25-M ayo-2007

Aporte s e n e l b log• S ergio Espinoza (3)

– Reflexiones sobre el pensar• Raimundo

– Distinción entre jefe líder. Opuesta o complementaria– Posibilidad de aprender liderazgo– Recomendación de sistema de evaluación y puntaje– Lo fundamental de la confianza en el ámbito laboral– Observando el actor y la v íctima

– Jaime– El relato de la revista Capital, no ha sido su experiencia– V alora el aporte de M aría Teresa Lepeley– No caer en parális is paradigmáticas– No hay insatisfacciones, futuro promisorio

Aporte s e n e l b log• A nahi M tz

• Insatisfacciones- Incompetencias relacionales• Levantamiento de proceso• Identificación de actividades• S ecuencias• Responsables• Mediciones

• Paradigma, el acento en las personas• S orpresa por el paradigma de la calidad• Nuevo paradigma, destruye al anterior?

• Claudia(4)– Preguntas sobre las consecuencias del aumento de la complejidad en la

gestión– La replicabilidad del cambio personal que muestra Kofman– Objetivo de mi gestión, satisfacer o sorprender– Preguntas para el sector público

Aporte s e n e l b log Luis M artínez

Distinciones en torno a la calidad como forma de lograr el objetivo buscado

Distinciones mostradas en libro sobre TQM Reflexiones sobre libro “ paradigmas” Ejemplos en Chile de nuevo paradigma Lectura “ la calidad en la educación” El proceso para resolver una insatisfacción

Aporte s e n e l b log• Rodrigo del Canto

– Humor sobre gestión. Lecciones posibles• Eduardo

– El atraso en la gestión pública– Como medir la calidad en el S ector Público?– La elección como la evaluación de la calidad– Cree que la calidad debe medirse por resultados– Insatisfacción-bajo salario

• Pedir aumento• Cambio trabajo

– Insatisfacción- No conseguir la información para la tesis• Recurrir a personas con influencia política• Determinar profesor guía

– Insatisfacción• Poco tiempo dedicado a la tesis

Aporte s e n e l b log Fanor V argas (comentario)

Insatisfacción con rol que no lleva a la acción Decisión personal de asumir rol de actor Proceso de identificación y logro de espacio requerido Cambio de modelo mental de víctima a actor Resultados sorprendentes

Aporte s e n e l b log Luis Nur

La dificultad de los cambios por decreto Es preciso no solo hablar de cambio, enseñarlo, entenderlo

Pablo A raneda Cambio de paradigmas en el sector público Paradigmas como mapas

Aporte s e n e l b log Rolando

A cuerdo con conclusiones mostradas en revista Capital El éxito debe incluir otros factores

S oledad (comentario) A trasada por falta de tiempo Lectura genera movimientos internos

sentido, propósito de la educación

todavía no me atrevo a seleccionar un tema para trabajar.

Aporte s e n e l b log Carlos A ndrés

A plicación de roles A ctor V ictima A plicación de consenso de reglas Eliminación Zanahoria y látigo

E l rol de vic tima1. A lgo malo ha pasado

1. ¿ Qué te pasó?2. ¿ Quién te lastimó o afectó negativamente?3. ¿ Que te ha hecho esa persona (o grupo)?4. ¿ Cómo te sientes acerca de eso?5. ¿ Qué debería haber hecho esa persona?6. ¿ Qué debería hacer ahora para reparar el daño?7. ¿ Cómo te afectará que esa persona persiste en su conducta?8. ¿ Cómo te sientes?

E l rol de P rota g onis ta1. Algo malo ha pasado

1. ¿ A que desafío te enfrentaste?2. ¿ Qué respuesta elegiste frente a las circunstancias?3. ¿ Qué objetivo perseguías?4. ¿ Cuáles fueron las consecuencias negativas de tu comportamiento?5. ¿ S e te ocurre alguna alternativa de acción que hubiese sido mas efectiva para alcanzar tus

objetivos? 6. ¿ Qué valores y principios quisieras que rijan tus acciones?7. ¿ S e te ocurre una alternativa de acción mas coherente con tus valores?8. ¿ Hay algo que puedas hacer ahora para reparar o minimizar el daño de la situación

original?9. ¿ Hay algún aprendizaje que puedas extraer de la experiencia que te ayude a ser mas

efectivo e integro en el futuro?10. ¿ Cómo te sientes?

La pa rá bola de la ra na h e rvida S i ponemos una rana en una olla de agua hirviendo,

inmediatamente intenta salir

S i ponemos la rana en agua a temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura aumenta, la rana no hace nada e incluso parece pasarlo bien.

A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez mas aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla.

