrollos de negocios en internet, e-business y sistemas de información. Los servicios concretos que brinda la empresa son desarrollos de intranets, extranets, e-learning, e-commerce e internet móvil.

Openware nace en 1996 y se dedica a brindar soluciones y servicios profesionales a empresas y proveedores de internet para el desarrollo y transición de negocios basados en tecnología de redes. Los principales servicios que presta la empresa son: infraestructura para el trabajo digital de la información, soluciones para convergencia de voz, datos y video, consultoría técnica y comercial para proveedores de internet, armado de negocios ASP (Application Service Provider). El fundador de la empresa fue distinguido en 2001 por la Fundación Endeavor como el emprendedor Endeavor por el desarrollo del Proyecto umaNa que consiste en brindar servicios gestionados de tecnología en forma remota a cualquier parte del mundo.

La empresa Neuralsoft fue fundada en el año 1989. Se dedica al desarrollo de software de gestión, que comercializa con la marca Presea. Otro producto de la empresa, denominado Nevermind, es un MSP (Management Service Provider). Este producto permite tercerizar el departamento de informática de una empresa, permitiendo, principalmente a las pymes, ahorrar costos en sus soluciones informáticas. El producto incluye el hardware necesario para la empresa, la infraestructura de comunicaciones y varias aplicaciones (Windows, Office y Presea).

Soluciones Punto Com brinda consultoría y desarrollos en internet. Entre sus productos y servicios principales se encuentran los desarrollos de intranets y extranets, desarrollos de páginas web, integración de sitios web con diferentes sistemas de la empresa, entre otros.


31

1985-198925%

1995-200025%

1990-199450%

2.2.1 Características de las empresas

El 75% de las empresas consideradas fueron fundadas en la década de 1990, principalmente en la primera mitad de la misma. Además, se dedican, en su mayoría, a la producción y venta de servicios y productos a medida.

Los fundadores de estas empresas son, en general, graduados universitarios, principalmente en ingeniería y sistemas de información.

Gráfico 2.1: Año de fundación de las empresas


2.2.1.1 Facturación

Las EBIs estudiadas facturaron en 2000 poco más de $ 21,7 millones8, siendo el promedio de facturación por empresa de $ 3.107.322. La mitad de las empresas facturó al menos $ 1.362.000. Las ventas de estas empresas han venido creciendo en los últimos tres años, un 48% en 1999 y un 13% en 2000.

Gráfico 2.2: Facturación de las EBIs estudiadas (en $)


8 En 2000 esta suma era equivalente a 21,7 millones de dólares.

13,068,427

19,296,22123,547,202

0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

1998 1999 2000

$



32

Las ocho empresas analizadas en este trabajo representan el 78,3% de la facturación total de las EBIs estudiadas en la investigación anterior9.

2.2.1.2 Empleo

Respecto del empleo, las empresas elegidas emplean a 490 personas. El número de personas empleadas se ha ido incrementando en los últimos 3 años, como muestra el Gráfico 2.3, un 33,6% en 1999 respecto de 1998 y un 31% en 2000 respecto del año anterior.

Gráfico 2.3: Cantidad de empleados en las EBIs


El personal de estas empresas se caracteriza por tener un elevado nivel de calificación. En particular, del total de empleados de estas empresas, uno de cada tres es un graduado universitario.

Algunas de las empresas analizadas emplean una modalidad de empleo transitorio que abarca a un porcentaje de su fuerza laboral. El empleo temporario representa en promedio el 19% del empleo total, alcanzando en una empresa el 58% de su plantel total de empleados. El crecimiento del empleo transitorio fue particularmente importante en 1999, cuando, respecto a 1998, esta modalidad laboral creció más que la contratación de personal permanente.

9 Remolins E. y Coria, M (2001)

280

374

490

0

100

200

300

400

500

600

1998 1999 2000


33

2.2.1.3 Exportaciones

Las EBIs destinan una parte de sus ventas al mercado externo. Esta porción depende de cada una de las empresas, pero representó en promedio el 6,8% de las ventas totales de las empresas en 2000.

Comparando con las EBIs estudiadas en el trabajo previo, las empresas del actual estudio son también las más dinámicas en términos de exportaciones. De las nueve empresas identificadas en el trabajo anterior como exportadoras, cinco pertenecen al grupo estudiado en este trabajo. Estas cinco empresas exportaron en 2000 por poco más de $ 1.140.00010, siendo los destinos más importantes los países de América Latina.

Además, las exportaciones han ido ganando importancia en la facturación de las empresas. En 1998, en las ocho empresas analizadas en conjunto las ventas externas representaron el 1,5% de las ventas totales. Este porcentaje ascendió al 4% en 1999 y al 6,8% en 2000.

Gráfico 2.4: Exportaciones


2.3 RESUMEN

Las ocho empresas que se analizan en este trabajo son empresas con menos de veinte años de antigüedad y de tamaño entre pequeño y mediano. Mientras que algunas de las EBIs analizadas se dedica al desarrollo de software, otras, se dedican a la provisión de distintos servicios.

Estas empresas experimentaron un importante crecimiento en los últimos años, a pesar de operar en un contexto económico recesivo. Entre 1998 y 2000 tanto el empleo como la facturación crecieron a altas tasas. También creció en esos años la inserción internacional de estas empresas, medida por el nivel de exportaciones de las mismas.

10 En 2000 esto era equivalente a 1,14 millones de dólares.

4,420,000

772,447 195,000

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

1998 1999 2000

$



34

En el capítulo que sigue profundizamos en el estudio de las empresas escogidas en cuanto a su modelo de negocios, y, en particular, cómo se conforma su estrategia innovativa.


35

3 ESTRATEGIA

Una vez presentadas las características generales de las EBIs bajo estudio y la metodología de trabajo, nos disponemos en este capítulo a abordar el primero de los objetivos propuestos para la investigación. En particular, analizaremos la estrategia de las EBIs estudiadas y, en particular, el grado en que utilizan para su formulación, su matriz de competencias – productos. El análisis de la estrategia requiere, adicionalmente, un estudio de las características de productos desarrollados por las empresas y de la definición de su modelo de negocio.

En primer lugar, se presentan las características generales encontradas en las empresas analizadas, en cuanto al grado de reconocimiento de su matriz de competencias y las particularidades que tiene la misma. Luego, se muestra el caso de cada empresa en particular, aportando nuevos elementos para entender la dinámica de la generación de la estrategia en estas empresas. Por último, se presentan las conclusiones de este capítulo.

3.1 DISTINTAS DEFINICIONES DE LA MATRIZ DE COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS ANALIZADAS

En la mayoría de los casos, se observa en las empresas entrevistadas que el grado de reconocimiento de las competencias medulares varía desde las que han formalizado totalmente su matriz de competencias – productos, hasta aquellas para las cuales el concepto no es familiar en absoluto.

Openware y Assist son las empresas donde el concepto está más desarrollado y donde se lo utiliza más activamente como herramienta de estrategia innovativa.

Vincula-ciones

Externas

Organiza-ción

Estrategia



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Openware ha desarrollado una herramienta conceptual que denomina frameworks que le permite clasificar cada demanda de productos o soluciones dentro de una taxonomía de capacidades requeridas para llevarla adelante. En otras palabras, cada nuevo trabajo solicitado es ubicado dentro de una grilla donde la empresa define qué capacidades necesitará para llevarlo adelante. Adicionalmente, este sistema le permite facilitar el proceso de presupuestación y planeamiento del trabajo, ya que cada tipo de producto o solución tiene antecedentes que permiten identificar el tipo de personal requerido, horas de dedicación de ellos y el costo unitario de las horas requeridas.

Este proceso es descripto por la compañía como “replicación de consultoría” y significa un esfuerzo por estandarizar procesos de consultoría o trabajos a medida que son más frecuentes en grandes empresas del sector. En este sentido, tanto Openware como Assist, se presentan como empresas con un gran énfasis en materia de metodologías y organización, lo que permite balancear el carácter artesanal o a medida que tienen las soluciones que venden.

Assist, sin embargo, define su propio negocio de modo que hace difícil establecer qué capacidades corresponden a qué productos. En efecto, el rango de tecnologías que domina es extremadamente amplio, a consecuencia de varios hechos. El primero de ellos es la demanda de los grandes clientes, a los cuáles Assist ha dedicado una parte importante de sus esfuerzos. La empresa debe tener conocimiento de una gama amplia de tecnologías (plataformas, bases de datos y lenguajes de programación), algunos relativamente en desuso, para dar respuestas a clientes con sistemas de cierta antigüedad o especificidad. Desde empresas con sistemas mainframes hasta sistemas cliente – servidor.

En realidad, Assist no hace más que seguir un principio de gestión que reza “no vendemos tecnologías, sino soluciones”, expresado de ese modo por otra empresa que sigue el mismo principio, Openware. Esto significa que, aunque la empresa tenga total conciencia de las tecnologías que domina y el uso que debe de hacer de las mismas en cada línea de producto, su aproximación al cliente sólo enfatiza el problema o la necesidad del cliente, no las habilidades o el expertise de la empresa. El cliente no recibe información sobre lo que sabe hacer la empresa. Se obtiene de él la información sobre su necesidad y luego en base a ella se diseña o adapta una solución tecnológica adecuada. Finalmente se buscan y combinan las capacidades técnicas necesarias para construirla e implementarla.

Esto tiene dos consecuencias. En el caso de Assist la definición amplia de su negocio (“producción rápida, flexible y de bajo costo de piezas de software o software a medida”) hace que la empresa deba dominar un rango amplio de tecnologías, como ya se dijo (ver Gráfico 4.1). Y el uso que hace de esas tecnologías en cada producto, depende del cliente que lo compra, toda vez que sus sistemas preexistentes, determinan la tecnología sobre la cual se instalará la aplicación. Y lo mismo ocurre con los sistemas a medida. De modo que la matriz de capacidades – productos de Assist es “hueca”, en el sentido que pueden definirse claramente sus competencias y las líneas de productos, pero no pueden completarse las “cruces” dentro de la misma. Todas las tecnologías pueden eventualmente ser usadas en cada producto, dependiendo del cliente.

Por otro lado, dado que Assist vende soluciones tecnológicas, las capacidades centrales que necesita para desarrollarlas tienen que ver con tres elementos:


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• La capacidad de identificar oportunidades de negocios.

• La capacidad de diseño de soluciones tecnológicas. En la jerga del software esto correspondería a lo que se conoce como “análisis funcional”.

• La capacidad para gestionar el desarrollo e implementación del proyecto, identificar las tecnologías necesarias (residentes o no residentes en la empresa), integrar los equipos de trabajo y liderarlos hasta asegurar la provisión en tiempo y forma del producto final.

Tabla 3.1: Matriz de Competencias técnicas hueca

Fuente: Assist

Puede decirse, entonces, que la matriz de competencias – productos de la empresa es de otra naturaleza. No se identifican y aíslan ya las “capacidades técnicas” sino que son las organizacionales las que adquieren una mayor relevancia. En este sentido, se pasa de una matriz “técnica” a una “organizacional”. Esta definición se ajusta también al caso de Soluciones Punto Com, BLC y, parcialmente, de Grupo Tesis, especialmente en lo relacionado a las actividades de empresa TesisNet.

Además, puede observarse que las tres capacidades corresponden a habilidades relacionadas con la función específica de las EBIs, en tanto intermediarias de la cadena de valor tecnológica.

A estas capacidades habría que agregar una, de carácter técnica que subyace a todas y que es especialmente importante en la etapa de diseño de la solución, esta es, el conocimiento “genérico” de las tecnologías involucradas (los distintos entornos y lenguajes de programación).

Mientras que este conocimiento genérico debe estar en la empresa, las habilidades técnicas específicas (lenguajes y aplicaciones particulares) pueden o no residir en la misma. Las empresas pueden obtener estas habilidades contratando personas ajenas a la

Mainframe Arquitectura AbiertaSistemas Base Productos/Operativos de datos Lenguajes

Windows - UNIX -LINUX - QNX -OS/2

SQL Server-ORACLE -Informix-SyBase -Adabas D

Visual Basic - VisualC++ - C y C++ - IIS/ ASP - Tomcat / JSP- JAVA - Oracle-ABAP/4

B.D. Adabas -Natural - CobolCICS - Cobol IMS

Productos Competencias técnicas

Piezas de software

Productos amedida

Enlatados

Tercerización



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empresa (o bien, a otras empresas), para proyectos específicos lo que genera los desafíos de organización que se analizan en el capítulo sexto.

