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La nueva facilitación participativa

Articular el diálogo para transformar organizaciones,

redes y comunidades. Métodos de Intervención a

Gran Escala: World Café y Teoría U

Francisco Javier Ruiz Fernández

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© 2012 Bubok Publishing S.L.

1ª edición

ISBN:

DL:

Impreso en España / Printed in Spain

Impreso por Bubok

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ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS....................................................................................................................... 6 PRÓLOGO ...................................................................................................................................... 7 PRESENTACIÓN .............................................................................................................................. 9 Capitulo 1 El contexto de la participación ................................................................................... 15

1.1. Introducción. Personas, grupos y organizaciones ....................................................... 15 1.2. Las empresas y organizaciones ¿máquinas o sistemas vivos? Sistemas humanos ..... 17 1.3. La participación genuina .............................................................................................. 26 1.4. La evolución del liderazgo ........................................................................................... 30 1.5. Conclusión ................................................................................................................... 33

Capítulo 2 Principios y prácticas básicas para la intervención en el nuevo escenario ................ 35 2.1. Introducción ................................................................................................................ 35 2.2. Nuevas tendencias e intervención a gran escala ......................................................... 36 2.3. Principios de la intervención participativa .................................................................. 39 2.4. Práctica básica en grupos reducidos: Facilitar sesiones de diálogo ............................ 41 2.5. Tareas del facilitador antes, durante y tras las sesiones de trabajo ........................... 44 2.6. Coaching grupal ........................................................................................................... 47 2.7. Conclusión ................................................................................................................... 50

Capítulo 3 Dinámicas participativas: World Café y otros métodos de facilitación e intervención a gran escala ................................................................................................................................ 52

3.1. Introducción ................................................................................................................ 52 3.2. El Círculo de Diálogo. Guía básica para su creación .................................................... 54 3.3. Indagación Apreciativa en equipos y organizaciones .................................................. 57 3.4. El World Café ............................................................................................................... 60 3.5. El arte de ser anfitrión (“The Art of Hosting”) ............................................................. 89 3.6. Pro Action Café ............................................................................................................ 98 3.7. El Espacio Abierto (Open Space)................................................................................ 102 3.8. Conclusión ................................................................................................................. 103

Capítulo 4 Teoría U. Nuevo marco para la innovación profunda y la presencia transformadora ................................................................................................................................................... 105

4.1. Introducción .............................................................................................................. 105 4.2. El punto ciego del liderazgo hoy ................................................................................ 106 4.3. Activar el liderazgo a través de la escucha ................................................................ 109 4.4. Paso 1: Co-iniciar el viaje y abandonar el modo “Descarga” ..................................... 115 4.5. Paso 2: Moverse colectivamente de la descarga a la Observación ........................... 119 4.6. Paso 3: Moverse de la Observación a la Percepción colectiva .................................. 122 4.7. Paso 4: De la Percepción a la Presencia o conectar con nuestra fuente de creatividad y sentido ........................................................................................................................... 124 4.8. Paso 5: Cristalizar la intención renovada y abrirse al futuro ..................................... 127 4.9. Paso 6: Prototipar el futuro ....................................................................................... 129 4.10. Paso 7: Del Prototipo al Despliegue o Realización .................................................. 132 4.11. Desvelando el deseo de crear el futuro que queremos: El Proceso U en la práctica .......................................................................................................................................... 134 4.12. Conclusión ............................................................................................................... 137

EPILOGO .................................................................................................................................... 141 Referencias Bibliográficas ......................................................................................................... 147 Acerca de Tecnalia..................................................................................................................... 149 Acerca de Team Academy Euskadi ............................................................................................ 153 Perfil Biográfico del Autor ......................................................................................................... 157

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“…en este trabajo, los métodos participativos para trabajar en

grupos grandes se contraponen y se comparan, identificándose

claramente sus fundamentos comunes. Pero el autor no se

queda ahí, sino que nos ofrece igualmente su experiencia de

animador “meta”, esto es, a la vez actor y observador del

sistema.

Lo humano de las organizaciones es objeto de numerosas teorías

y métodos desde el inicio de la era industrial. Lo que nos interesa

aquí, es la invención y la experimentación activa de enfoques

colectivos aparecidos hace apenas una década: World Café,

Open Space, Teoría U… Estos métodos encuentran un gran eco

en el mundo occidental, como si su capacidad para abrir a las

personas a la complejidad y al “sentido” se convirtiera en una luz

para las organizaciones “arrastradas” por la aceleración

incontrolable: planificación, centralización, organización en

procesos, sueños de control a través de la información o la

derivada financiera.

Javier Ruiz nos enseña la lengua de la transformación de las

organizaciones, la de los agentes de cambio. Ellos juegan un

papel considerable en la construcción de un mundo más

humano, de lo exterior o de lo interior, en puestos de dirección

o más modestos, autores de estrategias de cambio o líderes de sí

mismos auto-comisionados. Se llaman líderes, consultores o

coach, emprendedores e intra-emprendedores, formadores o

creadores… todos ellos son los primeros usuarios de este libro.”

Etienne Collignon

Experto en Desarrollo Organizativo, Grupo Solvay. Fundador de TeamFactory, red de

intercambio y de prácticas de emprendimiento e intra-emprendimiento. Presidente de

SoL Francia Société pour L’Organisation Apprenante (2008-2011)

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“En un sistema vivo será necesario que dejemos de describir tareas, y en vez de eso, facilitar

procesos. Necesitamos ser sabios sobre cómo construir relaciones, cómo nutrir el crecimiento

para que las cosas evolucionen. Todos necesitaremos mejorar nuestras habilidades de

escucha, comunicación y facilitación de grupos, porque esos son los talentos para construir

relaciones profundas y duraderas.”

