UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y

EMPRENDIMIENTO

MATERIA:

ISO 9001- 2008

TEMA:

GURUS DE LA CALIDAD

CATEDRÁTICA:

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GURUS DE LA CALIDAD

ING. GEORGINA PAZÁN

ALUMNO:

Arana Carbo Geovanny

CURSO: 5TO “A” (ISCE)

La norma UNE- EN ISO 900:2000 la define como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos

La calidad de un producto puede depender de esto, de la forma en la cual responde a las necesidades que experimenta el cliente, aunque también la calidad puede determinarse si es que ese producto o servicio le aporta valor a su cliente o usuario. También el tiempo de duración, es decir, el uso que pudimos darle a través del tiempo al mismo puede ser asimismo una condición que nos lleve a determinar que algo es de buena o mala calidad.

Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una persona o cosa que permiten apreciarla con respecto a las restantes de su especie

GURU DE LA CALIDAD Y SUS APORTACIONES:

--Michael Eugene Porter:

La cadena de Valor

La cadena de valor se concibe como una función que supone la puesta en

marcha de un conjunto de competencias que él las agrupa en tres:

Competencias económicas: fuerzas son acciones que se pueden aplicar a

todos los eslabones de la cadena con el fin de mejorar sus performances o

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rendimientos.

Competencias de gestión: son también habilidades o fuerzas a aplicar en

determinadas funciones de la cadena y deben buscarse en finanzas, RRHH y

mecanismos de toma de decisiones.

Competencias psicológicas: se entienden como una asimilación de las

características del sector en el que se opera y una mimetización con el mismo,

de tal forma que sus creencias, cultura y cambios sean percibidos por la

organización.

La clasificación de las estrategias

Porter agrupa las estrategias en función de la amplitud del ámbito competitivo

elegido y del grado de cercanía al cliente, distinguiendo tres:

1) Liderazgo en costos

2) Diferenciación

3) Segmentación o especialización

Las 5 Fuerzas

Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar

cualquier industria en términos de rentabilidad. También llamado "Modelo de

Competitividad Ampliada de Porter", ya que explica mejor de qué se trata el

modelo y para qué sirve, constituye una herramienta de gestión que permite

realizar un análisis externo de una empresa a través del análisis de la industria

o sector a la que pertenece.

Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un esquema simple

y práctico para poder formular un análisis de cada sector industrial.

A partir del mismo la empresa puede determinar su posición actual para

seleccionar las estrategias a seguir. Según este enfoque sería ideal competir

en un mercado atractivo, con altas barreras de entrada, proveedores débiles,

clientes atomizados, pocos competidores y sin sustitutos importantes.

El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente

la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y

requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos que explican

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la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la

industria.

--C.K. Prahalad:

En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12 principios de

innovación para los mercados de la base de pirámide, que son las personas en

pobreza:

1. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinado para el mercado en la base

de la pirámide.

2. Para la innovación, propone soluciones híbridas, es decir, que se puedan mezclar

nuevas y antiguas tecnologías.

3. Planificar operaciones de logística y transporte que sean sencillas y creativas para

lograr llegar a países y culturas en la base de la pirámide.

4. Facilitar las políticas de empaque y logística para racionalizar los recursos y disponer de

ellos en la base de la pirámide.

5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los mercados en la

base de la pirámide.

6. Construir una infraestructura logística e industrial sencilla y versátil que permita llegar a

los mercados en la base de la pirámide.

7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la base de la

pirámide.

8. Educar a clientes en el uso del producto.

9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles: ruido, polvo,

condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación del agua.

10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan flexibles como las

necesidades de los consumidores y los entornos de estos.

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11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados rurales

altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.

12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse rápida y

fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del mercado.

--Peter Ferdinand Drucker:

Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:

1. Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad

2. Énfasis en la alta calidad de la administración de personal

3. Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras necesidades

4. Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones

5. Énfasis en la mercadotecnia

6. Necesidad de planeación a largo plazo

7. Administración basada en el establecimiento de objetivos

8. Administración por resultados

Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras humanas y

sociales más que como estructuras económicas. (Tecnológico de Monterrey, 2012)

--Genichi Taguchi:

Diseño robusto

Este diseño se basa en que se debe exceder las expectativas de calidad del cliente y así

se logrará la satisfacción del cliente.

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Al diseñar un producto, se cree durante la producción se tendrá la misma calidad y no

tomamos en cuenta la variabilidad de los procesos. El diseño robusto consiste en diseñar

un proceso de producción capaz de fabricar el producto dentro de un rango de variación

normal y así obtener un producto de calidad que rebase las expectativas del cliente.

--William Edward Deming:

--Control estadístico de procesos

Lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo

que las máquinas dicen" y entender el por qué de las fallas a través de los datos

estadísticos del proceso.

--Círculo de Deming

Planear: Visión, Objetivos, Teoría de solución, Plan de trabajo definiendo estrategia a

seguir.

Hacer: Se pone en práctica el plan de trabajo estableciendo un control de seguimiento

utilizando herramientas como Gráfica de Gantt o lista de verificación de tareas realizadas.

Se debe asegurar el conocimiento de los involucrados es suficiente para seguir el plan.

Verificar: Se comparan los resultados obtenidos con los planeados, para ello es necesario

tener indicadores puesto que lo que se puede medir, se puede mejorar. Herramientas

auditorías internas y externas.

Actuar: Si se logran los beneficios deseados, es importante sistematizar y documentar

estos cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios. De lo contrario se

replantea la teoría de solución.

--Los 14 puntos de Deming

1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios.

2. Establecer un liderazgo dirigido al cambio.

3. Terminar con la dependencia de la inspección; cambio de objetivo de la inspección es la

auditoría para comprobar las medidas preventivas o detectar cambios en el proceso.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.

