Gem 2007 2008 Venezuela Iesa

Esta publicación ha sido producidapor el Centro de Emprendedores del IESA,con el patrocinio de Mercantil Servicios Financieros.

Caracas, diciembre de 2008.

Equipo de investigación:Federico Fernández (Coordinador)Aramís RodríguezRebeca Vidal

Asistentes de investigación:Arela AraqueJaqueline AraujoAlberto MoralesHelena SkwierinskiRubén Ramírez

Producción gráfica:FENIX Comunicaciones Audiovisuales

Prólogo

Sección 1: Resumen ejecutivo

Sección 2: Modelo conceptual del GEM

Sección 3: Características de la actividad emprendedora

Resultados globalesActividad emprendedora temprana y empresas establecidas

Motivación de la iniciativa empresarialIniciativa empresarial y género

Iniciativa empresarial y el desarrollo económico

Resultados para VenezuelaTipos de emprendedoresLa cultura emprendedora

Perfil del emprendedor actual (Tipos 1 y 2)Rasgos de los nuevos emprendimientos

Sección 4: El entorno para emprender

La evaluación de los expertosEvolución de la evaluación de los expertos

Comparación de la evaluación de Venezuela con el promedio globalEl apoyo financiero

Las políticas gubernamentalesLos programas gubernamentales

El sistema educativoLa transferencia de tecnología y de conocimiento

La estructura comercial y profesionalLa apertura del mercado internoEl acceso a infraestructura físicaLas normas culturales y socialesLas oportunidades del mercado

La capacidad personal para emprenderLa valoración de la carrera emprendedoraEl marco legal sobre propiedad intelectualLa valoración de la mujer emprendedora

El apoyo a la actividad emprendedora de alto potencial de crecimientoLa innovación

Recomendaciones de políticas públicas

Caras de emprendedores

1

3

7

13

1414192224

2626293035

39

40414345464748484950505152525354545556

56

60

Índice

Prólogo

El Centro de Emprendedores del Instituto de Estudios Superiores de Ad-ministración (IESA), creado en el año 2003, tiene como misión fomentar el espíritu y la actividad emprendedora en Venezuela, mediante la formación de individuos capaces de generar y transformar ideas en empresas sustentables e innovadoras, con el fin de generar riqueza, prosperidad y bienestar tanto individual como colectivo.

El Centro persigue tal finalidad a través del desarrollo de actividades aca-démicas y operativas, entre las cuales destacan las siguientes:

Docencia: Diseña y ofrece cursos en el Máster en Administración de Em-presas y en el Programa Avanzado de Gerencia. Además, conjuntamente con la Direc-ción de Desarrollo Gerencial del IESA, ofrece el Programa para Emprendedores, el Programa para Pymes, así como otros programas enfocados en el emprendimiento corporativo. De igual manera, en coordinación con Proyecto San Bernardino, iniciativa de Responsabilidad Social del IESA, dicta el Programa de Formación para Microem-presarios, dirigido a emprendedores de comunidades populares de la cuidad de Ca-racas. La oferta de materias en todos los cursos y programas abarca los temas funda-mentales que debe conocer todo emprendedor para que su negocio sea exitoso.

Investigación: Representa en Venezuela al estudio Global Entrepreneur-ship Monitor (GEM), el proyecto de investigación más importante del mundo en materia de iniciativa empresarial, que ha demostrado que Venezuela se ubica en las primeras posiciones en lo que se refiere a gente emprendedora. También representa al país en el proyecto Successful Transgenerational Entrepreneurial Practices (STEP), estudio internacional sobre las claves emprendedoras que determinan el potencial de las empresas familiares para permanecer exitosamente de generación en generación. El Centro de Emprendedores también investiga y documenta historias de iniciativa empresarial en nuestro país, para la construcción de casos de enseñanza que sirvan de soporte a las actividades de docencia; adicionalmente, realiza investigaciones sobre las empresas familiares y el perfil del emprendedor venezolano, entre otros temas.

Eventos: Organiza actividades para divulgar experiencias de emprende-dores, promover la creación de nuevos emprendimientos y establecer vínculos entre dichas iniciativas y el financiamiento disponible en el país. De igual manera, el Centro de Emprendedores es coorganizador el Concurso Ideas, iniciativa que premia anu-almente los mejores planes de negocios a nivel nacional, y cuenta con el apoyo de importantes corporaciones e instituciones.

Redes: Sostiene alianzas estratégicas, nacionales e internacionales, para el desarrollo de iniciativas conjuntas. Entre los aliados se mencionan la Asociación de Jóvenes Empresarios, Babson College, Harvard Business School, así como todas las organizaciones que conforman el Sistema de Apoyo a la Creación de Empresas en

1CENTRO DE EMPRENDEDORES IESA VENEZUELA

Venezuela (SACEV), instancia que fomenta el desarrollo de la formación e incubación de emprendedores, con la participación de instituciones de educación superior pro-venientes de diferentes regiones del país. Además, el Centro ha desarrollado una Red de Emprendedores, conformada por personalidades ligadas al mundo de la iniciativa empresarial, mediante la cual se divulgan actividades y noticias de interés para este sector.

Publicaciones: Publica libros como “Convertir sueños en realidades: una guía para emprendedores”, del profesor Roberto Vainrub, que ya cuenta con cuatro ediciones. También colabora con la publicación de artículos y entrevistas en revistas y otros medios de comunicación, y edita mensualmente un boletín informativo.

En el marco de las actividades de investigación y publicación, el Centro de Emprendedores ha promovido el presente reporte de los resultados del GEM en su edición 2007. Se trata del tercer informe ejecutivo publicado sobre este importante esfuerzo de investigación internacional. Esta iniciativa fue posible gracias al apoyo de diferentes actores:

Los veinticuatro expertos entrevistados y las dos mil personas encuestadas a lo largo del territorio nacional, por haber aceptado formar parte de este proyecto.

El equipo de Datanálisis que contribuyó con la aplicación y el procesamiento de la encuesta a la población adulta, liderado por Toni Becker y María Eugenia García.

Los miembros del equipo organizador del GEM a escala mundial, quienes ofrecieron apoyo permanente durante el procesamiento y análisis de los resultados. Las autoridades del IESA, Francisco Sanánez (Presidente), María Helena Jaén (Vicepresidente), Armando Barrios (Director Académico) y Michael Penfold (Director de Investigación y Desarrollo), por el apoyo incondicional prestado a la incorporación y permanencia del IESA en el GEM.

A la Comunidad IESA, por demostrar un gran interés en el proyecto.

A Mercantil Servicios Financieros, patrocinante del Centro de Emprend-edores, por confiar en la importancia de este proyecto que trabaja para entender y apoyar al emprendedor venezolano.

2CENTRO DE EMPRENDEDORESVENEZUELAIESA

La iniciativa empresarial en Venezuela, medida a través de la proporción de la población adulta que se encuentra en proceso de crear una empresa o posee una con menos de tres años y medio de antigüedad, resultó disminuir en el año 2007, en comparación con los resultados obtenidos en 2003 y 2005. La siguiente tabla muestra la evolución de los resultados del Índice de Actividad Emprendedora (TEA, por sus siglas en inglés).

La disminución de la actividad emprendedora ha sido sostenida desde el año 2003, acumulando una caída de 23.15 por ciento. No obstante, la proporción de em-prendedores motivados por la persecución de una oportunidad ha aumentado con respecto a aquellos motivados por la necesidad. De hecho, para el año 2007, por cada emprendedor por necesidad, existen en Venezuela 2.11 motivados por oportunidad.

Características de la actividad emprendedora en Venezuela

La actividad emprendedora resultó ser superior en las ciudades principales, donde 21.5 por ciento de la población adulta está creando una empresa o cuenta con una de reciente creación. En las ciudades secundarias este indicador alcanza 17.1 por ciento. La región más emprendedora para el año 2007 es la central, con un índice de 38.2 por ciento, seguida por centro-occidente, con 28.8 por ciento, mientras los llanos y la región nor-oriental obtuvieron los menores niveles de actividad emprendedora, con 11.3 por ciento y 8 por ciento, respectivamente.

Por primera vez en 2007, la población masculina presenta una mayor pro-porción de emprendedores que la población femenina en Venezuela. Asimismo, los más emprendedores se encuentran en los estratos de bajos ingresos, y en edades comprendidas entre los 35 y 44 años.

Sección 1Resumen ejecutivo


AñoTEA por

oportunidad (%)TEA por

necesidad (%)Realción

oportunidad/necesidad

2003

2005

2007

27.3

25

20.16

15.9 (58.2% del totalde emprendedores)

11.4 (41.8% del totalde emprendedores) 1.38

1.65

2.11





TEA Total (%)

Los negocios preferidos por los emprendedores venezolanos son las ventas de alimentos y víveres; los comercios de textiles y cosas del hogar, así como los rela-cionados con telecomunicaciones y acceso a Internet, actividades que concentran 46.5 por ciento de las nuevas empresas venezolanas.

El entorno para emprender

Las principales fortalezas del entorno para la creación de nuevas empresas están relacionadas con la cultura, la cual ofrece un alto nivel de status y respeto al em-prendedor, considerándolo competente y hábil en el manejo de recursos. El entorno ofrece también ventajas asociadas con la infraestructura, a través de bajos costos por servicios de comunicaciones como telefonía fija e Internet.

Mientras tanto, los principales retos identificados por los expertos encuesta-dos estuvieron vinculados con la reducción de plazos y trámites para obtención de permisos y licencias, así como la necesidad de fortalecer el marco de defensa de los derechos de propiedad intelectual.




Sección 2Modelo conceptual del GEM

El espíritu empresarial es una de las fuerzas más importantes en la configu-ración de los cambios sobre el panorama económico, pues determina en gran medida la generación de riqueza de las naciones. Sin embargo, la comprensión de la relación entre el espíritu empresarial y el crecimiento nacional está lejos de ser completa, pues la mayoría de los estudios sobre el entorno para hacer negocios se enfocan en los elementos que afectan la actividad empresarial y no necesariamente la creación de empresas.

Un esfuerzo de investigación especialmente dirigido a entender el fenómeno de la creación de empresas y los elementos del entorno que la afectan, lo comprende el Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Desde su creación en 1997, el GEM ha contribuido con el incremento del conocimiento sobre ésta área, mediante la recopi-lación armonizada de datos pertinentes sobre una base anual, en una muestra que en 2007 llegó a integrarse por 42 países. El GEM se centra en tres objetivos principales1:

• Medir las diferencias en el nivel de actividad emprendedora entre los países• Descubrir los factores que determinan los niveles nacionales de la actividad em-prendedora• Identificar las políticas que puedan mejorar la actividad empresarial en el ámbito nacional

El GEM complementa los análisis tradicionales de competitividad y creci-miento económico con un enfoque global que considera la participación de la cre-ación de empresas dentro de la economía. Las nuevas empresas generan innovaciones, aumentan la competencia, satisfacen nuevos nichos de mercado, y contribuyen con la reasignación de recursos.

Figura 1: El modelo conceptual del GEM3

Condiciones delentorno nacional

en general

Contexto social,cultural y político

Empresas establecidas

Actividademprendedora

temprana

Condiciones delentorno paraemprender

Principales empresasestablecidas

(economía primaria)

Micros, pequeñas ymedianas empresas

(economía secundaria)

Oportunidadespara emprender

Capacidad emprendedoraHabilidadesMotivación

Crecimientoeconómico

nacional

(Trabajos einnovación

técnica)

CENTRO DE EMPRENDEDORES IESA VENEZUELA

9

El modelo conceptual del GEM sostiene que la actividad de las empresas establecidas varía de acuerdo con las condiciones generales del entorno nacional, mientras que la actividad de creación de nuevas empresas varía según las condiciones del entorno para emprender. El GEM permite realizar estudios detallados sobre el comportamiento de la parte inferior del modelo que se muestra en la figura 1, pues el análisis de las condiciones del entorno nacional en general no captura las particulari-dades culturales y sociales que definen las condiciones del entorno para emprender.

Adicionalmente, el GEM ofrece un marco de referencia para analizar la evo-lución de la actividad empresarial, el cual parte del potencial emprendedor hasta llegar al propietario gerente de una empresa establecida, como se observa en la figura 2.

1 Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive Report. Babson College, London Business School y Global Entrepreneurship Research Consortium2 Idem

Figura 2: Proceso de evolución del emprendedor y variables operacionales del GEM3

Potencialemprendedor:Conociemientosy habilidades

Empresario naciente:Participa en lacreación de una empresa

Propietario - gerente de unanueva empresa(hasta 3,5 años)

Propietario - gerente de unaempresa establecida(más de 3,5 años)

Fase de la Actividad Emprendedora Temprana (TEA)

Concepción PersistenciaNacimientode la firma


En la tabla 1 se ofrece una descripción de la terminología y las medidas principales sobre las cuales se desarrolla el modelo conceptual del GEM4.

3 Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive Report. Babson College, London Business School y Global Entrepreneurship Research Consortium

4 Idem

Porcentaje de la población entre 18 y 64 años que es actualmente empresario naciente, es decir, que participa activamente en la creación un negocio en el cual será propietario, o co-propietario; este negocio no ha pagado sueldos, salarios, o cualquier otro tipo de pagos a los propietarios por más de 3 meses.

Porcentaje de la población entre 18 y 64 años que es empresa-rio naciente o propietario-administrador de un naciente negocio.

Porcentaje de la población entre 18 y 64 años que participa en actividades emprendedoras en etapas iniciales o bien que es propietario-gerente de empresas establecidas (según las definiciones anteriores).