Margaret Wheatley

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AGRADECIMIENTOS

Deseo agradecer la ayuda inestimable que me han prestado mis compañeros de Tecnalia, con quienes he participado en diversos proyectos que me han permitido vivir experiencias y descubrir enfoques, métodos e ideas que trato de plasmar en el libro. En particular a Nieves Peña, Javier Mendibil, Alex Paris y Ana Arroyo, con quienes comparto el apasionante proyecto de Team Academy Euskadi, espacio de aprendizaje y experimentación en el que se ha fraguado este libro. Pero tampoco puedo olvidar a las personas del área de innovación en la que trabajo, con quienes he contrastado, usado y depurado métodos y prácticas de las que escribo. Su apoyo, apertura a la experimentación y aprendizaje han sido siempre un estímulo para mí.

Muchos de los métodos y técnicas incluidas en el libro se vienen desarrollando en comunidades de práctica en las que participo, que son espacios de comunicación y aprendizaje de gran riqueza, tales como la Asociación de Aprendizaje Organizacional, SoL, la comunidad del World Café, las de ALIA y Presencing Institute, sin olvidar a las de “Art of Hosting” y a la red Team Academy.

Finalmente, agradezco a Mónica Santolaya su lectura paciente del manuscrito, su ánimo y sus comentarios constructivos, que me han llevado a mejorarlo. Los errores e imperfecciones que sin duda persisten son atribuibles a mí en exclusiva.

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PRÓLOGO

Este libro es una perla. Esa fue mi sensación cuando Javier Ruiz me confió el honor de escribir este prólogo. Porque en este trabajo, los métodos participativos para trabajar en grupos grandes se contraponen y se comparan, identificándose claramente sus fundamentos comunes. Pero el autor no se queda ahí, sino que nos ofrece igualmente su experiencia de animador “meta”, esto es, a la vez actor y observador del sistema.

Lo humano de las organizaciones es objeto de numerosas teorías y métodos desde el inicio de la era industrial. Lo que nos interesa aquí, es la invención y la experimentación activa de enfoques colectivos aparecidos hace apenas una década: World Café, Open Space, Teoría U… Estos métodos encuentran un gran eco en el mundo occidental, como si su capacidad para abrir a las personas a la complejidad y al “sentido” se convirtiera en una luz para las organizaciones “arrastradas” por la aceleración incontrolable: planificación, centralización, organización en procesos, sueños de control a través de la información o la derivada financiera.

Javier Ruiz nos enseña la lengua de la transformación de las organizaciones, la de los agentes de cambio. Ellos juegan un papel considerable en la construcción de un mundo más humano, de lo exterior o de lo interior, en puestos de dirección o más modestos, autores de estrategias de cambio o líderes de sí mismos auto-comisionados. Se llaman líderes, consultores o coach, emprendedores e intra-emprendedores, formadores o creadores… todos ellos son los primeros usuarios de este libro.

Estas técnicas de animación parecen fácilmente accesibles. El “Open Space” tiene tan solo ¡cinco reglas! El World Café ¡son tres preguntas! Pero estos métodos no pueden ser aprendidos simplemente a través del “modo de empleo”. El autor a menudo nos pone en guardia contra un uso superficial, que crearía la decepción en los participantes. Nos entrena en las presentaciones que profundizan más allá del simple método o procedimiento. ¿Qué es entonces importante par tener éxito en esa tarea?

El anfitrión debe demostrar tres tipos de capacidades: La “presencia”, el enraizamiento y la coherencia sistémica.

Tomamos de Otto Scharmer la palabra ”Presencia “ (neologismo resultado de combinar “estar presente” y “percibir”) para describir la postura del anfitrión según Javier Ruiz. Para generar implicación, compromiso, es necesario prepararse mental y emocionalmente, estar presente y conectado al grupo. Javier Ruiz nos guía en un descubrimiento de este compromiso personal profundo sin el cual no puede haber creación colectiva. El autor desvela su intimidad, en su exigencia consigo mismo, en la profundidad de su implicación y en toda su humanidad. Es necesario ser auténtico, personalmente, tal es su mensaje.

La segunda capacidad del anfitrión es “el enraizamiento ”. Llamo así al hecho de comprender las raíces comunes de estos métodos, para saber confiar en ellos y

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respetarlos, para conducir a los participantes en plena consciencia. Por que todos los métodos presentados tienen fundamentos comunes: el diálogo, el pensamiento sistémico, el trabajo grupal, el dominio personal, la visión de lo que está por llegar y el mundo sostenible del mañana. Se trata de los principios en los que se asienta la organización que aprende, definida por Peter Senge hace más de veinte años. El anfitrión en la Facilitación Participativa debe vivir profundamente estos principios, saber referirse a ellos; son como el hilo común en el que todos los participantes van a conectarse y reconocerse en su deseo de un futuro común.

La tercera capacidad es la “coherencia sistémica ”. El anfitrión tiene una responsabilidad esencial en el logro de una acción considerada, no como un acontecimiento, sino como la continuidad histórica de una comunidad viviente. Estos métodos son formas avanzadas de organización del trabajo; y por ello a menudo suponen también una ruptura con su entorno por su carácter avanzado de democracia, de creatividad, de liderazgo compartido. El anfitrión tiene una responsabilidad importante en el control de la coherencia entre el evento y su entorno. ¿Para qué invitar a un “Open Space” en una empresa si el personal no continúa después del evento una nueva forma de trabajo colaborativo? ¿Para qué un World Café con ciudadanos de un barrio difícil si los actores retoman un modo de operar aislado tras el acontecimiento? El anfitrión tiene la misión de construir un acontecimiento en el contexto de un proceso global coherente.

