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Innovacion, CANVAS, Oceanos azules Unidades de negocio
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INNOVACIÓN Y
CREATIVIDAD EN LAS
UNIDADES DE NEGOCIO COMO ATREVERSE A DESAFIAR Y REINVENTAR LA EMPRESA
Presentado por
Fernando Fernández Urrizola
1. Análisis del modelo de Negocio Elementos que lo configuran El lienzo CANVAS 2. Desarrollo del modelo de negocio La propuesta de valor 3. Herramientas de creatividad e innovación Pensamiento visual y generación de ideas Storytelling (Tu historia es importante) 4. Perfeccionamiento de las unidades de negocio Identificación de los elementos bajo la matriz RICE (reducir, incrementar crear y eliminar) Desarrollo de la Curva de valor (Océanos azules) 5. Implementar gestionar y controlar mi unidad de negocio La ruta de implementación El paso de mi Startup a empresa Como no morir de éxito
Como contestarías a las siguientes preguntas:
1.- ¿Tienes espíritu emprendedor?
2.- ¿Piensas constantemente en cómo crear valor y construir nuevas empresas o en
cómo mejorar o transformar tu empresa?
3.- ¿Buscas formas innovadoras de hacer negocios para dejar atrás los modelos
anticuados?.
En el momento en que hayas contestado a alguna de ellas con un sí … eres una
persona a la que le gusta desafiar los modelos tradicionales y diseñar las nuevas
empresas del futuro.
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1. Análisis del modelo de Negocio Unidad de negocio
Una Unidad de Negocios es una unidad operativa dentro de una organización que
vende productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Una Unidad de
negocio puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de
una división o incluso un producto o marca individual.
Una UN es definida en función de los siguientes elementos:
· Tiene que tener un solo conjunto de competidores
· Todos los productos pertenecientes a la misma deberían verse afectados
en forma similar por los cambios de precios
· Debe existir un solo grupo de clientes perfectamente definidos
· El cambio en la calidad y el estilo debe afectar los productos en forma
similar
· Todos los productos/servicios podrían sustituirse en el corto plazo. Del
mismo modo, no debería haber un sustituto claro en otra unidad de
negocios, ya que esto implicaría la necesidad de unificar ambos productos
en la misma unidad
· La unidad de negocio tiene que poder mantener su propia gerencia, así
como generar sus propios resultados.
El Modelo de negocio
Elementos que lo configuran El modelo de negocio es el ADN de tu de tu empresa, que irás adaptando al
mercado
Define el “qué es lo que va a pasar y quién va a pagar qué, cuándo y por qué.
Cuanto más sencillo sea el modelo de negocio, mejor funciona. Cuanto más
complejo, más difícil será de implementar”,
Pero, ¿qué debemos entender por Modelo de Negocio? No nos compliquemos la
vida, un modelo de negocio no es más que la forma de describir las bases sobre las
que una empresa crea, proporciona y capta valor.
¿cuál es el objetivo de la innovación de modelos de negocio?, pues no podría reducirse a un solo objetivo:
1.- Satisfacer necesidades desatendidas del mercado. Parece lógico, ¿no?, pero no es tan sencillo. Seguro que muchos recordamos productos que al salir pensábamos que era una excelente idea y que cubría una necesidad pero que posteriormente no se ha vuelto a saber de ellos. ¿Porqué?. Puede ser que la necesidad no fuera tal (cada persona tiene necesidades muy distintas), o puede ser que su proyección de negocio no estuviese bien pensada. El reto está en encontrar
el modelo de negocio adecuado a ese producto o servicio y después comprobar que funciona en el mundo real.
2.- Comercialización de un nuevo producto, servicio o tecnología. Por ejemplo, los amigos de Nespreso son un claro ejemplo de empresa que pretendía cubrir un objetivo de comercialización de una tecnología que patentaron por primera vez allá por el año 1976.
3.- Mejorar o desbaratar un mercado ya existente. Esto fue lo que hizo Ikea, desbarató el mercado de la venta de muebles y lo reinventó completamente con un concepto distinto pero con el mismo objetivo final: vender muebles.
4.- Creación de un mercado totalmente nuevo. Sin duda, lo mejor para desbancar a la competencia es no tener competencia, y eso se consigue dejando de competir donde están todos, y buscando mercados “vírgenes”. En este caso se puede considerar los ejemplos eBay, que creó el mercado de las subastas online, o el de la Wii de Nintendo, que dentro del competitivo mundo de las consolas, decidió posicionarse en la jugabilidad para cualquier tipo de público, en lugar de continuar la batalla por la mayor capacidad de proceso y los mejores gráficos.
No obstante, cada proceso de innovación del modelo de negocio es único y por lo tanto entraña sus propias dificultades y problemas y ahí es donde está el punto de inflexión en hacer un buen trabajo o seguir una guía de pasos.
Es necesario abstraerse de la realidad diaria de la organización para ver esas dificultades y buscar soluciones creativas. No podemos olvidar que cada empresa tiene un entorno distinto, unos objetivos distintos y casi con total seguridad un punto distinto donde comenzar a plantearse como innovar su modelo y por qué.
El lienzo CANVAS
El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero. Para facilitar esta tarea, Alex Osterwalder propone un marco formado de los siguientes bloques: Segmento de clientes, Propuesta de Valor, Canales de distribución, Relaciones con clientes, Flujos de ingresos, Recursos claves, Actividades claves, Red de proveedores, Costo de la estructura.
Dependiendo del tamaño de cada organización, variará el número de personas que va a ocuparse de la definición del modelo de negocio, idealmente siendo las personas claves en cada área de la organización.
Alex Osterwalder sugiere un proceso dividido en tres fases:
Descripción, Evaluación, y Mejoras / Innovación para visualizar nuestro modelo de negocio
Segmento de clientes:
El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc..
Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente: ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
Preguntas que debemos contestar
¿Cómo son mis clientes?
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¿Qué hacen mis clientes?
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¿Cómo piensan mis clientes?
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¿Dónde están?
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¿Cuántos son?
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¿Qué tengo que hacer para llegar a ellos,” sin molestar”?
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¿Cuáles son las características de los consumidores / clientes? (Edad, género,
ingresos, educación, profesión, residencia)
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Si el mercado es empresarial, ¿cuáles son las características de las empresas
clientes? (sector, tamaño, ingresos, procesos de decisión, identificación de sus
proveedores, histórico de compras)
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¿Quién compra? ¿Quién usa?¿Quién decide?
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¿Tus clientes van a ser los consumidores finales?
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¿Quiénes son los consumidores finales de tu producto o servicio?
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. ¿Cómo vas a identificar a los consumidores / clientes?
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¿Cómo saber cuántos son los consumidores / clientes?
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¿Existen varios grupos de consumidores / clientes?
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¿De todos los potenciales grupos de consumidores / clientes, cuales son los más
importantes para tu negocio?
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¿Cuáles son las razones de priorización de tus grupos de consumidores / clientes?
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¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
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Y mis “no clientes”, ¿Cómo son?, Donde están? Etc……
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¿Por qué no son clientes?
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¿Cómo satisfacen sus necesidades?
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¿Con quién?
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En conclusión utilizaremos:
El mapa de la empatía
Conclusiones importantes
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Los early adopters. Los early adopters son esas primeras personas que comprarán
el producto de tu start-up, incluso aunque no esté del todo completo, y
normalmente cumplen con las siguientes 5 condiciones:
1- Tienen el problema que tu quieres solucionar con tu Producto / Servicio.
2- Entienden el problema que tienen.
3- Han buscado activamente una solución al problema.
4- EL problema es lo suficientemente doloroso como para que hayan encontrado
una manera de minimizarlo o solucionarlo.
5- Tienen presupuesto para pagar por una solución al problema.
Si encuentras a un cliente que cumple estas condiciones es muy probable que te
encuentres delante de un early adopter.
A continuación mostramos la curva de difusión d ela innovación creada
por Everett M Rogers en su libro Diffusion of Innovations. En ella se
muestra cual es la curva de adopción de una nueva tecnología por el
mercado.
En primer lugar entran en escena los innovadores. Los innovadores son las típicas
personas cuyo interés reside exclusivamente en el uso de nueva tecnología
independientemente del problema real que solucione la misma.
