Liderazgo transformacional y desempeño grupal: el rol de la confianza vertical. Un estudio de caso

MÁSTER UNIVERSITARIO EN PSICOLOGÍA DEL TRABAJO, DE

LAS ORGANIZACIONES Y DE LOS RECURSOS HUMANOS

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

“Liderazgo transformacional y desempeño grupal: el rol de la

confianza vertical. Un estudio de caso.”

Palabras clave: “Liderazgo transformacional, desempeño, confianza vertical”

Alumno: Juan Pedro Sánchez Martínez

Tutora: Dra. Marisa Salanova Soria

Castellón, Septiembre de 2014

Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 2

Liderazgo transformacional y desempeño grupal: el rol de la

confianza vertical. Un estudio de caso. Juan Pedro Sánchez Martínez

La correspondencia referente a este estudio debe dirigirse a Juan Pedro Sánchez Martínez, C/

Almenara, 4, Sagunto (Valencia, España), e-mail [email protected]

Resumen El objetivo del presente estudio de caso es comprobar el rol de la confianza vertical en

la relación existente entre liderazgo transformacional y desempeño (in rol y extra rol),

basándose en el Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes (HEalthy &

Resilient Organizations -HERO, Salanova, Llorens, Cifre, y Martínez, 2012). Mediante

un diseño transversal y utilizando los cuestionarios validados en el Modelo HERO, se

ha realizado un estudio de caso único (N=1) analizando los datos de una muestra

compuesta por 20 empleados (30% mujeres) pertenecientes a una Pequeña y Mediana

Empresa (PyME) española perteneciente al sector de la consultoría TIC (Tecnologías de

la información y la comunicación). Los Modelos de Ecuaciones Estructurales

confirmaron que la confianza vertical con el supervisor media totalmente la relación

entre liderazgo transformacional y desempeño in rol y extra rol. Finalmente, se discuten

las aportaciones teóricas y prácticas del estudio, así como sus limitaciones.

Palabras clave: liderazgo transformacional, confianza vertical, desempeño.

Abstract

The purpose of the current case study is to test the role of the vertical trust into the

relationship among transformational leadership and performance (in-rol and extra-rol).

It is based on the Healthy and Resilient Organizactions Model (HERO, Salanova,

Llorens, Cifre, & Martínez, 2012). Through a crossover design, using the questionnaires

validated in the Model HERO, we realized a case study (N=1) and have analyzed data

from a sample of 20 employees from a small-and medium-sized enterprise of the sector

technology consulting. Structural Equation Modeling by AMOS revealed that trust in

supervisor plays a full mediating role among transformational leadership and in-rol and

extra-rol performance. Finally, we discuss theoretical and practical contributions of the

study, and its limitations.

Keywords: transformational leadership, vertical trust, performance.


1. Introducción Complementando a los modelos tradicionales de liderazgo en los que las

conductas de los líderes se basan en los intercambios que establecen con sus seguidores

(liderazgo transaccional), los nuevos modelos de liderazgo ponen el acento en valores

ideológicos y morales, contenidos simbólicos, mensajes visionarios e inspiradores,

autoconciencia, así como sentimientos y emociones (Gil, Alcover, Rico, y Sánchez-

Manzanares, 2011). Las principales teorías desarrolladas bajo este epígrafe y que han

supuesto un revulsivo en las investigaciones a partir de los años 80, son las teorías de

liderazgo carismático y transformacional (Gil et al., 2011).

Desde el modelo de salud psicosocial y organizaciones saludables (Salanova,

2008) se considera el liderazgo transformacional un recurso laboral de tipo social que

puede tener un impacto sobre el capital psicológico positivo de los trabajadores (e.g.,

afecto positivo y confianza). Diversos estudios sobre la relación entre capital

psicológico positivo y desempeño laboral, permiten concluir que existe apoyo empírico

sobre la relación existente entre diversos indicadores de bienestar psicológico

(empleados saludables) y mejora del desempeño, calidad del trabajo y productividad

(resultados organizacionales saludables) (Salanova, 2008).