Cuando, en Bilbao en 2010, Javier y yo mismo, con otras personas, encontramos los medios para animar, formar y desarrollar emprendedores en el interior de organizaciones, en lo que llegó a convertirse en un proceso de encuentros de “Intra-Emprendedores” (“Intrapreneurship Circus”), aplicamos una amplia gama de “micro-técnicas” de animación participativa. Vivimos entonces la inmensa alegría de una “creación conjunta”. Así, las personas que desarrollan un conocimiento de técnicas participativas a través de los principios presentados en este libro pueden crear su propio modelo de trabajo ya sea para dirigir un proyecto, animar una red o liderar un equipo.

Imaginamos un mundo en el que los dirigentes, los jóvenes ingenieros, los participantes en programas de formación de ejecutivos, los MBA, o los líderes políticos; tendrán una variedad de experiencias de “Facilitación Participativa” en la práctica cotidiana en sus organizaciones. Se convertirán entonces, de manera natural, en portadores de formas nuevas de organización del trabajo, capaces de poner en acción la inteligencia colectiva.

Etienne Collignon

Experto en Desarrollo Organizativo, Grupo Solvay.

Fundador de TeamFactory, red de intercambio y de prácticas de emprendimiento e intra-emprendimiento.

Presidente de SoL Francia Société pour L’Organisation Apprenante (2008-2011)

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PRESENTACIÓN

El propósito de este libro es introducir algunas distinciones que nos permitan mejorar la manera como facilitamos el trabajo de grupos de 6 a 100 o más personas que trabajan conjuntamente durante un periodo limitado de tiempo (desde una hora hasta tres días, que pueden repetirse periódicamente). Se trata de ayudarte a:

• Saber distinguir diferentes tipos de grupos y equipos e identificar factores críticos de éxito para lograr la máxima implicación de los participantes.

• Identificar qué estrategias y métodos básicos sirven para facilitar el diálogo de calidad, que redunde en mejoras en sus procesos de trabajo.

Sin embargo, este libro no está orientado a cubrir aspectos clásicos del trabajo colectivo en organizaciones y redes tales como la gestión de reuniones en sus aspectos de procedimiento formal (agenda, control del tiempo, seguimiento de acuerdos). Tampoco incluye un catálogo amplio de “herramientas” o técnicas para el trabajo grupal (dinámica de grupos). Si bien se han seleccionado algunos métodos de trabajo en grupos, el procedimiento queda subordinado a la articulación de diálogo auténtico, con niveles de mayor profundidad entre personas y grupos que se ven en la necesidad de trabajar juntos eventualmente para coordinar acciones, tener mayor visión de conjunto del sistema en el que operan, o desarrollar visiones compartidas en las organizaciones. No se abordan especialmente los procesos o itinerarios sostenidos en el tiempo requeridos para la mejora del rendimiento en grupos o equipos naturales, que trabajan juntos en el día a día, si bien algunas de las pautas y formas de trabajo pueden ser usadas por ellos. Se formulan sin embargo escenarios clave, contextos a crear en las organizaciones para que otras actuaciones específicas para la gestión participada del cambio, tales como las encaminadas a crear equipos de alto rendimiento (factores de calidad de relación, perfiles y roles, dinámica estructural…), reflexiones estratégicas participativas o iniciativas diversas para la mejora de procesos, tengan el máximo impacto.

En ocasiones elegir las preguntas adecuadas es de gran ayuda para conducir la reflexión y el diálogo en una dirección fértil. En algunas partes del libro encontrarás preguntas que pueden serte útiles bien en tu reflexión personal durante su lectura o en la facilitación del trabajo en grupos en los que participes. Su intención es hacer más conscientes y cuestionar nuestros modelos mentales acerca de los temas del libro.

Antes de continuar, conviene tener en cuenta algunas premisas o creencias básicas que han orientado la escritura:

1. La naturaleza del trabajo del conocimiento es conversacional y participativo. Justificar la necesidad de la participación es, en la actualidad innecesario o inútil.

2. Las implicaciones de considerar las organizaciones como máquinas o como sistemas humanos son de enorme importancia. Los modelos mentales están cambiando a este respecto.

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3. El aprendizaje organizacional se apoya en la habilidad para crear equipos que aprenden y es esa dinámica de aprendizaje la que favorece rendimientos crecientes (equipos de alto rendimiento).

4. La naturaleza de los grupos varía en función del tamaño, cohesión y propósito. Se necesita una gran variedad de formatos para articular los cambios que hoy afrontamos en las organizaciones, redes y comunidades.

5. El papel del diálogo en los grupos y su rendimiento es central. Su aprendizaje requiere esfuerzo, además de facilitación y eventualmente de coaching.

6. El aspecto básico de facilitación de grupos reducidos (hasta 10-12 individuos) es el aprendizaje del diálogo y metadiálogo.

7. Existen métodos de facilitación a gran escala (desde 15 hasta varios cientos de individuos) que llevan asociados mayor preparación y diseño de eventos singulares.

8. El coaching grupal es una forma de facilitación no directiva que requiere de un contexto específico, continuidad y presencia de coach cualificados, siendo especialmente aplicable a grupos reducidos.

A partir de tales premisas, no se trata, en los próximos capítulos de justificar o buscar la modificación de comportamientos en las personas respecto a su forma de trabajo en equipos y organizaciones. La propuesta es crear prácticas concretas, las descritas en los capítulos 2, 3 y 4, que faciliten experiencias significativas para las personas que operan en organizaciones, redes y comunidades; que les permitan encontrar el sentido de su trabajo, moldearlo, fijar condiciones para ello. Es desde esa propuesta de modificar radicalmente las dinámicas de trabajo en grupos reducidos o amplios, incluyendo incluso “todo el sistema en la sala”, una propuesta de hacerlas realmente interactivas, de elevar la calidad y variedad de registros del diálogo, otorgando progresivamente a los grupos la responsabilidad de sus formas de interactuar, además de la elección de contenidos y la manera de desarrollarlos, desde donde se abren nuevas posibilidades de cambio de comportamientos, que no están sin embargo predeterminados. Es un camino de crecimiento desde la autonomía individual y colectiva, de aprendizaje organizacional.