Esquema 3.1: De la matriz técnica a la matriz organizacional

Fuente: Elaboración propia

Lo anterior permite analizar la nueva matriz que presentan estas empresas integradoras como una matriz de competencias “ampliada”, donde las empresas desarrollan su estrategia innovativa contando con un conjunto de habilidades que no necesariamente están en su empresa (ver Gráfico 4.3). Esto es, un subconjunto de esa matriz representa las capacidades residentes y el resto, los recursos tecnológicos a los que la empresa puede recurrir y para los que cuenta con la capacidad de identificarlos, certificarlos e integrarlos a un proceso de trabajo conjunto.

En otras empresas, sin embargo, las capacidades técnicas son las que mantienen preponderancia, y las que definen de algún modo, la estrategia de la empresa. Este es el caso del Grupo Consultar, Neuralsoft y GPL. Estas tres empresas, a excepción de algunas unidades de negocios del Grupo Consultar, venden productos a los cuales se les adiciona, según el caso, algún desarrollo a medida para adaptarlo a las necesidades del cliente.

En el caso del Grupo Consultar, la matriz técnica está bien definida y existe un alto grado de reconocimiento de la misma. La empresa domina tres áreas de conocimiento genéricas y emplea distintas combinaciones de ellas en los productos que desarrolla.

Estas empresas cuentan, por lo tanto, con un modelo de negocio diferente del analizado previamente para el resto de las empresas del estudio. Este modelo prioriza las capacidades técnicas, haciendo conveniente que las mismas estén residentes en la empresa.

Productos Competencias Técnicas Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Producto 1 x x xProducto 2 xProducto 3 x

Productos Competencias organizacionales Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3

Producto 1 x x xProducto 2 xProducto 3 x


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Tabla 3.2: La matriz de competencias ampliada


Nota: la línea gruesa muestra el conjunto de productos y competencias residentes dentro de la empresa, mientras que la línea punteada muestra el conjunto que la empresa incorpora al trabajar con personas fuera de la organización y con otras empresas.

En suma, pueden identificarse dos grupos de empresas entre las EBIs analizadas. Estos son, por un lado, los integradores de tecnología, que venden básicamente soluciones tecnológicas a medida del cliente. Por otro lado, algunas empresas se definen más como desarrolladores de tecnología, es decir, generadores de nuevas aplicaciones a partir de las herramientas desarrolladas por las EBTs. En el caso de los integradores, la matriz de competencias – productos se redefine para incorporar un conjunto de capacidades organizacionales necesarias para ofrecer las soluciones demandadas por el cliente. En el caso de los desarrolladores, las competencias siguen siendo de índole técnica.

Además, cabe destacar que, del estudio de casos, surge que las empresas, en general, están siguiendo un camino cada vez más orientado hacia la integración de soluciones y abandonando, paulatinamente, el desarrollo puro de productos. Como consecuencia, el paso de la matriz técnica a la organizacional, también es un proceso gradual que se verifica con distinto grado de intensidad según cada empresa.

En lo que sigue del capítulo se presentan en mayor detalle los casos individuales. Se muestran los productos o líneas de producto de las empresas, la definición de su modelo de negocio y competencias medulares y el grado de reconocimiento que dan a las mismas en el desarrollo de sus estrategias.

3.2 ASSIST S.A.

La empresa desarrolla y comercializa tres productos principales: producción de piezas de software, productos a medida, y productos enlatados. Además, realiza actividades de

Productos Competencias

Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4 Comp. 5 Comp. 6

Producto 1 x x x

Producto 2 x

Producto 3 x x

Producto 4 x x

Producto 5 x x

Producto 6 x x x



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tercerización, que consiste en la venta de horas de ingeniería de profesionales de Assist que trabajan en otras empresas, aunque éstas están tendiendo a desaparecer.

La cartera de productos de la empresa ha evolucionado en el sentido de incrementar la participación de los enlatados en detrimento de las actividades de tercerización y desarrollos a medida.

Para desarrollar sus productos la empresa domina una amplia gama de tecnologías, que van desde los trabajos en mainframes hasta las arquitecturas abiertas (ver Gráfico 4.1).

A medida que la tecnología fue evolucionando, la empresa fue adquiriendo dominio de ellas y eventualmente puede atender los requerimientos de clientes con distintos sistemas instalados.

Por lo tanto, la empresa reconoce como su principal capacidad, más que una capacidad técnica, una capacidad organizativa, que es “la metodología para producir piezas y software a medida de manera rápida, barata, segura y eficiente”11.

3.3 GPL

GPL desarrolla y comercializa cuatro productos. El primero de ellos es un sistema para bancos, denominado SIDEBA. El producto lo desarrolló GPL para la firma rosarina Colinet-Trotta, la cual decide tercerizar su producción y venta.

SIDEBA es un sistema para entidades financieras que cuenta con todas las aplicaciones tradicionales más un conjunto de módulos que resuelven operatorias de alta complejidad, como la atención de mesas de dinero e inversiones, atención de líneas de cajeros automáticos, y temas de última tecnología como tarjetas de dinero electrónico y el backoffice de tarjetas de débito. Es un producto semi – enlatado sobre el cual se realizan adaptaciones para cada cliente en particular.

Otro producto de la empresa es un sistema de gestión administrativa integral a través de internet, denominado ADD. Está dirigido principalmente al sector de pequeñas y medianas empresas y fue lanzado en 2000.

La empresa también ofrece servicios de consultoría. Éstos se basan en la metodología BITS (Balanced Information Technology Scorecard) del Instituto Europeo de Software, que trabaja con el tablero de control para la formulación de estrategias en las empresas. Se compone de tres servicios: en primer lugar, el diagnóstico de la situación actual respecto de la definición de los objetivos de la organización; en segundo lugar, ayudar a definir la estrategia, por último, el desarrollo de un sistema de administración cuantitativa.

Por su parte, Pymes Manager es un emprendimiento llevado a cabo con otras dos empresas que tiene por objetivo, a través de internet, brindar asesoría a emprendedores

11 Comentario textual de un gerente de la empresa entrevistado.


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y empresas pequeñas y medianas, en distintos temas que hacen al establecimiento y reconversión de las empresas.

Tabla 3.3: Matriz de Competencias de GPL

Capacidades Productos Lenguaje

RPG Hardware

AS 400 Lenguaje

Java RBSF BITS Web

SIDEBA X X

ADD X X X

Pymes Manager

X X X

Consultoría X X

Fuente: GPL

GPL reconoce como sus principales capacidades el dominio de un conjunto de lenguajes de programación y metodologías. Éstas se utilizan para el desarrollo de sus productos, aunque no se verifican interrelaciones entre las capacidades necesarias para el desarrollo de SIDEBA y los productos más nuevos de la empresa (ADD, Pymes Manager y Consultoría).

3.4 GRUPO TESIS

El Grupo está formado por las empresas Tesis y TesisNet.

Esquema 3.2: Automatización de procesos industriales

Fuente: Tesis

Nota: El Nivel 0 corresponde al nivel de adquisición de datos. El Nivel 1 concentra los controladores lógicos programables, es decir, el nivel de control de la planta. En el Nivel 2 se utilizan herramientas como SCADA (plataforma para programar) para el procesamiento de la información adquirida en el nivel 1. En el Nivel 3 se utilizan los datos procesados en el nivel anterior, para preparar indicadores de calidad, desempeño, etc.

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 3

Nivel 2

Tesis

ERPTesisNetGrupoTesis



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El Grupo Tesis se define como un integrador de tecnología con un alto contenido de desarrollo de software propio. Tesis se centra en los niveles 2 y 3 del proceso de automatización industrial, mientras que TesisNet se centra en los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) de administración general de las empresas. En particular, en el desarrollo de intranets y extranets.

La empresa reconoce como principal ventaja competitiva su capacidad de adaptación a las necesidades del cliente. Por ejemplo, la empresa se internacionalizó en 1998 a través de la apertura de una subsidiaria en Venezuela, para satisfacer las necesidades de su principal usuario avanzado, el Grupo Techint.

En el campo técnico, Tesis reconoce como sus principales capacidades el dominio de lenguajes de programación, bases de datos (Sybase, SQL), sistemas operativos (QNX, QBY) y comunicaciones (TCP/IP).

3.5 NEURALSOFT

La empresa desarrolla y comercializa dos productos: Presea y Nevermind.

Presea es un sistema integrado de gestión empresaria. El software permite realizar las funciones de contabilidad y auditoría en tiempo real a través de un conjunto de subsistemas (ventas, vendedores, compras, stocks y precios, producción y costos, tesorería y finanzas, impuestos, recursos humanos, bienes de uso).

Por su parte, Nevermind es un MSP (Management Service Provider). Permite tercerizar el departamento de informática de una empresa, permitiendo, principalmente a las pymes, ahorrar costos en sus soluciones informáticas. El producto incluye el hardware necesario para la empresa, la infraestructura de comunicaciones y las aplicaciones, en la que se incluye Presea. La empresa también acompaña el producto con una serie de servicios, como capacitación para el uso de Presea, acceso a internet y correo electrónico, interconexión de sucursales, backups automatizados, firewall, extranets y teletrabajo, actualización tecnológica permanente.

Con el lanzamiento de este producto, Neuralsoft se convirtió en el primer MSP del país.

Las principales capacidades asociadas con el desarrollo de estos productos se detallan en la Tabla 3.4:

Tabla 3.4: Matriz de Competencias de Neuralsoft

Capacidades Productos Sistemas

operativos Conectivi-

dad Seguridad Internet Lenguajes de

programación Conocimientos

Administrativos - contables

PRESEA X X

Nevermind X X X X X X

Fuente: Neuralsoft


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Como puede observarse en la tabla anterior, la empresa debió incorporar un conjunto de capacidades cuando decide el desarrollo de Nevermind, que no eran utilizadas en el desarrollo y actualización de Presea, verificándose, por tanto, pocas coincidencias entre las capacidades necesarias para desarrollar ambos productos.

Sin embargo, la empresa estima que la introducción de Nevermind encuentra una explicación en las características del entorno económico en el cual la empresa se desenvuelve. En particular, la empresa considera que el entorno económico imperante obliga a las empresas a explotar nuevos productos. En el caso de Nevermind, el producto permite a las pymes utilizar el sistema Presea, además de un conjunto de aplicaciones, sin realmente comprar el producto, lo cual representa para las empresas un importante ahorro de costos.

3.6 OPENWARE

Openware es quizás la empresa que mayor grado de reconocimiento de sus capacidades medulares tiene y la que ha desarrollado un esquema de trabajo más riguroso a partir de ellas.

La empresa vende básicamente soluciones en infraestructura para el trabajo digital de la información, soluciones para convergencia de voz, datos y video, consultoría técnica y comercial para proveedores de internet, armado de negocios ASP, entre otras.

En cuanto a la identificación de sus capacidades medulares, la empresa desarrolló un marco conceptual, denominado frameworks. Estos frameworks constituyen precisamente sus competencias centrales. La empresa utiliza este marco conceptual para clasificar a sus clientes y plantear la solución que necesitan. Cuando identifican la necesidad del cliente lo catalogan en uno de los frameworks y así identifican la solución que necesita, y, en base a experiencias pasadas, determinan el tiempo estimado de resolución del problema, un estimativo de las horas de programación que requiere, estimativo de los costos, etc.

Tabla 3.5: Los frameworks de Openware

Frameworks de Infoestructuras Frameworks de Estrategia

- Capacity planning - Fault tolerance - Thin Client - Messaging - Unix / Linux - IP Service - IP Security - Net access

- NetBiz (evaluación y diseño de negocios de tecnología y comunicaciones)

- TCO (Total Cost of Ownership, identifica los costos ocultos de la tecnología)

Fuente: Openware



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Estos frameworks sirven para “replicar consultorías”, es decir, para tratar de estandarizar las soluciones que ofrece la empresa, que son esencialmente a medida, y ahorrar tiempos y costos de presupuestación.