Terminología y medidas principales del modelo conceptual GEM Tabla 1

Medida

Tasas de prevalencia de la actividad emprendedora en la población adulta

Descripción

Actividad emprendedoranaciente

Tasa de propiedad denuevos negocios

Actividad emprendedora temprana (TEA)

Tasa de propiedad de empresas establecidas

Actividad empresarial total

Porcentaje de la población entre 18 y 64 años que es actualmente propietario-administrador de un nuevo negocio, es decir, que tiene y maneja un negocio en funcionamiento que ha pagado sueldos, salarios o cualquier otro tipo de pago a los propietarios por más de tres meses, pero no más de 42.

Porcentaje de la población entre 18 y 64 años que es actualmente propietario-administrador de un negocio establecido, es decir, que tiene y maneja un negocio en funcionamiento que ha pagado sueldos, salarios, o cualquier otro pago a los dueños por más de 42 meses.

CENTRO DE EMPRENDEDORES IESA VENEZUELA

11

Actividad emprendedora temprana impulsada por el deseo de mejorar

Porcentaje de quienes participan en actividades emprendedoras tempranas, que (1) dicen estar impulsados por la oportunidad y no por la ausencia de otras opciones de trabajo, y (2) indican que el impulso principal para participar en esa oportunidad es el deseo de ser independiente o de aumentar los ingresos, más que sólo para mantener estable el nivel de ingresos.

Actividad emprendedora temprana orientada a un nuevo producto o mercado

Porcentaje de emprendedores que indica que su producto o servicio es nuevo para por lo menos algunos de los clientes, y que indica también que no hay muchas empresas que ofrezcan el mismo producto o servicio.

Porcentaje de la población entre 18 y 64 años (excluyendo a individuos que se encuentran en cualquier etapa de una actividad emprendedora) que ve buenas oportunidades para iniciar una empresa en la zona en la que reside.

Porcentaje de la población entre 18 y 64 años (excluyendo a individuos que se encuentran en cualquier etapa de una actividad emprendedora) que indica que el temor al fracaso les impediría establecer una empresa.

Medida Descripción

Características de las primeras fases de la actividad empresarial

Percepciones relacionadas con la actividad emprendedora

Actividad emprendedora temprana orientada a la internacionalización

Porcentaje de emprendedores que indica que por lo menos el 25% de sus clientes son de países extranjeros.

Oportunidades percibidas

Capacidades percibidas

Tasa de temor al fracaso

Actividad emprendedora temprana con expectativas de alto crecimiento

Porcentaje de emprendedores que esperan llegar a emplear a por lo menos 20 empleados dentro de cinco años.

Porcentaje de la población entre 18 y 64 años (excluyendo a individuos que se encuentran en cualquier etapa de una actividad emprendedora) que cree tener las destrezas y los conocimientos necesarios para iniciar una empresa.


Sección 3Características de la actividad emprendedora


El punto de partida para establecer las características y comparaciones de la actividad emprendedora entre los países que integran la muestra del GEM, es una encuesta dirigida a la población adulta. Este instrumento tiene el mismo sistema de aplicación en todos los países participantes, con el apoyo de empresas especializadas en estudios estadísticos.

En el caso de Venezuela, la encuesta fue realizada por la empresa Datanálisis, y las características del ejercicio fueron las siguientes: • Universo estadístico: Personas de ambos sexos, mayores de 18 años.• Tipo de muestreo: Aleatorio y estratificado por estrato social y región. • Tamaño de la muestra: Fueron contactados 2.000 hogares, de los cuales 1.794 en-trevistas fueron efectivas, con una tasa de respuesta de 90 por ciento.• Cobertura geográfica: Ciudades principales y secundarias distribuidas entre ocho regiones del país (Andina, Capital, Central, Centro occidental, Guayana, Nor oriental, Los Llanos y Zuliana). • Método de recolección de información: Entrevistas cara a cara y puerta a puerta.• Nivel de confianza: 95 por ciento.• Fecha de recolección de la información: 27 de abril de al 4 de junio de 2007.

En esta sección se establecen los resultados globales del estudio, de manera de establecer comparaciones entre países, y también los resultados específicos que caracterizan el caso venezolano.

RESULTADOS GLOBALES

El principal indicador que ofrece el GEM es el TEA (early-stage entrepre-neurial activity), el cual ofrece una estimación del nivel de actividad emprendedora temprana, y se calcula mediante la suma de la actividad emprendedora naciente y la tasa de propiedad de nuevos negocios. Adicionalmente, el GEM incorpora infor-mación sobre propietarios de empresas establecidas.

Actividad emprendedora temprana y empresas establecidas

Los resultados del GEM 2007 colocan a Tailandia en el primer lugar de la lista según nivel de actividad emprendedora temprana, con un índice de 26,87 por ciento, tal como se observa en el gráfico 1. En el grupo de los diez primeros países le siguen Perú con 25,89 por ciento, Colombia con 22,72 por ciento, Venezuela con 20,16 por ciento, República Dominicana con 16,75 por ciento, China con 16,43 por ciento, Argentina con 14,43 por ciento, Chile con 13,435 por ciento, Brasil con 12,72 por ciento e Islandia con 12,48 por ciento. En el otro extremo, entre los países que exhiben los índices más bajos se encuentran Austria con 2,44 por ciento y Rusia con 2,67 por ciento.


Considerando que el GEM utiliza intervalos de confianza de 95 por ciento, es posible afirmar que en los casos en los cuales los resultados son muy similares, como sucede por ejemplo con Serbia e India, no existen diferencias significativas des-de el punto de vista estadístico.

� � � � � � �

Tailandia

Perú

Colombia

Venezuela

Rep, Dominicana

China

Argentina

Chile

Brasil

Islandia

Uruguay

Hong Kong

EEUU

Kazajistan

Portugal

Serbia

India

Em, Árabes

Irlanda

España

Croacia

Finlandia

Hungría

Noruega

Suiza

Grecia

Turquía

Reino Unido

Israel

Dinamarca

Holanda

Italia

Eslovenia

Latvia

Japón

Suecia

Rumania

Francia

Bélgica

Puerto Rico

Rusia

Austria

26,87%

25,89%

22,72%

20,16%

16,75%

16,43%

14,43%

13,43%

12,72%

12,48%

12,21%

9,95%

9,61%

9,36%

8,78%

8,56%

8,53%

8,44%

8,22%

7,62%

7,27%

6,91%

6,86%

6,47%

6,27%

5,71%

5,58%

5,53%

5,44%

5,39%

5,18%

5,01%

4,78%

4,46%

4,34%

4,15%

4,02%

3,17%

3,15%

3,06%

2,67%

2,44%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Índice de actividad emprendedora temprana (TEA) Gráfico 1


En el gráfico 2, el cual muestra la comparación entre el TEA y la tasa de propiedad de empresas establecidas, los países están organizados en función de la segunda variable. Puede observarse que Tailandia, Perú y Grecia son los países con mayor índice de empresarios establecidos, es decir, que han recibido beneficios de sus negocios por más de 42 meses, mientras que Bélgica, Rusia y Francia se encuentran entre las economías con menor actividad empresarial establecida.

En algunos países como Grecia, Japón y Austria, se observa que la propor-ción de empresarios establecidos supera el TEA. En tales casos, es posible inferir que la sostenibilidad, y por lo tanto la probabilidad de mantenerse en el tiempo de las em-presas, es mayor que en aquellos donde el TEA supera a los empresarios establecidos.

En el caso de Venezuela la brecha entre ambos valores es particularmente llamativa. Esta realidad denota un problema de “mortalidad infantil” de las empre-sas venezolanas. Diversos elementos pueden estar causando esta situación: desde el punto de vista del emprendedor, la formación empresarial puede ser inadecuada, de manera que los esfuerzos por adquirir conocimientos y herramientas gerenciales contribuirían con el mejoramiento de la probabilidad de éxito en la carrera empren-dedora; desde el punto de vista del entorno, las políticas y regulaciones pueden afectar la actividad empresarial, de modo que una estrategia de apoyo al fortalecimiento empresarial desde el sector público puede favorecer la sostenibilidad de las empresas5.

5 Vidal, R. (26 de febrero de 2008): Emprender no basta. En: El Universal.


Es así como la comparación demuestra que tener tasas elevadas de emprendimiento temprano no es condición suficiente para contar con una amplia base de empresas establecidas.

TailandiaPerúGreciaColombiaArgentinaBrasilIrlandaIslandiaChileJapónChinaFinlandiaR. DominicanaPostugalSuizaUruguayEspañaHolandaDinamarcaAustriaNoruegaKazajistanHong KongItaliaIndiaTurquíaVenezuelaSerbiaReino UnidoEEUUHungríaSueciaEsloveniaCroaciaLatviaEm. ÁrabesRumaniaPuerto RicoIsraelFranciaRusiaBélgica

Comparación entre TEA y tasa de propiedad de empresas establecidas Gráfico 2

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

TEA Tasa de propiedad de empresas establecidas


En la tabla 2, se ofrece el índice de empresas establecidas como proporción de la actividad emprendedora temprana para cada país.

Al observar la relación entre la creación de empresas y empresas estableci-das, es posible evidenciar que Austria, por ejemplo, cuenta con una elevada proba-bilidad de permanencia de los negocios en el tiempo, a pesar de reportar una baja actividad emprendedora temprana, es decir que por cada empresa nueva hay 2,46 empresas establecidas, mientras que Venezuela se ubica en el otro extremo de la lista con 0,27.

Relación entre TEA y tasa de propiedad de empresas establecidas Tabla 2

PaísPropietarios de empresas establecidas / TEA

Austria

Grecia

Japón

Holanda

Suecia

Dinamarca

Italia

Irlanda

Finlandia

Suiza

Turquía

Eslovenia

Reino Unido

Noruega

España

Portugal

Tailandia

Puerto Rico

Brasil

Latvia

Hungría

2,46

2,33

1,99

1,23

1,13

1,11

1,11

1,10

1,10

1,05

0,98

0,96

0,92

0,91

0,84

0,81

0,79

0,78

0,78

0,76

0,70

PaísPropietarios de empresas establecidas / TEA

Islandia

Argentina

Chile

India

Rusia

Rumania

Kazajistan

Serbia

Perú

Croacia

Hong Kong

Francia

Uruguay

EEUU

China

Colombia

Rep, Dominicana

Bélgica

Israel

Emiratos Árabes

Venezuela

0,70

0,69

0,65

0,65

0,63

0,62

0,62

0,62

0,59

0,58

0,56

0,55

0,54

0,52

0,51

0,51

0,45

0,44

0,43

0,40

0,27


Motivación de la iniciativa empresarial

Otra variable que el GEM toma en consideración para hacer comparaciones entre países, tiene que ver con la motivación que lleva a los individuos a convertirse en emprendedores. Cuando una persona afirma que decidió acometer una actividad emprendedora a raíz de la identificación de una oportunidad de negocios interesante, luego de una búsqueda sistemática, se considera que es emprendedor por oportuni-dad. Por otra parte, si decidió emprender porque no le quedaba otra alternativa, o bien por encontrarse desempleado, se considera que es emprendedor por necesidad. Adicionalmente una porción de los emprendedores afirma que se presentaron ambas situaciones simultáneamente.

El gráfico 3 muestra los resultados proporcionales de oportunidad, necesidad y ambas motivaciones en cada uno de los países. Es posible observar que en todos los países la principal motivación para emprender una actividad temprana se da por oportunidad, a excepción de Serbia.

En el caso venezolano, también la principal motivación de los emprendedores se asocia con la persecución de oportunidades. Sin embargo, al comparar con la ma-yoría de los países se observa que Venezuela cuenta con una de las más elevadas proporciones de emprendedores por necesidad, compartiendo esta característica con varios países de América Latina.


Distribución proporcional de emprendedores por necesidad, oportunidad y por ambas motivaciones Gráfico 3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

SerbiaBrasilColombiaCroaciaChinaTurquíaJapónArgentinaVenezuelaPerúUruguayR. DominicanaTailandiaKazajistanHong KongFranciaChileHungriaIsraelIndiaRusiaEEUUEm, ÁrabesLatviaEspañaItaliaPuerto RicoSuizaRumaniaFinlandiaReino UnidoHolandaSueciaGreciaEsloveniaPortugalAustriaIslandiaNoruegaIrlandaBélgicaDinamarca

Necesidad Oportunidad Ambas


Por su parte, el gráfico 4 muestra las tasas de emprendedores por opor-tunidad y por necesidad de cada país, es decir, la cantidad de emprendedores de cada categoría sobre el total de la población. En este caso, Venezuela resulta ser el tercer país con mayor cantidad de emprendedores impulsados por la oportunidad.

TEA por oportunidad y TEA por necesidad Gráfico 4

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

TEA (Oportunidad) TEA (Necesidad)


En este orden de ideas, la tabla 3 muestra la relación entre oportunidad y necesidad en cada país, es decir el número de iniciativas motivadas por oportunidad que existe por cada iniciativa impulsada por la necesidad. Dinamarca ocupa el primer lugar pues por cada emprendedor danés motivado por necesidad, existen más de 11 motivados por oportunidad. Mientras tanto, Serbia ocupa la última posición al contar con una proporción casi de un emprendedor por oportunidad por cada uno que em-prende por necesidad.

En el caso de Venezuela, los emprendedores por oportunidad representan alrededor del doble de aquellos motivados por necesidad, toda vez que el indicador analizado se ubica en 2,06.

Iniciativa empresarial y género

La población masculina continúa siendo protagonista de la actividad em-prendedora en la mayoría de los países, pues la tendencia global observada en los ejercicios del GEM realizados en 2003 y 2005 se mantuvo en esta oportunidad.