El objetivo de este estudio de caso es poner a prueba el rol de la confianza

vertical como variable mediadora entre el liderazgo transformacional, como recurso de

tipo social, y el desempeño laboral, como resultado organizacional saludable, en una

PYME del sector de las Tecnologias de la Información y Comunicación (TIC),

basándonos en el modelo HERO -HEalthy and Resilient Organizations- ( Salanova,

Llorens, Cifre, y Martinez, 2012). Nos focalizamos así en cada uno de los componentes

del modelo heurístico de organización saludable (Salanova, 2008): (1) prácticas

organizaciones saludables y recursos (e.g., liderazgo transformacional), (2) empleados

saludables (e.g., confianza vertical) y (3) resultados saludables (e.g., desempeño

grupal).

Marco teórico: Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes

(HERO) El tema central en el estudio de las organizaciones saludables es la salud de los

empleados, pero también el buen funcionamiento de la organización en cuanto a sus

beneficios económicos y sociales ( Salanova y Schaufeli, 2009). Salanova, Llorens, y


Rodríguez-Sánchez (2009, p258), definen las organizaciones saludables y resilientes

como: “aquellas que ponen en marcha estrategias sistemáticas, planificadas y proactivas

para mejorar la salud de los empleados y la salud financiera de la organización,

mediante buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas (p.ej., diseño y

rediseño de puestos), el ambiente social de la organización (p.ej., canales de

comunicación abierta) y la organización (p.ej., estrategias de conciliación trabajo/vida

privada), y además generan resultados relacionados con la excelencia organizacional, y

mantienen óptimas relaciones con el entorno organizacional y la comunidad”.

El modelo HERO es un modelo heurístico de organización saludable que

contempla tres grandes elementos clave interconectados y que se influyen

recíprocamente: (1) prácticas saludables para estructurar y gestionar el trabajo, que

incluyen recursos estructurales y sociales (e.g., liderazgo transformacional) que

influirían en el desarrollo de (2) empleados/equipos saludables (e.g., confianza

horizontal y vertical) y en (3) resultados organizacionales saludables (e.g., desempeño

in rol y extra rol) (Salanova et al., 2009)

Es importante señalar que el elemento diferenciador de una organización

saludable es su capital humano. Así, sólo si las prácticas saludables llevadas a cabo por

la organización son percibidas como tal por los empleados, constituyendo verdaderas

fuentes de recursos psicosociales, tendrán un impacto positivo en forma de resultados

saludables para la organización (Salanova, 2008).

Liderazgo Transformacional Gil et al. (2011), hace una revisión de los principales trabajos sobre las nuevas

formas de liderazgo. En él, analiza los distintos modelos teóricos y líneas de

investigación existentes hasta la fecha. En general, los resultados de la investigación

revelan que el liderazgo transformacional se relaciona positivamente con distintas

variables individuales del líder (ética, inteligencia emocional, creación de conocimiento,

etc.), así como con resultados a nivel organizacional (mayor rendimiento y satisfacción

del equipo, menor rotación de personal, etc.) en diferentes tipos de organizaciones

(servicios, militares, multinacionales), situaciones (equipos presenciales y virtuales) y

culturas (occidentales, orientales y contextos de asimilación cultural o melting pot).

Molero (2011) además indica que los líderes transformacionales pueden motivar a sus

equipos para que lleguen “más allá” de lo esperado.

Más específicamente en el ámbito de las TIC, en la tesis realizada por Fune


(2013), sobre la percepción de estilos de liderazgo eficaces para el éxito de un proyecto

tecnológico, sugiere que los profesionales de TI (tecnologías de la información)

perciben como más eficaz para el éxito en el desempeño de sus proyectos, el uso de un

estilo de liderazgo transformacional en combinación con un estilo de liderazgo

transaccional.

Si nos centramos en la forma de operacionalizar el constructo “liderazgo

transformacional”, encontramos que una de las propuestas más usada es el Multifactor

Leadership Questionnaire (MLQ) diseñado por Bass y colaboradores, en 1985 y 1990

(citado en Cruz-Ortiz et al., 2013). En este instrumento se contempla cuatro

dimensiones: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración

individualizada.

En nuestro estudio de caso usaremos una revisión del MLQ que, junto a la

investigación efectuada sobre este instrumento, propone una redefinición del estilo de

liderazgo transformacional basado en cinco dimensiones, con evidencia empírica de esta

estructura factorial ampliada, así como de su validez discriminante (Rafferty y Griffin,

2004): (1) visión, definida como la expresión de una imagen de futuro idealizada y

basada en los valores de la organización; (2) comunicación inspiracional, definida como

la expresión de mensajes positivos y alentadores acerca de la organización, así como

declaraciones que construyen la motivación y la confianza; (3) apoyo, en el sentido de

expresar preocupación por sus seguidores, teniendo en cuenta sus necesidades

individuales; (4) estimulación intelectual, se refiere a promover la sensibilización de los

empleados por los problemas, incrementando su capacidad para pensar acerca de éstos

desde otros puntos de vista; y (5) reconocimiento personal, que proporciona al

trabajador recompensas como alabanza y reconocimiento de los esfuerzos para el logro

de objetivos específicos.