Después entran en escena los Early Adopters, éstos a diferencia de los primeros
no sólo tienen interés en la novedad tecnológica sino que entienden los beneficios
reales de la misma. Son capaces de tener la visión de cómo esa tecnología puede
beneficiarles en sus quehaceres de su vida cotidiana. Es por ello que son tan
importantes para tu start-up. Son los que tienen consciencia del problema que
quieres solucionar!. Muchas veces de una manera mucho más clara de la que el
propio emprendedor tiene.Además los early adopters estarán dispuestos a
comprar (o apostar) por una solución que no está testada, es más, se prestan a
probar nuevas soluciones.
Los early adopters son la clave para que un negocio salte a la masa.
A continuación viene la masa temprana; siempre y cuando hayamos conseguido
saltar el abismo. A este sector del mercado le preocupa que la solución o tecnología
sea fiable. Siguen básicamente las modas que se han establecido.
Después de estos vendría la masa tardía, cuyo carácter es más conservador y
necesitan que la tecnología o estándar sea ya un estándar dentro de la industria o
sociedad.
Finalmente quedarían los rezagados, éstos son los que combaten lo que acepta la
mayoría a pesar de que los beneficios del nuevo producto o tecnología sean claros.
Propuesta de Valor:
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de
servicio. La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa. También habla de nuestra estrategia competitiva… ¿Precio? ¿Personalización? ¿Ahorro? ¿Diseño?
El producto o servicio. Descripción
¿El producto o servicio es igual que otros, es una innovación incremental o es una
innovación de ruptura?
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Si es incremental, ¿está el mercado objetivo en la etapa de crecimiento, madurez o
declive?
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¿Existe más de una versión de los productos o servicios para diferentes mercados
objetivos?
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¿Cuáles son las características y los beneficios del producto o servicio?
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¿Existe algún indicador que muestre el valor añadido por el uso del producto o
servicio?
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¿Tu producto o servicio reemplaza a algún otro existente?
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¿Tus consumidores / clientes necesitarán ser educados para que aprendan a usar o
a valorar tu producto o servicio?
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¿Se entiende fácil tu propuesta de valor?
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¿Es el Precio tu valor diferencial? ¿En qué sentido?
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¿Presento alguna novedad para mi cliente?
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¿Cuál es la diferencia de Desempeño de mi producto?
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¿Puede ser la Velocidad de servicio mi valor?
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¿La personalización de mi producto o servicio es mi valor?
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¿El Diseño es el valor diferencial?
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¿El posicionamiento de mi marca “marca” la diferencia?
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¿Una política de Reducción de costos para mi cliente es interesante?
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¿Estoy ofertando a una Reducción de riesgos que sea percibida por mi cliente?
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¿Qué tanto por ciento se debe a la Accesibilidad para asegurar el valor diferencial?
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¿Cómo cumplo con la Excelencia en la mente de mi consumidor?
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Aporto Experiencia del consumidor ¿En qué sentido?
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¿Qué valor se le entrega al cliente?
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¿Cuáles de los problemas de nuestros clientes nosotros resolvemos? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Qué paquetes de productos/servicios estamos ofreciéndole a cada segmento de clientes?
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Conclusiones importantes
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Estos primeros dos contenedores forman el núcleo de modelo de negocio.
Canales de distribución:
Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su coste. En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: ¿cómo vamos a
entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes? El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra….
Promoción
¿Qué medios de comunicación se escogerán?
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¿Son estos los medios usuales en el sector?
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¿Cómo se logrará que el mensaje llegue a los destinatarios deseados?
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Distribución
¿Cuáles son los canales de distribución de tus productos / servicios?
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¿El producto o servicio requiere algún tipo de packaging?
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El producto / servicio ¿Cómo se va a entregar / prestar al cliente?
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¿Existen restricciones comerciales para importar o exportar el producto?
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Etapas
¿Cómo reconoceré que el valor propuesto es el adecuado para mi cliente?
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¿Qué tipo de sistema utilizase para clasificar el beneficio para mi cliente?
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¿Cuándo Como, Donde y Porque Compra mi cliente?
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El que no me compra, ¿Por qué no me compra?, ¿Qué hace que compre a otros? O
no compra a nadie
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¿Cómo quiere el cliente la Entrega del producto?
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¿Qué campaña de Post venta, deberé hacer para tener a mi cliente satisfecho?
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Los canales para llegar a mi cliente serán Propios ¿Por qué? ¿Por qué no?
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Los canales para llegar a mis clientes serán Subcontratados ¿Por qué ¿ ¿Por qué
no?
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¿Mi distribución es Directa? ¿Qué ventaja tiene para mi cliente?
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¿Mi distribución es Indirecta? ¿Qué ventaja tiene para mi cliente?
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¿Utilizare Fuerza de ventas ¿ ¿Qué tipo? ¿Por qué?
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¿Las Ventas web serán el primer canal de ventas?
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¿Utilizare una política de tiendas propias?
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¿Solo con Distribuidores autorizados tendrá lugar la distribución ¿
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¿Estaré dispuesto a hacer concesiones a otras empresas para la distribución?
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¿Tengo un plan de Comunicacion? ¿Cómo es?
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¿Utilizare las herramientas de low cost que aporta el BTL (Below the line)? ¿Cómo?
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¿Cuáles son los mecanismos que utiliza para dar a conocer su propuesta de valor? ……………………………………………………………………………………………………………………………
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¿Cómo llega a sus clientes y cómo los conquista? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………
¿Cómo están integrados ahora los canales? ……………………………………………………………………………………………………………………………
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¿A través de qué canales los segmentos de clientes desean ser contactados?
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¿Cómo se les contacta actualmente?
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¿Cómo están integrados nuestros canales?
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¿Cuáles funcionan mejor?
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¿Cuáles son los más eficientes en costos?
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¿Cómo se les integra a los canales con las rutinas de los clientes?
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Conclusiones importantes
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Relaciones con clientes:
Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un coste alto entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa. Uno de los
aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más complejos de poner en tangible: ¿Qué relación mantendremos con nuestros clientes? ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?
Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño de servicios es una metodología básica)
¿Qué tipo de relaciones vas a establecer con tus Clientes?
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¿Cuáles son los beneficios que influyen en el cliente para que adquiera este
producto o servicio?
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¿Cuál es la percepción de los clientes con respecto a los productos y servicios
ofrecidos por ti?
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¿Y qué opinan de tu competencia?
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¿Cómo vas a estudiar las claves de comportamiento de tus consumidores /
clientes?
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¿Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de clientes que se
establezca y mantenga con ellos?
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¿Necesitare en la relación con el cliente una Asistencia individual, tanto mediática
como personal?
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Qué tipo de Asistencia personalizada, necesitare con mi cliente, ¿Venta misionera?,
¿personal de atención al cliente?, ¿Promotoras, es?, etc… ¿Por qué?
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El Autoservicio, es una opción e la relación con mis clientes? ¿Por qué?
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¿Es interesante crear unas Comunidades de clientes, para mi relación con ellos?
¿Por qué?
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¿Mi política de relación con el cliente contempla la Co-creación de productos? ¿Por
qué?
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¿Son los Servicios automatizados, los que reclaman mis clientes? ¿En que sentido?
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¿Qué tipo de relaciones esperan sus clientes para mantener vínculos con la empresa? ……………………………………………………………………………………………………………………………
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Conclusiones importantes
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Flujos de ingresos:
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo, y además de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así podremos tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no. Este punto podría resultar a priori bastante obvio,
pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa… hace tiempo mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores, donde veíamos que había muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripción, freemium…etc
¿Con qué frecuencia adquirirán tus productos?
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¿Cuáles son los ratios de conversión cliente potencial – cliente real?
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¿Se puede ofrecer tu producto en todas las épocas del año?
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¿Cómo es la estructura de precios?
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¿Qué estrategia de precios se adoptará?
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¿Se presentan claramente los costes de fabricación / producción?
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¿Cuál es el margen bruto del producto?
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¿Se han considerado todos los gastos? (Fabricación, mantenimiento,
Administración, marketing, seguros, depreciación, intereses, impuestos)
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Mecanismos de fijación de precios
¿Cuánto están pagando actualmente?
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¿Cómo pagan actualmente?
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¿Cómo preferirían pagar?
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¿Cuánto aporta cada flujo de utilidad a la utilidad total?
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¿Mis ingresos serán a partir de la Venta de bienes tangibles?
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¿Tendré una política comercial de “Free” de uso, con el fin de abrir mercados para
versiones más complicadas en “Premium”?
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¿Mis ingresos vendrán de las Suscripciones de los clientes?
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¿El arriendo será mi fuente de ingresos?
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¿Tendré una política de ingresos sobre rentas del producto?
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¿Mis ingresos provienen de las Licencias?
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¿Mis ingresos provienen de las Comisiones?