País

Dinamarca

Belgica

Irlanda

Noruega

Islandia

Austria

Eslovenia

Suecia

Portugal

Grecia

Holanda

Reino Unido

Finlandia

Latvia

Suiza

Puerto Rico

España

Emiratos Árabes

Estados Unidos

Italia

Rumania

17,42

16,35

14,51

14,46

13,00

11,69

9,22

9,05

8,89

8,25

6,95

6,95

5,76

5,48

5,39

5,36

5,15

5,12

5,10

5,00

4,79

País

Rusia

India

Hungria

Chile

Israel

Francia

Hong Kong

Kazajistan

Rep. Dominicana

Tailandia

Peru

Venezuela

Uruguay

Japón

Argentina

China

Turquia

Croacia

Brazil

Colombia

Serbia

3,76

3,30

3,13

3,06

2,99

2,82

2,62

2,53

2,33

2,30

2,15

2,06

2,02

1,90

1,88

1,58

1,48

1,43

1,37

1,35

1,02

Relación entre emprendedores motivados por oportunidad y emprendedores motivados por necesidad Tabla 3




Venezuela se ubica en la cuarta posición tanto en iniciativa empresarial fe-menina como masculina, y en esta oportunidad la población masculina presentó una mayor actividad emprendedora temprana.

En los estudios anteriores Venezuela se caracterizó por contar con mujeres más emprendedoras que la población masculina. Sin embargo, durante los dos últimos años el TEA femenino de Venezuela pasó de 23,86 a 16,81.

Esta disminución que reportó la iniciativa empresarial femenina puede tener origen en el incremento de la liquidez monetaria en el país, el cual puede estar estimu-lando la permanencia de amas de casa en el hogar por dos vías: el incremento en los ingresos aportados por la población masculina para cubrir los gastos y manutención de los hogares, y la provisión de recursos a través de programas sociales asistenciales que otorgan aportes dinerarios a las poblaciones de bajos ingresos, especialmente a las mujeres de tales estratos sociales, las cuales en los ejercicios anteriores del GEM presentaban una actividad emprendedora notablemente más elevada.

TailandiaColombiaPerúVenezuelaChinaR. DominicanaArgentinaIslandiaUruguayChileHong KongBrazilSerbiaPortugalKazajistanIrlandaEm. ÁrabesEspañaIndiaCroaciaHungriaFinlandiaTurquiaNoruegaGreciaLatviaSuizaReino UnidoIsraelEsloveniaItaliaHolandaDinamarcaSueciaRumaniaBélgicaFranciaRusiaJaponPuerto RicoAustriaEEUU

TEA Masculino Gráfico 5 TEA Femenino Gráfico 6

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

27,78%26,91%

25,74%23,50%

19,27%18,91%

17,52%17,40%17,33%

16,45%14,33%

12,73%12,11%11,99%

11,70%11,17%

10,57%9,98%9,75%9,51%9,44%9,29%

8,98%8,65%8,59%

7,98%7,70%7,59%7,41%7,12%6,84%6,69%6,64%

6,21%5,78%

4,95%4,30%4,14%

3,79%3,47%3,16%3,06%

PerúTailandiaColombiaVenezuelaR. DominicanaChinaBrazilArgentinaChileKazajistanIndiaIslandiaEEUUUruguayE. ÁrabesPortugalIrlandaHong KongEspañaJaponCroaciaSerbiaSuizaFinlandiaDinamarcaHungriaNoruegaIsraelHolandaReino UnidoGreciaItaliaRumaniaPuerto RicoEsloveniaSueciaTurquiaFranciaBélgicaAustriaRusiaLatvia

26,06%25,95%

18,77%16,81%

14,50%13,43%

12,71%11,34%

10,43%7,64%7,49%7,44%7,25%7,19%

6,04%5,92%5,87%

4,28%3,75%3,70%3,60%3,46%3,30%3,09%2,97%2,68%2,47%2,41%2,21%

1,98%1,84%1,64%1,41%

5,82%5,48%5,22%5,13%5,06%4,92%4,81%4,56%4,52%


Iniciativa empresarial y el desarrollo económico

Una de las inquietudes recurrentes en el análisis de los resultados del GEM en años anteriores estuvo vinculada con la duda sobre la conveniencia de alcanzar altos niveles de iniciativa empresarial para lograr el desarrollo de los países. En esta oportunidad, se realizó una comparación entre en TEA y la paridad del poder de compra (PPC) de los países, con el fin de analizar la relación existente entre iniciativa empresarial y la riqueza de los países, asociada con el desarrollo económico. Los resul-tados obtenidos se muestran en el gráfico 7.

6 Los datos del TEA provienen de: Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive Report. Babson College, London Business School y Global Entrepreneurship

Research Consortium. Los datos del PPC provienen de: www.imf.org.

Relación entre actividad emprendedora tempranay la riqueza de los paises Gráfico 7

0 10000 20000 30000 40000 500000%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

THPE

CO

VE

DOCN

BR

IN

YUTR

RORU

HR

LV

AT

KZ

UYCL

HU

PTES AE

FLSW

SL

AR

IE

NO

JPFR

SEDK

UKGRILIT

BE

US

IS

HK

TE

A

PPC

AR

AT

BE

BR

CN

CL

CO

DK

DO

ES

FL

FR

GR

HK

HR

HU

IE

IN

IS

IT

IL

KZ

JP

LV

NO

PE

PT

RO

RU

SE

Argentina

Austria

Belgica

Brazil

China

Chile

Colombia

Dinamarca

Rep. Dominicana

España

Finlandia

Francia

Grecia

Hong Kong

Croacia

Hungria

Irlanda

India

Islandia

Italia

Israel

Kazajistan

Japón

Latvia

Noruega

Perú

Portugal

Rumania

Rusia

Suecia

Eslovenia

Suiza

Tailandia

Turquía

Emiratos Árabes

Reino Unido

EEUU

Uruguay

Venezuela

Serbia

SL

SW

TH

TR

AE

UK

US

UY

VE

YU


En general, la curva que define la relación entre iniciativa empresarial y de-sarrollo económico adquiere forma de “U”. En tal sentido, los países con menores ingresos presentan una elevada actividad emprendedora, mientras los de ingresos me-dios presentan una baja actividad emprendedora y los de elevados ingresos per cápita cuentan con niveles intermedios de iniciativa empresarial.

Veamos el primer caso, referido a los países de bajos ingresos per cápita que presentan los más elevados indicadores de iniciativa empresarial. Una explicación de este fenómeno es que en estos países la motivación por necesidad está operando como un importante disparador de la actividad emprendedora ya que a las cabezas de familia se les dificulta acceder a un trabajo formal para mejorar su nivel de vida. Los países latinoamericanos participantes en el estudio (Perú, Colombia, Venezuela, República Dominicana, Brasil, Argentina, Chile y Uruguay) se ubicaron en el cuadrante de alta iniciativa empresarial y bajos ingresos.

Lo contrario ocurre en los países de ingresos medios, que cuentan con pro-medios relativamente bajos de iniciativa empresarial. Este comportamiento puede explicarse porque en general estos países cuentan con clases medias robustas, que pueden cubrir sus necesidades a través de un empleo formal en empresas establecidas, de manera que no requieren la creación de nuevas empresas para satisfacer sus nece-sidades básicas. En este grupo de países se encuentran, por ejemplo, Italia y Eslovenia.

Finalmente, los países de altos ingresos per cápita cuentan con niveles in-termedios de iniciativa empresarial. Esto puede explicarse por los altos ingresos que tienen los individuos, capaces de cubrir todas sus necesidades básicas, creando de esta manera una capacidad de ahorro que puede ser destinada a capital de riesgo para la creación de nuevas empresas. Como ejemplo de estas economías se pueden mencio-nar Islandia, Hong Kong y Estados Unidos.

Esta tendencia en la relación entre iniciativa empresarial y riqueza de los países se ha mantenido durante los últimos años, lo cual permite sostener la tesis de que la gran cantidad de emprendedores en las naciones no es suficiente para generar el desarrollo económico, las nuevas empresas deben tener características que permi-tan un impacto positivo en la calidad de vida de las sociedades. Mientras las pequeñas y nuevas empresas generen innovaciones, satisfagan nuevos nichos de mercado, y au-menten la competencia, contribuirán de manera positiva con la generación y reasig-nación de recursos sobre la actividad económica; de otra manera, las nuevas empresas no lograrán el impacto esperado en las economías nacionales.


RESULTADOS PARA VENEZUELA

En Venezuela la aplicación de la encuesta a la población adulta arrojó una elevada propensión a emprender negocios en comparación con los otros países de la muestra, al ocupar el cuarto lugar, luego de Tailandia, Perú y Colombia. En esta sección se ofrece una descripción de las características específicas de esta actividad empren-dedora venezolana.

Tipos de emprendedores

Existen dos formas de clasificar a los emprendedores. La primera clasificación se realiza a partir de los grupos definidos en la sección anterior como emprendedores nacientes, propietarios de negocios nuevos y propietarios de empresas establecidas. Estos resultados se obtienen al preguntar a los emprendedores por cuánto tiempo sus iniciativas han estado pagando salarios o ganancias a sus propietarios. En la siguiente tabla se resumen los resultados para Venezuela, según esta primera clasificación.

Tipo de emprendedor

Emprendedores recientes, propietarios de negocios nuevosy propietarios de empresas establecidas en Venezuela Tabla 4

Resultado paraVenezuela

Emprendedores nacientes 14,5%

7,1%

5,4%(Tasa de propiedad de empresas establecidas)

Propietarios de negocios nuevos

Propietarios de empresas establecidas

20,16% (TEA)

La suma de ambos tipos de emprendedores no es exacta

debido a que algunos individuos pueden ubicarse en más de uno

de estos grupos, y sólo se cuentan una vez para calcular el TEA.


Una segunda clasificación se deriva del papel actual que desempeña el em-prendedor. En la siguiente tabla se ofrece la descripción de cada una de las categorías y los resultados obtenidos en el caso venezolano.

Tipo de emprendedor

Emprendedores independientes, corporativos, propietarios, financistas, soñadores y fracasados en Venezuela Tabla 5

Resultado Venezuela

20,16% (TEA)

La suma de los porcentajes no es exacta, debido a que este índice no incluye a todos los emprendedores propietarios, sino sólo a aquellos cuyo negocio haya pagado salarios o ganancias por un máximo de 42 meses. Adicionalmente, algunos individuos pueden ubicarse en más de uno de estos grupos, y sólo se cuentan una vez para calcular el TEA.

Tipo 1: Emprendedor independiente (actualemente en proceso de iniciar un negocio de manera individual o con otros)

Tipo 2: Emprendedor corporativo (actualmente en proceso de iniciar un negocio para la compañía en la cual trabaja)

Tipo 3: Emprendedor propietario (propietario de un negocio que ya está operando)

Tipo 4: Emprendedor financista (financia la creación de un nuevo negocio)

Tipo 5: Emprendedor soñador (está pensando en creer un nuevo negocio próximamente)

Tipo 6: Emprendedor fracasado (cerró, descontinuó o abandonó un negocio que poseía)

19,5%

8,6%

14,2%

2,1%

31,5%

4%

Emprendedoractual

Emprendedorpropietario


Al comparar los resultados correspondientes a los tipos de emprendedores de esta segunda clasificación con los obtenidos durante los años 2003 y 2005, como muestra el gráfico 8, se observa que los porcentajes de todos los tipos de empren-dedores han disminuido en relación con el primer año del estudio, a excepción del emprendedor corporativo, el cual ha tenido un repunte leve. Este resultado puede tener relación con la generación de nuevos productos y servicios que las empresas han incorporado al mercado como estrategia para diversificar riesgos ante la regu-lación de precios al consumidor.

Evolución de la proporción de cada tipo de emprendedor en Venezuela Gráfico 8

2003 2005 2007

23,70%

10%

0%

20%

30%

40%

50%

23,60%

19,20%

8,40%

12,50%

8,60%

21%

17,70%

14,20%

4,20%

42,10%

47,80%

31,50%

12,10%

5,70%

4%3,20%

2,10%

Independiente Corporativo Propietario Financista Soñador Fracasado


La cultura emprendedora

La estima de la sociedad venezolana por la actividad emprendedora se ha evidenciado consistentemente a través de los diferentes ejercicios del GEM. Al con-sultar a los encuestados sobre algunos elementos que caracterizan a la cultura sobre la iniciativa empresarial, es decir, el valor que la sociedad ofrece al desarrollo de activi-dades empresariales, se obtuvieron los resultados que muestra el gráfico 9.

El porcentaje mostrado en el gráfico corresponde a la proporción de indi-viduos que contestó afirmativamente a cada una de las frases sugeridas. Se observa que el emprendedor venezolano tiene opiniones muy favorables para la creación de nuevos negocios.

Es importante destacar el hecho de que una amplia mayoría de personas piensa que emprender constituye una opción de carrera deseable; que los empren-

En el pasado usted alguna vez comenzóun nuevo negocio, solo o con otras per-sonas del que usted fue dueño o gerencióEn Venezuela se ven a menudo en losmedios de comunicación reportajessobre negocios nuevos exitososEn Venezuela los que han iniciado conéxito un negocio gozan de un altonivel de vida y respetoEn Venezuela la mayoría de las personas consideran que emprender un nuevonegocio es una opción de carrera deseable

El temor al fracaso es lo queimpide emprender un nuevo negocio

En Venezuela la mayoría de las personas preferirían que todos tuviesenun nivel de vida similar

Tiene los conocimientos, destrezas y experiencia para iniciar un nuevo negocioConsidera que durante los próximos 6 meses habrá buenas oportunidades para iniciar un negocio en el área donde ud. vive

Conoce personalmente a alguienque haya emprendido un negocioen los últimos 2 años en Venezuela

Lo que piensan los venezolanos sobre la actividad emprendedora Gráfico 9

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

7,6%

55,7%

68,8%

74,1%

58,9%

21,4%

67,2%

54,5%

50,5%


dedores exitosos gozan de un elevado nivel de vida y respeto, y además consideran que cuentan con todos los conocimientos, destrezas y la experiencia necesaria para emprender un nuevo negocio.