Desempeño grupal Al hablar de desempeño grupal, diferenciamos entre actividades ejercidas por

los miembros de un equipo relacionadas con la propia tarea en un nivel más técnico, y

actividades ejercidas relacionadas con otros aspectos más contextuales y menos

técnicos, teniendo todas ellas como finalidad el logro de objetivos organizacionales

(Borman y Motowidlo, 1997). Más concretamente, nos referimos a las dimensiones del

desempeño: (1) in rol, definido como aquellas actividades relacionadas con el trabajo

formal, variando éstas según las tareas dentro de la misma organización y; (2) extra rol,


que se define como aquellas actividades que exceden lo que el trabajador tiene prescrito

hacer (e.g., ayudar a otros compañeros o trabajar fuera del horario establecido),

persistiendo en el esfuerzo para terminar con éxito sus actividades.

De acuerdo con Goodman y Svyantek (1999), el desempeño in-rol y extra-rol

corresponden al desempeño de tarea y contextual, respectivamente. De esta forma, al

considerar ambos tipos de desempeño de manera complementaria tenemos una visión

holística del concepto de desempeño grupal (Torrente, Salanova, Llorens, y Schaufeli,

2012).

El liderazgo transformacional destaca habitualmente, en la formulación teórica,

por su influencia sobre la motivación (Rodrigo Godoy, 2013), aunque más

ampliamente, en otros estudios se ha argumentado que el liderazgo influye en el

desempeño grupal por los efectos que produce sobre cuatro tipos de procesos grupales:

cognitivos, motivacionales, afectivos y de coordinación (Zaccaro, Rittman, y Marks,

2001). También encontramos estudios centrados en identificar variables mediadoras en

la relación liderazgo transformacional-desempeño. Por ejemplo, se han realizado

estudios sobre el efecto mediador de la confianza y la ambigüedad de rol entre liderazgo

transformacional y desempeño (in-rol y extra-rol) en vendedores (MacKenzie,

Podsakoff, y Rich, 2001); o el efecto mediador de las creencias de eficacia y el

engagement sobre la relación entre el líder transformacional y el desempeño extra rol de

enfermeras (Salanova, Lorente, Chambel, y Martínez, 2011).

En el presente estudio, nos centraremos específicamente en el rol mediador de la

confianza en el supervisor entre el liderazgo tranformacional y el desempeño grupal (in-

rol y extra-rol), poniendo a prueba algunas de las relaciones contempladas desde el

modelo heurístico de organizaciones saludables (HERO).

Confianza La confianza ha sido definida como intención, como emoción y también como

recurso psicológico positivo. En concreto, Lin (2009, p.517) por ejemplo definió la

confianza organizacional como “disposición de los empleados a ser vulnerables a las

acciones de su organización, cuyas acciones y comportamientos no pueden controlar”.

Por otro lado, en el modelo de la emoción de Robert Plutchik, la confianza es una

emoción primaria (Plutchik, 2001), experimentada mentalmente como una actitud de

aceptación hacia otra(s) persona(s) o situación(es).


Centrándonos en el Modelo HERO, la confianza organizacional es un constructo

psicosocial incluido en el componente “empleados saludables”, entendidos como

aquellos empleados con recursos psicológicos positivos (e.g., confianza horizontal y

vertical, competencias mentales y emocionales, optimismo, esperanza, resiliencia) que

se relacionan positivamente con el bienestar laboral (e.g., engagement en el trabajo,

emociones positivas) (Prieto, Soria, Martínez, y Schaufeli, 2008)

Si ponemos el foco de atención en la confianza vertical como recurso

psicológico positivo, esto es, la confianza entre el supervisor y su equipo de trabajo,

entonces podemos decir que una organización saludable y resiliente necesita desarrollar

los niveles de confianza vertical, permitiendo así que los supervisores sean percibidos

como confiables por los equipos de trabajo que supervisan, con el objetivo de

incrementar el bienestar y los resultados saludables de la organización (Acosta,

Salanova, y Llorens, 2011).