En cada uno de los frameworks se pueden ofrecer distintos tipos de servicios, que forman el ciclo de vida de la solución: consultoría, implementación, aprovisionamiento, gerenciamiento, auditoría.

Dentro de cada uno de los frameworks se encuentran las distintas líneas de productos/soluciones. En realidad sus clientes buscan soluciones a medida, las cuales carecen de nombre por ser diferentes para cada uno de ellos, sin embargo, la empresa identifica 13 productos genéricos que se utilizan en el diseño de la solución buscada para cada cliente: 5 productos conforman el proyecto umaNa (producto gestionado) y 8 son productos modelados por proyectos.

3.7 BLC

La empresa se define como vendedora de soluciones, tratando de integrar en cada una de ellas, distintas soluciones parciales. Éstas consisten en el gerenciamiento y ejecución de proyectos de ingeniería, de obras eléctricas, de control, entre otros.

Entre sus principales capacidades técnicas, la empresa reconoce el dominio de software de automatización (SCADA), programación de PLCs, el desarrollo de sistemas eléctricos de potencia y la reparación y calibración de equipos. Estas cuatro capacidades se utilizan en diferentes combinaciones para la provisión de los cuatro tipos genéricos de soluciones brindadas por la empresa.

Tabla 3.6: Matriz de competencias – productos de BLC

Competencias Productos Software SCADA

Programación de PLCs

Sistemas eléctricos de

potencia

Reparación y calibración de

equipos

Proyectos llave en mano X X X X

Automatización de procesos X X

Estudios eléctricos especiales

X

Laboratorio de calibración y reparación

X

Fuente: BLC

Asimismo, la empresa reconoce otras competencias intangibles, como el respeto al empleado, su posicionamiento, su reputación, su capacidad para asumir riesgos, su credibilidad y su trayectoria empresaria.


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3.8 SOLUCIONES PUNTO COM

Soluciones Punto Com es la empresa más joven del grupo de empresas en estudio. Se dedica a brindar consultoría y desarrollos en internet. En particular, desarrolla intranets y extranets, páginas web, integración de sitios web con diferentes sistemas de la empresa, entre otros.

Los “productos” que vende la empresa son, por definición, altamente a la medida de las necesidades y requerimientos de cada cliente, definiéndose, por tanto, la empresa, como una integradora de soluciones, con algunos desarrollos propios. Por este motivo, la empresa reconoce como una de sus principales competencias su capacidad para gestionar proyectos.

Tabla 3.7: Matriz de competencias – productos de Soluciones Punto Com

Capacidades Productos Multimedia Programación

y arquitectura ERP

Comunica-ciones

Tecnología web

Desarrollo e integración de sistemas (de gestión)

X

Infraestructuras X X

Desarrollos web y multimedia

X X X

Fuente: Soluciones Punto Com

En cuanto a las capacidades técnicas necesarias para el desarrollo de las soluciones, se verifica algún grado de coincidencia en las mismas para las distintas soluciones, aunque también la empresa ha debido incorporar algunas que aún explota en un solo tipo de solución.

3.9 GRUPO CONSULTAR

La empresa reconoce como su principal conocimiento, el saber hacer aplicaciones de PC para adquisición de datos. Además, posee un importante know how en sistemas educativos.

Analizando el conjunto de productos que desarrolla y comercializa la empresa puede observarse una gran flexibilidad de parte de la misma para encarar proyectos de desarrollos de productos muy diversos.

Por este motivo, la empresa se define como de “banda ancha” en cuanto a las áreas en la que desarrolla productos. Esta característica hace que Consultar sea una empresa “con mayores posibilidades de supervivencia en épocas de recesión, debido a la variedad de



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trabajos que puede realizar, pero de crecimiento lento en épocas de alta demanda”, según uno de sus dueños.

Tabla 3.8: Matriz de competencias – productos del Grupo Consultar

Competencias Productos principales12 Electrónica Informática Educación

Ensayos Eléctricos X X

Analizador de Semillas

X X

Laboratorios educativos

X X X

Sistemas X

Internet X

Fuente: Grupo Consultar

3.10 DE LA MATRIZ TÉCNICA A LA MATRIZ ORGANIZACIONAL

Del estudio de casos efectuado surge que las empresas analizadas se inclinan, en su mayoría, por definir sus competencias centrales o medulares, en términos organizacionales y no técnicos.

Esto es, perciben como sus conocimientos esenciales, aquellos que les permiten crear valor, la capacidad de identificar clientes con necesidades concretas, diseñar soluciones para ellos, y conducir exitosamente el proyecto hasta su culminación y la entrega de la solución. Por supuesto, esto supone como conocimiento subyacente un importante dominio del conocimiento general (la “gran imagen”) de la tecnología.

Adicionalmente, el cambio de la definición por capacidades técnicas por capacidades organizacionales es un proceso dinámico que se verifica desde hace por lo menos un año, y que involucra una redefinición de la mayoría de las empresas, que se discute puertas adentro. Ese camino es el que lleva a las empresas a organizarse como integradores de tecnología, en lugar de desarrolladores.

Siguiendo esta tendencia, la EBI ya no sería más una empresa, sino una red de producción, cuyo nodo central es precisamente la EBI. Esto determina que la cadena de producción de la tecnología, descripta en el trabajo anterior13, es sensiblemente más

12 El Grupo está formado por ocho unidades de negocios cada una con un importante número de productos. En la tabla se citan los más importantes.

13 Remolins y Coria (2001)


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compleja y esté en plena mutación, al menos para las empresas estudiadas (Esquema 4.2). La cadena es ahora una donde la EBI sigue estando entre el productor de la tecnología y el usuario, pero es ahora una entidad que organiza el desarrollo de las soluciones tecnológicas en el cual participan otros actores, como individuos (con conocimientos tecnológicos específicos) particulares y otras empresas, que realizan parte de los subsistemas que integrarán la solución final.

En este proceso de cambio influyen tanto la evolución de las empresas y el perfeccionamiento de sus estrategias, como las presiones del entorno económico, que fuerzan la aceptación de trabajos donde tienen relevancia las capacidades centrales de las empresas, aunque éstas no dominen todas las tecnologías involucradas.

Por otro lado, el camino seguido por quienes avanzan hacia la integración de tecnologías, muestra un interesante paralelismo con los procesos observados en otras industrias (como la de la construcción, la de servicios profesionales o las empresas de ingeniería), como se explicó en el capítulo 1. En estas industrias, el modo de organizar la producción también puede esquematizarse adecuadamente como el trabajo de una red de empresas y recursos, como muestran Gann y Salter (2000), coordinada desde una empresa en particular, la “integradora” de capacidades técnicas y recursos.

Esquema 4.3: Cadena de valor de la tecnología


Sin embargo, cabe destacar que el nivel de desarrollo de esta estrategia en las empresas es dispar. Mientras algunas se encuentran en un estadío avanzado de su implementación, otras se encuentran iniciando el proceso.

A medida que las empresas se aproximan más a este modelo de producción de integración, se vuelven más relevantes sus capacidades organizacionales y menos sus capacidades técnicas. Es por ello que la herramienta de estrategia innovativa más adecuada parece ser la matriz organizacional (Gráfico 4.2), como se comentó en este capítulo, en lugar de la matriz de capacidades técnicas tradicional, presentada en el capítulo uno.

EBI

Individuos

EBT

EmpresasProveedoras

EBUIT

EBT EBI EBUIT



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En síntesis, en la evolución de algunas empresas hacia un modelo de integración de tecnología, se verifica un cambio, funcional a esa estrategia, que representa la definición de la empresa en función de sus competencias organizacionales y no técnicas.

Sin embargo, por otro lado, existen claros contraejemplos de esta tendencia. En efecto, empresas Neuralsoft y algunas unidades de negocios del Grupo Consultar se definen como desarrolladores, orientando su negocio en términos casi opuestos. En estas empresas, las capacidades técnicas siguen teniendo relevancia y la estrategia innovativa se basa, principalmente, en la mejora, generalmente incremental, de sus productos o líneas de productos, existentes.

Finalmente, es importante aclarar que no se pretende hacer una valoración, positiva o negativa, de cada curso de acción adoptado. Por el contrario, las distintas opciones adoptadas por las empresas representan modos de diferentes de adaptarse a la realidad en función de su distinta naturaleza.

En el capítulo siguiente se presentan los resultados vinculados al tercer campo de análisis, las rutinas de vinculación.


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4 VINCULACIONES EXTERNAS

Habiendo analizado las características de la estrategia de innovación de las EBIs estudiadas, en este capítulo centramos la atención en las rutinas de vinculación externa de estas empresas.

El análisis nos permitirá identificar si estas empresas cuentan con lazos con el mercado y con otras empresas, la intensidad de los mismos y el grado de involucramiento en el proceso de lanzamiento de nuevos productos.

En la primera sección se presentan las características generales de las rutinas de vinculación con el mercado y con otras empresas encontradas del estudio de casos. Luego, se individualiza el caso de cada empresa y, por último, se presentan las conclusiones de este tema.

4.1 EL PAPEL DE LOS USUARIOS AVANZADOS Y LOS SOCIOS TECNOLÓGICOS EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN

Las empresas entrevistadas muestran, en general, unos vínculos importantes con el mercado, especialmente con sus usuarios avanzados. Éstos son frecuentes y juegan un rol preponderante en el proceso de innovación, formando parte esencial del desarrollo de nuevos productos.

Además, existen algunos casos de vinculaciones con otras empresas, particularmente con socios tecnológicos, pero éstos son menos sensibles para la estrategia innovativa de las empresas. En primer lugar, una razón puede encontrarse en que existe una importante asimetría entre las EBIs y sus proveedores de tecnología (éstos son empresas de gran envergadura a nivel mundial). En segundo lugar, los proveedores son comunes a la mayoría de las empresas y los vínculos no revisten carácter especial. A pesar de esto, puede destacarse el caso de una empresa, Neuralsoft, que desarrolló un producto en

Vincula-ciones

Externas

Organiza-ción

Estrategia



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joint venture con otra empresa. Las características de esa experiencia se destacan más adelante.

Por otro lado, el rol de los usuarios avanzados parece haber cambiado con el desarrollo de las empresas. En los comienzos de algunas de ellas, el papel de sus principales clientes (que en algunos casos llegaban a representar el 70% de la facturación de la empresa) era influir y direccionar el sendero de acumulación tecnológica de la empresa imponiendo estándares. Sin embargo, en la actualidad se observa una tendencia a incorporarlos al proceso de innovación a través del uso de productos o sus prototipos (o aún el testeo de “demos”), desde las primeras etapas del desarrollo.

Particularmente en el desarrollo de productos enlatados, la interacción con el usuario avanzado se está volviendo cada vez más importante, por cuanto las empresas los están utilizando como “laboratorio” de testeo del producto, de manera de reducir al máximo posible los riesgos del mismo en el mercado una vez que es lanzado. La incorporación de los usuarios avanzados se verifica, en general, a través del uso creciente de “demos” o simulaciones del producto, los cuales se utilizan para mostrarles, previo al desarrollo final del producto, sus características y funcionalidades. Esta práctica permite a la EBI recolectar un conjunto de opiniones y sugerencias realizadas por estos usuarios, que luego son incorporadas en sucesivas versiones del producto hasta llegar a la versión final. El uso de estos “demos” o simulaciones es análogo a la utilización de prototipos en la industria manufacturera, dado que desempeñan la misma función.

Asimismo, en el desarrollo de productos a medida la participación del usuario final es importante e intensa en cada una de las etapas, desde la definición del producto hasta su implementación.

Desde el CRM (Customer Relationship Management) que utiliza activamente Neuralsoft para modificar su principal producto, Presea, hasta las características de las etapas del proceso de innovación en Assist u Openware, el rol de un conjunto más amplio ahora, de clientes especiales es un insumo fundamental para el proceso de innovación.