¿Dónde está entonces la orientación a resultados? ¿No se garantiza mayor eficacia a través del ejercicio responsable y necesario de la autoridad conferida o formal? Es esa una creencia subyacente ampliamente arraigada, y que sin embargo da síntomas de agotamiento en entornos intensivos en conocimiento, con personas formadas y entornos externos turbulentos, de cambio rápido y necesidad de adaptación a mayor velocidad. La propuesta en las páginas siguientes, paradójicamente, lleva asociada la “ralentización” de nuestra forma de operar el diálogo para “comprender”, para encontrar colectivamente el “sentido compartido”. Éste, que puede parecer el “camino lento”, va sin embargo unido a la “transformación sostenible”, sostenida en el tiempo, que deja sedimento no volátil en el aprendizaje organizacional y social de la innovación y el cambio. Cada vez con más frecuencia, las “vías rápidas”, aparentemente más efectivas porque formulan cambios desde arriba, como si por el hecho de formularlos, de promulgarlos por la dirección, hubieran dado sus frutos, se

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convierten en “vías lentas” e incluso “inviables”. En realidad, cuando los cambios y estrategias se despliegan desde una parte del sistema, normalmente la dirección, con escasa participación real del resto del sistema, los costes de comunicación tienden a infinito, y nunca se llegan a desplegar como fueron concebidos.

La orientación a resultados estaría entonces en la propia naturaleza estratégica de la transformación propuesta, de las prácticas o experiencias de interacción, pero sin garantía de éxito entendido éste como el logro de unos objetivos formulados por una parte del sistema-empresa, a no ser que tales metas sean compartidas de verdad durante el proceso, estando éste abierto a que tales metas puedan ser modificadas.

En el capítulo 1 se abordan aspectos centrales del contexto actual, en el que la participación no es un deseo loable sino una realidad que se nos impone de hecho en la sociedad basada en el conocimiento. Tras repasar algunas creencias subyacentes sobre la empresa y su organización, se formulan las propuestas de las organizaciones caórdicas1 y se discuten condiciones para la evolución de los sistemas humanos y para articular una participación auténtica que busca la co-responsabilidad y el compromiso. El capítulo termina con una breve referencia a las implicaciones de lo anterior en la forma de comprender y practicar el liderazgo, si bien este aspecto se retoma en el capítulo 4 desde el proceso U.

El capítulo 2 abre una distinción básica entre la facilitación de grupos reducidos (hasta 15 personas) y grupos grandes (desde 15 personas hasta varios cientos), que se aborda en los llamados “métodos de intervención a gran escala”. Se revisan los principios en los que se basan estas formas de trabajo relativamente nuevas en nuestro entorno (basadas en desarrollos de investigación de las últimas décadas del siglo pasado). Este capítulo incluye no obstante algunas pautas básicas y propuestas metodológicas para articular el diálogo en grupos reducidos (de 6 a 15 personas), introduciendo el papel del facilitador y del coach.

El capítulo 3 prosigue con propuestas para articular el diálogo (círculo de diálogo, indagación apreciativa o “pro-action café”) que pueden ser usados en grupos reducidos o de tamaños intermedios, pero que ya conectan con las formas de trabajo en “formato Café”, discutidas ampliamente en el apartado tercero al hablar del World Café, método central en este capítulo. Su enfoque, además de descriptivo, se orienta a que el lector descifre el tipo de experiencia asociada, y así aprenda a diseñar, organizar y facilitar este tipo de eventos, embebidos no obstante en procesos de cambio más amplios, tal como se describe en el apartado quinto al hablar del “arte de ser anfitrión”.

El capítulo 4 se dedica íntegramente a la Teoría U o proceso U, como marco de trabajo para liderar y desplegar procesos de cambio e innovación profunda y sostenible, cambios sistémicos que involucran necesariamente a diferentes grupos de interés o sectores implicados en el dominio en el que se desea intervenir. Esta propuesta de Otto Scharmer, profesor de la Sloan School en el MIT, impulsada también por Peter Senge y otros miembros fundadores de SoL (Society for

1Este término, neologismo resultado de combinar caos y orden, ha sido ampliamente descrito en el inspirador libro de Dee Hock, “El nacimiento de la era caórdica”, Ed. Granica, 2001

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Organizacional Learning2), en mi opinión encaja muy bien con los llamados métodos de intervención a gran escala, y sería una de sus evoluciones más novedosas e interesantes en este siglo XXI. El impacto global de la obra de Scharmer, editada en 2007, está acreditada no sólo por las ediciones de su libro en varios idiomas, sino además por el rápido crecimiento de la comunidad Presencing3, que en 2012 contaba con más de 10.000 miembros distribuidos por los cinco continentes.

2 http://www.solonline.org 3 http://www.presencing.com/

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EPILOGO

El futuro de la gestión empresarial pasa por reinventar las organizaciones, redefinir las relaciones entre sus miembros, acceder a un nuevo contrato social que haga a todas las personas que trabajan en ellas “ciudadanos de empresa” plenamente responsables, partícipes del proyecto común, aún desde sus capacidades, intereses y sensibilidades diversas.