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Conclusiones importantes
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Recursos claves:
Después de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en la empresa. Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los
canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves de ser capaces de entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.
Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Una de las más claras el el hecho de consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad
Equipo humano
¿Qué perfiles serán necesarios para cada etapa de la empresa?
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¿Qué personas son clave?
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Producción
¿Se pueden producir tus productos / servicios en todas las épocas del año?
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¿Qué recursos materiales necesitas?
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¿Hay normas técnicas que afecten a su diseño, producción, distribución o venta?
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¿En dónde se produce?
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¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
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¿Qué recursos clave requieren nuestros canales?
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¿Qué recursos clave se requieren para nuestras relaciones con los clientes?
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¿Qué recursos clave se requieren para nuestro flujo de utilidades?
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¿Qué tipo de equipo necesito, maquinaria?
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¿Necesitare automóviles, y puntos de venta? ¿En qué sentido?
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¿Qué recursos requiere las relaciones con los clientes? ……………………………………………………………………………………………………………………………
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¿Necesitare de tecnología de relación con clientes (CRM)?
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¿Qué tipo de oficinas , almacenes y logística voy a necesitar?
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¿Qué recursos intelectuales necesitare?
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Conclusiones importantes ……………………………………………………………………………………………………………………………
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Actividades claves:
Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor. De forma similar a lo
comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de producción, marketing…etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones.
¿Qué actividades requiere la propuesta de valor, los canales de comunicación y distribución, las relaciones con los clientes? ……………………………………………………………………………………………………………………………
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¿Cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………
¿Es Producción la clave?
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¿La actividad de Diseño es nuestro valor diferencial y la relazamos de esta manera?
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¿Es el Armado de productos una de las acciones clave de nuestro negocio?
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¿El Entrenamiento, continuo y esmerado es la acción diferencial?
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La eficiencia en la Resolución de problemas es nuestra clave?
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¿Qué actividades clave realizamos nosotros que no haga la competencia?
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¿Qué hace la competencia que no hagamos nosotros?
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¿Qué actividades clave se requieren para nuestra propuesta de valor?
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¿Qué actividades clave se requieren para canales de distribución?
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¿Qué actividades clave se requieren para las relaciones con los clientes?
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¿Qué actividades clave se requieren para los flujos de utilidades?
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¿Qué actividades necesitas dominar para identificar a los potenciales
consumidores / clientes?
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¿Qué actividades son clave para establecer buenas relaciones con tus
consumidores / clientes?
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¿Qué actividades son necesarias para desplegar las actividades de promoción?
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¿Y para la distribución?
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¿Qué actividades clave debes desplegar para realizar tu producto o tu servicio con
el mínimo de calidad requerido?
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¿Qué actividades son necesarias para el establecimiento de alianzas?
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¿Identificas alguna otra actividad clave aparte de las anteriores?
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Propiedad intelectual
¿La propiedad intelectual se ha desarrollado internamente?
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¿Pagas por ella a terceros?
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¿Cuál es el coste de la licencia y su duración?
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¿En tu sector de actividad se usa la protección mediante patentes?
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¿Tienes un sistema para vigilar estas protecciones?
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¿Está protegida la propiedad intelectual de tu producto o servicio en otros países?
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Conclusiones importantes
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Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden convertir en competidores?
En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantías, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.
¿Qué alianzas ha creado la empresa, para optimizar el modelo de negocios, ahorrar en recursos o reducir el riesgo? ……………………………………………………………………………………………………………………………
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¿Cuáles son las actividades internas que se podrían externalizar con mayor calidad y menor costo? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Motivaciones para crear alianzas:
¿Se puede orientar nuestro negocio hacia la Optimización y economías de escala?
¿En qué sentido?
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¿Con quién me tengo que unir para evitar riesgos e incertidumbres?
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¿Quién me puede aportar la Adquisición de recursos ¿ ¿Cómo debo realizarlo?
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En este momento ¿Quiénes son sus aliados estratégicos más importantes? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………
¿Por qué no los tiene?
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En el caso de tenerlos ¿Qué consigue de ellos?
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¿Quiénes son los proveedores clave?
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¿Qué recursos clave se obtienen de los socios y/o alianzas?
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¿Qué actividades clave llevan a cabo los socios/alianzas clave?
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¿Quiénes son los proveedores clave?
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¿Qué otros proveedores serán necesarios?
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¿Qué tipo de acuerdos será conveniente alcanzar?
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Conclusiones importantes
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Costo de la estructura:
Aquí especificamos los costes de la empresa
empezando con el más alto (marketing, R&D,
CRM, producción, etc.). Luego relacionamos
cada coste con los bloques definidos
anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente,
intentamos seguir el rastro de cada coste en relación con cada segmento de cliente
para analizar las ganancias.
En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa,
habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos
anteriores. Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar
diseñar un modelo de negocio escalable… sin duda una de las áreas donde más se
puede innovar.
Se presentan claramente los costes de fabricación / producción?
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¿Cuál es el margen bruto del producto / servicio?
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¿Se han considerado todos los gastos? (Fabricación, mantenimiento,
administración, marketing, seguros, depreciación, intereses, impuestos)
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¿Los márgenes previstos son aceptables?
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¿Cuándo se presenta el punto de equilibrio?
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¿Qué formas que utiliza para controlar los costos de su modelo de negocios?
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¿Nuestros ingresos estarán con Orientación a costos?
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¿Nuestros precios tendrán una Orientación a valor?
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¿Cómo son mis Costos fijos?
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¿Cómo son mis Costos de RRHH?
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¿Cómo son mis Arriendos?
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¿Los Costo materias primas son?
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¿Mis Costos variables son?
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Como puedo manejar mis costos con Economías de escala?
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¿Cuáles son los costos inherentes al negocio más importantes?
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¿Qué recursos clave son los más caros?
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¿Cuáles de las actividades clave son las más caras?
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Conclusiones importantes
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2. Desarrollo del modelo de negocio La propuesta de valor Uno de los aspectos que mayor incertidumbre genera cuando estamos diseñando
nuestro modelo de negocio es precisamente uno de los más importantes: la
proposición de valor. Y es que ser capaz de encontrar un marco o criterio sobre el
que juzgar si lo que hacemos tiene sentido para el cliente es algo crítico,
pero… ¿cómo valorarlo?
No podemos hacer el análisis de nuestra proposición de valor en vacío, sino que es
necesario tener en cuenta el otro elemento básico de cualquier empresa: los
clientes…. porque el éxito de cualquier modelo de negocio se debe a una buena
relación entre esos dos elementos, la proposición de valor y las necesidades de tus
clientes.
Además, la base para alcanzar el éxito de los negocios es identificar un
producto/servicio que encaja perfectamente con un mercado (definido por un
grupo de clientes con una necesidad específica que tu producto resuelve).
Una vez dicho esto, es cuando empiezan los sudores fríos: ¿Y cómo valoro si lo que
estoy haciendo realmente tiene sentido o no?. Al final la respuesta es sencilla:
Pero claro ¿me tengo que esperar a tener el producto acabado? ¿Cómo rectifico
después?. Para dar respuesta a esto Alexander Osterwalder ha creado una
herramienta interesante,
El Value Propposition Canvas o Lienzo de proposición de valor.
Existen 4 fases para comprender el modelo de propuesta de valor:
1. Observar: En la primera fase, tal como hemos repetido hasta la saciedad,
debemos entender las necesidades reales del cliente, y para ello no nos sirven
ni estudios de mercado ni herramientas similares. La clave para entender lo
que realmente necesita el cliente es observarle.
De esta manera, detectarás un problema que valga la pena resolver.
- Identificar los trabajos que desea realizar tu cliente: no sólo los problemas a los que se enfrenta, sino la motivación que lo llevan a resolverlos. - Identificar las alegrías y los padecimientos: se trata de saber qué soluciones satisfacen sus necesidades y cuáles lo frustran.
-
2. Diseñar: En lugar de hacer lo que solemos hacer siempre, que es primero
diseñar algo y luego ver a quién le puede servir, esta vez vamos a trabajar al
revés: primero hemos identificado un problema que vale la pena (a priori)
resolver, y luego vamos a ver cómo lo resolvemos
Diseñar: una vez hemos identificado el problema, buscamos una
solución. Probablemente, encontrarás más de una forma de resolver el
problema, lo importante es establecer criterios que te hagan decidirte por uno de
ellos.
- Identificar funcionalidades: que debe tener tanto tu producto como tu
proceso se venta, para satisfacer las necesidades detectadas.