Mientras tanto, solo una pequeña proporción de los encuestados afirma que el temor al fracaso le impide iniciar un negocio, lo cual demuestra que la mayoría pre-senta una actitud muy optimista frente a la posibilidad de ser emprendedores exitosos.

Perfil del emprendedor actual (Tipos 1 y 2)

Las características demográficas del emprendedor actual se reflejan en los gráficos del 10 al 16. En virtud de tales resultados, es posible establecer el perfil típico de un emprendedor venezolano como un hombre de edad comprendida entre los 25 y 34 años, que se encuentra autoempleado, está residenciado en una ciudad secundaria de la región centro occidental, pertenece al estrato socioeconómico de menor poder adquisitivo, y cuya educación formal alcanza el bachillerato.

Distribución de los emprendedores actuales según género Gráfico 10

50,42%49,58%

Hombres

Mujeres

Distribución de los emprendedores actuales según grupos de edad Gráfico 11

Entre 35-44 Entre 45-54

28,01%17,09%

5,98%

17,93%29,97%

Entre 55-64

1,12%Más de 65

Entre 18-24

Entre 25-34

Distribución de los emprendedores actuales según ocupación Gráfico 12

Estudiante Desempleado7% 23,53%

3%

31,65%34,45%

Retirado

1%No contesta

EmpleadoAutoempleado

Distribución de los emprendedores actuales según región geográfica Gráfico 13

Centro occidentalZuliana

17,93% 16,81%

8,12%

5,32%

8,40%

10,08%

29,13%

Andina

Nor oriental

Guayana

Los Llanos4,20%

Central

Capital


Distribución de los emprendedores actuales según estrato socioeconómico Gráfico 15

18,92%

34,40%

45,56%

C

A/B

1,13%

D

E

23%

77%

Distribución de los emprendedores actuales según tipo de población Gráfico 14

Ciudades principales

Ciudadessecundarias

Distribución de los emprendedores actuales según nivel educativo Gráfico 16

7%

7,28%

10,36%22,13%

Bachillerato

Escuela básica

Sin escolaridad0,28%

Tec. Medio

Tec. Superior

Pregrado

Postgrado0,56%

No respondió1,96%

50,42%

Ahora bien, al analizar los resultados desde el punto de vista de la actividad emprendedora temprana que tiene lugar en cada uno de los grupos demográficos, los gráficos del 17 al 23 demuestran lo siguiente:

• La población masculina tiene una mayor actividad emprendedora temprana que la población femenina. En las anteriores ocasiones que se realizó el estudio (años 2003 y 2005), los resultados habían sido favorables a la población femenina. Una posible interpretación de este fenómeno es que las condiciones del entorno, tales como una elevada liquidez monetaria y una oferta de programas sociales de ayuda económica para las familias pueden estar disminuyendo los estímulos para que las mujeres vene-zolanas decidan emprender.

• El grupo por edad más emprendedor es el integrado por individuos entre 35 y 44 años, lo cual se ha mantenido durante los últimos años.


• En cuanto a la ocupación, los individuos más emprendedores son los que se encuen-tran actualmente autoempleados, lo cual también ha sido una tendencia constante en estudios anteriores.

• La región de Venezuela que muestra un índice de actividad emprendedora tem-prana más elevado es la región central, integrada por los estados Aragua, Carabobo y Cojedes. La región andina y la región centro occidental habían sido las más emprend-edores, respectivamente en 2003 y 2005. Es así como la tendencia a iniciar negocios se ha ido alternando en diferentes regiones, siempre hacia el norte y oeste de la geografía nacional.

• En las ciudades principales existe una mayor actividad emprendedora temprana que en poblaciones secundarias.

• El estrato socioeconómico con mayor tendencia emprendedora es el A/B, es decir, el de altos ingresos, seguido muy de cerca por el estrato D.

• Con relación al nivel educativo, la mayor propensión a emprender se encuentra en los casos extremos, es decir, quienes no saben leer ni escribir y aquellos que cuentan con estudios de postgrado.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

TEA según género Gráfico 17

Hombres 23,50%

Mujeres 16,81%


0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

TEA según edad Gráfico 18

55 - 64 10,50%

65 - 99 8,20%

45 - 54 19,30%

35 - 44 24,60%

25 - 34 22,20%

18 - 24 16,20%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

TEA según ocupación Gráfico 19

Retirado 8%

Desempleado 10%

Estudiante 10%

22%Auto Empleado

Empleado 16%

0% 10% 20% 30% 40%

TEA según región geográfica Gráfico 20

Los Andes 15,60%

Los Llanos 11,30%

Guayana 24,60%

Nor oriental 8%

Zuliana 19,60%

Centro occid. 28,80%

Central 38,20%

Capital 12,30%


0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

TEA según estrato socioeconómico Gráfico 22

A/B 21,40%

C 18%

D 21%

E 18,70%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

TEA según tipo de población Gráfico 21

Ciudadessecundarias

15,60%

Ciudadesprincipales

20,90%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

TEA según nivel educativo Gráfico 23

19%

SinescolaridadEscuelabásica

Bachillerato

TécnicomedioTécnico superior

Pregrado

Postgrado

No respondió

25%

16%

22%

21%

19%

25%

11%


Rasgos de los nuevos emprendimientos

En esta sección se examinan las características de las empresas creadas por los emprendedores actuales en cuanto a innovación, competencia, tecnología, alcance geográfico del mercado, tipos de negocios y potencial de generación de empleo.

Con respecto a la innovación en productos y servicios, el gráfico 24 muestra que la amplia mayoría de los emprendedores actuales afirma que ninguno de sus clien-tes considerará el producto o servicio ofrecido como novedoso o desconocido, lo cual denota un limitado nivel de innovación en la oferta incorporada al mercado.

Cantidad de clientes que considerará el producto o servicio como innovador Gráfico 24

Ninguno

11,7% 20,8%

60,90%

5,5%No sabe

1,1%No contestó

TodosAlgunos

La mayoría de las tecnologías y los procedimientos requeridos para la pro-ducción del bien o la prestación del servicio ofrecido por un nuevo negocio, suelen tener una antigüedad en el mercado de más de cinco años, tal como puede obser-varse en el gráfico 25. En términos de incorporación de innovaciones, esta antigüedad se considera elevada, de modo que la penetración y transferencia de tecnología en las empresas nacientes en Venezuela es limitada.

Antigüedad de tecnologías y procesos Gráfico 25

Más de 1 año

9,5% 8,8%

27,70%52,20%

No sabe

Entre 1 y 5 años

No contesta1,8%Más de 5 años


Asimismo, los productos ofrecidos por los nuevos emprendedores suelen ofrecerse en el mercado venezolano principalmente, lo que indica una escasa interna-cionalización de estos productos, como se observa en el gráfico 26.

Con respecto al tipo de negocio emprendido, el gráfico 27 muestra que la mayoría de los negocios nacientes se concentran en la venta de alimentos y víveres en establecimientos comerciales o restaurantes, alcanzando casi 30 por ciento de las ini-ciativas creadas en el país. Asimismo, otras actividades que se han mantenido tradicio-nalmente dentro de las preferencias de los emprendedores venezolanos, se vinculan con la comercialización de diversos productos para el hogar y los textiles, la oferta de servicios de estética y las telecomunicaciones. Por primera vez en el año 2007 entran en la lista de los negocios favoritos aquellos relacionados con transporte y estaciona-mientos, lo cual es justificado por el vertiginoso crecimiento en la venta de vehículos que ha experimentado Venezuela en los últimos dos años.

Porcentaje de

clientes fuera del país Gráfico 26

8,0%

26,60%

52,30%

Ninguno

Más de 75%

Más de 50%

No contesta

3,6%

1,1%

1,8%Más de 90%

Más de 95%

Más de 10%

No sabe

0,4%

1,5%

4,7%

10% o menos


Finalmente, en materia de generación de empleo, los emprendedores ac-tuales esperan que en un plazo de cinco años, sus negocios ofrezcan en promedio entre 11 y 12 plazas de trabajo, mientras en el momento de la encuesta, ofrecían entre 3 y 4 puestos de trabajo.

Esto demuestra que en Venezuela las iniciativas empresariales tienen una es-cala reducida. No obstante, las expectativas de crecimiento han aumentado con re-lación al año 2005, cuando se esperaba que los negocios ofrecieran entre 8 y 9 plazas de trabajo al contar con cinco años de antigüedad.

Tipos de negocios emprendidos Gráfico 27

0 10% 20%

Comida rápida/ restaurante/panadería/ heladería 15,70%

13,10%

8,80%

5,80%

4,70%

4,00%

3,60%

2,60%

2,20%

2,20%

1,80%

1,80%

1,80%

1,80%

1,50%

1,50%

1,10%

1,10%

1,10%

1,10%

Bodega/ venta de alimentos víveres/dulces/ repostería/ chucheríasVentas de ropa/ textil/cosas de casa

Telecomunicaciones/ internet/cyber café/ comunicacionesTransporte/ taxi/ carro libre/estacionamiento

Masaje/ peluquería/estéticaVenta de repuestos y accesoriospara carros/ autoserviciosDiversión/ turismo/agencia de festejosAlquiler de teléfonoscelulares

Confección de ropa textil

Charcutería/ carnicería

Construcción

Taller de mecánica reparación de carrosServicio de transcripción/fotocopias/ impresiones

Carpintería

Venta y reparaciónde equipos

Ferretería/ venta de pinturas

Agricultura

Quincalla

Guardería



Sección 4El entorno para emprender

El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es un estudio que describe cómo se comporta la actividad emprendedora a nivel global, a través del análisis de una muestra que en el año 2007 abarcó a 42 países. Uno de los principales objetivos de esta descripción es proveer una plataforma de debate sobre las implicaciones del entorno de cada país sobre el desarrollo de las iniciativas empresariales. En tal sentido, el GEM ofrece la oportunidad de diagnosticar los efectos de determinadas políticas públicas, así como recomendar prácticas virtuosas tendientes a fomentar la actividad emprendedora.

El marco institucional político, legal y cultural con el cual interactúa el em-prendedor tiene una importante influencia sobre el desempeño de su actividad, y por lo tanto en el desarrollo económico. Un individuo emprendedor puede hallarse en un escenario que sea favorable u hostil a sus aspiraciones de crear un negocio. En tal sentido, no es lo mismo emprender en un país o región cuyas instituciones guberna-mentales y cuya sociedad tengan como prioridad el impulso del tejido empresarial, que estar en un entorno que no favorezca estas actividades7.

En las siguientes páginas se ofrece una revisión de los elementos que confor-man el entorno del emprendedor, de acuerdo con la evaluación realizada por exper-tos en cada uno de los países incluidos en el estudio. En el caso venezolano, la consulta se realizó a un grupo de 36 expertos provenientes de los sectores público, privado y no gubernamental, con experiencia en diferentes aspectos del entorno para crear empresas, así como en distintos ámbitos de la economía.

Finalmente, al cierre del capítulo se realiza un análisis de las implicaciones que estos resultados arrojan en el plano de las políticas públicas, para favorecer una actividad emprendedora venezolana sostenible en el tiempo.

LA EVALUACIÓN DE LOS EXPERTOS

Los elementos evaluados por los expertos consultados han sido agrupados en las siguientes categorías:

• Apoyo financiero• Políticas gubernamentales• Programas gubernamentales• Sistema educativo• Transferencia de tecnología y de conocimiento• Estructura comercial y profesional• Apertura del mercado interno

7 De la Vega, I. y otros (2004): Global Entrepreneurship Monitor. Informe Ejecutivo GEM España 2004. España: Instituto de Empresa.

• Acceso a infraestructura física• Normas culturales y sociales• Oportunidades del mercado• Capacidad personal para emprender• Valoración de la carrera emprendedora• Marco legal sobre propiedad intelectual• Valoración de la mujer emprendedora• Apoyo a la actividad emprendedora de alto potencial de crecimiento• Innovación

Estas categorías representan además las áreas de experticia consideradas para seleccionar la muestra de los expertos, de manera que la distribución fuese uniforme de un área a otra, lo que permitió una evaluación con la mayor objetividad posible.

El método que se utilizó para recabar la información se basó en entrevistas cara a cara. El instrumento aplicado consistió en un cuestionario con una serie de afirmaciones, sobre las cuales el entrevistado manifestaba su grado de acuerdo. El grado de acuerdo con respecto a cada afirmación se expresaba en una escala del uno al cinco, donde uno representaba total desacuerdo y la mayor calificación significaba total acuerdo.

Es importante resaltar que las opiniones de los expertos pueden estar influ-enciadas por las características y realidades propias de cada país. Debido a que el es-tudio se elaboró con base en opiniones personales, metodológicamente se considera que no mide con exactitud la situación actual de cada uno de los países; y que los criterios utilizados para evaluar cada categoría pueden variar de acuerdo con las ex-periencias de cada país. Por ello, las comparaciones de los resultados obtenidos entre los países, no deben tomarse como proyecciones de la realidad, sino como un marco referencial.

Evolución de la evaluación de los expertos

En el gráfico 28 se observa el progreso en la evaluación de los expertos venezolanos con respecto a las ediciones anteriores del GEM. Las categorías han cam-biado en cada edición, por lo que en algunos casos no se muestra la observación co-rrespondiente a los años previos.