Ello requerirá no sólo encontrar nuevos equilibrios en las relaciones de poder para facilitar el tránsito de unas formas organizativas a otras, sino además “vaciar la organización de artefactos”. Ya sean éstos en forma de sistemas de gestión más o menos sofisticados que proporcionan “la ilusión del control”, de tecnologías que deshumanizan y despistan a las personas de sus principales desafíos, los que tienen que ver con crear visiones compartidas sobre el futuro, visiones y decisiones construidas desde un diálogo auténtico, orientado a operar de forma flexible en entornos cada día más cambiantes, complejos y turbulentos. En cierto modo se trata de “desestructurar” la empresa para liberarla de sus rigideces mecánicas.

La empresa es un conjunto de redes conversacionales de cuya calidad depende su rendimiento. Cultivar ese espacio conversacional es la base sobre la que operan las personas, los equipos y sus relaciones. Es lo que distingue a los sistemas humanos, la base de la comunicación y la evolución cultural. Aprender a dialogar requiere esfuerzo, disciplina y perseverancia. Articular el diálogo para transformar organizaciones, redes y comunidades se ha convertido en un foco particular de atención en el “management” actual, siendo a la vez una verdad obvia nunca aprendida ni superada, si miramos la historia de la humanidad. Sin ese “sistema operativo” a pleno rendimiento, cualquier sistema de gestión resulta insuficiente.

Y a la vez, las visiones de la organización como máquina o como sistema vivo, siendo tan diferentes, coexisten, y demandan de nosotros mayor flexibilidad, capacidad de diálogo y formas de liderazgo colaborativo más profundo.

Pero las organizaciones, redes y comunidades son aún más que sistemas vivos: son sistemas humanos, que operan desde una conciencia organizacional que viene configurada por los valores y creencias de las personas y su cristalización formalizada en normas, sistemas y procesos. De la misma forma que nuestra personalidad como individuos queda definida por nuestras creencias, valores y visión del mundo, así ocurre con las organizaciones. A cada nivel de conciencia, se asocian motivaciones específicas, creencias y valores, que dan forma a la manera de ser y actuar de las organizaciones, redes y comunidades. Desde este prisma, hay un paralelismo directo entre la personalidad del individuo y su equivalente en las organizaciones: la cultura.

Desde la jerarquía de necesidades definida por Maslow, se han desarrollado modelos más completos que asocian valores y patrones de comportamiento en las organizaciones y grupos humanos a niveles específicos de conciencia, y que sirven para caracterizar la cultura e impulsar procesos evolutivos y de transformación. Los

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individuos, grupos y organizaciones actuamos desde varios de esos niveles o grupos de valores, y es posible hacerlos más conscientes y usarlos como instrumento para incrementar la coherencia individual y colectiva, de forma que podamos operar desde una “conciencia evolutiva expandida”, tanto interna como externamente frente a clientes, sociedad y entorno ambiental.

Necesitamos articular respuestas organizacionales innovadoras, incrementar los rendimientos colectivos en innovación, y ello requiere la coexistencia de orden y caos. Precisa niveles de participación y proactividad superiores, practicados por personas autónomas, capacitadas, que encuentren sentido a la tarea y puedan contribuir desde la diversidad a articular soluciones innovadoras. Ese “plus” de participación, de contribución, requiere un tránsito desde procesos participativos “dirigidos”, pasando por procesos “facilitados”, hasta llegar a configurar espacios de auto-organización y emergencia. Sólo si sabemos hacer ese tránsito colectivo lograremos que la innovación encuentre salidas productivas, con nuevos significados para las personas y resultados sostenibles para las organizaciones y la sociedad.

La forma de liderazgo es una de las palancas para la transformación organizacional. Más allá de liderazgos unipersonales, aunque sean éstos de “estilo participativo”, hoy necesitamos liderazgos distribuidos co-inspiradores, que trabajen en red, y no sólo en jerarquía, que vayan más allá de las fronteras de la organización, y actúen desde “focos de atención” diferentes, más profundos, que conecten a las personas con su más alto desarrollo potencial futuro.

La nueva facilitación participativa está asociada a los llamados “Métodos de Intervención a Gran Escala”, y suponen una innovación organizacional de primera magnitud que todavía se encuentra en sus fases iniciales de aplicación y desarrollo. Su novedad radica en que permiten articular el diálogo profundo sobre las cuestiones clave, en grupos grandes de personas -de varios cientos, e incluso miles- de forma simultánea, para dar lugar a cambios sostenibles en organizaciones, redes y comunidades. Entre tales métodos se encuentran el World Café, Pro-Action Café, Art of Hosting, Open Space y la Teoría U, que se han descrito en este libro.

Sus principios tienen que ver con llevar de nuevo el diálogo constructivo al centro de las organizaciones, conectando de nuevo éstas con las disciplinas básicas del aprendizaje organizacional: el dominio personal, la conversación reflexiva y consciente de los modelos mentales imperantes, la creación de visiones compartidas, el trabajo en equipo y una concepción sistémica de las organizaciones, en la que el cambio se puede producir de forma multidireccional, y no sólo de arriba hacia abajo. La participación e implicación de todos los grupos de interés es una necesidad, poner en acción simultáneamente la máxima diversidad y buscar desde el principio una base común; tales son principios básicos para la sostenibilidad de resultados en los procesos de cambio. Ello significa en la práctica articular una facilitación capaz de absorber la incertidumbre propia de estos procesos, en los que debe darse una renuncia al control total del proceso. Concebir un diseño en común mediante un equipo de pilotaje o equipo anfitrión puede ser un punto desencadenante, tras el que, a partir de un diseño esquemático, tan solo se planifica el paso siguiente del proceso, siendo el aprendizaje en la totalidad del sistema lo que va reduciendo la incertidumbre inicial.