- Relacionar tu producto: con alguna de sus alegrías
o sus padecimientos.
3. Validar: Hasta este punto lo que hemos conseguido es identificar
principalmente dos cosas:
a. Hipótesis de cliente: Son aspectos del modelo de negocio que están
relacionados con lo que nosotrosentendemos son los problemas del
cliente, su percepción de lo que necesita y lo que no, dónde
encontrarlos, qué frustraciones tienen…etc Este punto viene dado
del lado derecho del lienzo de proposición de valor, y lo que indica
básicamente es que todo lo que hemos identificado son hipótesis, es
decir, ideas sobre lo que nosotros creemos que necesita el cliente
pero que NO están validadas.
b. Hipótesis de valor: Por otro lado tenemos las hipótesis de valor, es
decir, aquellos aspectos y funcionalidades de nuestro producto o
servicio que nosotros creemos que van a satisfacer necesidades
específicas del cliente. Son el lado izquierdo del lienzo de proposición
de valor, y lo que nos indica es cómo hemos diseñado nuestro
producto o servicio en función de lo que creemos que necesita el
cliente (hipótesis de cliente).
4. Ajustar: Con todo lo averiguado durante el proceso de validación con el
cliente deberíamos primero actualizar con lo aprendido el lado derecho
donde habíamos recogido las hipótesis de cliente, y luego reajustar
nuestra proposición de valor. Con toda probabilidad habrá varios
cambios importantes. Una vez hecho esto ha llegado el momento de
empezar a construir nuestro primer prototipo, que nos ayude a validar y
ajustar la proposición de valor.
El producto mínimo viable
Producto mínimo viable es aquel producto que con las mínimas
características posibles tiene el claro objetivo de conseguir la máxima
información posible (conocimiento validado) sobre los clientes y su experiencia de
uso y que requiera el “intercambio” de algún recurso escaso por parte del cliente
(tiempo, dinero, atención) con el mínimo esfuerzo posible por parte de la
organización.
Producto mínimo viable y nuestra proposición de valor Nuestra proposición de valor está compuesta básicamente por tres aspectos:
Características producto/servicio Beneficios generados y Problemas resueltos Todo ello para un segmento de mercado especifico. El objetivo de nuestros productos mínimos viables se trata básicamente en que nos permita aprender y testar nuestras hipótesis con nuestros clientes. Se trata de un test, a pequeña escala, tal y cual como el que realizan los investigadores con los juguetes y los niños.
Esa es la relación más importante entre nuestra proposición de valor, nuestras hipótesis y los productos mínimos viables que vamos a construir.
Algunas características de un Producto Mínimo Viable:
o El producto mínimo viable es una versión de un nuevo producto que permite recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado por los clientes con el menor esfuerzo.
o A pesar del nombre, no se trata de crear productos mínimos. No es construir algo rápido, de cualquier manera. Sólo vale si sirve para aprender sobre lo que necesita el usuario.
o Gestionar un producto mínimo viable requiere esfuerzo, hablar con clientes u obtener métricas y analíticas.
o Hay quien define a un producto mínimo viable como lo mínimo por lo que estaría dispuesto a pagar un cliente.
Por favor defina su producto básicamente
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¿Qué espera su cliente de su producto?
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¿Qué puede aportar su producto al cliente para satisfacer mejor “su trabajo”?
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¿Sabe de alguna “Frustración” que aporte su producto al cliente?
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¿Qué gusta más de su producto?
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¿A que grupos de clientes podrían gustar los beneficios que aporta su producto?
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El cliente
Debilidades ¿Que debilidades tiene? ¿A qué desafíos se enfrenta? ¿Cuáles son sus mayores frustraciones? ¿A qué obstáculos se enfrenta para conseguir sus objetivos? ¿Qué riesgos teme encontrarse?
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¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Qué fortalezas? ¿Qué logros quiere alcanzar? ¿Cómo mide el éxito? ¿Qué estrategias utiliza para conseguir sus objetivos?
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¿El “trabajo” del cliente está saturado? ¿ El cliente cada vez lo quiere más barato y le importan menos sus mejoras?
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¿Cómo es la experiencia del cliente?¿Como es la relación con la empresa?
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¿Cómo se siente el cliente cuando interactúa con nuestra organización?¿cómo siente que nuestra organización lo satisface?
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¿Recomienda nuestro cliente (nuestra marca) a un familiar o a un amigo cercano?¿Como lo hace?
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Análisis de la competencia
¿Eres el primero en entrar al mercado con este producto o servicio?
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¿Ser el primero en entrar al mercado es una ventaja?
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¿Cuáles son los competidores directos? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Cuáles son los competidores indirectos?
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¿Cuál va a ser tu participación en el mercado? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Cuál es tu ventaja ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Tu competencia está teniendo éxito? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿En qué se basa su éxito? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Tus competidores suponen una barrera de entrada al mercado?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Es importante esa barrera?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Cómo pretendes franquearla?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Qué ideas innovadoras han implementado los competidores y con qué resultados? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Tu competencia notará tu entrada en el mercado? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Cuál será la reacción de la competencia ante tu entrada en el mercado? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Cuál es el posicionamiento frente a la competencia?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Cuáles son los argumentos de diferenciación frente a la competencia? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Conclusiones importantes
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¿Qué tipo de producto vendes?
Aspirinas, Vitaminas. Vacunas , Viagra
¿Se trata de productos que resuelven una necesidad clara, acuciante y real?
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¿Tus clientes los compran sin discutir demasiado el precio?
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¿Son productos que satisfacen directamente los deseos básicos de los clientes (cuanto más dolor que cures, más fácil de vender), y que suelen mostrar curvas de crecimiento rápidas?
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¿Son productos no imprescindibles que hacen la vida más fácil y cómoda?,
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¿Hacen sentirse mejor, aunque se puede pasar perfectamente sin ellos (su uso no es urgente)?
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¿El cliente es muy consciente del precio, y por tanto es necesario convencer de sus bondades?
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¿Se trata de productos que aunque en el momento actual no son necesarios nos protegen contra un futuro dolor?
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¿Son más difíciles de vender?
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Son productos que son necesarios y cubren una necesidad clara y primaria, pero su uso, en lugar de ofrecer alivio ante un dolor, produce satisfacción y hasta puede enganchar
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En relación de las anteriores preguntas
Describa como es su producto
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Conclusiones importantes
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ESTRATEGIA DE MARKETING: La estrategia que utilicemos variará de forma notable en función del tipo de producto:
Si su producto es de los que resuelven una necesidad clara, acuciante y real
Lo primero es identificar a clientes que sientan el dolor, y luego hacerles ver que tu producto es capaz de quitarles el dolor. La clave por tanto es la promesa de alivio, y cuanto más rápido lo hagas la solución para quitar ese dolor sea más fuerte, mejor.
Si su producto es no imprescindible pero hace “la vida más fácil y cómoda “
En éste caso primero deberás identificar qué clientes son ya consumidores de este tipo de producto (educar en su uso es muy caro), y percibir lo que realmente buscan: mejor status quo, algo mejor, más elegante…etc. La clave es identificar clientes que “casi” sienten que tu producto es un producto que cubre un deseo claro.
Si su producto es un producto que aunque en el momento actual no es necesario nos protege contra un futuro dolor
La mejor forma de llevar al mercado este producto es identificar los grupos de cliente más proclives a sufrir el dolor (ya sea por su condición, tipo, negocio…) y hacerles ver el impacto del riesgo que afrontan con la ausencia del producto Los productos que cubren riesgos son un buen ejemplo
Su producto es un producto que es necesario y cubre una necesidad clara y primaria, pero su uso, en lugar de ofrecer alivio ante un dolor, produce satisfacción y hasta puede enganchar
Identificar los clientes que más se beneficiarían de su uso y hacerles llegar la esperanza, que sepan que por fin van a poder solucionar el problema que tenían a la vez que disfrutan.
En general, la auténtica clave es ser consciente del lugar que realmente ocupa tu producto PARA TU CLIENTE… por eso es clave entender de verdad al cliente y el trabajo que necesita resolver, su dolor.
Validar PMV (producto mínimo viable)
¿Cómo se que estoy solucionando los problemas de mi cliente?
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¿Cómo hago valido la cantidad de clientes potenciales que tengo y/o que pueden convertirse en clientes reales (tasa de conversión)
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¿Por qué comprarán? (¿Qué problema real resolvemos por el que están dispuestos a pagar?)
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¿Cómo se que mi cliente está dispuesto a pagar por el servicio/producto?