Este cambio del rol de usuario avanzado obedece principalmente al hecho de que este usuario ha ido perdiendo participación en la facturación de la empresa por cuanto los proyectos que actualmente demanda son más cortos y de menor envergadura.

Finalmente, cabe destacar que el grado en que las empresas están incorporando a sus usuarios avanzados en el proceso de desarrollo de nuevos productos es diferente en cada una de ellas, así como también difiere el grado de estructuración de su proceso de innovación. Para identificar ese grado de incorporación del usuario avanzado en cada empresa y el papel que juegan los vínculos externos en el proceso de innovación, se presentan a continuación las etapas del proceso y sus características fundamentales de cada una de empresas analizadas.


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4.2 ASSIST S.A.

La empresa tiene desarrollados una serie de vinculaciones externas importantes tanto con el mercado como con sus proveedores de tecnología. Respecto al mercado, Assist reconoce tres usuarios avanzados, los cuales tienen un alto y creciente grado de involucramiento en el proceso de desarrollo de nuevos productos, como se verá a continuación.

Tabla 4.1: Etapas de lanzamiento de un producto a medida en Assist

Etapas Tareas

Definición del proyecto

Se estipulan las especificidades del proyecto por parte del cliente

Evaluación del requerimiento

Personal de Assist releva los elementos necesarios involucrados con el proyecto y realizan un diagnóstico y propuesta.

Presupuestación Si la especificación del proyecto es satisfactoria para el cliente se hace un análisis más detallado y se especifica un presupuesto en términos de tiempo y dinero. Si el cliente lo aprueba se encara el proyecto.

Recursos Humanos

Se arma un equipo de gente para encarar el proyecto. El equipo está dirigido por un líder de proyecto que a su vez responde a un Gerente de proyecto. Además de armar el equipo se le indican los tiempos y costos estipulados y los premios por cumplimiento.

Diseño Se relevan las necesidades con mayor profundidad y se diseña en detalle la solución.

Desarrollo Se desarrolla la solución.

Implementación Se plantea una etapa de prueba donde se corren en paralelo los dos sistemas al mismo tiempo. Cuando se hacen todos los ajustes necesarios y el nuevo sistema funciona según lo establecido, se produce la migración de datos hacia el nuevo sistema.

Post – implementación

Se hacen los ajustes necesarios al sistema una vez que éste está en funcionamiento.

Fuente: Assist

Respecto a los proveedores de tecnología, la empresa trabaja con dos socios tecnológicos principales: Microsoft y Oracle. Con la primera empresa, la relación es particularmente importante dado que Assist realiza el 90% de la programación en ambiente Microsoft. Con respecto a Oracle, la empresa comenzó a relacionarse con este proveedor dado el importante requerimiento de sus herramientas, sobre todo software de base de datos, por parte de varias empresas clientes de Assist.



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La empresa cuenta con dos grandes grupos de productos: los productos a medida y los productos enlatados. El proceso de lanzamiento de ambos tipos de productos es diferente y se presenta a continuación. Cabe destacar, adicionalmente, que la empresa cuenta con una metodología detallada del proceso de lanzamiento, la cual divide el proceso en fases, segmentos y tareas, identificando en cada una los requerimientos y objetivos.

En el proceso de creación – lanzamiento de un producto a medida, el cliente participa en todas las etapas, especialmente en la de identificación del proyecto, diseño y desarrollo. La interacción es absolutamente necesaria, por cuanto el desarrollo es enteramente a medida para ese cliente y depende de sus necesidades y sistemas actuales que esté utilizando.

Tabla 4.2: Etapas del Proceso de Creación – Lanzamiento de ATD

Etapas Tareas

Identificación de un nicho de mercado

Visión de una necesidad no satisfecha o bien mal satisfecha.

Idea Se relevan los productos anteriores desarrollados para otros clientes que guarden relación con el producto que se va a desarrollar. Además, se hace el análisis funcional y el diseño preliminar del producto.

Desarrollo En el caso de ATD, el grupo de I + D de la empresa trabajó durante un año en el producto hasta que estuvo terminado.

Demostración Se muestra el producto a los posibles clientes

Presupuesto Assist eleva al potencial cliente un presupuesto de costos y tiempos para la implementación del producto

Adaptación Se forma un grupo con gente de la empresa que ajusta el paquete a las necesidades del cliente




Fuente: Assist

Nota: las etapas sombreadas corresponden a las etapas de adaptación / implementación del producto.

En cuanto a los productos enlatados, Assist cuenta con tres desarrollos: ATD (Asistente para la Toma de Decisiones), que es un software de administración, OPUS, un sistema


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de gestión de recursos humanos, y OPERA, un sistema para el seguimiento de proyectos.

Tabla 4.3: Etapas del Proceso de Creación – Lanzamiento de OPUS – OPERA

Etapas Tareas

Identificación de un nicho de mercado

Visión de una necesidad no satisfecha o bien mal satisfecha

Idea Se relevan los productos anteriores desarrollados para otros clientes que guarden relación con el producto que se va a desarrollar. Además, se hace el análisis funcional y el diseño preliminar del producto.

Simulación La empresa arma una “cáscara”, un prototipo del producto que van a desarrollar y la presentan a potenciales clientes

Prueba Se simula el producto a los posibles clientes y se lo somete a examen por parte de ellos.

Diseño 2º fase Se rediseña el producto, incorporando el feedback de los potenciales clientes obtenido de la etapa anterior.

Desarrollo Se desarrolla el producto.

Demostración Se muestra el producto a los posibles clientes

Presupuesto Assist eleva al potencial cliente un presupuesto de costos y tiempos para la implementación del producto

Adaptación Se forma un grupo con gente de la empresa que ajusta el paquete a las necesidades del cliente




Fuente: Assist

Nota: las etapas sombreadas corresponden a las etapas de adaptación / implementación del producto. Las etapas remarcadas son las que se incorporan respecto del proceso de ATD

Comparando el proceso de desarrollo de ATD, por un lado, y OPUS y OPERA, por el otro, puede evaluarse la evolución que tuvo la empresa en la estructuración del proceso de desarrollo de productos. En efecto, como mostramos a continuación, los productos



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más recientes (OPUS y OPERA) se desarrollan utilizando en etapas tempranas “demos” o simuladores, que son sometidos a la opinión de usuarios avanzados, a los fines de orientar el desarrollo según sus necesidades y percepciones. Este círculo de retroalimentación representa una innovación organizacional de consideración y probablemente coloca a Assist en un lugar paradigmático respecto del conjunto de empresas de la investigación.

Como puede observarse, el proceso de creación – lanzamiento de OPUS y OPERA incluye una serie de etapas adicionales respecto al proceso de desarrollo de ATD. Éstas son las comprendidas entre la etapa de Simulación y Desarrollo.

Mientras que en el caso de ATD, la empresa realizó todo el período de diseño y desarrollo por su cuenta y sin intervención de los futuros clientes del producto, el desarrollo de OPUS y OPERA incluyó a éstos desde la etapa misma del diseño. Esto es particularmente importante dado que reduce los riesgos del producto en el mercado una vez lanzado, por cuanto el testeo previo del producto hace que el diseño y desarrollo se ajuste a los requerimientos de los futuros usuarios.

La actual modalidad de creación – lanzamiento de nuevos productos en Assist incrementa el involucramiento de los usuarios avanzados en el proceso de innovación, reduce los tiempos de desarrollo y le permite a la empresa desarrollar productos más acordes con las necesidades de la demanda.

4.3 GPL

Las vinculaciones externas de la empresa son débiles tanto desde el lado del mercado como con proveedores de tecnología y otras empresas.

Tabla 4.4: Etapas de adaptación / implementación en GPL

Etapas Descripción de actividades

Demostración Se muestra al potencial cliente las funcionalidades de la solución

Diagnóstico Se establecen los requerimientos en base a las necesidades del cliente

Diseño Se diseña la solución en base a las demandas del cliente

Implementación Esta etapa, que dura dos años aproximadamente, consta de cuatro subetapas: instalación del software; conversión de datos; entrenamiento del personal para operar el sistema; readecuación de acuerdo a las demandas del cliente una vez que comienza a operar con la solución

Fuente: GPL


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GPL no reconoce tener algún usuario avanzado de sus productos. Si bien el 70% de la facturación de la empresa está explicada por las compras de un gran cliente, éste no se involucra en el proceso de innovación de la empresa. Por otra parte, la empresa tampoco tiene desarrollados vínculos especiales con proveedores de tecnología.

Además, GPL reconoce que no tiene un proceso de innovación estructurado. Los distintos productos de la empresa son conceptualizados, diseñados y desarrollados por la empresa y luego lanzados al mercado, sin que se verifique una interacción entre la empresa y los futuros usuarios antes del lanzamiento.

Sin embargo, la empresa sí reconoce una serie de etapas de adaptación / implementación de sus productos (básicamente hasta el momento, nos referimos a SIDEBA) que se detallan en la Tabla 5.4.

4.4 GRUPO TESIS

El Grupo trabaja con unos 15 clientes. El Grupo reconoce, dentro de su cartera de clientes, al Grupo Techint como su principal usuario avanzado.

Tabla 4.5: Etapas del proceso de creación – lanzamiento de nuevos productos en Grupo Tesis

Etapas Tareas

Relevamiento de necesidades

Visita al cliente y relevamiento de sus requerimientos. Estudio del proceso de producción del cliente al cual van a atender

Relevamiento de los sistemas existentes

Se verifican cuales son los elementos con los que cuenta actualmente el cliente que puedan ser el punto de partida para encarar el proyecto

Ingeniería de detalle

Se prepara y presenta una propuesta técnica

Presupuestación En base a la propuesta se elabora un presupuesto

Armado del grupo de trabajo

Si el presupuesto es aceptado, se arma un grupo de trabajo que va a desarrollar el proyecto. El grupo está compuesto por un líder de proyecto, un ejecutivo de cuentas (es el que trabaja con el cliente) y programadores

Implementación Se distinguen varias subetapas: armado de un prototipo (se muestran pantallas al cliente con las funcionalidades de la solución y se recoge el feedback); se incorporan las sugerencias del cliente y prepara el proyecto final; puesta en marcha del proyecto (se siguen incorporando sugerencias del cliente mientras usa la solución); mantenimiento

Fuente: Grupo Tesis



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La relación entre ambas empresas es especialmente fuerte dado que varias decisiones estratégicas de la empresa se explican por el requerimiento realizado por el Grupo (como, por ejemplo, la decisión de Tesis de internacionalizarse en 1998). A su vez, Techint le permite a Tesis tener un flujo de demanda más o menos estable, además de generarle algunos intangibles como el reconocimiento de su nombre y posicionamiento en el mercado.

Como puede observarse en la Tabla 4.5, la empresa testea, a través de prototipos, las soluciones que va armando para sus clientes.

Respecto a la relación con los proveedores de tecnología, el Grupo Tesis no tiene una relación estrecha con ellos. Tesis integra frecuentemente en sus proyectos distintas soluciones de diferentes proveedores de tecnología, pero buscando para cada cliente la que más se adapte a sus requerimientos, razón por la cual deciden no constituirse en representantes de ningún proveedor en particular.

Ambas empresas del Grupo venden básicamente soluciones muy a medida. Tesis desarrolla y vende soluciones llave en mano de automatización de procesos industriales. TesisNet, por su parte, desarrolla sistemas de tipo ERP.

El carácter altamente a medida de las soluciones de Tesis hace que la interacción con el cliente se verifique en todas las etapas del proceso de creación – lanzamiento de la solución.

4.5 NEURALSOFT

La empresa no cuenta con usuarios avanzados. Sin embargo, mantiene algunas vinculaciones importantes con sus proveedores de tecnología. Entre estos se encuentran empresas líderes como Hewlett Packard, con la cual la empresa ha organizado distintos eventos de forma conjunta, Microsoft y Techtel. En términos generales, la relación con las tres empresas no es lo suficientemente estrecha para definirlos como socios tecnológicos.