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Más allá de las técnicas, procedimientos o dinámicas concretas, hay que inscribir los métodos de intervención a gran escala en los “procesos de transformación a los que acompañan”, superando los enfoques de “resolución de problemas” para adoptar estrategias de intervención positiva y abrir procesos de cambio auto-definidos desde lo que hay de vivo y positivo en la organización. Y es que el arte de ser anfitrión, significa diseñar y facilitar procesos de cambio, y no sólo organizar “eventos participativos”. Aprender a ser anfitrión de conversaciones con sentido es desarrollarse como líder participativo. Por eso al referirnos al arte de ser anfitrión (“The Art of Hosting”) nos situamos en otra forma de describir y concebir los procesos de cambio desde una perspectiva “participada” y comprometida, no sólo “participativa”. Esta etiqueta, “participativos”, se aplica a muchos procesos de cambio en los que se opina, pero no hay la misma implicación de todos los afectados en las decisiones y acciones.

El equipo de pilotaje o “Equipo Anfitrión”, opera en diferentes fases que oscilan entre convergencia y divergencia, caos y orden, quietud y tensión, que pueden ser denominadas como de Llamada, Claridad, Invitación, Reunión, Actuación y Visión global. También son diversas las funciones a desempeñar por los miembros del equipo anfitrión, tales como convocar, facilitar, aportar visión estratégica, registrar aportaciones o cuidar de los espacios y la logística.

En todo caso, activar la “capacidad de percibir y estar plenamente presentes” es un rasgo clave en el liderazgo actual y la facilitación, que permite percibir y hacer conscientes colectivamente las respuestas o soluciones emergentes en el centro de las conversaciones. El marco de la Teoría U o del proceso U proporciona nuevas claves para hacerlo, y comienza con la activación de la escucha profunda como condición inicial del desarrollo de nuestra capacidad individual y colectiva para cultivar un liderazgo transformador.

Co-iniciar el viaje y abandonar el modo descarga es el primer paso del proceso U, para después moverse colectivamente de la descarga a la observación, y de ésta a la percepción colectiva. A partir de ahí, activar la plena presencia es conectar con nuestra fuente de creatividad y sentido, recuperar el sentido profundo de identidad y vocación ¿Cuál es mi trabajo en relación al proyecto transformador en el que participo? ¿Cuál mi máxima posibilidad de desarrollo futuro? Hacer de la presencia una experiencia colectiva significativa permite cristalizar la intención renovada y abrirnos al futuro, construir prototipos de microcosmos de futuro con los que experimentar nuevas soluciones y aprender rápidamente para desplegar y realizar transformaciones sostenibles económica, ambiental y socialmente.

La Teoría U propuesta por Otto Scharmer, es una de las aportaciones recientes más relevantes a los métodos de intervención a gran escala, que supera las fronteras organizacionales, buscando activar actuaciones multiagente y multisector para abordar retos que afronta la sociedad. Convierte al equipo anfitrión en equipo nuclear promotor del cambio, que dispone de un marco adicional para una intervención “participada” que enfatiza la necesidad de un viaje transformador en forma de U, para lograr innovaciones profundas y sostenibles que marquen la diferencia.

En relación a los métodos de intervención a gran escala, vislumbro nuevas perspectivas sobre las que indagar en el futuro próximo. En primer lugar, los nuevos

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liderazgos y la complejidad se configuran como uno de los polos de la investigación-acción que no sólo traerán nuevas teorías sobre el liderazgo (Complexity Leadership Theory4), sino además consecuencias prácticas relacionadas con las competencias a cultivar en personas y organizaciones.

Por otra parte, está el desafío de integrar empresas, agencias públicas y ONGs en la acción transformadora sostenible para afrontar los grandes retos sociales (“Grand Challenges”). Frente a una fragmentación en la forma de concebir la realidad: las empresas están para ganar dinero, los gobiernos para cuidar el bien común, y las ONG para aplicar “cuidados paliativos”; la acción transformadora efectiva requiere de coaliciones de acción público-privadas.

Los métodos de intervención a gran escala han sido desarrollados y aplicados principalmente en redes externas a las organizaciones, en las que la diversidad de procedencias era una constante, y la presencia importante de personas consultoras que operan de forma autónoma, un rasgo característico. En tales contextos, la existencia de redes de “relaciones débiles” (guiadas por el interés común de exploración y aprendizaje, que no determina la subsistencia de sus miembros) abre una gama de amplias posibilidades de cambio al no estar fuertemente guiadas por un interés u orientación al control sobre resultados a corto plazo.

Si bien existen múltiples experiencias de su uso en procesos de cambio dentro de las organizaciones, ese es un ámbito que necesita mayor desarrollo, experimentación y evaluación. En ese desarrollo futuro, algunos rasgos deben ser tenidos especialmente en cuenta:

• La existencia de una dinámica estructural subyacente creada a lo largo del tiempo, que determina un tipo de relaciones y co-percepciones de personas y grupos, estabilizadas en torno a “patrones recursivos” cuya modificación no es sencilla ¿cómo crear una comprensión “mejorada” de tales patrones, de forma que sean relativizados y los propios individuos y grupos puedan evolucionar hacia patrones más maduros, sanos y acordes a los desafíos que afrontan?

• La fuerte restricción impuesta por los sistemas de poder, sean estos de carácter jerárquico, colegiados o incluso asambleario (cooperativas). Tal restricción opera con una fuerte “orientación al control” que con frecuencia inhibe o imposibilita la emergencia de novedad, propia de la forma de operar de los métodos de intervención a gran escala. La condición clave sería cómo crear condiciones objetivas para “fluidificar” las relaciones de poder, de forma que puedan

4 La Teoría del Liderazgo en Complejidad (Complexity Leadership Theory, CLT) es un marco de estudio del liderazgo que contempla éste como propiedad emergente de un sistema en su totalidad, más que tan solo como comportamientos individuales. Aborda el estudio del aprendizaje creativo de los sistemas adaptativos complejos en organizaciones o grupos que producen conocimiento. Explica el liderazgo a partir de las dinámicas de los sistemas adaptativos complejos, mientras que al mismo tiempo busca su combinación con estructuras de control, de forma coordinada en las organizaciones formales, logrando rendimientos apropiados en función su visión y misión. Permite integrar dinámicas complejas para la búsqueda de respuestas rápidas en entornos inciertos (mercados), con la burocracia propia de procesos organizativos, combinar exploración y explotación, jerarquía y emergencia informal. Pueden encontrarse más detalles de esta teoría en Uhl-Bien,M., Marion, R., &McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The LeadershipQuarterly, 18(4), 298–318.