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¿Qué, cuanto, y cómo comprarán? (aspectos como recurrencia, canales de venta, experiencia de cliente)
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¿Cómo se que las características del producto que serán usadas por el cliente?
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¿Cómo los retendré? (¿existen mecanismos que nos permitan fidelizar?¿puede ser viral?)
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¿Cómo se que dispongo de recursos necesarios (personal, financiación…etc.) en tiempo y forma?
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¿Es un modelo rentable? (¿Seremos capaces de prestar el servicio/construir el producto con los márgenes previstos?)
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¿Hasta qué punto tengo validado mi modelo de negocio?
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2. Herramientas de creatividad e innovación A pesar de toda la información con la que contamos crear nuevos modelos de negocio no es algo fácil, por lo que el libro nos quiere ayudar proponiendo una serie de técnicas de diseño aplicadas a estos menesteres:
Inisights de los consumidores en forma de mapas de empatía por ejemplo. Ideation que es la generación de ideas a través de métodos como el
brainstorming. Pensamiento Visual que es una metodología muy de moda basada en
postits o dibujos para dar forma a ideas. Prototipado que es seguramente el método más conocido por los
emprendedores técnicos y que tiene una buena aplicación a la creación de modelos de negocio.
El Storytelling tiene una potencia impresionante y puede servirnos para contar las necesidades de un consumidor.
Los Escenarios que se pueden diferenciar por los diferentes segmentos de clientes o por distintas posibilidades de futuro.
Estas técnicas de diseño que tienen miles de aplicaciones son ideales para la creación de modelo de negocio y el libro muestra cómo utilizarlas. De todas formas es recomendable ampliar la información de la técnica o técnicas que más nos llame la atención o que ya hayamos aplicado en otro asunto. Pensamiento visual y generación de ideas
Tanto para la puesta en marcha de un negocio como para, comunicar ideas y
conceptos o resolver problemas, el pensamiento visual o visual thinking facilita en
gran medida estos procesos y la toma de decisiones que conlleva.
Si tomamos como referencia a Dan Roam, autor de The Back of the Napkin: Solving
Problems and Selling Ideas with Picture, el pensamiento visual y las habilidades de
comunicación están interrelacionadas y se pueden desarrollar creando sencillos
dibujos que nos permitan representar ideas para pensar en ellas de una forma
diferente e innovadora.
En concreto, para el mundo de los negocios podemos hablar del Business Model
Canvas de Alexander Osterwalder como la aplicación más conocida de la técnica del
visual thinking a la creación de un business plan. El mayor valor de este método es
que fomenta la colaboración de equipos multidisciplinares y la co-creación de un
modelo de negocio de forma ágil, visual y dinámica.
Para ponerlo en marcha, tan solo es necesario:
Rellenar con dibujos y/o notas el lienzo
Storytelling (Tu historia es importante) El storytelling es una de las formas más antiguas de comunicación. De hecho esta técnica narrativa, previa a la escritura, es tan antigua como el propio ser humano. Se utilizaba para entretener pero, sobre todo, para transmitir el conocimiento entre una generación y otra. Consiste en convertir una idea o mensaje en una pequeña historia. Nos quedamos con la definición de Christian Salmon que lo define como “La máquina de fabricar historias y formatear las mentes”. Según esta idea podemos considerar el Storytelling una de las herramientas más importantes para captar usuarios, pues el “arte de contar historias” es la clave para que el usuario comparta un vínculo emocional con las marcas. Para realizar un Storytelling es fundamental tener una estructura y en esta ocasión nos gustaría mencionar la de Werner Fuchs, experto en neuromarketing: Tema primordial: vida y muerte, llegada y partida, amor y odio, bien y
mal, seguridad y miedo, verdad y mentira, fuerza y debilidad, lealtad y engaño, sabiduría y necedad, esperanza y desesperación.
La fuerza de la huella: las historias pueden apelar a eventos de nuestras vidas que nos marcaron, hay sucesos de la niñez, adolescencia y juventud que son parte del patrón común del crecimiento.
Los puntos de anclaje: El relato debe encontrarse vinculado a alguno de los grandes compendios de historias, como la Biblia, los cuentos o los refranes, donde podemos evocar otras historias o legitimidades sociales que sean reconocidas por la audiencia a la que va dirigida.
Estructura: Se debe mantener un comienzo, desarrollo y punto álgido y fin.
Héroe: Las personas que son la audiencia necesitan proyectarse en el héroe. El héroe de esa forma da sentido para la audiencia.
Adversario: todo héroe, debe tener un villano, sino, ni es héroe ni es nada. Escudero: las historias de héroes solitarios ya no seducen a la audiencia,
actualmente un héroe acompañados de otros que complementen las acciones del héroe y que también muestren contrastes en estilo y carácter, son mucho más aceptados y permiten identificarse de diferentes maneras con el liderazgo del héroe pero con más de un estilo y personalidad.
Aplazamiento: La emoción a producir en la audiencia es clave para definir cuando hacer o no un freno.
Adornos: la historia para ser real hacia la audiencia requiere mostrar y mostrar algunos detalles, así aumenta la autenticidad, dan certidumbre al escenario. Revela detalles que permiten entender mejor el relato.
Fin: El relato requiere tener un fin totalmente conectado con el principio de la historia, pero debe permitir que la audiencia se identifique y se sienta, pero además les permite recrear su propia historia.
Un guión más sencillo
1. Preparando su discurso:
Elementos y conexión entre ellos
•Cliente objetivo y necesidades del cliente.
•Nombre del producto
•Categoría del mercado
•Beneficio clave
•Competencia y elemento diferenciador
Estructura fraseologica del discurso en el ascensor
PARA (cliente objetivo), QUE TIENE (necesidad del cliente), (nombre del productos) ES UN (categoría del producto) QUE (beneficio clave). A DIFERENCIA DE (competencia), EL PRODUCTO (elemento diferenciador único
Como generarlo
•Elaborar un gamestorming y apuntaran en notas autoadhesivas. Aplicar divergencia.
•Debatir cada uno de los elementos que tienen más problemas en su discurso actual. Aplicar convergencia
Fase Constituyente
PARA (cliente objetivo), QUE TIENE (necesidad del cliente), (nombre del productos) ES UN (categoría del producto) QUE (beneficio clave). A DIFERENCIA DE (competencia), EL PRODUCTO (elemento diferenciador único)
Presentación empresa
Método “Elevator Speech”
1.- Paso.-Descripción del problema o detección de una oportunidad
Instrucción:
Las ideas de negocio se basan, en muchas ocasiones, en la detección de problemas
o fallos en la forma de hacer las cosas, en los mercados, etc. De esta forma, las
ideas se producen por la capacidad y la oportunidad de aprovechar estas
ineficiencias y que pueden resultar en el punto de partida para montar una
iniciativa empresarial.
¿Qué debo decir?
Se necesita que declare el problema detectado, ya sea que lo sufran empresas o
personas. Se recomienda ser muy concreto y conciso.
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2 Paso.- Cómo pretende solucionar el problema
Instrucción:
Una vez que haya declarado la evidencia de una oportunidad o problemática, ésta
puede transformarse en una oportunidad de negocio en la medida en que se es
capaz de construir una solución que finalmente sea comercializable y por
consiguiente, en un negocio atractivo.
¿Qué debo decir?:
Se necesita que declare la solución para aquellos mercados -empresas o personas -
a los cuales “da sentido” una solución como la que propone. Se recomienda que su
auditorio entienda con claridad lo que estás vendiendo y su propuesta de valor; y
que no ahonde en explicaciones técnicas.
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3 Paso.- Modelo de Negocios
Instrucción:
Detrás de una oportunidad de negocios, debe existir un modelo de negocios
eficiente; que en suma, es todo aquello que hace posible que se generen ingresos,
utilidades, rentabilidad, etc. Para describir un modelo de negocios, es necesario
concentrarse en explicar la forma en que se generan preguntas muy básicas: cómo
haces dinero, quién paga, cómo paga, porqué paga y cada cuanto lo hace.
¿Qué debo decir?:
Se necesita que declare su modelo de negocios. Si tienes un modelo
revolucionario de negocio, explícalo en términos de otros más familiares o
relacionados. Si tienes empresas que usen tu servicio o producto, es la
oportunidad de mencionar sus nombres. Más aún si tienes facturación.
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4 Paso.- La magia que hay detrás de mi negocio
Instrucción:
El modelo de negocios depende de productos o servicios que son atractivos para
los clientes. Por supuesto detrás de ellos hay ciertas claves que lo hacen más o
menos diferentes al resto: innovación, tecnología, equipo con experiencia,
patentes, etc.