Finalmente es importante destacar que existe evidencia empírica que señala que

la confianza vertical influye positivamente en el desempeño organizacional. En

concreto, se ha encontrado que a mayores niveles de confianza de los equipos de trabajo

en la organización, se producen mayores niveles en los resultados organizacionales

(Tzafrir, 2005).

El presente estudio Considerando la investigación previa, el presente estudio analiza el rol de la

confianza organizacional (i.e., confianza vertical) como variable mediadora entre el

liderazgo transformacional y el desempeño grupal (in rol y extra rol), tomando como

referencia la percepción del equipo de trabajo que tiene cada sujeto, y fundamentado

teóricamente en el modelo HERO (Salanova et al., 2012). Ver Figura 1.

FIGURA 1 Modelo de Investigación: Modelo propuesto de mediación

Liderazgo

Transformacional Desempeño

Grupal

Confianza Supervisor


Queriendo hacer énfasis en este estudio sobre la influencia de factores socio-afectivos

en el desempeño de los trabajadores, de las cinco dimensiones del liderazgo

transformacional señaladas por la investigación previa (Rafferty y Griffin, 2004), sólo

tendremos en cuenta para el análisis de datos aquellas dimensiones del liderazgo

transformacional de carácter socioemocional (i.e., comunicación inspiracional, apoyo y

reconocimiento), teniendo en cuenta también que la confianza es considerada una

experiencia de carácter socioemocional (Plutchik, 2001).

2. Metodología

Muestra y Procedimiento

La muestra está compuesta por 20 trabajadores pertenecientes a una pequeña y

mediana empresa (PyME) valenciana del sector TIC (Tecnología, información y

comunicación). De la muestra, el 30% son mujeres, el 75% tiene contrato indefinido y

el 85% acumula una antigüedad laboral superior a 6 meses en la empresa.

Tras ponerme en contacto con la empresa a través de un email a su director

ejecutivo y aceptar éste la participación en el estudio, se nos propuso como persona de

contacto el gerente de la organización. Se organizó una primera entrevista informativa

con él, en la que se le informó en qué consistía el proyecto de evaluación HERO sobre

prácticas saludables, qué factores se iban a evaluar y qué beneficios se podían derivar de

ello. También se informó de la confidencialidad de los datos y de la garantía del

anonimato respecto a las personas participantes.

Tras formalizar el acuerdo, por escrito, sobre la conformidad y colaboración en

el presente estudio, se procedió a configurar la base de datos HERO para que los

participantes pudiesen realizar los cuestionarios de forma online.

Después, se imprimieron en papel las claves de acceso a los cuestionarios para

poder repartirlos de forma aleatoria y anónima (de forma que hubiese un exceso de

claves para aumentar la percepción de anonimato y la confiabilidad), con el objetivo de

obtener la máxima participación.

Las claves de acceso online a los cuestionarios se entregaron impresas y

plegadas dentro de sobres individuales y en blanco. Éstos, se entregaron de forma

presencial a cada participante que cogió al azar un sobre. Previo a este procedimiento y

en el mismo día, se mantuvo una reunión grupal donde se informó a todos los

empleados y supervisores en qué consistía el proyecto y qué se esperaba de ellos a la


hora de contestar las preguntas que se iban a encontrar en los cuestionarios.

Los trabajadores cumplimentaron de forma online, voluntaria y

confidencialmente, un cuestionario de autoinforme en el que se consideraba como

referente el equipo de trabajo al que pertenecía cada uno.

En cuanto al aspecto ético, se garantizó en todo momento la más absoluta

confidencialidad en los datos obtenidos de las respuestas, conforme a las pautas de

acción basada en el rigor de la investigación científica.