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evolucionar hacia otras configuraciones más acordes al contexto y las aspiraciones o visiones de los diferentes grupos de interés.

• La necesidad de equilibrar la visión estratégica de largo plazo con la necesidad de supervivencia que requiere operar con efectividad en el corto plazo.

Este es un camino lleno de sentido, introducir las formas de trabajo de los métodos de intervención a gran escala en las organizaciones. En un mundo en el que las corporaciones cobran una influencia creciente, su transformación es también parte de la evolución para afrontar los retos locales y globales.

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Referencias Bibliográficas

• Brown, J.; Isaacs, W., “The World Café”, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 2005

• Barrett, R.; “Building a Values-Driven Organization. A whole system approach to cultural transformation”; Routledge London and New York 2006

• Cooperrider and Srivastva (1987). “Appreciative Inquiry into Organizational Life” en Research in Organizational Change and Development. Pasmore and Woodeman (eds.) Vol. 1, JAI Press. http://www.hfainstein.com.ar/articul/ed_12_98.html

• Echevarría Rafael; Ontología del Lenguaje; J C Saez Editor, Santiago de Chile, 2003

• Hamel, G. El futuro del management, Ed. Paidós, 2008

• Dee Hock, “El nacimiento de la era caórdica”, Ed. Granica, 2001

• Isaacs, W; Dialogue and the art of thinking together: a pioneering approach to communicating in business and in life, Currency, 1999

• Jaworsky, J.; Sincronicidad. El camino interior hacia el liderazgo. Ed. Paidós Ibérica, 2001

• Katzenbach, J., Smith, D.; Sabiduría de los equipos, Ed. Diaz de Santos, 2009

• Owen, H (1997) Open Space Technology: A User's Guide; Berrett-Koehler

• Ruiz, J. (2010) Teoría U. Fundamentos del Liderazgo y Presencia Transformadora. Documentación basada en la obra de Otto Scharmer. www.innpulsos.com

• Scharmer O., Theory U. Leading from the Future as it Emerges. SoL, Cambridge, MA. 2007

• Senge P. et al., The dance of Change. The challenges to sustaining momentum in learning organizations, Doubleday 1999

• Senge P., Scharmer O., Jaworsky J., Sue Flowers B., Presence: An exploration of profound change in people, organizations and society. SoL, Cambridge, MA 2004

• Van der Zouwen, T. (2011) Building an evidence based practical guide to Large Scale Interventions. Towards sustainable organisational change with the whole system, Eburon Delft

19

Acerca de Team Academy Euskadi

Team Academy en Euskadi es un espacio abierto de experimentación, aprendizaje y desarrollo

de las capacidades de liderazgo de las personas para crear equipos emprendedores capaces de

poner en marcha empresas y proyectos innovadores.

Basada en la original metodología

de aprendizaje que utiliza Team

Academy (www.tiimiakatemia.fi)

desde su nacimiento en Finlandia en

1993, se ha adaptado al entorno

cultural y tecnológico del País Vasco

en el contexto del desarrollo de

adultos y aprendizaje a lo largo de

la vida (“Lifelong Learning”5). Team

Academy en Euskadi nace con la

misión de crear cantera, personas

para cambiar el mundo, equipos de

emprendedores (ver Tabla 1)

capaces de explorar nuevos

caminos y usar el conocimiento y la

experiencia adquiridos durante 50

años en proyectos de investigación en diferentes áreas de conocimiento tecnológico y sectores

de actividad en los que está presente TECNALIA (www.tecnalia.com).

Desde 2008 ofrece dos programas de aprendizaje adaptados a las necesidades de jóvenes

posgraduados de diferentes disciplinas, emprendedores, directivos e investigadores:

Leadership Adventure y Leadership Experience, para desarrollar, a partir de ellos, proyectos

empresariales en equipos multi-disciplinares junto a investigadores de la Corporación

TECNALIA.

5 El aprendizaje a lo largo de la vida (Lifelong Learning) ha sido definido simplemente como “todo aprendizaje”: todo lo que las personas aprenden a lo largo de toda su vida. Al fijar la meta del “aprendizaje a lo largo de la vida para todos”, los países de la OECD (1996), y la Unión Europea en particular, en su Plan de Acción en Aprendizaje de Adultos (2007), adoptan esta perspectiva ampliada, que cubre todas las actividades de aprendizaje con sentido y propósito, desde la cuna hasta la tumba, que persiguen mejorar el conocimiento y las competencias de todos los individuos que desean participar en actividades de aprendizaje. Este concepto tiene tres rasgos principales: • Aprendizaje universal, toda la vida y para todos los individuos; • Centralidad del individuo que es responsable de su aprendizaje, y • Innovación tanto en contenidos como en métodos de aprendizaje.

Espacio Alvar Aalto en el que tienen lugar las

actividades de Team Academy Euskadi, inspirado en

el paisaje Finlandés

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Valores que nos inspiran

1. Relaciones humanas, construir y mantener partenariados. Las relaciones personales con

los demás, con nuestras familias, amigos y nuestros clientes son requisito indispensable

para crear nuevos negocios basados en la creatividad, la confianza, el respeto y la

apertura. Damos y recibimos feedback mutuamente, y de este modo nos desarrollamos

como seres humanos.