¿Qué tengo que decir?:
Se solicita que muestre o detalle aquel producto o servicio. En caso que esté en una
etapa de prototipo, es prudente indicarlo. Si tienes una tecnología revolucionaria,
también es el momento de señalárselo a audiencia. Lo mismo, si posees una
patente relacionada. Se sugiere que lo más importante de destacar en esta lámina,
es la “innovación”.
(Innovación: “Cualquier cambio no trivial en producto, proceso o servicio en el que
no haya experiencia previa y que satisfaga una necesidad creando valor”)
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5 Paso.- Los Clientes
Instrucción:
Cuando hablamos de clientes, nos referimos a aquéllos que tienen una necesidad
no resuelta, son el mercado de la demanda, y donde la propuesta de solución que
propone –transformada en productos y/o servicios– les hace tal sentido que están
dispuestos a pagar por ella.
¿Qué tengo que decir?:
Se solicita que señale cuál o cuáles son los principales clientes y en lo posible,
señalar los segmentos que es capaz de diferenciar.
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6 Paso.- La Competencia
Instrucción:
Cuando hablamos de competidores nos referimos a aquéllos que ya satisfacen una
necesidad –igual o similar a la que propone- independientemente del grado de
satisfacción que logren los clientes.
¿Qué tengo que decir?:
Se solicita que señale cuál o cuáles son los principales competidores que existen en
el mercado. Mejor aún si tiene indicios de aquellos que “puedan” aparecer en el
futuro. Se sugiere señalar, al momento de hablar de los competidores, en qué es
mejor “su” propuesta de valor para los clientes que comparten. A esto se le llama:
“diferenciación”.
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7 Paso.- Evidencia de Consumo
Instrucción:
Es importante que si ya posee antecedentes de que su “Propuesta de valor”,
materializada a través de un producto o un servicio, es atractiva para potenciales
clientes, lo demuestre.
¿Qué tengo que decir?:
La evidencia de consumo puede demostrarse no por medio de ilustrar resultados
de un estudio de mercado, sino con elementos como fotos, videos, testimoniales de
clientes, etc. Se sugiere agregar más que un medio comprobatorio, uno o más
elementos que puedan ilustrarle a su audiencia que existe alguien (idealmente
muchos) que están interesados en su oferta de valor.
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8 Paso.- El Equipo
Instrucción:
El ingrediente más elemental y estratégico de todos los buenos negocios es: el
equipo. Éstos se logran solamente porque detrás hay gente comprometida e
integrada para llevarlos a cabo.
¿Qué tengo que decir?:
Se solicita que señale quiénes componen el “equipo” y particularmente, que
recalque la experiencia, conocimientos o habilidades de cada uno, que harán que el
proyecto sea un éxito. Sugerencia, basta con indicar concisamente aquellos
atributos de los miembros del equipo que estime son los que harán “volar” su
iniciativa.
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Un caso para “Estudiar”
Vinnum
Esta es la historia de cómo nace Vinnum, en clave
de storytelling.
Eugenia, tras una vida dedicada al mundo del
marketing y las ventas en una empresa cerámica, sufre un ERE y es despedida, a
los 48 años. Tras un tiempo pensando qué hacer con su vida y una experiencia de
TRES años en una tienda de vinos, decide en Febrero de 2012, llevar a cabo su
sueño:
Crear el Zara de los vinos, la democratización del mundo de los placeres del Dios
Baco.
Elige un local céntrico del que se enamoró e inicia la reforma, contando con
diseñadores, expertos en iluminación y se centra en crear la identidad de la tienda,
la imagen que va a proyectar al mundo.
Inspirado en el último cuadro de la última exposición que pintó su pareja, un año
antes de fallecer, crea el logotipo, fuerte, moderno, elegante y con un naming
representativo, Vinnum.
La filosofía de la tienda es democratizar el mundo del vino y productos gourmet, a
un precio asequible y también productos exclusivos y diferentes, para sorprender
a los amantes de los pequeños placeres gastronómicos.
Para ello, uniendo su PASIÓN ( el mundo del vino, el arte y la pintura) Y VISIÓN, (
crear un proyecto sólido y con proyección internacional) asiste a ferias como
Intervim, Alimentaria, visita bodegas, habla y negocia con distribuidores, lee
revistas, se informa y selecciona los productos que cree van a ENCANTAR a sus
futuros clientes.
Clientes:
Tienda: amantes del vino y la cultura, de cualquier edad, con un perfil socio
cultural medio – alto y poder adquisitivo bajo, medio y alto.
HORECA: restaurantes, tabernas y hoteles que compartan su filosofía, valores y
creencias.
Empresas: empresas que realicen regalos corporativos, cestas….
Clientes tienda están hipersegmentados:
Jóvenes que se inician en el mundo del vino y pueden adquirir botellas de vinos de
autor,
D.O. crianza desde 4 euros.
Coleccionistas que pueden adquirir vinos de 70 euros, mujeres que les gusta el
cava, ( vende su propio Cava, que le elaboran en exclusiva en una bodega, por 5
euros, hasta champán francés de 200 euros) y “early adopter”, gente que busca
novedades y descubrir nuevos caldos). Y amplia el concepto de sus productos para
que sean regalos
Tiene un horario amplio, de 10 a 13.30 y de 17 hasta que cierre…….
Pago con tarjeta, servicio a domicilio…..
Da mucha importancia al packaging y ha invertido en bolsas, estuches y además si
es para regalo envuelve el producto con arte y creatividad.
Alianzas:
Proveedores, ha conseguido la confianza de las bodegas y un muy buen eje de
pagos. Le sirven en picking, con lo que no tiene que hacer frente a grandes
cantidades de stock.
No tiene almacén. Le sirven en 24 horas si se queda sin producto.
Colaboradores: Escaparatista, Diseñador Gráfico y Agencia de Comunicación para
llegar donde ella no llega.
Tecnología:
Apuesta por internet como medio de comunicación.
Está terminado la web, que permitirá la venta on line, tendrá un blog y ya tiene
facebook, que utiliza para difundir los eventos, nuevos productos, mostrar el
escaparate y mantener la relación con los clientes, buceando en la red y
difundiendo noticias del sector.
De momento lo lleva ella, pero no descarta contratar a un Comunity Manager para
dar el impulso necesario en otras redes….
Tiene un portátil y utiliza Eurowin para llevar la gestión de inventario, compras,
ventas…..
Tiene TPV y admite pago con tarjeta, sin mínimos de compra.
Servicios que ofrece y genera experiencia de compra:
Antes de la compra Degustaciones en tienda: Cualquier persona que acuda a
comprar, puede probar el vino antes.
Siempre hay botellas y copas preparadas.
Durante la compra: Deja tocar y mirar por toda la tienda. Acompaña al cliente si le
demanda información y explica el origen y características del producto con pasión
y profundo conocimiento, todo lo que hay en tienda lo ha probado antes.
Personaliza el packaging si es para regalo, tipo de pedido etc.
Tras la compra: Sube fotos en facebook, está receptiva a los comentarios felicita
comentarios, cumpleaños….
SERVICIOS AMPLIADOS
DEGUSTACIONES: Los sábados por la mañana van a hacer degustaciones de vino,
aceite, cava, quesos, jamón…. Gratis.
Negocia con bodegas y proveedores y solo cobra si se abren latas…..
CLUB DEL VINO: Pretende ser referente en la divulgación del vino y ser abierto a la
sociedad.
FIDELIZACIÓN Y CLIENTES VIP: Ofrecer descuentos, promociones y primicias a sus
clientes VIP. (Frecuencia de compra y ticket de caja)
EVENTOS: Se puede alquilar el patio para realizar cenas, presentaciones y
promoción de productos. Alianza con restaurantes para servir cenas.
TAPEO: Se pueden degustar platos y conservas así como copas de vino y botellas.
Punto de encuentro de clientes y no clientes.
TRIPLE BALANCE:
Económico: la empresa tiene que ser capaz de ser autosuficiente y generar empleo.
(+ 3 personas hasta final de año) Social: Se ofrece el patio para hacer
presentaciones de ONG y proyectos sociales sin coste, solo pagando el producto.
Destinará una parte de beneficios a ONG o proyectos solidarios locales y
nacionales.
Amplio surtido de productores locales, vinos de Castellón, aceite, miel……
Ecológico: Gestión de residuos. Local con tecnología Led y Bajo Consumo.
Potenciación de productos de la tierra de tierra, carácter local y provincial.