Evolución en la evaluación de los expertos Gráfico 28

0 1 2 3 4

20072003 2005

Innovación

Apoyo a la actividad emprendedora de altopotencial de crecimiento

Valoración de la mujeremprendedora

Marco legal sobrepropiedad intelectual

Valoración de la carrera emprendedora

Capacidad personalpara emprender

Oportunidadesdel mercado

Normas culturalesy sociales

Acceso a infraestructura física

Apertura delmercado interno

Estructura comercialy profesional

Transferencia detecnología y conocimiento

Sistema educativo

Programas gubernamentales

Políticas gubernamentales

Apoyo financiero

3,30%

2,54%2,57%

3,35%3,33%

3,23%

1,71%

3,54%3,20%

2,36%2,21%

3,41%

3,33%2,91%

2,20%

2,80%2,34%2,32%

3,44%

2,59%2,72%

2,83%2,97%

2,11%

2,11%2,24%

1,98%

1,79%1,61%

1,20%

1,62%

1,67%

2,38%2,07%

1,59%

1,81%

2,09%1,75%

3,58%3,61%

1,71%


Las categorías que reportaron un mejor desempeño según los expertos con-sultados durante la edición 2007 fueron la valoración de la carrera emprendedora, el acceso a infraestructura física y la valoración de la mujer emprendedora. La valoración de la carrera y la mujer emprendedora en el entorno venezolano ha sido reconocida como un factor importante en ediciones anteriores del estudio, lo cual denota el acuerdo que existe entre los expertos sobre la presencia de una cultura favorable a la creación de empresas en el país.

Asimismo, los expertos participantes en el estudio apuntan que los princi-pales retos del entorno para impulsar la actividad emprendedora están vinculados con las políticas gubernamentales, el marco legal sobre propiedad intelectual y los programas gubernamentales.

Las variables que han mejorado con respecto a la medición anterior, de acuer-do con el criterio de los expertos, son la valoración de la mujer emprendedora y de la carrera emprendedora, además de la capacidad personal para emprender (aunque no alcanza los niveles obtenidos en la primera edición del estudio), la percepción de oportunidades en el mercado, las normas culturales y sociales de apoyo a la labor emprendedora, los programas gubernamentales y el apoyo financiero.

Paralelamente, las variables cuyo desempeño ha desmejorado son el apoyo al alto potencial de crecimiento de las iniciativas creadas, el acceso a infraestructura física, la apertura del mercado interno, la estructura de servicios comerciales y profesionales, el sistema educativo y las políticas gubernamentales.

Comparación de la evaluación de Venezuela con el promedio global

El gráfico 29 muestra la comparación entre los resultados globales y los de Venezuela, referidos a la evaluación de los expertos sobre cada uno de los elementos.


Innovación

Apoyo a la actividad emprendedora de altopotencial de crecimiento

Valoración de la mujeremprendedora

Marco legal sobrepropiedad intelectual

Valoración de la carrera emprendedora

Capacidad personalpara emprender

Oportunidadesdel mercado

Normas culturalesy sociales

Acceso a infraestructura física

Apertura delmercado interno

Estructura comercialy profesional

Transferencia detecnología y conocimiento

Sistema educativo

Programas gubernamentales

Políticas gubernamentales

Apoyo financiero

Comparación entre los resultados de Venezuela y el promedio legal Gráfico 29

0 1 2 3 4

VenezuelaPromedio Global

3,30%

2,54%

1,71%3,06%

2,36%

2,59%

2,56%

2,50%

2,11%

2,11%

1,79%

1,62%

2,69%

2,52%

2,38%2,86%

2,79%

2,83%3,29%

2,73%

2,80%2,97%

3,10%

3,35%

3,33%3,45%

3,44%3,76%

3,54%3,54%

3,35%

3,41%


Al comparar con los resultados globales, se observa que todas las áreas eva-luadas por los expertos venezolanos obtuvieron puntuaciones inferiores al promedio mundial. Solo en el caso de la valoración de la carrera y la mujer emprendedora los resultados son iguales al promedio del mundo.

A continuación se ofrece un resumen de los resultados de cada categoría en el caso venezolano.

El apoyo financiero

Los aspectos con mejor evaluación fueron el acceso a créditos y el capital disponible para la conformación de nuevos negocios. El auge de los microcréditos en el país, impulsados por regulaciones gubernamentales, es uno de los factores que favorece la evaluación positiva del elemento de acceso a créditos. Mientras tanto, a juicio de los expertos consultados, los mayores retos para ofrecer apoyo financiero a emprendedores están vinculados con la oferta pública de acciones y la participación de inversionistas privados aparte de los fundadores de la iniciativa.

Créditos

Capital disponible

Subsidios del gobierno

Capital de riesgo

Ofertas públicasde acciones

Participación de individuos privados (aparte de los fundadores)

Apoyo Financiero Gráfico 30

0 1 2 3 4 5

3,13

2,73

2,45

2,38

2,04

1,54


Las políticas gubernamentales

De las variables evaluadas con respecto a las políticas gubernamentales, los expertos venezolanos consideraron que existen grandes retos, pues ninguna de las variables alcanzó siquiera 2 puntos en una escala del 1 al 5. No obstante, los factores mejor evaluados fueron la aplicación predecible y consistente de los impuestos y otras regulaciones, y la prioridad que el gobierno ofrece a las empresas nuevas y en proceso de crecimiento.

Por otro lado, la evaluación más desfavorable dentro del grupo de elementos relacionados con las políticas gubernamentales la reportó el tema de los trámites ad-ministrativos. El tiempo que debe dedicarse a la obtención de permisos y licencias y las dificultades que supone el lidiar con la burocracia pública continúan siendo las mayores limitaciones de la política pública para la creación de empresas en Venezuela.

Los impuestos y otras regulaciones son aplicados de manera predecible y consistenteLas políticas de gobierno tienen como prioridad importante el apoyo a las empresas nuevas y en crecimiento

Las políticas de gobierno favorecen sistemáticamente a las nuevas empresasGobiernos locales tienen comoprioridad importante el apoyo a lasnuevas empresas y en crecimiento

Lidiar con la burocracia, lasregulaciones, y los requisitospara licencias no es difícilEs posible obtener la mayoríade los permisos y licenciasen una semana

La carga impositiva no es un escollo

Políticas gubernamentales Gráfico 31

0 1 2 3 4 5

1,87

1,87

1,83

1,79

1,54

1,33

1,08


Los programas gubernamentales

El elemento con mejor evaluación dentro de este grupo de variables estuvo relacionado con el apoyo ofrecido por las incubadoras y parques tecnológicos. Cabe mencionar que en el caso venezolano, a diferencia de la tendencia en otros países, los parques tecnológicos están vinculados a universidades autónomas públicas o privadas. De esta manera, este factor no guarda una relación directa con los programas guber-namentales.

Los principales retos de los programas gubernamentales están vinculados nuevamente con los trámites administrativos. A juicio de los expertos, debe impulsarse la provisión de un amplio rango de servicios de asistencia en una misma oficina guber-namental y generar mayor capacidad de respuesta efectiva en las oficinas del gobierno que se vinculan con la creación de empresas.

Los parques tecnológicose incubadoras proveenapoyo efectivo

Los programas que buscan apoyarempresas nuevas son efectivos

Existe un número adecuadode programas gubernamentalespara empresas nuevasCasi toda persona encuentra laayuda que necesita de los programas para empresas nuevas

Un amplio rango de asistenciapuede obtenerse en una solaoficina gubernamental

Las oficinas del gobierno soncompetentes y efectivas en el apoyo a empresas nuevas

Programas gubernamentales Gráfico 32

0 1 2 3 4 5

2,73

1,87

1,70

1,58

1,56

1,29


La transferencia de tecnología y conocimiento

La variable que obtuvo una mejor calificación en este caso fue la relacionada con la posibilidad de las empresas para acceder a tecnologías y conocimientos. Asi-mismo, los expertos evaluaron favorablemente los subsidios ofrecidos por el gobierno para que las nuevas empresas accedan a tecnologías y conocimientos. No obstante, a juicio de los expertos consultados, el nivel general de la ciencia y la tecnología en el país no favorece la creación de empresas de base tecnológica.

El sistema educativo

La educación empresarial y gerencial fue una de las variables con mayor calificación por parte de los expertos. Mientras tanto, los expertos consideraron que el sistema educativo venezolano es deficiente en la provisión de herramientas para emprender en el nivel básico. Los resultados apuntan a que la calidad en la formación en iniciativa empresarial mejora a medida que aumenta el nivel educativo.

La educación empresarial y gerencial prepara adecuadamente para comenzar y hacer crecer una empresaLas universidades preparanadecuadamente para comenzar yhacer crecer una empresa

La educación vocacional, profesional, ycontinua, preparan adecuadamente paracomenzar y hacer crecer una empresaLa enseñanza primaria y secundariafomenta la creatividad, auto-suficienciae iniciativa personal

La enseñanza primaria y secundaria atiende a la creación de nuevas empresas

La enseñanza primaria y secundariainstruye adecuadamente sobreprincipios de una economía de mercado

Sistema Educativo Gráfico 33

0 1 2 3 4 5

2,95

2,50

2,25

1,91

1,54

1,47


La estructura comercial y profesional

En cuanto a la oferta de servicios comerciales y profesionales para empren-dedores, los expertos evaluaron favorablemente el acceso de las nuevas empresas a servicios bancarios de calidad, así como la disponibilidad de servicios legales y con-tables de alto nivel en el mercado venezolano. El elemento que representa un mayor reto para los emprendedores en torno a esta categoría está relacionado con el alto costo de los subcontratistas, proveedores y consultores en general.

La nueva tecnología y otros conocimientos son eficientementetransferidos a las empresasExisten adecuados subsidios delgobierno para que las empresasnuevas accedan a la tecnología

Las empresas nuevas tienen accesoa investigación y tecnología comolas establecidas

Las empresas nuevas pueden adquirirla tecnología más moderna

El nivel de la ciencia y tecnologíafacilita la creación de empresas detecnología a nivel internacional

Existe buen apoyo para que las ideas de ingenieros y científicos sean comercializa-das a través de nuevas empresas

Transferencia de tecnología y conocimiento Gráfico 34

0 1 2 3 4 5

2,71

2,17

2,13

1,96

1,87

1,81

Es fácil para las empresas nuevas y en crecimiento obtener buenosservicios bancariosEs fácil para las empresas nuevasobtener servicios legales y contablesbuenos y profesionales

Existen suficientes subcontratistas,proveedores y consultores que apoyen a las empresas nuevasEs fácil para las empresas nuevascontactar a buenos subcontratistas,proveedores y consultores

Las empresas nuevas pueden asumirel costo de emplear subcontratistas,proveedores y consultores

Estrucutra comercial y profesional Gráfico 35

0 1 2 3 4 5

3,33

3,12

2,95

2,54

2,20


El acceso a la infraestructura física

El costo accesible de los servicios básicos para las empresas nuevas es una de las grandes fortalezas identificadas por los expertos venezolanos al evaluar las condi-ciones del entorno para la iniciativa empresarial. El elemento con evaluación menos favorable dentro de esta categoría estuvo relacionado con el soporte que ofrece la infraestructura física para las empresas nacientes.

La apertura del mercado interno

En relación con esta variable, los expertos indican que el mercado venezo-lano presenta un dinamismo favorable para la actividad emprendedora, al afirmar que en cierta medida hay cambios importantes de año a año que se traducen en nuevas oportunidades. Igualmente, el ingreso de nuevas empresas a los diferentes mercados se considera ampliamente viable, en virtud de la apertura de las empresas establecidas frente al ingreso de nuevos competidores. Por otro lado, el elemento que obtuvo un menor puntaje fue el relacionado con el costo que deben solventar las empresas para ingresar a un nuevo mercado.

Los mercados de consumo de bienes y servicios cambian drásticamente de año a año

Las empresas nuevas pueden ingresar a un nuevo mercado sin ser injustamente bloqueadas por las ya consolidadas

Los mercados de bienes y servicios B2B cambian drásticamante de año a año

La legislación antimonopolioes efectiva y se hace cumplir

Las empresas nuevas puedensolventar el costo de ingresara un nuevo mercado

Las empresas nuevas puedeningresar a nuevos mercados fácilmente

Apertura de mercado interno Gráfico 36

0 1 2 3 4 5

3,05

2,78

2,63

2,55

2,29

2,25


Las normas culturales y sociales

Al evaluar las normas culturales y sociales, los expertos señalaron como una fortaleza importante el hecho de que la cultura nacional venezolana fomenta la creatividad y la innovación. Si bien todos los elementos evaluados obtuvieron puntua-ciones muy similares, el fomento a la propensión al riesgo emprendedor resultó ser el de menor puntaje.

Las empresas nuevas puedensolventar el costo de losservicios básicosLas empresas nuevas pueden contarcon un buen acceso a servicios básicosen aproximadamente un mes

No es muy costoso para una empresanueva acceder a un buen serviciode comunicacionesUna empresa nueva puede acceder a un buen servicio de comunicacionesen aproximadamente una semana

La infraestructura física provee un buen soporte a las empresas nuevas

Acceso a infraestructura física Gráfico 37

0 1 2 3 4 5

3,88

3,64

3,58

3,29

2,83

La cultura nacional fomentala creatividad y la innovación

La cultura nacional da importanciaa la responsabilidad que el individuotiene al administrar su vida

La cultura nacional da importancia a la autosuficiencia, la autonomíay la iniciativa personalLa cultura nacional elogia y reconoceel éxito individual alcanzado a travésdel esfuerzo personal

La cultura nacional fomentael asumir riesgos emprendedores

Normas culturales y sociales Gráfico 38

0 1 2 3 4 5

2,87

2,79

2,79

2,79

2,75


La capacidad personal para emprender

En línea con la presencia de Venezuela en los primeros lugares de iniciativa empresarial del mundo, los expertos consideraron que en el país son muchos quienes tienen experiencia emprendedora, y que también son muchos quienes pueden reac-cionar rápidamente para aprovechar oportunidades de emprender. Sin embargo, con-sideraron que la habilidad para organizar recursos alrededor de una aventura empre-sarial es relativamente baja, mientras que la percepción de la actividad empresarial como una labor fácil es también escasa.