La carencia de usuarios avanzados se debe a que la demanda de los productos de la empresa está altamente atomizada y concentrada en pequeñas y medianas empresas. A pesar de esto, para captar las percepciones de sus productos por parte de los usuarios de los mismos, la empresa tiene establecido un sistema de CRM a través del cual los clientes, por medio de internet, pueden hacer sugerencias o comentarios sobre los productos que compran a la empresa. Esta información luego se procesa y sirve de insumo a la hora de definir la estrategia innovativa de la empresa.

La estrategia de innovación en Neuralsoft se basa, principalmente, en la realización de innovaciones incrementales al producto Presea. Las etapas del proceso de mejoramiento del producto pueden verse en la Tabla 4.6.


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Tabla 4.6: Etapas del proceso de mejoramiento del producto Presea

Etapas Tareas

Sugerencias Las sugerencias pueden provenir de dos fuentes: propios empleados de la empresa y de los clientes.

Reunión de trabajo consultiva

La reunión está compuesta por los directivos, el gerente de desarrollo y las personas con más antigüedad en la empresa (especialmente de las áreas de asistencia al usuario y comercial).

En la reunión se seleccionan las sugerencias que pueden llevarse a cabo y se las prioriza.

Planificación del trabajo

El gerente de desarrollo planifica las tareas a realizar y reparte las tareas entre el personal del área

Programación El personal de desarrollo programa las modificaciones según las decisiones adoptadas

Documentación Se documentan los cambios realizados

Control de calidad

Se controlan las modificaciones adoptadas y se tratan de identificar los posibles errores

Manualización Se asientan las modificaciones definitivas

Fuente: Neuralsoft

Tabla 4.7: Etapas del proceso de creación – lanzamiento de “Presea Corporativo”

Etapas Tareas

Decisión Estratégica

La empresa decide crear un producto para empresas medianas y grandes de similares características que Presea, que está orientado a empresas más pequeñas

Joint Venture Neuralsoft se asocia con la empresa Logicial para el desarrollo conjunto del producto. Crean un joint venture informal

Equipo mixto Cada una de las empresas aportó dinero y personal para la formación de un equipo para el desarrollo del producto

Fuente: Neuralsoft

Nota: A partir de la etapa de formación del equipo mixto integrado por personal de ambas empresas, el desarrollo del producto sigue las etapas del proceso de mejoramiento de Presea.



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4.5.1 Vinculación con otras empresas: “Presea Corporativo”

La empresa desarrolló una versión para empresas grandes del producto Presea con otra empresa en una modalidad de un joint venture de carácter informal. La otra empresa, Logicial, y Neuralsoft aportaron dinero y recursos humanos para el desarrollo del producto “Presea Corporativo”, siendo éste el único ejemplo de vinculación horizontal de la empresa.

4.6 OPENWARE

En las etapas del proceso de desarrollo de las soluciones que brinda la empresa, se reconoce la interacción con el cliente en casi todas ellas.

Tabla 4.8: Etapas del proceso de creación – lanzamiento de nuevos productos en Openware

Etapas Tareas

Percepción de la necesidad

La necesidad que la empresa puede satisfacer se percibe en general por la capacidad y visión propia de la empresa, por la intuición. Algunas necesidades surgen de estudios de mercado que realiza (o encarga) la empresa.

Solución técnica Se busca la solución técnica para satisfacer la necesidad planteada.

Generación del plan de negocios

Búsqueda de socios tecnológicos

Se identifican los insumos necesarios para implementar la solución, los cuales provienen de los distintos socios tecnológicos con que cuenta la empresa.

Prototipo Se arma un prototipo para testear en un conjunto de clientes de la empresa (“Laboratorio”)

Prueba en clientes

Se testea el prototipo en el “Laboratorio”.

Feedback Se reciben e incorporan las sugerencias de los clientes hasta que se define la solución.

Fuente: Openware

En particular, Openware desarrolló un método de testeo de sus productos – soluciones que incluye la prueba en un grupo de clientes que denomina “laboratorio”. Este grupo está formado por un conjunto de clientes, quince en total, con quienes la empresa mantiene una relación estrecha.


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Estos clientes, denominados por la empresa como “la vanguardia” prueban el producto que desarrolla Openware antes de que ésta lo lance al mercado o lo ofrezca a otras empresas. De la prueba se recogen las impresiones y sugerencias del cliente que se incorporan al diseño de la solución y se vuelven a probar. Mediante el uso de este “laboratorio” la empresa puede ajustar su oferta a los requerimientos del mercado de forma más eficaz.


La empresa no ha desarrollado vínculos con usuarios avanzados, aunque sí ha establecido lazos con proveedores de tecnología, en particular, con IBM y Microsoft.

El carácter altamente a medida de los desarrollos de la empresa hace que el usuario final de la solución se involucre en todas las etapas del desarrollo de la misma. En particular, la empresa trata que el involucramiento sea elevado en la etapa de armado de la propuesta y en las últimas etapas, es decir, en la de testeo e implementación. Por otro lado, la empresa prefiere limitar la participación del cliente en las etapas intermedias, en especial la de diseño, para evitar demoras adicionales en el desarrollo del producto que puedan encarecer el mismo más allá de la presupuestación original.

Tabla 4.9: Etapas del proceso de creación – lanzamiento de nuevos productos en Soluciones Punto Com

Etapas Tareas

Armado de la propuesta

De acuerdo a la tecnología a utilizar, se reúne un grupo de trabajo que arma una propuesta para el cliente. Se deja participar al cliente para que establezca las especificaciones que desea para la solución.

Presupuestación Se pasa al cliente un presupuesto de tiempos y costos en base a la propuesta. Si el cliente lo aprueba, se pasa a la siguiente fase.

Diseño de la solución

Se elige un líder de proyecto que, junto con el equipo, hace el análisis funcional de la solución

Desarrollo Se desarrolla la solución

Testeo Se prueba la solución y se invita al cliente a comprobar el funcionamiento y hacer sugerencias

Implementación Una vez que la solución satisface las necesidades del cliente y se ajusta a ella, se implementa definitivamente




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4.8 BLC

BLC desarrolla y comercializa proyectos llave en mano, los cuales, por definición, son altamente a medida. La empresa no tiene usuarios avanzados, aunque sí tiene una relación muy estrecha con sus proveedores de tecnología, a los cuales denomina “proveedores estratégicos”. Éstos le ayudan a diseñar la solución y también en el momento de la implementación (en esta etapa la cooperación es mayor, dado que en general, el proveedor capacita a la gente de la empresa que utilizará la solución desarrollada por él).

Cuando, como una parte de sus proyectos llave en mano, la empresa desarrolla software, se realizan previamente a la entrega del producto final, algunos prototipos para que el cliente realice su aporte. Esto se hace en etapas previas al testeo FAT.

El cliente tiene injerencia en todas las etapas del proceso de desarrollo de la solución, a través de informes mensuales de avance que BLC le envía. El objetivo es lograr el máximo profesionalismo en el gerenciamiento de proyectos para evitar demoras y sobrecostos en la ejecución de los proyectos.

Tabla 4.10: Etapas del proceso de creación – lanzamiento de nuevos productos en BLC

Etapas Tareas

Oportunidad de negocio

El personal de Comercialización detecta una oportunidad de negocios y prepara una propuesta para el cliente. Una vez que la misma está aprobada, se sigue a la siguiente etapa.

Reunión de lanzamiento

Se reúne el personal de Comercialización involucrado con la propuesta, de Ingeniería y de Abastecimiento y se designa un líder de proyecto y el grupo que lo acompaña

Desarrollo Se desarrolla el proyecto. Se van haciendo informes mensuales de avance del proyecto, especificando ingresos, costos, grado de cumplimiento, etc.

1º Testeo Se realizan el testeo FAT (Factory Acceptance Test), donde el cliente prueba el proyecto en BLC, a través de una simulación del mismo

Instalación Con el feedback del cliente se instala el sistema

2º Testeo Se realiza el testeo SAT (Site Acceptance Test), donde se realiza la prueba de funcionamiento del sistema en la empresa del cliente

Recepción provisoria

Una vez instalado y ajustado el proyecto a los requerimientos del cliente y se le da garantía por un año.

Recepción definitiva

Al cabo del año, el sistema queda definitivamente instalado en el cliente.

Fuente: BLC


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4.9 GRUPO CONSULTAR

El Grupo trabaja aproximadamente con unos 500 clientes. Hasta 1992 reconocía un usuario avanzado que representaba en 40% de la facturación del Grupo. La empresa trabajó para diversificar su cartera de clientes por considerar que esa situación la exponía a una gran vulnerabilidad. Hoy, la empresa tiene una cartera de clientes atomizada, no reconociendo entre ellos ningún usuario avanzado.

Sin embargo, la empresa es más activa en término de la generación de vinculaciones con otros actores del mercado. El Grupo tiene un acuerdo de complementariedad con una empresa alemana, Festo, que realiza controles automáticos, mediante el cual, por ejemplo, se presentan conjuntamente en licitaciones públicas. Otro vínculo externo importante es la asociación que la empresa desarrolló con el INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria).

Tabla 4.11: Etapas del proceso de creación – lanzamiento de nuevos productos en Grupo Consultar

Etapas Tareas

Requerimiento El potencial cliente se acerca a la empresa y plantea el requerimiento

Diseño Los socios de Consultar diseñan el producto para satisfacer la necesidad del cliente

Presupuestación y cotización

Se hace una estimación de costos para el cliente.

Grupo de trabajo

Si el cliente aprueba el presupuesto, se arma un equipo de gente para realizar el producto. Se asignan responsabilidades en el grupo.

Desarrollo El grupo de trabajo encara el desarrollo del producto. En esta etapa se van armando prototipos pero para uso interno solamente. Típicamente se utilizan de dos a tres prototipos.

1º Entrega Se realiza una primera entrega del producto al cliente para probar los errores que puede tener. Si se presentan estos errores, se vuelve a la etapa de desarrollo para subsanarlos

Implementación final

Fuente: Grupo Consultar

En el caso de los desarrollos a medida, los mismos han sido llevados a cabo a pedido del cliente, ante la aparición de alguna necesidad concreta que debe satisfacer. En general, el tiempo del que dispone la empresa para la entrega del producto se ve acotado por esta necesidad del cliente. Típicamente, el tiempo desde el requerimiento hasta la primera entrega no supera nunca los tres meses. Dado que este plazo es limitado para la realización de todas las etapas del desarrollo de productos, la empresa no realiza testeos



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previos con el cliente, verificándose, por tanto, un bajo involucramiento del usuario del producto en el desarrollo del mismo.

Otro conjunto de productos con los que cuenta el Grupo son los productos enlatados. Éstos, en general, surgieron como desarrollos a medida para algún cliente, los cuales, luego y, para aprovechar el know how adquirido y el tiempo de desarrollo, se adaptan para ofrecerlo a varios clientes. El proceso de desarrollo en este caso incluye un tiempo de reconfiguración del producto (típicamente treinta días), para ofrecerlo al mercado, el armado de prototipos internos para probarlo y, finalmente, la producción.

4.10 DE LA INNOVACIÓN PUSH A LA PULL

Como los ocho casos descriptos indican, existe un sesgo en las empresas a incorporar a los clientes en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Tanto para el desarrollo de productos a medida como para el de productos enlatados.

Esto se ha dado, además, como un proceso evolutivo en los últimos años y ha involucrado modificaciones en los procesos de las empresas. Dichas modificaciones son las que describimos a partir del título de esta sección.

Este cambio gradual ha sido impulsado por la evolución natural de las empresas que se sofistican y mejoran sus procesos de negocios, incluyendo el proceso innovativo, y ha encontrado en las presiones del medio económico, como una demanda más reducida y volátil, un poderoso catalizador. En efecto, presionadas por precios limitados e incertidumbre en las ventas, las firmas han reaccionado organizando el proceso innovador de forma de reducir los tiempos de desarrollo, y por lo tanto de llegada al mercado, y sintonizando mejor las necesidades y expectativas de los clientes, desde el mismo momento del diseño del producto.