Proyección de futuro: Abrir nuevas tiendas en la provincia cuando la primera se
consolide e iniciar un plan de expansión en Alemania e Italia, mediante un socio
colaborador.
No perder la ilusión ni la capacidad de trabajo y seguir cuidando y mimando
al cliente. Utilizar la tecnología como canal de comunicación y gestión.
Seguir sorprendiendo con nuevos productos, renovación del portfolio de
manera periódica. Escuchar a sus clientes respeto clientes, máximo por ellos
y adecuación a sus necesidades.
4. Perfeccionamiento de las unidades de negocio Identificación de los elementos bajo la matriz RICE (reducir, incrementar crear y eliminar) MATRIZ DE LAS 4 ACCIONES
Identificando nuevas curvas de valor
Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan
perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el valor.
Eliminar
La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales
ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria.
¿Qué puedo eliminar, que mi cliente no lo ve imprescindible?
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……………………………………………………………………………………………………………………………
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¿Qué puedo eliminar para que mis no clientes, se ”fijen en mi”?
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
…………………..
¿En general que puedo eliminar, aunque la industria lo de por “sentado?
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………
Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero
las Compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al
cambio, o ni siquiera lo perciben.
Reducir
La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los
productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a
la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los
clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a
cambio.
¿Qué puedo reducir, que mi cliente no lo valora y me incrementa el costo?
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………
Siempre de acuerdo con las especificaciones del cliente, ¿Dónde puedo reducir, en
el servicio en el producto, en la política comercial, en la distribución, en la
comunicación?
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………
Incrementar
La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria
impone a los clientes.
¿Qué “coste de usuario” estoy imponiendo a mis clientes?
……………………………………………………………………………………………………………………………
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¿Cuál de ellos es posible eliminar?
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……………………………………………………………………………………………………………………………
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¿Cómo puedo incrementar el valor sin aumentar costos?
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Crear
La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para
los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la
estrategia de precios de la industria.
¿Qué puede innovar en mi producto, y en mi precio, y en mi comunicación, y en mi
distribución?
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
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¿Qué puedo hacer para personalizar el “Offering” a mi cliente
……………………………………………………………………………………………………………………………
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Al llenar esta matriz se obtienen estos beneficios:
1. Obligarse a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo.
2. Identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear,
elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de
productos y servicios.
3. Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite
la industria y descubrir la gama de suposiciones implícitas, pero no
necesarias.
Conclusiones importantes
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Desarrollo de la Curva de valor (Océanos azules)
En el léxico del océano azul, la meta de la estrategia es conocida como innovación de valor. Cuando una empresa puede diferenciarse de forma sustancial de sus competidores y hacerlo a un menor valor, ha creado algo conocido como innovación de valor. La innovación tiene que generar valor de mercado que beneficie a la empresa y al consumidor. Esto se hace eliminando o reduciendo servicios, productos o características que tienen menos valor en el mercado.
La buena estrategia del océano azul se caracteriza por tres atributos fundamentales:
Enfoque Divergencia Mensaje contundente.
Enfoque: Una curva de valor ayuda a la empresa a conservar recursos y enfocarse en los aspectos más importantes de la estrategia. Sin una curva de valor de referencia, una empresa podría trabajar de forma dispersa en todas las variables clave de la competencia o peor aún, la empresa podría volver a la forma antigua de hacer negocios. Un análisis de océano azul bien ejecutado producirá una curva de valor que destacara las áreas que generaran la mayor ganancia competitiva. Las áreas de enfoque de la curva de valor son detalladas y analizadas en un marco de cuatro acciones que es propiedad de la estrategia de océano azul.
Divergencia: La estrategia de océano azul esta diseñada para ayudar a una empresa a crear divergencia en sus ofrecimientos o manera de hacer negocios. Si la estrategia no ha sido bien diseñada, será evidente en la curva de valor. Un lienzo de estrategia de océano azul muestra como diverge la curva de valor de la forma de
las curvas de los competidores. De hecho, una curva creada con la estrategia del océano azul se apartara muy claramente de una gran parte de las variables y atributos que están siendo comparados con la competencia.
Mensaje contundente: Se requiere un tono fuerte y claro para vender una buena estrategia. Un buen tagline entregara un mensaje claro, simple y veraz.
Pero, ¿por qué es tan difícil formular y ejecutar una estrategia de océano azul?
En su libro, Kim y Mauborgne presentaron, entre otros, el exitoso caso de Cirque du Soleil.
Pero, cuando diseñaron su estrategia, los directivos de Cirque du Soleil no estaban pensando en aplicar los conceptos de Blue Ocean (que todavía no se habían publicado) ni siguieron paso a paso las recomendaciones.
Lo que hicieron, simplemente, fue crear un nuevo espacio de mercado.
Tras observar muchos casos similares, los profesores de INSEAD llamaron a este tipo de estrategia: Estrategia del Océano Azul.
Justamente, este tipo de estrategia propone identificar nuevos espacios de mercado no explorados por la competencia.
Ahora bien, ¿cómo podemos aplicar esta metodología en nuestra empresa?
El secreto, en primer lugar, consiste en saber que, en ocasiones, la estrategia del océano azul puede aparecer. Y, en otros casos, no. Entiendo esto, podremos evitar buena parte de los fracasos en los intentos de aplicación de esta metodología.
Entonces, ¿en qué casos intentar aplicar una estrategia de océano azul?
1) En mercados donde el modelo de negocio esté en crisis. Por ejemplo, la música, el alquiler de vídeos, o el tabaco (este último, en buena hora)
2) En mercados altamente commoditizados. Es decir, donde todas las empresas ofrecen productos y servicios similares. Por ejemplo, el mercado de la telefonía móvil y las tarjetas de crédito.
3) Cuando se registra una fuerte presión en los precios y márgenes en toda la cadena de valor. Esto deriva en bajas tasas de rentabilidad y genera la necesidad de salir de la trampa repensando el modelo de negocio.
En síntesis, la estrategia del océano azul implica la búsqueda de un nuevo modelo de negocio. Entonces, si nuestra empresa no necesita un nuevo modelo de negocio en el corto plazo, entonces no necesitamos aplicar los conceptos del océano azul.
Pero, ¿cómo se aplica la estrategia del océano azul?
0) Definir por qué la organización quiere implementar la estrategia del océano azul
1) Definir el segmento de cliente bajo análisis
2) Definir un equipo de proyecto para la estrategia del océano azul
3) Construir la curva de valor inicial
4) Explorar los seis caminos de la estrategia del océano azul
5) Cocrear con el cliente para validar y generar más ideas innovadoras
6) Priorizar las ideas innovadoras identificadas usando la matriz ERAC
7) Construir la nueva curva de valor y planear la implementación
8) Construir un proceso continuo de innovación
En definitiva, aquí hemos presentado el primer paso, para saber si podemos implementar los conceptos del océano azul en nuestra organización.
Pero, ¿cómo se hace esto? ¿Cuáles son los tiempos? ¿Qué recursos deben estar involucrados? ¿Cuáles son los entregables de cada fase? ¿Cuáles son los factores críticos de éxito?
Preguntas clave para mejorar e innovar mi modelo de
negocio
¿Es posible ofrecer a los diferentes segmentos de clientes soluciones más a la medida?
¿Tienen los clientes otras necesidades que se puedan satisfacer en
forma relativamente fácil por la misma empresa o con los aliados?
¿Se puede complementar la propuesta de valor mediante acuerdos con
los aliados (por ejemplo: propuestas de proyectos de riesgo compartido)?
¿Existen nuevos segmentos de clientes que sea posible atender?
¿Se pueden reagrupar mejor los segmentos de clientes de acuerdo con
sus necesidades?
¿Qué nivel de personalización requiere cada una de las relaciones con
los clientes (por ejemplo: dedicado o autoservicios)?
¿Se puede incrementar la base de clientes si se usan mejor los canales?
¿Cómo se puede usar mejor los canales costosos para clientes de alta
rentabilidad y canales de costo eficiente para clientes menos rentables?
¿Se pueden integrar mejor los canales (por ejemplo: enlazando mejor el
website con puntos reales?
¿Se pueden introducir nuevos canales de distribución y comunicación
para llegar a los clientes? (por ejemplo: acuerdos de distribución con aliados)
¿Existen algunos recursos de los que se pueda prescindir o que se pueden sustituir?
¿Algunos recursos clave pueden ser provistos más eficientemente por
los aliados?
¿Existe la forma de reducir la estructura de costos?