2. Aprendizaje en equipo para emprender. A través de sesiones de aprendizaje y trabajo

colaborativo crecemos y creamos nuevos proyectos y empresas innovadoras. Así creamos

el futuro en el que creemos, nuestra profesión y puestos de trabajo. Sentimos y asumimos

nuestra responsabilidad para con el entorno y nos apoyamos mutuamente.

3. Experimentar continuamente y crear lo nuevo. Rompemos fronteras e intentamos una y

otra vez hacer cosas que no hemos hecho antes. Consideramos nuevas oportunidades sin

juicios previos. Queremos cambiar el modelo productivo.

4. Aprender haciendo, desde la práctica. Aprendemos a poner las teorías y el nuevo

conocimiento en acción, desde la cooperación con nuestros clientes y redes. Asumimos la

responsabilidad de nuestras propias acciones y las de nuestro equipo. Las acciones hablan

por nosotros.

5. Internacionalización, saber viajar sabiamente y con frecuencia. Hay que ir lejos para ver

cerca. Allí donde vamos, desarrollamos nuestra red internacional y el espíritu

Tiimiakatemia, buscando nuevos enfoques y soluciones que podamos usar en nuestro día a

día. De este modo aprendemos más y más rápido.

“Team Academy en Euskadi es un espacio abierto de experimentación,

aprendizaje y desarrollo de las capacidades de liderazgo de las personas

para crear equipos emprendedores capaces de poner en marcha

empresas y proyectos innovadores”

DIEZ PRINCIPIOS PARA EMPRENDER EN EQUIPO

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1. Toma la iniciativa, encuentra la solución.

2. Aprende a tolerar el caos. Es el primer paso en el proceso creativo.

3. Inténtalo, siempre. Comete errores y aprende de ellos con rapidez.

4. Pon tu foco y energía en la búsqueda de soluciones, deja de preocuparte por los problemas.

5. Da lo mejor de ti mism@ y mantén altas tus metas.

6. Aprende a ver el potencial, no los obstáculos.

7. Aprecia y comprende la diversidad y sé tu mism@ disfrutándola.

8. Sonríe, disfruta y da el 120% de ti mism@.

9. Sé humilde y crea tu éxito una y otra vez.

10. Respeta a la gente que te rodea. Usa la experiencia y capacidades que puedes encontrar en torno a la red Team Academy y sus relaciones, no es necesario reinventar la rueda.

Tabla 1

Impactos

Desde el inicio de sus actividades en 2007, más de 70 personas han participado en sus

programas y creado doce nuevas empresas, participando de la red internacional

Tiimiakatemia. Todos ellos se encuentran en activo, y su tasa de actividad emprendedora

supera el 50% (más de la mitad de ellos se encuentran trabajando en empresas que han sido

creadas en los últimos tres años). Esta iniciativa es complementaria a la estrategia de

TECNALIA de inspirar nuevos negocios e incubar nuevas empresas de base tecnológica

poniendo en valor sus resultados de investigación y su extensa red internacional de relaciones

empresariales. En la actualidad existen 28 empresas de base tecnológica operando en el

mercado, que han sido impulsadas por TECNALIA.

Team Academy en Euskadi está promovido desde Tecnalia, como espacio abierto de

experimentación y aprendizaje co-participado, con instituciones, agencias de desarrollo y

empresas, habiendo contado con el apoyo del Departamento de Industria, Comercio y Turismo

del Gobierno Vasco, siendo parte actualmente de la red Euskadi Emprende.

Desde su nacimiento, Tiimiakatemia ha estado estrechamente vinculada a la red SoL, Society

for Organizational Learning (www.solonline.org), en particular a sus actividades en Finlandia y

Europa. De forma análoga, Team Academy Euskadi ha promovido e impulsado el nodo SoL en

España (www.solspain.org), desarrollando actividades y eventos conjuntamente. Los principios

y valores del aprendizaje organizacional constituyen un elemento de cohesión y colaboración

entre ambas redes, que se refuerzan mutuamente, enriqueciendo la experimentación y el

aprendizaje colectivo desde ámbitos de actuación complementarios.

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Perfil biográfico del autor Francisco Javier Ruiz Fernández (Bilbao 1958). Doctor en Ciencias Químicas, MBA y Coach de Equipos. En sus treinta años de actividad profesional ha trabajado en la universidad, la industria y especialmente en organizaciones de investigación y tecnología, donde ha dirigido grupos de I+D+I sobre organización industrial, gestión y sistemas de innovación. Entre sus actividades recientes cabe destacar la creación del Joint Institute for Innovation Policies (www.jiip.eu) junto a Joanneum Research, VTT y TNO.

Desde 2003 participa activamente en actividades de la red internacional SoL (Society for Organizacional Learning), cuyo nodo español promueve, siendo actualmente vicepresidente de SoL España. En 2007 crea la iniciativa Team Academy Euskadi (www.teamacademy-euskadi.com), para el desarrollo de líderes y equipos emprendedores. Ha sido formado como coach de equipos en Team Academy Finlandia (Politécnico de Jyvaskyla).

Co-autor de dos libros, ha publicado más de cuarenta artículos en revistas técnicas y de divulgación sobre innovación, gestión y calidad. Actualmente su interés se centra en los procesos de transformación organizacional, el papel de las redes locales/globales, el desarrollo del liderazgo y los procesos de aprendizaje para la innovación en entornos intensivos en conocimiento, ámbitos en los que desarrolla actividades de investigación-acción, participando además en redes y proyectos internacionales, dentro de la División de Estrategias de Innovación de Tecnalia.