Aunque nada se lo impide la rana se queda allí y hierve

Proceso es un conjunto de actividades lógicamente Proceso es un conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas para lograr un objetivointerrelacionadas para lograr un objetivo

¿Qué es un Proceso?

Los procesos

Actividad 2Actividad 2 Actividad 4Actividad 4

Actividad 3 Actividad 5Actividad 5Actividad 1Actividad 1

SalidaProductoServicio

Objetivo

Objetivo: La satisfacción del cliente

ProductosServicios ObjetivosPersonas

ORGANIZACIÓN

Procesos

En cualquier organización, entre sus productos o servicios y sus objetivos (Misión), tiene clientes o usuarios. Sin ellos no logra cumplir sus objetivos

“Clientes”

... la organización debe “inducir” comportamientos en estos “clientes” (individuos u otras organizaciones) para poder lograr sus objetivos...

La visión de la organización

Vista interna de una esfera con hoyos

Los clientes

La voz del cliente

Evolución de las fuerzas de clientes y proveedores

La visión del cliente o usuario

Vista externa de una esfera con hoyos

Los clientes

La voz del cliente

Evolución de las fuerzas de clientes y proveedores

¿Y cómo evalúa el cliente?

El cliente evalúa:• Emocionalmente• Racionalmente• Globalmente

Los clientes

La voz del cliente

Evolución de las fuerzas de clientes y proveedores

1. Función2. Precio3. Ciclo de servicio4. Imagen

El cliente evalúa en 4 dimensiones:

Los clientes

La voz del cliente

Evolución de las fuerzas de clientes y proveedores

Lo que busca el cliente:

Su ideal es poder tener TODO lo que requiere de la siguiente manera:

Función: consigo directamente el “para qué quiero ese producto o servicio”

Precio: cero

Ciclo de Servicio: nulo

Imagen: totalmente adaptada a la que él quiere para si mismo.

La voz del cliente

Los clientes

Evolución de las fuerzas de clientes y proveedores

Una organización tiene cientos de procesos Una organización tiene cientos de procesos

Los Proveedores: La Organización y su complejidad

Evolución de las fuerzas de clientes y proveedores

Actividad 2Actividad 2 Actividad 4Actividad 4

Actividad 3Actividad 3 Actividad 5Actividad 5Actividad 1Actividad 1

Objetivo

¿% acierto?

Proceso “balístico”

SalidaProductoServicio

Los procesos

ObjetivoObjetivoActividad 4

Actividad 5

Producto Producto ServicioServicio

Indicador Indicador externo externo (logro, (logro,

resultado resultado o impacto)o impacto)

ATRIBUTOSIndicador Indicador internointerno

Cada atributo del indicador externo, que sea importante y sea representativo de la efectividad del proceso, debe ser traducido a un indicador

interno

Indicadores internos y externos

Actividad 3

Actividad 2

Actividad 1

Los procesos

Todo resultado es consecuencia de un proceso. Sin un cliente a satisfacer el proceso no tiene sentido. Antes de evaluar el proceso, hay que consensuar la promesa

que se hace al cliente. La promesa al cliente no puede tener dos interpretaciones. La divergencia se debe a no precisar la promesa. En

divergencia, verifique si la promesa es la mismo. La precisión de la promesa debe poder responder a: ¿Qué

significa exactamente eso? La mejor manera de precisar y consensuar una promesa es

determinar un indicador de medición de su cumplimiento

Conceptos Básicos

Los procesos

No veo el proceso conectado al resultado Los procesos no se ven, sólo las

interpretaciones, los mapas No tengo ningún poder sobre el proceso, soy

víctima Me importa la actividad, me pagan por ella Sólo importan los resultados

Los procesos

Los enemigos de los procesos

La métrica del Modelo

Resultados

Pero más importante es que todos ellos estén “alineados” en una Pero más importante es que todos ellos estén “alineados” en una dirección…dirección…

Procesos de la Organización

¿Estamos logrando los objetivos organizacionales?

Indicadores y medicionesFeedback

ObjetivoPropósito

Comunicación y despliegue

Historia de la gestión de calidad

Modelos de Excelencia

¿Corrijes el producto?

Causa Raiz

Ruido y Vibración(quality control)

Mercado

Japón

U.S.

1950’s(TQM)

¿O corrijes el proceso?

P róxima c la s e Lecturas

TQM Guía de autoevaluación Ontología del lenguaje

Opcional para trabajo Caso de Estudios Hospital S an Dimas

Tomar un proceso de cada uno de los 7 criterios (excluido el 8 que tiene otra lógica

Describirlo Describirlo mejorado según desarrollo proceso