Gráfico 4.1: Cadena de Valor de la Tecnología: incorporación del usuario avanzado

Fuente: Elaboración Propia

EBI

Individuos

EBT

EmpresasProveedoras

EBUITUsuarioAvanzado

EBT EBI EBUIT


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La incorporación del usuario avanzado en el proceso de desarrollo de nuevos productos modifica, a su vez, la cadena de valor de la tecnología (ver Gráfico 5.1). El usuario avanzado aparece en un lugar intermedio entre la EBI y el usuario final de la tecnología, testeando el producto y retroalimentando a la empresa con la experiencia del uso.

Gráfico 4.2: De la Innovación push a la pull en productos enlatados


Gráfico 4.3: De la Innovación push a la pull en productos a medida


El testeo y retroalimentación se logra a través de la incorporación de un loop de simulación y recolección de feedback de estos usuarios, especialmente en el caso del diseño y desarrollo de productos enlatados. En el caso de los productos a medida, la

Antes

Ahora

Identificaciónde un nicho

Diseño

Desarrollo

Adaptación /implementación

Simulación

Prueba

Diseño 2°Fase

Identificaciónde un nicho

Diseño Desarrollo Adaptación /implementación

IdentificaciónIdentificaciónde lade la

necesidadnecesidadRelevamientoRelevamiento DiseñoDiseño DesarrolloDesarrollo ImplementaciónImplementación

SocioTecnológico

Cliente



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participación del cliente es natural e involucra todas las etapas del proceso. Ambos procesos estilizados pueden verse en los Gráficos 5.2 y 5.3.

En suma, podemos decir que los elementos destacados del proceso de innovación de las firmas estudiadas son la orientación preferente hacia las necesidades y percepciones del cliente en el desarrollo de productos y el uso sistemático de la simulación como mecanismo de experimentación de bajo costo.

Mientras que el primero es fundamental en la orientación de los productos y sus funcionalidades a las necesidades del mercado (y por lo tanto en su éxito comercial), el segundo es un método eficiente de manejar las incertidumbres asociadas al mercado tecnológico y minimizar costos de desarrollo, al introducirse modificaciones en las etapas iniciales del proceso.

Finalmente, tanto la definición de las empresas en función de sus capacidades como organizadoras e integradoras de capacidades técnicas externas, como el sesgo “orientado al mercado” de la estructura del proceso de innovación, plantean requerimientos y desafíos organizacionales. El modo en que las empresas se organizan no es indiferente ni independiente de esas consideraciones.

Es precisamente ese modo prevaleciente de organización en las EBIs analizadas lo que se presenta en el capítulo siguiente.


65

5 ORGANIZACIÓN

Hasta aquí hemos mostrado como las EBIs analizadas se encuentran, en su mayoría, en un proceso de redefinición o perfeccionamiento de la definición de su modelo de negocio. En particular, las EBIs se reconocen crecientemente como integradores de capacidades técnicas que pueden residir o no dentro de la empresa.

Por otro lado, la implementación de esa definición de modelo de negocio reconoce dos ámbitos diferenciados que podrían definirse como “de puertas afuera” y “de puertas adentro” de la empresa. El primero (puertas afuera) es el que fue abordado en el capítulo anterior, es decir, el de las rutinas de vinculación con agentes económicos externos (clientes, usuarios avanzados y socios-proveedores de tecnología). En este caso, la actividad de las EBIs exige un contacto estrecho con clientes y su participación, especialmente de los usuarios avanzados, en el proceso de innovación.

El segundo ámbito (puertas adentro), está relacionado con los modos de organizar los procesos de negocio al interior de las empresas. En particular, el tipo de organización elegida por la empresa que le permita adaptarse y responder con flexibilidad y rapidez a una demanda cambiante y volátil y le permita mayor eficiencia en la integración de capacidades técnicas ajenas a ella.

Es precisamente este último punto el que analizamos en el presente capítulo.

5.1 CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS

En el marco teórico presentado en el primer capítulo se introdujo un modelo organizacional ideal para EBIs que pivotea sobre cuatro características:

Vincula-ciones

Externas

Organiza-ción

Estrategia



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1. organización orientada a proyectos

2. dotación de personal flotante

3. esquema de incentivos

4. experimentación de bajo costo

Como vimos en el capítulo anterior, existe una tendencia firme en un grupo mayoritario de las EBIs analizadas hacia el uso sistemático de “demos” y simuladores, de la misma manera que la industria manufacturera utiliza prototipos. De modo tal que el cuarto requisito sabemos que se cumple, por lo menos para la mayoría de las EBIs. Por lo tanto, el objetivo del presente capítulo se reduce a analizar si se cumplen las tres primeras condiciones del modelo organizativo propuesto.

Con respecto al modo de organización de las empresas, se observa una tendencia creciente a la adopción de modo de organización orientado a proyectos en la mayoría de las EBIs analizadas, existiendo distintos grados de adopción.

Es evidente que el modo de organización no es independiente del modelo de negocio elegido ni tampoco, por supuesto, de las características intrínsecas de las EBIs y de su papel en el mercado de tecnología. La adaptación a esta forma organizacional se está verificando con mayor grado de intensidad en las empresas que tienden a definirse como integradoras de soluciones tecnológicas. Aquellas empresas con un modelo de negocios más orientado al desarrollo puro de productos tienden a seguir organizándose bajo una forma funcional tradicional, o por unidades de negocios, en algunos casos.

Por otro lado, es lógico que empresas que tienden a definirse como integradoras y se organizan por proyectos, concentren su personal permanente en aquellas personas que tienen las habilidades necesarias para desarrollar esas funciones centrales, es decir: identificación de necesidades, diseño de soluciones y gestión de proyectos, y contraten al resto de los recursos humanos en función de los proyectos concretos en desarrollo y las habilidades técnicas que éstos requieran.

Con respecto a la utilización de una dotación flotante de personal y al uso de incentivos, los puntos dos y tres del benchmark, vienen atados a la definición anterior. Dicho de otro modo, dado que la mayoría de las empresas optan por organizarse alrededor de los proyectos que desarrollan, esa sola definición lleva aparejada la necesidad de trabajar con una dotación flotante de personal. Por otra parte, un adecuado sistema de incentivos que sea compatible con el trabajo con personal flotante, involucra el uso de esquemas de remuneración fija y variable. En efecto, ambas características forman parte constitutiva del modelo de organización orientado a proyectos.

En lo que sigue se presentan los casos particulares de las empresas analizadas en lo que hace a su organización. Por último se presentan el resumen y las conclusiones del capítulo.


67

5.2 ASSIST S.A.

Desde su fundación hasta el año 2000, Assist se ha organizado por áreas funcionales. Estas áreas eran: Administración y Finanzas, Desarrollo y Comercial. Del área de Desarrollo dependían tres gerentes, los cuales a su vez contaban con un equipo de trabajo.

En 2001, Assist decide modificar su organización debido fundamentalmente a dos factores: la caída de la demanda y la reducción del tamaño y duración de los proyectos que encara. Mientras que anteriormente un proyecto típico tenía una duración de un año y demandaba un equipo de trabajo de entre 10 y 20 personas, en la actualidad los proyectos duran típicamente 3 meses e incumben a 5 a 6 personas más un gerente encargado.

La empresa ahora está organizada por proyectos, con dos áreas que permanecen igual, que son la de Administración y Finanzas y la Comercial. El área de Desarrollo tiene cuatro líderes de proyecto que, ante la aparición de un negocio, forman un equipo de gente, de la base de personal de la empresa compuesta por programadores y consultores. Esta base está integrada actualmente por unas 40 personas. Los líderes pueden tener más de un proyecto en marcha a la vez. En algunos casos, la empresa contrata personal temporario para un proyecto determinado, con un contrato por la duración del tiempo del proyecto, que, a veces, puede extenderse si el proyecto demanda una importante post implementación. El área de I&D es ahora un proyecto más dentro del área de Desarrollo.

Esquema 6.1: Organización de Assist

Antes Ahora

Fuente: Assist

Por otro lado, la empresa cuenta con un sistema de incentivos para el personal de Desarrollo en base al cumplimiento de los objetivos pactados en el proyecto. El

Directorio

Gerente de I+D

Comercial Desarrollo Administra- ción y

Finanzas

Gerente de Desarrollo

Gerente de Proyectos Especiales

Equipo de Trabajo Equipo de

Trabajo Equipo de Trabajo

Personas Clave Otros I+D 1 2 3 4

Directorio

Comercial Desarrollo Administra- ción y

Finanzas Líderes de Proyecto



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esquema de incentivos está compuesto por un porcentaje del total del proyecto que se abona al líder de proyecto, a las personas clave y a los programadores.

5.3 GPL

La empresa está organizada en unidades de negocios, con un área común de Administración, que atiende a todas ellas.

De las 60 personas que trabajan en la empresa, 35 lo hacen en la unidad de Bancos. ADD, el producto que sustituirá a Banco, cuenta con 14 personas. Luego, GPL emplea a 4 personas en Web y diseño gráfico, otras 4 en Consultoría y 3 en Administración.

La empresa no trabaja con personal temporario o contratado. La razón por la cual prefiere mantener todo su personal como permanente es el alto costo de entrenamiento de los recursos humanos en que incurre para el desarrollo de sus productos. Para asegurarse el nivel de capacitación requerido al contratar a un empleado, la empresa desarrolla un curso de capacitación para unos 10 alumnos de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), mediante un convenio con esta universidad. Luego, cuando surge algún nuevo negocio, la empresa contrata personal de este curso. Sin embargo, una vez contratado, ese personal se convierte en personal permanente de la empresa.

Esquema 6.2: Organización de GPL

Fuente: GPL

En cuanto a los incentivos al personal, la empresa no cuenta con un sistema de incentivos, sino que prefiere mantener una remuneración estable.

5.4 GRUPO TESIS

El Grupo Tesis está organizado geográficamente y por proyectos. Además, existen cuatro áreas comunes a todo el Grupo (Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Legal y Comercial). Tesis está organizada geográficamente, con una subsidiaria en cada uno de los países donde desarrolla operaciones (Venezuela, Argentina y México). TesisNet, por su parte, tiene sede en Argentina (Rosario) solamente. A su vez, cada una de las subsidiarias está organizada por proyectos.

Directorio

Bancos ConsultoríaWeb y diseñográfico

Desarrollo deADD

Administración


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Cada proyecto está compuesto por un líder de proyecto, un ejecutivo de cuentas y un número determinado de programadores.

A pesar de su organización por proyectos, la empresa no trabaja con personal temporario. El motivo es que a la empresa le demanda aproximadamente seis meses que un empleado sea productivo, dado que lo tiene que capacitar en los trabajos puntuales que hace la empresa que demandan conocimientos que no se aprenden en la facultad. Tomar una persona para un proyecto determinado, por lo tanto, carecería de sentido. Tampoco cuenta con un sistema estructurado de incentivos. Sin embargo, reconoce que, algunas veces se pactan para algunos incentivos para proyectos pero esta práctica no se realiza como regla general. Sí cuenta con un premio anual por desempeño, donde de alguna manera recompensan el desempeño en los proyectos particulares.

Lo que sí hace la empresa es tercerizar. Por ejemplo, en un proyecto que incluya trabajos de automatización de Nivel 0 o Nivel 1, estos trabajos se contratan a otra empresa. En este sentido la empresa se asemeja más a un integrador, aunque con una porción importante de desarrollos propios.

Esquema 6.3: Organización del Grupo Tesis

Fuente: Grupo Tesis

Nota: los números 1,2 y 3, denotan proyectos dentro de cada subsidiaria

5.5 NEURALSOFT

La empresa tiene una típica organización por áreas funcionales. Cada área cuenta con un coordinador o jefe que reporta directamente a la presidencia.

A pesar de que la empresa no está organizada por proyectos, la implementación del Presea sí adopta esta forma organizacional. Cuando un nuevo cliente adquiere el producto, la empresa designa un grupo de gente que se encargará de instalar y adaptar el programa a un cliente determinado, pero sin contratar personal adicional para tal fin. En esta etapa, la empresa lleva a cabo un estricto control de presupuesto.