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5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y permanente para

mejorar la calidad y productividad y reducir los costos.

6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.

7. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un líder que guíe a los

trabajadores e informar a la alta administración sobre las condiciones de trabajo

inadecuados.

8. Expulsar el miedo. Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la

gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir

instrucciones más precisas o informar acerca de las condiciones que dañan la calidad y

productividad.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

10. Eliminar metas numéricas sin ofrecer un método para lograrlos. Se debe proporcionar

una guía por la gerencia para el mejoramiento del trabajo, ya que al establecer únicamente

metas numéricas, lo único que logrará es presionar a los trabajadores a quitar del paso a

los problemas sin importar que, ni cómo. (Comunicación organizacional).

11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos sustituyen

al liderazgo. La gerencia interesada en incrementar sus utilidades deberá adoptar

estándares de trabajo que incluyan los parámetros de calidad y costo.

12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador.

13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados.

14. Involucrar a todo el personal en la transformación.

Las 7 enfermedades mortales de las empresas

1. Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga

mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que proporcione puestos de

trabajo.

2. Énfasis en los beneficios a corto plazo; este énfasis se ve alimentado por el miedo que

la empresa sea absorbida en términos pocos amistosos y por la presión de los banqueros

y propietarios para obtener dividendos.

3. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual.

4. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro.

5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o nada las

cifras que son desconocidas.

6. Demasiados costes médicos.

7. Costes excesivos de responsabilidad o garantía ocasionados por incumplimiento del

producto o servicio.

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-- Joseph Moses Juran:

Trilogía de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:

Control de calidad: Un proceso debe estar bajo control, es decir que su variación tenga un

comportamiento normal, ya que esto nos permite observar las partes del proceso que

deben ser mejoradas.

Mejoramiento de nivel o cambio significativo (breakthrough): Esta acción tiene como fin

realizar cambios en el proceso para alcanzar mejores niveles de calidad, esta acción es

responsabilidad de la gerencia.

Planeación de la calidad: Se integran los cambios y los nuevos diseños de forma

permanente a la operación normal. Estos cambios buscan siempre la satisfacción de los

nuevos requerimientos del mercado.

Si el proceso ya existe y se desea mejorar la calidad, se comenzará con el control de

calidad, mientras que en un proceso nuevo, se deberá iniciar con la planeación de la

calidad.

Planeación de la calidad

Juran, en su libro Planeación para la Calidad afirma que esta planeación es el proceso de

preparación para alcanzar objetivos de calidad. La planeación de la calidad consiste en:

1. Identificar quién es el cliente.

2. Determinar las necesidades de los clientes.

3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía.

4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

5. Optimizar las características del producto, de forma que cubran las necesidades de la

empresa.

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GURUS DE LA CALIDAD

6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

7. Optimizar el proceso.

8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de

operación.

9. Transferir el proceso a operación.

-- Armand Vallin Feigenbaum:

Feigenbaum, define dentro del término control de la calidad, a la palabra control como una

herramienta de la administración que consiste en cuatro pasos:

a) Definir las características de calidad que son importantes.

b) Establecer estándares deseados para esas características.

c) Actuar cuando se exceden los estándares.

d) Planear mejoras en los estándares de calidad.

Los programas de control total de la calidad son altamente eficaces en el aspecto de

costos, pues sus resultados en el nivel de satisfacción del cliente reduce sus costos de

operación y de servicio y mejoran la utilización de los recursos.

Costos de calidad

Los costos de calidad se definen como todos los costos indirectos incurridos por una

industria para asegurar al cliente un producto de calidad, se dividen en :

Costos de prevención

Costos de evaluación

Costos de fallas internas

Costos de fallas externas

-- Phillip Bayard Crosby:

Los cuatro fundamentos de la administración de la calidad son:

a) La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.

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GURUS DE LA CALIDAD

b) El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.

c) El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos.

d) La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores del

proceso.

Los 14 pasos de la administración por calidad

1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad

2. Formar el equipo para la mejora de la calidad

3. Capacitar al personal de la calidad

4. Establecer mediciones de calidad

5. Evaluar los costos de la calidad

6. Crear conciencia de la calidad

7. Tomar acciones correctivas

8. Planificar el día cero defectos

9. Festejar el día cero defectos

10. Establecer metas

11. Eliminar las causas del error

12. Dar reconocimientos

13. Formar consejos de calidad

14. Repetir el proceso

-- Kaoru Ishikawa:

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Kaoru Ishikawa señala 7 herramientas a utilizar para llevar a cabo la calidad total en la

empresa.

1. La gráfica de Pareto. Utilizada para priorizar los problemas o las causas que lo generan.

Y se utiliza la regla 80/20 donde se explica que el 20% de las causas resuelven el 80% del

problema mientras que el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

2. El diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de pescado, es

una representación gráfica en la que se observa la relación que hay entre el problema

central y las posibles causas que contribuyen a él.

3. La estratificación: Agrupa los datos según sus conceptos o áreas, para así poder

identificar las áreas más problemáticas y prestarles más atención.

4. La hoja de control: También llamada Registro, sirve para reunir y clasificar información

según su categoría de algún fenómeno que se desea estudiar, por lo que se va registrando

la frecuencia en la que se observa este fenómeno. La principal función de la hoja de

control es recopilar datos y así poder utilizarla fácilmente y analizarlos automáticamente.

5. El histograma: Se utiliza para mostrar los resultados generados por los cambios de

sistema; comparar la variabilidad de los límites de especificación, identificar

anormalidades.

6. El diagrama de dispersión. Utilizado para verificar si dos variables tienen relación,

verifica lo señalado en el diagrama de causa-efecto.

7. Gráficos de control. Con estos gráficos podemos observar si los procesos se encuentran

bajo control.

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