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Riesgo reputacional: una visión proactivaGustavo Manrique Salas
Viene la crisisojo
quizá te esté subiendopor la manga
quizá la tengasahora
enroscada sin más en el pescuezo
Mario Benedetti
Económico Social Político
ReligiosoLegal
Ambiental
Riesgo
crisisTecnológico
La vida está llena de riesgos de todos modos, ¿Porqué no tomarlos entonces?
Felix Baumgartner
Potencial Emergente Vigente
CrisisSeñales de alerta
Incremento de la Investigación / Confirmación
Issue articulado
Formación de grupos de interés
Cobertura de los medios
Discusión
Legislación
Regulación
Litigación
tiempo
Gerencia de issues
• A través de un proceso formal de planificación.• Por medio de redes de monitoreo.• Por empleo de asesores externos.• Análisis y juicios realizados por asuntos
públicos.• Comentarios informales.• Señales del entorno internacional
• Especificados de la alta gerencia• Comité de comunicación (invitados externos)• Producto de discusion entre ejecutivos claves• Por solicitud de opinión a los gerentes.• Detectados por un equipo.
Identificación de issues
Gerencia de issues
Fases
INCIDENTES
RIESGOS
ACCIDENTES
Detecciónde señales
Preparación yprevención
de alerta
Contenciónde daños
CRISIS
Normalizaciónde actividades
Aprendizaje
POST CRISIS
Del riesgo a la crisisAn
tes
Dura
nte
Desp
ués
Como el solitario George
El entorno no discrimina
Crisis Re-pentinas/
Inesperadas
Crisis prove-
nientes de riesgos latentes
Fuente. 1er Congreso Iberoamericano de Comunicación Estratégica
Del riesgo a la crisis
86%
14%
Del riesgo a la crisis
Percepciones públicas
Operativas, instalaciones y equipos
Productos
Ambientales Megadaños
Administrativas
Socioeconómicas
Recursos humanos y laboral
Tipificar los riesgos
El manual de crisis
La crisis• Un estado decisivo.• Punto en el tiempo en el cual debe terminar un
asunto o sufrir un cambio material.• Un punto de inflexión, una intersección crítica.
Real y posible amenaza a la vida, salud y seguridad, al ambiente, al status financiero, a la reputación de la
organización y sus marcas
Del riesgo a la crisis
La triple exigencia durante una crisis
Aclaración y análisis profundo de las causas que la han provocado.
Presentar soluciones válidas y comprensibles para resolver la misma
Ofrecer garantías de que la crisis no se puede reproducir.
Del riesgo a la crisis
Las primeras 24 horas
• La percepción de verdad y credibilidad que genera la organización y sus voceros.
• La percepción de conocimiento y experticia para la gerencia de la crisis.
• La percepción de apertura y honestidad en el proceso de comunicación.
• La percepción de interés y compromiso para afrontar y solucionar la crisis.
Del riesgo a la crisis
Active un equipo de rápida
respuesta(técnico, legal, gerencial y comunicacional).
Instale una sala situacion
alDefina un
área de medios
Recogida de datos.
Revise los daños ocasionados con
información confiable. No
especule.
Documente las acciones.
Informe y defina un plan de acción conjunto
con las autoridades.
Establezca las causas
de la crisis.
Verifique si hay víctimas
ó heridos.
Designe uno o varios voceros
entrenados
Comuníquese con los familiares de
las personas afectadas y
establezca un programa de atención a familiares.
Comunique la situación a los empleados.
Realice un inventario de medidas para solucionar la
crisis.
Del riesgo a la crisis
ProtocoloComunicación
Ejemplo básico
Del riesgo a la crisis
“Las marcas globales tienen valores globales, pero también se enfrentan a peligros globales”
El plano del desempeño y el discurso.“ Las dos cosas que más nos importan en Mattel son: la seguridad de los niños que juegan con nuestros juguetes y la confianza perdurable de los padres que los compran”.Bob Eckert Presidente de Mattel, en torno al recall de juguetes en agosto de 2007
“Durante 113 años, nuestro éxito se ha basado en la confianza que nos tienen los consumidores. Y esa confianza, para
nosotros, es sagrada….”.Douglas Ivester, Presidente del Directorio de Coca Cola comentó durante el retiro de 14 millones de
cajas de refrescos, en cinco países de Europa en el año 1999
“Estamos profundamente arrepentidos pero reconocemos nuestra responsabilidad de
manejar estos asuntos abiertamente... nosotros no queremos esconder esto del
público”.Walter Schumacher del Deutsche Bank en Frankfort
En su declarac ión a los diputados, Walkeradmitió que hasta ahora los bancosbritánicos “no se han centrado losuficiente” en fomentar una buena culturainterna.
Esto, señaló, cambiará en Barc lays bajo susupervisión y la del nuevo consejerodelegado, Antony J enkins.
“Si cualquiera en la organizac ión seenfrenta a una decisión en relación con uncliente en la que debe elegir entrebeneficio y reputación, está claro dóndedebe recaer la prioridad”.
“La reputación debe ser el motor y elbeneficio debe ponerse en segundo lugaren cualquier decisión”, incidió el nuevopresidente.
80% de las firmas perderá un 20% de su valor una vez cada cinco años debido a factores reputacionales. 92% de las empresas opinan que el riesgo de reputación es dentro de la gestión del riesgo la categoría más desafiante.
77% de las empresas les resulta difícil cuantificar el impacto financiero del riesgo reputacional en su negocio, por lo que es más difícil de medir que los riesgos tradicionales, más tangibles.
68% de las empresas cree que es difícil encontrar información y consejos sobre cómo gestionar el riesgo de reputación, lo que agrava la sensación de incertidumbre y confusión sobre la mejor manera de manejarlo.
66% de las empresas se sienten insuficientemente cubierta por el riesgo reputacional, desde una perspectiva de seguros.
56% de las empresas creen que los medios sociales han exacerbado en gran medida el potencial de riesgo para la reputación que puede afectar el negocio.
Datos finales
Informe de reputación 2012
Informe de reputación 2013Reputación en Riesgo
Asociado
Calle 74, San Francisco, Stratego PlazaCiudad de Panamá, Panamá.
Tel. +507.270-3433
www.stratego.com.pa
Stratego es una empresa de consultoría, planificación y gerencia de la reputación corporativa, comunicación estratégica y sostenibilidad aplicada a los modelos de negocios.
Stratego combina su experiencia, metodologías, pensamiento estratégico, capacidad de gestión y capital social para crear valor a cada uno de sus clientes.
Durante más de 15 años de trayectoria, las más importantes organizaciones nacionales y multinacionales, en múltiples sectores productivos, así como organismos multilaterales y ONG han confiado en Stratego para ser su aliado de negocios.
Gustavo Manrique Salas.
Socio Director de Stratego.
@gusmanrique
Gustavo Manrique Salas
competitividadresponsable.wordpress.com