Las oportunidades del mercado

De acuerdo con la evaluación de los expertos, las buenas oportunidades para la creación de nuevos negocios en Venezuela se han incrementado en los últimos años. Sin embargo consideran que esas múltiples oportunidades superan la capacidad de las personas para aprovecharlas de manera eficiente. De hecho, el elemento menos favorecido en esta categoría evaluada estuvo relacionado con la capacidad de los indi-viduos para perseguir las oportunidades empresariales que se generan en el entorno.

Las buenas oportunidades para nuevosnegocios se han incrementadoconsiderablemente en los últimos 5 añosExisten más oportunidades buenas para nuevos negocios que personas capaces de aprovecharlas

Las personas ven muchas buenas oportunidades para la creaciónde nuevos negociosExisten abundantes buenasoportunidades para crear negocios de gran crecimiento

Los individuos pueden fácilmenteperseguir oportunidades empresariales

Oportunidades del mercado Gráfico 39

0 1 2 3 4 5

3,75

3,56

3,47

3,08

2,79


La valoración de la carrera emprendedora

La carrera emprendedora es altamente valorada en nuestro país, de acuerdo con la percepción de los expertos, quienes consideran que la mayoría de las personas piensa en los emprendedores como gente hábil en el manejo de recursos y como poseedores de un alto nivel de vida y respeto. Estos resultados coinciden con los obtenidos en la encuesta a la población adulta. Dentro de este grupo de variables, los expertos evaluaron con la puntuación más baja la presencia de historias de empren-dedores exitosos en los medios de comunicación.

La mayoría de personas piensa en losemprendedores como gente competente y hábil en el manejo de recursos

Los emprendedores de éxito poseenun elevado nivel de status y respeto

Muchas personas consideran que seremprendedor es una elección acertadapara su carrera profesionalLa creación de nuevas empresases considerada una manera apropiada de hacerse rico

Es frecuente ver historias en losmedios de comunicación acercade emprendedores exitosos

Valoración de la carrera emprendedora Gráfico 41

0 1 2 3 4 5

3,92

3,92

3,38

3,33

3,17

Muchas personas tienen experienciaen iniciar un nuevo negocio

Muchas personas pueden reaccionarrápidamente a una buena oportunidadpara crear una empresa

Muchas personas saben cómoadministrar un pequeño negocio

Muchas personas cuentan conla hablidad de organizar los recursosnecesarios para crear una empresa

La mayoría de las personas consideraque crear una empresa nueva o unaempresa de gran crecimiento es fácil

Capacidad personal para emprender Gráfico 40

0 1 2 3 4 5

2,87

2,62

2,16

2,08

2,04


La valoración de la mujer emprendedora

Con la puntuación más elevada de todas las variables y categorías, la igualdad de capacidad emprendedora entre hombres y mujeres se destacó como la principal fortaleza del entorno para crear negocios en el país. Igualmente, los expertos con-sideraron que emprender es una opción de carrera socialmente aceptable para las mujeres venezolanas. Dentro de este grupo de variables, la menor puntuación la ob-tuvo la disponibilidad de facilidades para que las mujeres puedan desarrollarse como emprendedoras inclusive después de tener familia.

El marco legal sobre la propiedad intelectual

Este grupo de variables obtuvo una de las puntuaciones más bajas dentro de la evaluación del entorno por parte del grupo de expertos consultado. En particular preocuparon la venta ilegal de productos protegidos por derechos de reproducción y la poca efectividad en el cumplimiento de la legislación sobre propiedad intelectual, tal como puede observarse en el gráfico 42.

Es ampliamente reconocido que losderechos del inventor por susinvenciones deberían ser reconocidos

Las empresas nuevas pueden confiarque sus derechos de propiedadintelectual serán respetadosLa legislación sobre los derechos de propiedad intelectual es conocida y entendibleLa venta ilegal de productos protegidos por derechos de reproducción no es extensa

La legislación sobre los derechos de propiedad intelectual se cumple eficientemente

Marco legal sobre propiedad intelectual Gráfico 42

0 1 2 3 4 5

1,95

1,75

1,66

1,58

1,56


El apoyo a la actividad emprendedora de alto potencial de crecimiento

De acuerdo con la opinión de los expertos, una de las fortalezas del entorno está vinculada con la capacidad de las personas que trabajan en iniciativas de apoyo a la actividad emprendedora para atender empresas de potencial de alto crecimiento. Sin embargo consideraron que los encargados de crear políticas públicas deben com-prender la importancia del emprendimiento de alto crecimiento.

Las mujeres poseen el mismo nivel de conocimiento y habilidades que los hombres para comenzar un negocio

Comenzar nuevos negocios es unaopción de carrera socialmenteaceptada para mujeresLas mujeres pueden acceder a lasmismas oportunidades que los hombres para comenzar un negocioLas mujeres son incentivadas a auto-emplearse o a iniciarun nuevo negocio

Existen suficientes servicios paraque las mujeres trabajen inclusoluego de tener familia

Valoración de la mujer emprendedora Gráfico 43

0 1 2 3 4 5

4,35

3,50

3,17

2,87

2,87

Las personas que trabajan en apoyoa emprendedores son capaces deatender a empresas de alto crecimiento

El potencial de crecimiento es muchas veces utilizado como criterio de selección del emprendedor a ser apoyado

Existen iniciativas que apoyen la actividad emprendedorade alto crecimientoLos programas del gobierno sonmuy selectivos cuando escogena un emprendedor a ser apoyado

Los encaragados de crear políticasestán al tanto de la importancia delemprendimiento de alto crecimiento

Apoyo a la actividad emprendedora de alto potencial de crecimiento Gráfico 44

0 1 2 3 4 5

3,39

2,80

2,62

2,04

1,83


RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS PÚBLICAS

A la luz de las evaluaciones de los expertos, es posible establecer las fortale-zas sobre las cuales debe apalancarse la generación de políticas públicas de apoyo a la creación y el fortalecimiento empresarial, entre las cuales destacan las siguientes:

• El impacto positivo demostrado por la combinación de una red de servicios finan-cieros eficiente y el incremento del acceso a créditos. Este elemento debe reforzarse a través de la consolidación del apoyo a programas de microcréditos y otras figuras orientadas a favorecer la captación de recursos por parte de emprendedores.

• La presencia de una sólida oferta de servicios profesionales de tipo legal y contable, que puede convertirse en palanca para la consolidación de nuevas ideas de negocios.

Innovación

La categoría innovación contó con una de las puntuaciones más elevadas dentro de la evaluación del entorno, destacada por la alta valoración de los con-sumidores hacia la oferta de productos y servicios innovadores, y por su disposición a probarlos. Sin embargo observaron cierta cautela por parte de las empresas para experimentar con nuevas tecnologías y maneras de hacer las cosas.

La innovación es altamentevalorada por los consumidores

A los consumidores les gustaprobar nuevos productos y servicios

Las empresas establecidas están abiertas al uso de nuevas empresas como suplidoresLos consumidores están abiertosa la compra de produtos y serviciosde empresas que estén iniciando

Las empresas prefieren experimentarcon nuevas tecnologías y nuevasformas de hacer las cosas

La innovación es altamente valorada por las empresas

Innovación Gráfico 45

0 1 2 3 4 5

3,73

3,70

3,33

3,21

3,08

2,70


• El fácil y rápido acceso a servicios básicos, que ha actuado como facilitador de la instalación de nuevas empresas y que debe consolidarse para no restar ventajas com-petitivas a las nuevas inversiones desarrolladas en el país.

• La amplia apertura a la creatividad e innovación presente en la cultura nacional, la cual se refleja no solo en la constante creación de iniciativas de negocios sino también en la aceptación de propuestas innovadoras por parte del mercado local.

• La presencia creciente de grandes oportunidades para hacer negocios en el país.

• La valoración de la carrera emprendedora por parte de la cultura nacional, la cual percibe al emprendedor como un ejemplo a seguir por su capacidad y sus logros en términos de calidad de vida y prestigio.

• La igualdad de capacidades entre hombres y mujeres para iniciar con éxito nuevas empresas, ampliando la base de posibles emprendedores con respecto a otras nacio-nes.

• La capacidad demostrada por las instituciones públicas y privadas para dar respuesta a las necesidades de las iniciativas con alto potencial de crecimiento. Si bien se cuenta con una alta capacidad de respuesta, es preciso fomentarla para ampliar el alcance de estas iniciativas. Por otra parte, existe una serie de elementos que representan debilidades que deben solventarse para capitalizar el ímpetu emprendedor venezolano y apalan-car el desarrollo de una mejor calidad de vida a través de la generación de valor económico y social. Entre estos elementos destacan los siguientes:

• Los obstáculos representados por los trámites administrativos requeridos para la creación de empresas. Deben impulsarse políticas que permitan simplificar los trámites administrativos, de manera de reducir la burocracia y facilitar la experiencia empren-dedora formal. Esto es posible a través de la creación de taquillas únicas en las cuales los emprendedores puedan resolver la mayoría de las diligencias requeridas para iniciar su actividad productiva en menos tiempo y a un costo menor.

• La limitada capacidad del sector educativo para promover la iniciativa empresarial. Las políticas públicas deben favorecer el desarrollo de habilidades y conocimientos sobre la vida emprendedora responsable socialmente, desde las primeras etapas de la educación formal, para mejorar las probabilidades de éxito de las iniciativas creadas en el futuro por los ciudadanos formados.

• El limitado cumplimiento de las leyes sobre protección de derechos intelectuales. En la medida en que las políticas públicas favorezcan la defensa de la propiedad intelectual, se crearán mayores incentivos para introducir innovaciones en el mercado venezolano, generando un mayor desarrollo en tecnología y procesos productivos.



El informe ejecutivo del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) incluye información muy valiosa sobre la realidad de la iniciativa empresarial en Venezuela, sin embargo, queremos ofrecer una visión de la experiencia de un grupo de empren-dedores venenezolanos: cómo piensan, cuáles han sido sus principales fortalezas y debilidades a la hora de emprender y llevar adelante un negocio propio.

En las siguientes páginas ofrecemos la oportunidad de conocer un poco más a estos emprendedores de carne y hueso, que sortean dificultades y amenazas día a día, llenos de optimismo y pasión por sus negocios.

Martín AguileraTechnology & Digital Systems C.A.

“Planifiquen sin pensar en el fracaso. El fracaso es parte del éxito”.

Technology & Digital Systems C.A, es una microempresa que se dedica al diseño, fabricación, distribución y comercialización de calentadores de agua de avan-zada tecnología, así como de productos eléctricos asociados a la calefacción. “Estaba buscando una oportunidad para hacerme independiente en el área en la cual me de-senvolvía. Me esforcé muchísimo buscando información de mercado, relacionándome con la gente que realmente conocía el sector de los calentadores de agua, hasta que me convencí y me arriesgué”, recuerda Martín sobre la decisión de iniciar su negocio.

Los escasos conocimientos empresariales y la falta de capital eran las falencias más importantes que tenía este emprendedor antes de iniciar su negocio. “No sabía cómo constituir una empresa, ni cómo importar materia prima, ni cómo manejar el personal, ni cómo planificarme”. Posteriormente, su formación en aspectos vinculados con la gestión de microempresas y la planificación, a través de una beca para cursar un programa en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) representó una ventaja para visualizar y organizar de manera coherente el futuro del negocio.

Por otro lado, la multiplicidad de funciones que Martin debía cumplir para mantener su negocio al día había sido agotadora. “Me tenía que dividir en mil partes: atendía clientes, diseñaba los calentadores, los producía, compraba la materia prima, y hasta yo mismo los vendía”. Sin embargo, el hecho de poseer conocimientos en el área de la electrónica, su experiencia laboral y sus estudios, dieron a Martín la seguridad y el empuje para salir adelante.

Los constantes cambios en los precios de la materia prima han sido un factor limitante para el desarrollo de Technology & Digital Systems C.A. “La inestabilidad de precios, y los controles cambiarios han sido una barrera importante para este tipo de negocio”- afirma Martin. No obstante, el producto era conocido por el mercado, y muy bien aceptado, y además el vacío de empresas que ofrecieran un servicio perso-nalizado y de garantía representaban una enorme oportunidad.

En la actualidad, Martín se plantea consolidar su empresa y hacerla estable. Luego sueña con ser más eficiente disminuyendo sus costos de producción, y crecer entrando en otros mercados con calentadores para las clases populares.

Caras de emprendedores


Rubén Darío DíazSinflash Media Group

“A los emprendedores venezolanos les recomiendo tener paciencia y perseveran-cia. La etapa inicial de un negocio es muy dura y lenta, y los emprendedores tienden a rendirse antes de que sus productos maduren y sean aceptados por el mercado. Otra cosa importante es conformar un buen equipo de trabajo”.

Sinflash Media Group es una empresa que se dedica a la creación, almacenaje, edición y distribución de imágenes y contenidos relacionados con el entretenimiento, en diferentes medios y con diferentes formatos (texto, imagen, audio y video). Fue fundada en el año 2000 por cinco socios, entre los cuales se encontraba Rubén Darío Díaz.

Para el año 1999, las empresas basadas en Internet habían irrumpido en el mundo corporativo de una manera vertiginosa, cambiando los paradigmas en la forma de hacer negocios e introduciendo nuevas reglas del juego. Rubén comenta que “en ese momento existía un auge muy importante de las empresas ´puntocom´ y pensamos que era una buena oportunidad para empezar un proyecto en este nuevo segmento de negocios”.

Según este emprendedor, la principal carencia con la que debió lidiar el equi-po al momento de arrancar el negocio fue la falta de recursos financieros. “Sinflash empezó con recursos de familiares y amigos, pero fue muy difícil captar nuevos in-versionistas para la etapa de expansión temprana. Después de casi 3 años logramos incorporar al primer inversionista institucional”.