Medidas

El Liderazgo Transformacional se evaluó mediante quince ítems

correspondientes a las cinco dimensiones (aunque luego se usaron sólo tres para el

análisis de datos) del cuestionario de Rafferty y Griffin (2004) desarrollado a partir del

MLQ y a través de una adaptación al castellano (Salanova et al., 2012). En concreto, las

dimensiones contenidas en esta escala, son: (1) Visión (α = .71), compuesto por tres

ítems (e.g., “Comprende perfectamente cuales son los objetivos del grupo”); (2)

Comunicación inspiracional (α = .88), compuesto por tres ítems (e.g., “Dice cosas

positivas acerca del departamento/área”); (3) Estimulación intelectual (α = .84),

compuesto por tres ítems (e.g., “Nos incita a pensar en viejos problemas de nuevas

maneras”); (4) Apoyo (α = .93 ), compuesto por tres ítems (e.g., “Piensa en nuestras

necesidades personales”); y (5) Reconocimiento (α = .96), compuesto por tres ítems

(e.g., “Nos felicita personalmente cuando realizamos un trabajo excelente”).

La Confianza Vertical en el supervisor se evaluó a través de cuatro ítems

correspondientes a una adaptación de la escala de confianza vertical de Huff y Kelley

(2003). Un ejemplo de ítem es ‘En esta empresa/organización los empleados/as tenemos

una enorme confianza en nuestro supervisor’. La consistencia interna de la escala

alcanzó el criterio de 0,70 (α = .89) (Nunnally y Bernstein, 1994).

El Desempeño Grupal se midió utilizando la escala de Goodman y Svyantek

(1999). La escala contiene dos dimensiones evaluadas mediante tres ítems cada una: (1)

Desempeño intra rol (α = .83), (e.g., “Mi grupo de trabajo desempeña todas las

funciones y tareas exigidos por el trabajo”); y (2) Desempeño extra rol (α = .74) (e.g.,

“Realizamos funciones que no son requeridas pero que mejoran la imagen de la

organización”).

Todas las escalas descritas estaban incluidas en el cuestionario HERO (Salanova

et al., 2012). Los empleados respondieron utilizando una escala Likert de siete puntos


de anclaje que oscila de 0 (totalmente en desacuerdo/nunca) a 6 (totalmente de

acuerdo/siempre). Todos los ítems tienen como punto de referencia la percepción del

equipo de trabajo.

Análisis de datos

En primer lugar se llevaron a cabo análisis descriptivos donde se analizaron

medias, desviaciones típicas y correlaciones de Pearson entre las variables. Estos

anaálisis fueron llevados a cabo con el programa SPSS 22.0. No se analizaron los alfas

de cronbach de las escalas debido a que los ítems se hallaban protegidos por la

propiedad intelectual de sus autores. De haberse llevado a cabo este análisis, se hubiese

utilizado el modelo de consistencia interna, alfa de cronbach (incluyendo los ítems

correspondientes a cada escala), que se proporciona con el programa estadístico SPSS,

en la opción de menú: “Análizar->Escala>Análisis de fiabilidad”.

Tras los análisis descriptivos, se realizó la prueba del factor único de Harman

(Podsakoff, MacKenzie, Lee, y Podsakoff, 2003) utilizando el programa AMOS 21.0

(Arbuckle, 1997) para comprobar la estructura factorial de las dimensiones de las

variables de este estudio (liderazgo transformacional, confianza vertical y desempeño),

con el fin de saber si la varianza de las variables del estudio se puede atribuir a los

factores que se están evaluando, que es lo que cabe esperar, o bien se debe al método de

medida.

Posteriormente, se utilizó el programa estadístico AMOS 21.0 para llevar a cabo

tres Modelos de Ecuaciones Estructurales (SEM) con el objetivo de conocer el rol de la

confianza organizacional como variable mediadora entre la relación de liderazgo

transformacional y desempeño: M1, modelo de relación directa entre liderazgo

transformacional y desempeño; M2, modelo de mediación total, en el cual la confianza

vertical media de forma total la relación entre liderazgo transformacional y desempeño;

y M3, modelo de mediación parcial, en el cual la confianza vertical media de forma

parcial la relación entre liderazgo transformacional y desempeño; esto es, sigue

existiendo un relación directa y significativa entre liderazgo transformacional y

desempeño;

Se utilizó el método de estimación de máxima verosimilitud. Para comprobar la

bondad de ajuste de los modelos se tuvieron en cuenta cinco índices de ajuste SEM. Dos

índices absolutos: (1) el estadístico Chi-cuadrado (Χ2); y (2) Root Mean Square Error of


Approximation (RMSEA). Tres índices relativos: (1) Comparative Fit Index (CFI); (2)

Normed Fit Index (NFI); y (3) Tucker-Lewis Index (TLI).