Grupo Tesis

Tesis TesisNet

1 2 3 Venezuela Argentina México

1 2 3 1 2 3 1 2 3

Legal Comercial Recursos Humanos

Administración y Finanzas



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Una de las causas por las cuales la empresa no trabaja con personal flotante, aún para el área que tiene organizada por proyectos, es que el tiempo de capacitación de una persona que trabaja en la empresa es alto, y desprenderse de él le sería costoso.

Esquema 6.3: Organización de Neuralsoft

Fuente: Neuralsoft

La empresa cuenta con incentivos para el personal de las áreas de Asistencia a usuarios, Control de calidad y Comercial.

5.6 OPENWARE

La empresa tiene una organización por proyectos. A pesar de esto, no cuenta con una dotación flotante de personal, aunque sí subcontrata una parte de la realización de los proyectos que desarrolla.

En cuanto a la adopción de un esquema de incentivos, la empresa implementa un esquema de pago diferenciado por desempeño.


La empresa se organiza por proyectos en el área de operaciones. Del Gerente de Operaciones dependen tres líderes de proyecto que trabajan con un conjunto de programadores, diseñadores y personal de infraestructuras.

Si bien la empresa está organizada por proyecto, en lo que se refiere al área de operaciones, no tiene una estructura con personal flotante, es decir, todo el personal (17 personas en total) está en relación de dependencia con la empresa. Asimismo, no cuenta aún con un esquema de incentivos, aunque tienen proyectos a futuro de implementación de un sistema de este tipo.

Presidencia

I&D Administra-ción

NevermindAsistencia ausuarios

Control decalidad

Documentaciónfuncional

Comercial


71

Gráfico 6.4: Organización de Soluciones Punto Com


5.8 BLC

La empresa tiene una organización basada en proyectos, donde el desempeño se mide precisamente por los resultados arrojados por estos proyectos. La empresa tiene tres sedes: Argentina, Venezuela y República Dominicana. En cada una de ellas cuenta con un gerente general que tiene la responsabilidad máxima.

Los gerentes generales de cada sede tienen el control sobre los recursos y responsabilidad sobre los resultados de cada una de ellas. Además, la empresa tiene un grupo de seis responsables corporativos que diseñan planes de negocios para toda la organización. Este grupo está compuesto por los fundadores de BLC, entre otros.

La empresa reconoce, sin embargo, que la organización actual tiene la desventaja de que no se verifica coordinación entre los recursos de las distintas sedes del grupo.

Por otro lado, la empresa tiene un alto porcentaje de personal flotante respecto de su personal total. Sin embargo, no cuenta con un sistema de incentivos. Esto se debe a que no todos los resultados de los proyectos son imputables al desempeño del líder. Entonces, el diseño de un sistema de incentivos debe ser lo suficientemente claro y transparente para evitar conflictos en la empresa.

Gerente General

3 Líderes de Proyecto

Gerente deoperaciones

GerenteComercial

ProgramadoresDiseñadores

Personal de Infraestructuras

Directorio



72

Gráfico 6.5: Organización de BLC

Fuente: BLC

5.9 CONSULTAR

La empresa está organizada por unidades de negocios, que comparten un área común de Administración. Las unidades son: Ingeniería, Sistemas, Informática, Internet, Educación, Laboratorio, Bioingeniería, Integrar (armado de computadoras personales).

La empresa no trabaja con personal contratado, aún en las áreas donde se realizan desarrollos a medida.

Respecto a la utilización de esquemas de incentivos, reconoce que el área del Laboratorio sí cuenta con uno, donde la remuneración del personal consiste en un ingreso fijo y un monto por cada ensayo que realizan. El resto del personal tiene una retribución fija, aunque la empresa estableció una serie de adicionales por distintos motivos (puntualidad, presentismo, disponibilidad, entre otros).

5.10 DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL A LA ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS

En este capítulo vimos que las empresas estudiadas pueden agruparse entre aquellas que adoptan el modelo de organización -benchmark- para la innovación propuesto (la mayoría), y aquellas que presentan otro modelo de organización, tradicional, que se apoya en una división funcional.

Al mismo tiempo, dentro de las empresas que se ajustan o acercan a este modelo, se observa un proceso en marcha para aproximarse aún más al benchmark organizacional. En efecto, los procesos de redefinición de las competencias básicas y el modelo de negocio principal, la organización por proyectos (lo que incluye en algunos casos la eliminación de niveles organizativos enteros), la introducción de incentivos y el uso extensivo de la experimentación de bajo riesgo, incorporando el uso de prototipos o demos en etapas tempranas de desarrollo, es un proceso en curso que se busca acentuar.

Directorio

Gte. GeneralArgentina

Gte. GeneralVenezuela

Gte. General Rep.Dominicana

Líder de Proyecto Líder de Proyecto Líder de Proyecto

Gerentes Corporativos

EquipoEquipoEquipo

Ingeniería

Ventas

Administracióny Finanzas

Abastecimiento


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Los desafíos que este tipo de organización presenta, como por ejemplo, la gestión eficiente de personas con una relación laboral limitada con la empresa, son comunes a estas empresas y las formas de hacer frente a esos desafíos representan las principales tareas que se desarrollan actualmente en dichas empresas.

Además, las empresas relevan que los cambios organizacionales en curso tienen relación estrecha y directa con las modificaciones en el entorno de la empresa, en particular:

• la creciente volatilidad de la demanda

• el debilitamiento de los lazos con los tradicionales clientes grandes

• la necesidad de diversificar la cartera de clientes

• la reducción del tiempo y costo promedio de los proyectos

Puede observarse que en este entorno volátil la existencia de grandes estructuras con costos fijos elevados coloca a la empresa en riesgo de desaparecer en momentos de contracción de la demanda. Por otro lado, la retracción de los grandes clientes y la virtual desaparición de los grandes y prolongados proyectos impone un modo de desarrollo y testeo de nuevos productos mucho más flexible, orientado a las necesidades del mercado (usuarios avanzados) y menos costosa y más rápida.

A su vez, esto requiere un esquema de incentivos especial y una forma de relacionamiento del personal con la empresa, distinto.

Algunas empresas, sin embargo, plantean ciertas reticencias a adoptar algunas características del modelo propuesto organizativo, en especial con la posibilidad de trabajar con personal flotante. Estas reticencias están asociadas en algunos casos, con las características propias del negocio de la empresa. En particular, las empresas que son más desarrolladoras que integradoras, es decir, que no trabajan por proyectos y que además tienden a tener una demanda más o menos estable del producto que venden, encuentran pocas ventajas en la adopción del modelo propuesto. En otros casos, la inconveniencia del personal flotante se debe al importante costo hundido en que incurren algunas empresas capacitando a su personal en los conocimientos específicos del negocio de la empresa, los cuales se perderían si la persona no trabajara exclusivamente para la misma.

Por último, una palabra acerca del nivel de desempeño de las firmas, en relación a su modo de organización elegido.

Una medida de desempeño tradicional en empresas de servicios profesionales (habitualmente organizadas por proyectos) es la facturación por empleado (o por consultor-profesional).

Dadas las similitudes entre el modelo de negocio de las EBIs y dichas empresas, elaboramos precisamente ese mismo indicador como una medida del desempeño de las EBIs. Además cruzamos ese dato con el tipo de organización elegido, de modo de averiguar si existía alguna relación entre el modo de organizarse y el nivel de desempeño medido de este modo.



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Como puede verse en el Gráfico 6.1, que presenta estos datos, existe una relación positiva entre organización orientada a proyectos y nivel de desempeño medido por facturación por empleado permanente.

Gráfico 6.1: Desempeño de las EBIs según su forma de organización

Fuente: Elaboración propia en base a información de las empresas entrevistadas

Nota: la facturación es por empleado permanente, en el año 2000. Los números denotan cada una de las empresas analizadas.

Esto es de esperar ya que el número de empleados permanentes es por definición bajo en relación a los ingresos en la empresa orientada a proyectos. Sin embargo, es interesante notar que este tipo de indicadores pensados para empresas de otras industrias puedan ser adoptados para medir o calificar de algún modo el desempeño de las EBIs. Por último, las implicancias del uso esta medida (ampliamente empleada, por ejemplo, entre los capitalistas de riesgo) dentro de la propia empresa como herramienta de gestión no han sido exploradas pero parecen promisorias.

En el último capítulo recapitulamos las conclusiones que se obtuvieron del análisis y el trabajo de campo en las tres áreas abordadas: estrategia, rutinas de vinculación y organización, y se presentan algunas líneas futuras de análisis y probables recomendaciones de política.

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

Org. Funcional Org. Por proyecto

67

1

3

4

5

2


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CONCLUSIONES

Las Empresas Basadas en la Innovación (EBIs) han afrontado en los últimos años, como otras numerosas empresas en variados sectores de la economía, un conjunto de cambios estructurales en su entorno. La volatilidad del entorno económico argentino, sumada a la velocidad del cambio tecnológico y su impacto en los jugadores del mercado tecnológico, configuran un juego donde las reglas cambian con rapidez.

La flexibilidad en la definición de la estrategia, la naturaleza y profundidad de los vínculos con clientes, proveedores y socios y la forma de organización adoptada, responden, en consecuencia a ese entorno cambiante y volátil.

El trabajo exploratorio desarrollado con un conjunto de EBIs pertenecientes al cluster rosarino, permite vislumbrar indicios de cambio en esas tres dimensiones. Se encontraron indicadores de cambio y trazas de una tendencia común, en la forma en que dichas empresas formulan sus estrategias, gestionan sus relaciones con clientes y otras empresas y organizan sus procesos de negocio.

Dichos cambios pueden agruparse en cinco categorías:

1. De la definición por productos a la definición por competencias

Las empresas han dejado progresivamente de definirse en función de los productos que hacen y a hacerlo en función de las habilidades o competencias centrales que les permiten desarrollar esos productos.

Por otro lado, y más importante, las empresas reconocen (explícita o implícitamente) que sus competencias básicas no son las tecnológicas sino, crecientemente, las asociadas a habilidades organizacionales: identificación de oportunidades de negocio; diseño de productos (soluciones); gestión de proyectos. Es decir, las empresas están tendiendo a definirse cada vez más como integradoras de tecnología, y la EBI se transforma en una red que coordina recursos internos y externos a ella.

2. De la organización funcional a la organización por proyectos

Este cambio en la definición de la empresa y la formulación de su estrategia hace necesario que su forma de organización pivotee, no ya sobre las funciones tradicionales de la empresa (administración, finanzas, producción, comercialización), sino sobre los proyectos, los cuales se transforman en la unidad básica de la organización.

El organigrama de las empresas se transforma, entonces, en uno donde, de la gerencia general o directorio, depende un conjunto de líderes de proyecto que son los que administran los recursos necesarios para llevar adelante los proyectos de la empresa.



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3. Del empleo permanente a las “personas clave” y la dotación flotante

Dado que la empresa se transforma gradualmente en un integrador de tecnología y que utiliza conocimientos técnicos específicos según el proyecto que encare, es lógico que retenga como personal permanente sólo a aquellos recursos ligados a las actividades estratégicas que realiza. Estos recursos son los líderes de proyecto y las “personas clave”. Para el resto de las actividades que debe realizar, puede contratar recursos externos o subcontratar a otras empresas.

La utilización de personal sin una relación de dependencia tradicional, plantea una serie de interrogantes y desafíos, como su “fidelización” y el control de la calidad del trabajo que realizan, pero que exceden los objetivos de esta investigación.

Para algunas empresas, sin embargo, la utilización de dotación de personal flotante no es lo óptimo, sino algo inevitable que surge de la necesidad de mantener una estructura liviana para afrontar los altibajos de la demanda. La incorporación de personal flotante plantea problemas en cuanto a los resultados que de él se obtienen y su control.

4. De la retribución fija a la retribución con incentivos por desempeño

En una organización funcional la implementación de un esquema de incentivos al personal puede verse como una fuente innecesaria de conflicto por la competencia entre empleados que pueden generar.