La principal fortaleza que mostró el equipo emprendedor fue la capacidad de articular talentos para echar a andar el proyecto “Supimos armar rápidamente un equipo con especialistas en varias áreas (editorial y ventas, principalmente) que nos permitió desarrollar propuestas innovadoras y atractivas para el mercado”.

El entorno global y local jugó un papel importante en los primeros años de vida de Sinflash Media Group. “Primero vino la debacle mundial de las ´puntocom´, lo cual creó una matriz de opinión mundial que las desprestigiaba como medio de comu-nicación. Posteriormente se complicó la situación política y económica de Venezuela con el tema del paro petrolero y la crisis política del 11 de abril, lo cual frenó muchas negociaciones que teníamos en desarrollo”.

Sin embargo no todo fue malo. Según Rubén, después de haber sobrevivido a esas coyunturas, pocos eran los competidores que quedaban y esto les proporcionó la ventaja de posicionarse y penetrar en el mercado.


Asdrúbal FuenmayorRadio Deporte 1590 AM.

“Considero que desafortunadamente la gran mayoría de los empresarios del país son improvisados muy poco preparados. Esta situación plantea una serie de barre-ras, que la mayor parte del tiempo los lleva a acabar con sus sueños. Mientras más preparado, entrenado o estudiado esté el emprendedor, tendrá más opciones en el corto plazo, y no asumirá el reto como una simple aventura empresarial”.

Radio Deportes 1590 AM es la primera emisora radial en el mundo de habla hispana, dedicada única y exclusivamente a la transmisión, narración y comentarios de eventos deportivos. En octubre de 1994 fue adquirida por Asdrúbal, quien la llevó a ser una emisora de contenido variado, a una emisora especializada, netamente de-portiva.

La persecución de sus objetivos personales y la búsqueda de hacer lo que le gustaba, fueron las principales motivaciones que llevaron a Asdrúbal a iniciar esta empresa. “Siempre fui un enamorado del medio radial y junto a mi padre, en mi niñez, pasaba largas horas escuchando históricos eventos por radio de onda corta. La llegada del hombre a la luna en 1969 y la Serie Mundial de béisbol de 1966, donde jugó Luis Aparicio, marcaron mi vida (…) Mi mamá, una mujer muy sabia, como lo son todas las madres, siempre me decía que el verdadero éxito en la vida llegaba cuando uno se podía dedicar las 24 horas del día a una actividad que le apasionara. Esto sucedió con la radio. Algunos años después cuando estudié en el IESA y adquirí por primera vez conocimientos del área de mercadeo y publicidad, pude hacer realidad la idea que siempre rondó en mi mente. Al graduarme en 1991, me decidí, adquirí confianza y en 1994 ya tenía mi propia emisora”.

Asdrúbal considera que su principal debilidad era el desconocimiento del ne-gocio, pues no sabía cómo operaba la industria radial. “Mucha gente pensaba que la radio simplemente era mi juguete, pues otras áreas de negocio como por ejemplo la cons-trucción, eran mis verdaderas fuentes de producción. Sin embargo, sabía lo que quería escuchar y eso me ayudó. Hoy en día, la principal cadena radial del país copia y sigue mis trabajos, lo cual, aunque es un dolor de cabeza, también es una gran satisfacción”.

El hecho de especializarse en el tema deportivo fue una gran ventaja para Asdrúbal, aunque este no conociera la industria radial, pues su gusto, pasión y cono-cimiento del mundo de los deportes le facilitó su labor en el área de producción.

Asimismo, la tendencia de los oyentes en Venezuela a preferir emisoras de frecuencia modulada (FM) sobre las de amplitud modulada (AM) disminuyó de alguna manera el mercado de Radio Deportes. “El mismo medio radial ha ido cercando a las emisoras AM de todo el país, vendiendo un concepto en el cual las AM son televisores en blanco y negro y las FM son a colores. Esta realidad solo es así en Venezuela pues en el resto del mundo, especialmente en los mercados más sofisticados, las emisoras AM son las más populares y las que más facturan”. De esta manera, el paradigma del mercado venezolano frente a las radios AM se presenta como el principal reto a vencer por Asdrúbal para seguir haciendo crecer su negocio.


Alejandra GonzálezB&G Desarrollos de Negocios

“Recomiendo a aquellas personas que deseen iniciar su negocio, que antes tomen un tiempo para realizar un plan de negocios completo que guíe su andar y permita ajustarse a los cambios. En este camino, es importante plantearse metas reales y a corto plazo, que signifiquen peldaños de una escalera que los conduzca a alcanzar el mundo, sin olvidar que el entorno es dinámico, y las decisiones tomadas hoy, pue-den no aplicar mañana”.

B&G Desarrollos de Negocios es una empresa que brinda soluciones a los empresarios en Venezuela en todas las áreas de la gestión de Capital Humano. La empresa fue constituida en el mes de mayo de 2000 como B&G Business Services, cuyo objetivo fue prestar servicios integrales en las áreas administrativas, contables, tributarias y laborales, y sus operaciones iniciales estuvieron centradas en el área me-tropolitana de Caracas, con clientes pertenecientes a la pequeña y mediana industria. Sin embargo, en el año 2005, B&G cambió su denominación de Business Services a Desarrollos de Negocios, incorporando a dos nuevos socios en su estructura gerencial y desarrollando nuevas líneas de negocios especializadas en Capital Humano.

La necesidad de contar con un apoyo eficiente y confiable en las áreas admi-nistrativas, contables, tributarias y de recursos humanos mostrada por los empresarios venezolanos, permitió que Alejandra y sus socios entendieran que existían las condi-ciones y oportunidades en Venezuela para implementar un negocio de prestación de servicios de soluciones integrales en las áreas no medulares de las organizaciones. Alejandra agrega: “La principal motivación que tuve para iniciar el negocio fue la se-guridad y confianza en mí. Esta confianza estuvo reforzada al unirme con mi primer socio, pues ambos compartimos valores que indiscutiblemente deben estar presentes en una organización (honestidad, pasión, responsabilidad, excelencia) y sentir alegría siempre, aunque no estemos en los mejores momentos”.

La poca experiencia profesional y empresarial fue la principal debilidad que Alejandra experimentó al momento de iniciar su negocio. “(…) poca experiencia en relaciones con el cliente, en negociación de contratos y en el establecimiento de nor-mas claras y justas, particularmente para nosotros, en cada proyecto ejecutado, fue una gran desventaja al inicio. Asimismo, poca experiencia en armar equipos de trabajo en forma rápida para asumir proyectos simultáneamente”.

Alejandra considera que sus fortalezas eran contar con los conocimientos técnicos en el área de especialidad en la cual se desenvolvía el negocio, así como con el empuje y el optimismo necesarios para salir adelante. “El poseer conocimientos téc-nicos bastante sólidos en el área de especialidad, la capacidad de oratoria para realizar presentaciones en distintas audiencias, un sentido de responsabilidad y compromiso muy alto, y sobretodo, la creencia de que la empresa saldría adelante, fueron los prin-cipales recursos que me permitieron iniciar con buen pie mi negocio”.


Según esta emprendedora, el escaso apoyo financiero para nuevos negocios, el difícil acceso a personal capacitado, y la competencia que representaban los pro-gramas de computación especializados en sistemas administrativos para pymes eran las principales amenazas que atentaban con la puesta en marcha y futuro crecimiento de B&G Desarrollo de Negocios. “La poca receptividad de bancos y proveedores hacia una empresa sin una marca conocida era una fuerte barrera de entrada, (…) El sector de servicios profesionales perdía gran parte de credibilidad a raíz de los es-cándalos internacionales como el caso Enron, y por otro lado, los profesionales vene-zolanos altamente calificados se iban a otros países, lo cual nos encarecía el costo del mejor recurso humano disponible. Además, la presencia en el mercado de programas especializados en sistemas administrativos para pequeña, medianas y grandes empre-sas (…). Todo esto constituía grandes barreras para nuestro negocio”.

Sin embargo, comenta Alejandra que el creciente control por parte de la administración tributaria nacional, incentivaba la búsqueda de consultoría por parte de empresas para evitar sanciones y optimizar su carga fiscal. Asimismo, el control cada vez más estricto por parte de los organismos públicos hacia el cumplimiento de obliga-ciones laborales, y las altas tarifas de las grandes empresas consultoras, permitieron a B&G hacerse un espacio en el mercado y satisfacer las necesidades de muchos clientes.


Gisela GonzálezSS Gicorp Manufacturas.

“Hay que trazarse metas en grande, pues las pequeñas se logran con el día a día”.

SS Gicorp Manufacturas, c.a. es una microempresa que produce ropa infantil, especializada en “Canastilla” (todo lo necesario para el recién nacido), que fue fundada en el año 2005 por Gisela González Ramírez.

Fueron muchos los factores que llevaron a Gisela a la puesta en marcha de esta empresa, desde el deseo de desarrollar sus habilidades creativas, hasta la seguri-dad que sentía por la experiencia que le dejó haber laborado por muchos años en el sector textil. Esta emprendedora había detectado la carencia de ropa infantil de calidad en el mercado de Caracas y decidió forjarse una posición en este. “Después de tantos años de experiencia sentí que había llegado la hora de aplicar mis conocimientos en mi propia empresa (…). Sentía el deseo de crecer como persona y hacerme una mujer empresaria”.

Las principales debilidades que sentía Gisela estaban relacionadas con su escasa capacidad para formar redes de contactos “Me resultaba difícil hacer redes exi-tosas tanto en lo personal como en lo comercial (…). Obtener información específica de proveedores y negociar con estos era para mí un dolor de cabeza”. Sin embargo, su conocimiento acerca del proceso productivo y el modelo de negocio era lo que la hacía competitiva.

Según Gisela, las dificultades existentes en el país para registrar y legalizar la empresa, así como las pocas fuentes de financiamiento, conformaron la principal barrera para operar. Por otro lado, las asesorías brindadas por instituciones como el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), en cuanto a la gestión em-presarial, ofrecieron herramientas para que esta emprendedora se planificara y para que su desempeño fuese mejor.

“Mantenerme al día tanto con la tecnología y con mi mercado son mis metas prioritarias (….). Para lograrlo, mejoro y desarrollo mi plan de negocios, de forma de poder disminuir la incertidumbre y planificar mis próximos pasos”, comentaba Gisela sobre sus expectativas futuras como empresaria.


Carlos GutiérrezCDidáctico

“Dos palabras claves: planificación y constancia. Planificación porque se debe avan-zar con orden y constancia porque no siempre las cosas suelen darse a la primera, sino que por el contrario, se debe insistir: al segundo o tercer intento se abren más puertas”.

CDidáctico es una empresa especializada en la fabricación artesanal y co-mercialización de juegos didácticos de madera. Fue creada en el año 2005 por Carlos Gutiérrez y actualmente está en pleno desarrollo y crecimiento.

Carlos considera que fueron tres las razones que lo empujaron a crear su empresa: una fue la crisis económica que sufría el país durante los años 2004 y 2005, la cual le hizo difícil conseguir un empleo formal ajustado a sus expectativas. Las otras fueron su habilidad manual y el ejemplo que vio en su madre. “El interés por las máqui-nas eléctricas y otras herramientas, además del ejemplo visto en casa, con una madre con habilidades manuales y experta en el trabajo de pintura sobre madera, formaron parte de la motivación para este tipo de emprendimiento”.

El principal obstáculo que enfrentó Carlos cuando decidió iniciar su empresa fue la falta de apoyo por parte de algunos de sus familiares, quienes consideraban que siendo un profesional, él debía desarrollar una carrera en una gran empresa esta-blecida. Además, la falta de capital inicial y de financiamiento fue otro elemento que, según Carlos, casi impide el inicio de su sueño. “Al poco tiempo de graduarme de Licenciado en Administración, surgió una oferta laboral en una reconocida entidad bancaria, la cual rechacé para dedicarme de lleno a mi idea. Esto no fue bien visto por algunos familiares, quienes preferían para mí la estabilidad de un empleo seguro sobre la incertidumbre de un negocio propio”.

Sin embargo, la determinación para emprender su negocio propio, su edu-cación profesional, sus valores familiares (puntualidad, constancia, dedicación y respon-sabilidad), y algo de experiencia previa en ventas, le dieron a Carlos la confianza y el empuje para iniciar su empresa.

Carlos considera que la falta de información y orientación en cuanto a los pasos y requisitos para formalizar un negocio en Venezuela, así como el difícil acceso a fuentes de financiamiento, fueron las principales barreras del entorno que debió superar. Por otro lado, la importante acogida temprana de sus productos por parte de educadores y representantes de niños en edad escolar, así como la fortuna de poder acceder a un local para ubicar su taller, fueron elementos positivos que el entorno le brindó.

Carlos se plantea como metas la consolidación de los aspectos adminis-trativos y todo lo relacionado con su sistema de producción. Adicionalmente, desea posicionar su marca en un mercado más amplio y seguir conociendo todo sobre el mundo de la iniciativa empresarial para seguir adelante con éxito.


Maritza Molina BriceñoCooperativa Al Toque del Clarín

“Diría a cualquier persona que desee emprender que ponga en acción el negocio que le guste, y luego que le imprima perseverancia, honestidad y mucha humildad”.

La cooperativa Al Toque del Clarín se fundó en el año 2002, con el fin de prestar servicios de mantenimiento (reparaciones, rehabilitaciones y remodelaciones de mobiliario) a empresas y particulares.

Maritza, fundadora y creadora de esta cooperativa, recuerda que el deseo de ser su propio jefe, sentir independencia económica y mejorar su calidad de vida fueron las claves que la impulsaron a tomar esta iniciativa. Además, sentía en ese momento una gran responsabilidad por aquellos que dependían de ella.