¿Se pueden introducir nuevos flujos de ingresos; por ejemplo: alquilando en vez de vender?
¿Se pueden hacer más ventas cruzadas (por ejemplo: oreciendo a los clientes otros productos propios o de los aliados)?
¿Cuáles son los proveedores que pueden ayudar a optimizar el modelo
de negocio?
¿Cómo se pueden optimizar las actividades?
Cuadro estratégico Alto
Bajo
Descuentos
Financiación Niveles
de Inven. Expansión Regional
Servicio Técnico
Conoci mercado
Integración
de producto
Logística
Expectativas nuestro cliente
Nuestra oferta
Nuestra oferta después del rice (REDUCIR INCREMENTAR CREAR ELIMINAR)
Intereses del cliente
En cuanto al producto
¿En su opinión .Cuales son los intereses principales que demanda mi
cliente?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Haga un cuadro en relación de los intereses del cliente, sus expectativas
si son altas o bajas y trace una línea de las expectativas del cliente.
(Color Negro) Posteriormente trace la línea de nuestra oferta.(color rojo)y
posteriormente haga una proyección CIRE para adecuar su oferta a las
expectativas del cliente(color Verde)
Alto
Bajo
. l I
Intereses del cliente
Tengo que eliminar
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…………………………………………………………………………………………….
Tengo que reducir
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…………………………………………………………………………………………….
Tengo que incrementar
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……………………………………………………………………………………………
Tengo que crear
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
En cuanto a la distribución
¿En su opinión Cual son los intereses principales que demanda mi
cliente en cuanto a la distribución?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Haga un cuadro en relación de los intereses del cliente, sus expectativas
si son altas o bajas y trace una línea de las expectativas del cliente.
(Color Negro) Posteriormente trace la línea de nuestra oferta.(color rojo)y
posteriormente haga una proyección CIRE para adecuar su oferta a las
expectativas del cliente(color Verde)
Alto
Bajo
. l I
Intereses del cliente
Tengo que eliminar
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
Tengo que reducir
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
Tengo que incrementar
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……………………………………………………………………………………………
Tengo que crear
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…………………………………………………………………………………………….
En cuanto a la comunicación
¿En su opinión Cual son los intereses principales que demanda mi
cliente en cuanto a la Comunicación?
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……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Haga un cuadro en relación de los intereses del cliente, sus expectativas
si son altas o bajas y trace una línea de las expectativas del cliente.
(Color Negro) Posteriormente trace la línea de nuestra oferta.(color rojo)y
posteriormente haga una proyección CIRE para adecuar su oferta a las
expectativas del cliente(color Verde)
Alto
Bajo
. l I
Intereses del cliente
Tengo que eliminar
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
Tengo que reducir
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
Tengo que incrementar
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Tengo que crear
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En cuanto al precio
¿En su opinión Cual son los intereses principales que demanda mi
cliente en cuanto al precio?
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……………………………………………………………………………………………
Haga un cuadro en relación de los intereses del cliente, sus expectativas
si son altas o bajas y trace una línea de las expectativas del cliente.
(Color Negro) Posteriormente trace la línea de nuestra oferta.(color rojo)y
posteriormente haga una proyección CIRE para adecuar su oferta a las
expectativas del cliente(color Verde)
Alto
Bajo
. l I
Intereses del cliente
Tengo que eliminar
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
Tengo que reducir
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
Tengo que incrementar
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Tengo que crear
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
PROPUESTA
DE VALOR
CANALES
RELACIONES
CON EL
CLIENTE
SEGMENTOS
DE
CLIENTES
FLUJOS DE INGRESOESTRUCTURA DE COSTES
RED
DE
PARTNERS
RECURSOS
CLAVE
ACTIVIDADES
CLAVE
– Business Model --
Como no morir de éxito
Los negocios tienen que estar preparados para crecer.
- ¿Cómo se debe preparar una empresa para un aumento considerable de ventas? La solución pasa por tener siempre en la cabeza el potencial de crecimiento que se
espera que tenga un producto o servicio determinado. Por eso, cuando se presenta la
novedad en el mercado es vital tener puesto en funcionamiento un plan que permite
aumentar de forma considerable, y en poco tiempo, el número de unidades que se
servirán. Para conseguirlo, deberá hablar con los proveedores y distribuidores de
manera que toda la cadena de fabricación esté preparada. Además deberá intuir los
recursos internos que necesitará. En definitiva, tendrá que contar con la estructura
necesaria de abastecimiento para responder a un crecimiento repentino de la demanda.
- ¿Cómo descubro si la novedad arrasará en el mercado y me originará problemas
de suministro? Esta es una pregunta difícil de responder. Pero siempre hay
mecanismos para anticiparse al éxito de un producto. Uno de los más utilizados consiste
en enseñar demos o versiones de prueba a unos pocos clientes de confianza y así
obtener un feedback definitorio. Si todos le dicen que está ante un bombazo que
reventará el mercado, póngase a trabajar de inmediato para aumentar la cadena de
producción. Internet también puede ser utilizada como una buena herramienta de
adivinación. Si nada más conocerse la existencia futura de su producto o servicio se
empieza a hablar del mismo en redes sociales estamos ante otro indicador fiable a la
hora de calcular la demanda.
- ¿Cómo puedo saber el tiempo que durará el incremento de pedidos? La respuesta
a esta pregunta pasa de nuevo por el análisis previo. Todo producto o servicio nuevo
tiene un ciclo de vida determinado. Algunos duran años y otros caen en picado a los
pocos meses de ser presentados. Una de las mejores formas de conocer el periodo que
pasará entre la presentación, el auge y la caída en el olvido del suyo es estudiar el
potencial de ventas y el proceso que han seguido otras novedades similares lanzadas en
el sector.
- ¿Qué hago si todo falla y no puedo abastecer la demanda? Si ocurre, lo primero es
mantener la calma. A todos les ha pasado, incluso a los más grandes. ¿
La comunicación es fundamental. Pero debe estar basada en la verdad. No basta con
decir no hemos quedado sin fondo de armario sino que hay que ir más allá e informar de
por qué se ha tenido el problema y qué soluciones se están tomando para solucionarlo.
Además es necesario vaticinar una nueva fecha en la que todo estará de nuevo en
funcionamiento.
Otra buena estrategia sería la de permitir reservas. De esa forma se evita la fuga de
clientes. Sea como sea no se debe olvidar que la mejor opción de todas pasa por la
anticipación y el análisis. Esa es la mejor forma de evitar los problemas que acarrea el é
En conclusión debemos tener en cuenta
1.- La capacidad de servir, o realizar el servicio o producto, y si corresponde o no
corresponde con el volumen de ventas estimado. Nos referimos a que el número de
unidades previstas para vender se han calculado conforme a unos gastos estimados
para el emprendimiento, con la única finalidad de sobrepasar el punto de equilibrio
(que las ventas sean superiores a los gastos).
2.- Que el esfuerzo de venta, estimado en horas de trabajo esta desproporcionado
con respecto a las ventas que desea obtener.
Resumidos estos dos aspectos trataremos operativamente a:
la capacidad de respuesta en el mercado (servir el producto en tiempo y
en forma)
la capacidad en tiempo comercial para poder generar clientes.
Para ello te aconsejamos los siguientes puntos:
1.- ¿En la actividad que vas a desarrollar puedes estimar el límite de tu capacidad
productiva?.
Empieza la actividad con una capacidad limitada y que sólo un aumento considerable
de clientes le llevaría a llevar a cabo nuevas inversiones.
2.- Calcula tu ratio de éxito en la gestión comercial y tendrás una idea real de tu
facturación.
La realización de visitas a posibles clientes o la entrada de clientes a nuestro negocio
implican un posible presupuesto que puede llegar a convertirse en un pedido en firme.
Calcular la relación que existe entre el número de visitas y pedidos efectivos, te
indicará el esfuerzo comercial que debes realizar.
3.-Relaciona el ratio de éxito con tu tiempo comercial.
¿Cuántos pedidos por término medio necesito para cumplir con mi objetivo? ¿Cuál es
el tiempo medio que se dedica a una visita?
Y si tienes que cerrar “cierra rápido y lo más barato posible” tendrás otra
oportunidad
![FANUC GLOBAL - ROBOSHOT @ + series...ÿ d P ¨Ú A T H ³ 1 ¨¥ cb 6 ô Æ å ] î Hq V ? s Yb W % f h](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/612542c9798b8f7ecf13f89f/fanuc-global-roboshot-series-d-p-a-t-h-1-cb-6-.jpg)