Por el contrario, en una empresa organizada por proyectos, y que además utiliza personal flotante, la implementación de un esquema de este tipo puede ser una importante herramienta para incentivar el logro de los objetivos plantados en los proyectos. Además, no se genera competencia interna, por cuanto no se verifica rivalidad entre los equipos de proyecto, sino que se recompensa a cada equipo por la consecución de los objetivos propuestos, como tiempo de entrega y satisfacción del cliente.

5. De la innovación push a la pull

Las empresas han experimentado otro cambio organizacional que tiene que ver con los cambios en los modos de vinculación con los clientes, en particular los usuarios avanzados, y su involucramiento en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.

Las empresas han tendido a incorporar en su proceso de desarrollo de nuevos productos una etapa de prueba, a través de demos o simulaciones, del producto. La prueba la realizan estos usuarios avanzados, de los cuales luego se recolecta un feedback que sirve para el rediseño y redesarrollo del producto.


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Los elementos destacados de este proceso son la orientación preferente hacia las necesidades y percepciones del cliente en el desarrollo de productos y el uso sistemático de la experimentación de bajo costo.

No obstante la observación generalizada de estas tendencias de cambio, es importante notar que éstas se presentan con diferente grado de profundidad en las empresas analizadas. Más aún, como puede verse en el Cuadro 1, un subconjunto de 3 empresas que identificaremos como desarrolladores (por oposición a los integradores) no presenta estos elementos de cambio y no consideran incorporarlos, al menos en el corto plazo.

Cuadro 1: Adopción del modelo organizativo

Matriz de competencias

organizacionales

Organización orientada a proyectos

Incentivos Experimentación Personal flotante y/o

subcontratación

GPL No No No No No

Openware Sí Sí Sí Sí Sí

BLC Sí Sí En el futuro

Sí Sí

Tesis Sí Sí Algunos Sí No

Neuralsoft No No Algunos No Sí

Consultar No No Algunos Sí (interna) No

Soluciones Punto Com

Sí Sí En el futuro

Sí Sí

Assist Sí Sí Sí Sí Sí


La razón es que la propia naturaleza del modelo de negocio de algunas empresas puede reñirse con las tendencias de cambio descriptas. Se desprende de la investigación que las EBIs analizadas pueden categorizarse en los dos grupos mencionados.

Desarrolladores vs. Integradores

Por un lado, las empresas que se definen como integradoras de soluciones tecnológicas, diseñan soluciones tecnológicas y gestionan su ejecución, a través de la contratación o tercerización de las actividades, productos y servicios necesarios para implementarlas.

Por otro lado, algunas empresas se definen como desarrolladoras de software o aplicaciones, es decir, diseñan y producen desarrollos a medida o aplicaciones genéricas (enlatados), pero utilizando en su mayor parte capacidades y recursos que están en la empresa.



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Dadas las amplias implicaciones de las diferencias entre ambos grupos, éstas merecen explorarse con mayor profundidad.

Básicamente, los dos modelos de negocios determinan que los conocimientos específicos que la firma debe dominar sean de una índole distinta en cada uno de ellos, así como también difieran las características organizacionales que son más funcionales para cada modelo.

En el caso de las integradoras de tecnología, adquieren mayor relevancia las competencias organizacionales, dado que la empresa debe llevar a cabo tres actividades principales: la identificación de las oportunidades de negocio, el diseño de la solución y la gestión del proyecto para llevarla a cabo.

Dado que la empresa trabaja básicamente por proyectos individuales y a medida y se mueve en una industria y un entorno macroeconómico volátil, la estructura organizacional de la empresa debe ser lo más flexible posible, capaz de adaptarse a variaciones súbitas y profundas en la demanda.

Por este motivo, la organización orientada a proyectos es la que se identifica como la más adecuada para atender los requerimientos de ese modelo de negocios. Además, como por definición cada proyecto que encara la empresa es diferente, se vuelve recomendable que la misma sólo mantenga como personal estable a aquellas personas que tienen las capacidades para desarrollar las tres actividades básicas que distinguen a los integradores, contratando en el mercado a los recursos específicos necesarios para cada uno de los proyectos encarados. Esto, a su vez, requiere de la puesta en marcha de un esquema de incentivos adecuados, sobre todo para ese personal flotante y como método de fidelización.

Las empresas que se definen como desarrolladoras, por su parte, tienden a definir su matriz de competencias en términos de competencias técnicas. Los conocimientos técnicos específicos que domina la empresa son los que constituyen su ventaja competitiva y la diferencian del resto de las empresas del mercado. Las formas organizacionales que son más adecuadas para estas empresas son la funcional, por unidades de negocios o alguna combinación de ambas, como la forma matricial.

Precisamente estas fueron las formas adoptadas por las empresas analizadas que no se adaptaban al paradigma “integrador”. Para ellas, la organización orientada a proyectos carece de sentido, dado que la empresa no trabaja por proyectos. A esto le sigue que, tanto la presencia de personal flotante como la introducción de un esquema de incentivos (basados en el desempeño de grupos de proyecto), no revista la misma relevancia para estas empresas y que las mismas muestren reticencias a su implementación.

Estrategia, modelo de negocio y políticas públicas

Las evidencias de cambio y las tendencias que se insinúan en las EBIs rosarinas permiten reflexionar sobre tres aspectos relacionados con el ambiente educativo y regulatorio en el que se mueven, especialmente desde la perspectiva de aquellas


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acciones que, impulsadas por el Estado, podrían favorecer el desempeño de dichas empresas.

Dado que el principal recurso de las empresas estudiadas son, precisamente, los recursos humanos, el sistema educativo adquiere una relevancia singular como proveedor. En relación a la educación universitaria, y a partir de los comentarios surgidos en las entrevistas, parece tener mayor relevancia para las EBIs que la universidad brinde una formación de base rigurosa, más sólida en materias básicas como matemática, y deje las herramientas y aplicaciones más novedosas fuera de la currícula, como actividades de extensionismo y en el ámbito del entrenamiento en la empresa. Esto permitiría, a su vez, reducir la duración de algunas carreras de seis a cuatro años, incrementando, mejorando y flexibilizando la oferta laboral.

Por otro lado, en cuanto al sistema impositivo, la nueva forma de organización de las empresas requiere que se les permita a las empresas emplear personas sobre la base de las relaciones entre ellas y los profesionales independientes (la dotación flotante), organizados o estructurados como contratos de locación de servicios. La prohibición de esta operatoria sólo entorpece el despliegue total de un modelo de organización más eficiente, además de fomentar la informalidad laboral.

Como ya señalamos, la organización basada en proyectos hace recomendable que las empresas trabajen con una proporción importante de personal flotante, y sólo mantengan en sus estructuras permanentes a las personas clave, es decir, aquellas que poseen las capacidades centrales según este modelo de negocio. Para que las empresas puedan trabajar con personal flotante, la legislación laboral debe estar adaptada para este fin, facilitando la contratación temporal de profesionales.

Por último, y también en relación con la nueva forma de organización de las empresas, parece adecuado favorecer la creación del capital social derivado del intercambio de información sobre los recursos humanos existentes en el mercado, en particular, sobre remuneraciones y capacidades.

Dado que las empresas contratan personal en el mercado ante cada nuevo proyecto que encaran, deben tener a disposición un conjunto de información relevante sobre la oferta de profesionales y sus conocimientos específicos. La creación de una red informal de intercambio de este tipo de información, donde participen las empresas y los centros de enseñanza superior, favorecería este intercambio, mejorando el desempeño de las empresas.

¿Qué pueden aprender otras EBIs?

Creemos que la evidencia encontrada en este trabajo arroja elementos de análisis que pueden contribuir al mejor diseño de la estrategia, organización y formas de vinculación de otras EBIs. En este sentido rescatamos principalmente el uso diferencial de la matriz de competencias – productos para integradores y desarrolladores y la incorporación de la figura del usuario avanzado.



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La utilización de la matriz de competencias – productos permite a las empresas aprovechar al máximo su ventaja competitiva, eligiendo el desarrollo de los productos para los cuáles tiene los conocimientos pertinentes.

En este sentido, las empresas desarrolladoras de software podrían beneficiarse diseñando su estrategia de acuerdo a su matriz de competencias técnicas, orientando el desarrollo de nuevos productos de manera de utilizar distintas combinaciones de sus capacidades tecnológicas específicas.

Por su parte, aparece como adecuado e inevitable que las empresas que adoptan un modelo de integración de tecnología, basado en las competencias organizacionales, exploten al máximo estas competencias y diseñen su estrategia en base a ellas.

Con respecto a las vinculaciones con clientes, la característica compleja de los productos y servicios que ofrecen las empresas analizadas hace necesario y recomendable que las mismas incorporen las opiniones y sugerencias de sus usuarios avanzados en el proceso de desarrollo de estos productos y servicios. Esto es evidente en el caso de los productos a medida, pero también lo es para el desarrollo de productos enlatados, donde la incorporación del usuario avanzado incrementa las posibilidades de éxito comercial del producto una vez lanzado.

Mas allá del cambio organizacional y la redefinición de estrategias.

Es probable que los cursos de investigación que abre este documento no puedan ser abarcados en un solo trabajo. En efecto, en los fundamentos de todas las argumentaciones y evidencias presentadas, subyace una proposición central: la posibilidad de mutación fundamental de la firma. Es probable también que su mayor aporte sea abrir nuevas vías o líneas de investigación sobre el mismo objeto.

Los elementos de cambio organizacional descriptos, la flexibilización del diseño de estrategias y la renovación del concepto y rol del vínculo con los clientes, van mucho más allá de las EBIs.

La profundidad que puede cobrar este rumbo, que aún está insinuándose, es hoy desconocida. El grado de difusión de estas tendencias en otras industrias es motivo de una creciente literatura y un objetivo difícil de abarcar desde un sólo programa de investigación.

¿Qué características tendrá el sujeto empresarial en el futuro próximo? ¿Cuáles de los cambios, insinuados en investigaciones dispares, se transformarán en tendencias arraigadas y cuáles desaparecerán como adaptaciones temporales, destinadas más a garantizar la supervivencia coyuntural de la empresa, que a transformarla permanentemente?

¿Cuántos de estos cambios tienen como raíz profunda modificaciones en otros campos, como el de las instituciones del capitalismo?

El presente trabajo es sólo un esfuerzo exploratorio en esa dirección, que pretende aportar más elementos a la caracterización de un objeto de estudio novedoso, amplio, complejo y en evolución permanente.


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ANEXO I – GUÍA DE LA ENTREVISTA

A continuación se presenta el cuestionario guía que se utilizó para la realización de las entrevistas con los directivos de las empresas.

Guía de Entrevista:

Etapas del proceso de innovación:

Descripción de las etapas del proceso de creación – lanzamiento de nuevos productos

Rutinas de vinculación con lead users y con el mercado:

¿Con cuántos clientes trabaja la empresa?

¿Con cuántos usuarios avanzados trabaja la empresa?

¿Qué porcentaje estimativo de la facturación representa cada usuarios avanzados?

¿Qué papel tiene el mercado y los usuarios avanzados en el proceso de creación – lanzamiento de nuevos productos?

Formas de vinculación con el mercado (alianzas, joint ventures, licencias, etc.)

Matriz de competencias – productos:

¿Qué productos vende la empresa?

¿Qué habilidades o capacidades hacen falta para hacer esos productos?

¿Cómo deciden si hacen o no un nuevo producto?

Organización:

¿Tiene la empresa una organización funcional, en unidades de negocios o por proyectos?

¿Trabaja su empresa con personal contratado para proyectos específicos? ¿Con cuántos?

Incentivos

¿Tiene la empresa un sistema de incentivos para el personal? ¿En qué consiste?

Experimentación con bajo riesgo

¿Lleva a cabo la empresa estimaciones de los costos de desarrollo de nuevos productos?

¿Cómo es la relación entre el costo de desarrollo de nuevos productos y el beneficio que esperan de ellos?



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GRUPO CONSULTAR, http://www.consultar.org

GRUPO TESIS, http://www.tesis.com

NEURALSOFT, http://www.neuralsoft.com.ar

OPENWARE, http://www.openware.com.ar

SOLUCIONES PUNTO COM, http://www.spcom.com.ar



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