Durante los inicios de las operaciones del la cooperativa, Maritza considera que tuvo dificultades debido a la falta de experiencia en el área donde se estaba iniciando. Sin embargo, su ímpetu y empuje, le permitieron rodearse de personas conocedoras del sector y así sacó adelante este negocio. “Aparte de haber tenido un gran empuje, siento que mi mayor fortaleza ha sido la perseverancia y la habilidad para hacer frente a los obstáculos que se me han presentado hasta el momento”.

Por otra parte, “La dificultad para darnos a conocer fue una barrera difícil de superar”, comenta Maritza. La cooperativa “Al Toque del Clarín” no poseía la repu-tación que si mantenían otras empresas del sector y eso les dificultaba competir. Sin embargo tras varios años de experiencia fueron captando nuevos clientes e incre-mentando sus operaciones. Actualmente, Maritza se plantea seguir emprendiendo en otras iniciativas del sector construcción para sacar mayor provecho a su experiencia, la red de contactos que ha desarrollado, y el sentido de responsabilidad que ha sido valorado por sus clientes.


Isabel OchoaTeleflores

“Siempre hay oportunidades. Lo importante es verlas y tomarse el tiempo para aprovecharlas”.

Teleflores.com, es un sitio web especializado en la venta de arreglos florales con precios competitivos y de forma transparente para el usuario, con apoyo en una red de floristerías en Venezuela y en el resto del mundo. Esta empresa fue fundada en septiembre de 1995, por dos socias, entre estas, Isabel Ochoa.

Para ese entonces el mercado venezolano era atendido totalmente por las floristerías convencionales y no existía un servicio de entrega de arreglos florales que utilizara como medio de contacto el teléfono. Estas jóvenes empresarias, ambas profesionales de la ingeniería de sistemas, detectaron una oportunidad de negocio en el servicio de entrega de flores vía telefónica, y al pasar los años, vía Internet. La inquietud por contar con un negocio propio y brindar un servicio de calidad en un segmento poco atendido fueron las motivaciones principales que guiaron a estas em-prendedoras a fundar la compañía TeleFlores. Isabel comenta “Siempre quise tener un negocio propio, y siempre quiero estar involucrada en nuevos negocios, así como inventar cosas nuevas”.

Esta emprendedora comenta que entre las principales carencias que debió solventar al inicio de sus operaciones estaban la falta de experiencia, específicamente en el ramo de las flores, y también el limitado flujo de caja que generaba el negocio, el cual hizo necesario que ella y su socia no percibiesen salarios por un tiempo. “Algunos emprendedores no piensan en esto, pero el hecho de no generar ingresos personales temporalmente mientras se esperan las ganancias futuras trae consigo un gran estrés”.

Sin embargo, para Isabel el deseo de crear un negocio propio fue una de sus principales fortalezas. Tampoco olvida la buena escogencia de su socia, lo que le per-mitió poseer una ventaja que le trajo frutos inmediatos. “El hecho de conseguir buenos socios forma parte del éxito (…) Por otro lado, los conocimientos teóricos aplicados en la práctica nos ayudaron a desarrollar las habilidades gerenciales necesarias”.

Entre las principales fuerzas del entorno que dificultaron el inicio de Tele-flores, destaca la escasa cultura de formación de redes que tenían sus proveedores, es decir las floristerías. “El entorno actual no se parece en nada al entorno cuando comenzamos el negocio. Recuerdo de aquellos tiempos, que lo más difícil fue formar una cadena de floristerías. Gracias a Dios, al final algunos floristeros lo entendieron y nos permitieron entrar”

Según Isabel, los avances de la tecnología en las comunicaciones beneficiaron ampliamente el desarrollo de Teleflores. La aparición y la masificación de servicios tele-fónicos gratuitos, el uso del celular y la entrada de Internet potenciaron y catapultaron el negocio de estas emprendedoras.


Marian PérezNaveganet

“Los emprendedores deben creer en ellos mismos. Las oportunidades están a la vuelta de la esquina y no deben desaprovecharlas. Busquen ayuda y asesoría, que aunque pocas, en Venezuela existen instituciones que transmitirán conocimiento y experiencia a sus negocios”.

Naveganet es un negocio incipiente que busca convertirse en un centro integral de servicios de comunicación (Internet y teléfono), oficina (impresión, escáner, fotocopia), y conveniencia (venta de artículos de computación y papelería), al mercado caraqueño. Aunque esta empresa aún no cumple su primer año, la fundadora Marian Pérez ya cuenta con la infraestructura, los socios y el plan de negocio necesario para tomar buen rumbo.

La situación irregular presentada en el mercado laboral venezolano, y la preo-cupación por el futuro de su hijo, llevaron a Marian a tomar la decisión de iniciar un negocio propio. Además, su experiencia como comerciante fue otro factor que también le dio el empuje para pensar en la independencia laboral. “Siempre me gustó el comercio, comprar y vender cosas (…) He vendido libros, pulseras, productos de belleza, y recientemente tuve un pequeño puesto de comunicaciones telefónicas, el cual administré muy bien”.

Con respecto a sus debilidades para dar los primeros pasos de su naciente empresa, Marian comenta “Mi principal falencia son mis miedos internos (…) mi hijo depende de mí, y aún mi negocio está en el período de incubación. Da mucho miedo el no saber si todo saldrá bien, o saldrá mal”. Mientras tanto, entre las barreras que identifica en el entorno, Marian destaca las trabas para legalizar y formalizar su micro-empresa, y las pocas alternativas de financiamiento existentes en el país. “Los docu-mentos necesarios para establecer una empresa en Venezuela son interminables (…) te piden cincuenta papeles, en sitios distintos y de forma distinta”.

No obstante, a pesar de las dificultades y obstáculos, Marian permanece optimista y reconoce que en nuestro país hay instituciones que prestan apoyo de preincubación al emprendedor, y son muy útiles a la hora de comenzar un negocio. “El programa de formacaión para microempresarios que realicé en el IESA me permitió organizarme y planificarme mediante la realización de un plan de negocio (…) La experiencia en el IESA me dio el vocabulario, el argot y la visión que debe tener un empresario al momento de buscar socios y apoyo externo”.


José Manuel RodríguezEmpleate.com

“Es importante que el emprendedor esté conciente de los altos índices de fracaso de las nuevas empresas, lo cual es una tendencia natural. Si se tiene conciencia de fracaso, uno puede prepararse mejor (…) Yo he fracasado en 5 negocios previos. Si me hubiese desanimado con el primero, nunca hubiera llegado a esta maravilla que hemos construido con Empleate.com ”.

Empleate.com nace en el año 1999 con la misión proyectada de agilizar y mejorar los procesos de selección del recurso humano de las empresas, particular-mente de las pequeñas y medianas, y desde entonces ha logrado conformar en siete años, una vibrante comunidad que cuenta con más de 30 mil empresas y 500 mil usuarios suscritos.

En el año 1999, tanto José Manuel como su esposa llevaban meses desem-pleados. Esto los llevó a investigar y valorar algunas opciones de negocios. “Yo había estado explorando diversos negocios por Internet y se me ocurrió explorar entre mi red de contactos personales la posibilidad de enviarles vía e-mail un boletín de em-pleo. La respuesta fue tan efusiva que inmediatamente mi esposa y yo nos abocamos a estructurar esta idea para darle forma de negocio. Así nació Empleate.com”.

Según este emprendedor, la principal debilidad que tenían en sus inicios como equipo emprendedor era el limitado conocimiento sobre tecnología, lo cual parecía indispensable en un negocio con las características que Empleate.com exigía. “Mi esposa es economista y yo soy biólogo, y aunque nos gustaba mucho Internet, no pasábamos de ser usuarios intensivos. No sabíamos casi nada de desarrollar sitios Web, manejar bases de datos, o simplemente de optimizar envíos de E-mails”.

Como principales virtudes que dieron empuje al negocio, José Manuel des-taca las habilidades en temas de gerencia, así como la capacidad de identificar y reco-nocer sus propias limitaciones. “Logramos identificar una real necesidad del mercado y desarrollar un producto que la satisfacía de la mejor manera, logramos seleccionar al talento adecuado creando una cultura de servicio que hoy en día es nuestra prin-cipal ventaja competitiva, así como también logramos realizar las alianzas estratégicas fundamentales para subsanar nuestras debilidades y que nos permitieran visualizar una estrategia para alcanzar el liderazgo a la vuelta de algunos años”.

La falta de instituciones u organismos que les brindaran apoyo financiero, así como la burocracia de las instituciones gubernamentales fueron según José Manuel las principales dificultades del entorno. “(…) Tuvimos que financiar por completo la operación con nuestros propios recursos porque era prácticamente imposible en-contrar alguna persona o institución que nos fuera a brindar un apoyo de este tipo (…) Otras enormes dificultades tienen que ver con las mil y una trabas burocráticas que sufre cualquier empresa en Venezuela. Ser empresario formal en Venezuela es un verdadero ´karma´. Para aquellos a quienes no les importa burlar esta o aquella ley, puede parecer hasta divertido, pero para nosotros, que desde el primer día hemos querido cumplir al 100 por ciento con toda la normativa legal que las empresas deben cumplir, prácticamente no pasamos un solo día sin tener que dedicar mucho tiempo a estas actividades no productivas”.


Sin embargo no todas las condiciones del entorno venezolano jugaban en contra de Empleate.com. Aunque parezca paradójico, el emprendedor considera que las condiciones políticas y económicas del país favorecieron al negocio. “Esto puede parecer una locura, pero para nosotros la crisis que vivió el país entre durante 2002 y 2003 fue una oportunidad sorprendente. Como nosotros nos habíamos acostum-brado a hacer nuestras labores con una enorme conciencia de costos (…) casi no nos vimos afectados, mientras que los principales competidores entraron en una situación sumamente complicada. Por aquel entonces logramos sacar una ventaja tan grande a los competidores, que estos nunca más pudieron alcanzarnos. Dicho en otras palabras, para nosotros la crisis fue formidable porque nos eliminó competencia”.


Samuel YecutieliOrganización ONZA, Meltom Technologies y Segured.com

“Los emprendedores deben reinventarse cada día y, si tienen alguna idea en la ca-beza, deben analizarla y planificarla para llevarla a la práctica. A su vez, estos deben adaptarse a las nuevas realidades, competir, aliarse bien y rodearse de gente cono-cedora. Nunca deben dejar de lado las grandes ventajas que brinda la tecnología, ya que esta permite aprovechar nuevas oportunidades y estar a la par con los cambios”.

Desde 1994, Samuel ha fundado con diferentes socios una serie de empre-sas relacionadas con la prestación de servicios de seguridad y soluciones basadas en la Web. El grupo ONZA (Organización especializada en seguridad) aglomera a varias empresas que brindan seguridad integral a organizaciones o particulares. SeguRed.com, es un portal que mantiene informado al público en general de todos los avances, noticias, y temas de seguridad ciudadana en Venezuela y el mundo. Por su parte, Meltom Technologies, fundada en 1999, se dedica al desarrollo, comercialización y operación de portales, negocios y soluciones basadas en la Web.

Samuel comenta que el entorno de inseguridad reinante en nuestras ciu-dades le motivó a buscar soluciones. “Cuando decidimos involucrarnos en el mundo de la seguridad, pensamos en desarrollar propuestas para disminuir los altos índices delictivos y brindar un aporte para mejorar la calidad de vida y tranquilidad de los ciudadanos”. En ese sentido, Samuel y sus socios recibieron asesoría y llevaron a cabo encuentros participativos con diferentes profesionales. Así comenzaron a crear pu-blicaciones, eventos y proyectos, basados en la aplicación de un Centro de Comando y Control, con la finalidad de generar una conciencia y cultura informativa acerca del tema de seguridad ciudadana.

Establecer un balance para no mezclar la puesta en marcha de sus negocios con sus actividades profesionales, gremiales, de esparcimiento y de disfrute con sus familiares, les permitió a Samuel y sus socios salir adelante. “Esta estrategia nos faci-litó planear una rutina para dedicarle un espacio a cada una de estas actividades. Por ejemplo, en el ámbito profesional, tuvimos que alternar un día en la oficina y otro en la calle, con el objeto de que el tiempo nos rindiera mucho más (…) Los avances tecnológicos y la conectividad también nos han permitido ser empresarios móviles, sin depender sólo del computador de la oficina. Podemos trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento, utilizando Internet como herramienta de trabajo”.

El miedo y la preocupación por sus seres queridos eran las principales limi-taciones que frenaban a Samuel y sus socios. “Al involucrarnos en este mundo de la seguridad nos preocupábamos también por la seguridad de nuestra familia. De alguna manera, podíamos involucrarlos indirectamente a ellos, en el sentido de que alguien tomara represalias en su contra. Al principio nos interesó mucho el tema de secuestro y terrorismo. Sin embargo, actualmente nos terminamos enfocando en generar, siste-matizar y producir propuestas que contribuyan a mejorar la seguridad ciudadana”.


La satisfacción de hacer negocios y a la vez sentir el impacto positivo sobre la comunidad fueron las principales fuerzas provenientes del entorno que permitieron que Samuel y sus socios siguieran adelante con estas iniciativas. “Cuando se crean y desarrollan proyectos, eventos y publicaciones en el área de seguridad, se obtienen externalidades positivas por saber que hay beneficios que se traducen en la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos”.

Samuel considera que, la poca receptividad por parte de las autoridades públicas tanto locales como nacionales han sido las principales barreras a las que su equipo se han enfrentado. Siendo muchos de sus proyectos enfocados en seguridad ciudadana, le llama la atención que hayan sido pocos los gobernadores y otras autori-dades públicas que hayan implementado sus propuestas.