Para el índice RMSEA, valores menores que .05 se consideran como un ajuste

excelente, .08 se considera un ajuste aceptable y valores superiores a .10 indican un mal

ajuste del modelo a los datos (Browne y Cudeck, 1993).

En cuanto a los demás indicadores, CFI, NFI, y TLI, al tratarse de índices de

ajuste relativos, un valor igual o superior a .90, es considerado un buen ajuste (Hu y

Bentler, 1999).

3. Resultados Análisis preliminares

Los resultados de los análisis descriptivos (medias, desviaciones típicas,

consistencia interna y correlaciones) se muestran en la Tabla I (los alfas de cronbach

pertenecen a la escala original por el motivo descrito en el apartado “análisis de datos”).

Se usaron los índices de asimetría y curtosis para evaluar la distribución de las

variables, seleccionando las puntuaciones entre ±2 como valores aceptados de

normalidad para ambos índices (George, 2006), obteniéndose en todas las variables

valores adecuados.

Respecto a la prueba del factor único de Harman (Podsakoff et al., 2003), los

resultados mostraron un mal ajuste de los datos [Χ2 (27) = 49.729, p < .005, RMSEA =

.21, CFI = .82, NFI = .69, TLI = .76]. Además, se comparó este modelo de factor único,

con otro de tres factores latentes. Los resultados mostraron que el modelo de un factor

ajusta significativamente peor a los datos que el modelo que asume tres factores [Delta

Χ2(19) = 39.335, n.s.], apoyando la existencia de independencia de las tres variables

consideradas. Consideramos, por tanto, que el sesgo de la varianza común no es una

deficiencia seria en esta base de datos.


Ajuste del modelo

Para responder al objetivo del presente trabajo se experimentó con tres Modelos

de Ecuaciones Estructurales (SEM) tal como se expuso en el apartado de análisis de

datos.

En primer lugar se procedió a comprobar el ajuste del modelo M1, para verificar

si efectivamente existía una relación significativa entre liderazgo transformacional y

desempeño. Se obtuvo un buen ajuste a los datos así como un efecto significativo.

Posteriormente se comprobó el ajuste del modelo M2, de mediación total,

comprobando que los efectos también eran significativos y que había un buen ajuste

global del modelo. Finalmente, se comprobó la posibilidad de una mediación parcial,

mediante el modelo M3. En cambio, aquí se observó que desaparecía la relación

significativa entre liderazgo transformacional y desempeño, pero curiosamente, también

desaparecía el efecto significativo de la confianza vertical sobre el desempeño. Se pensó

que esta situación era debida a una posible contaminación de los datos relacionada con

la desaparición del efecto significativo entre liderazgo transformacional y desempeño.

Todos los resultados de estas pruebas se muestran en la Tabla II.

Es interesante resaltar que el liderazgo transformacional, en el modelo de

mediación total, explica el 94% de la varianza de la confianza vertical (R2 = .94), la cual

explica el 36% de la varianza en el desempeño in-rol (R2 = .36) y el 42% de la varianza

en el desempeño extra-rol (R2 = .42).

Media DT Alpha 1 2 3 4 5 6

1.Comunicación 4.75 1.01 .88 - .83** .71** .90** .51* .37

2.Apoyo 4.32 1.81 .93 .83** - .74** .85** .53* .58**

3.Reconocimiento 4.78 1.21 .96 .71** .74** - .79** .35 .58**

4.Confianza sup. 4.68 1.38 .89 .90** .85** .79** - .62** .57**

5.Desemp. extra-rol 5.12 0.65 .74 .51* .53* .35 .62** - .39

6.Desemp. in-rol 4.58 0.64 .83 .37 .58** .58** .57** .39 -

Nota. *p<.05, **p< .001; Valores de Alpha corresponden a las escalas originales.

Media, Desviación tipica, consistencia interna, correlacionesTabla I


La revisión de los pesos de regresión para el modelo M2 (mediación total),

revela que el liderazgo transformacional se relaciona positiva y significativamente con

la confianza en el supervisor (β = .84, p < .001), la cual a su vez se relaciona positiva y

significativamente con el desempeño grupal (β = .27, p < .005)

Debido a la incidencia comentada en el modelo M3 por una posible

contaminación de datos, se procedió a realizar el test de Sobel (1982), con el fin

confirmar el efecto indirecto del liderazgo transformacional sobre el desempeño a través

de la confianza vertical. Los resultados (Sobel test = 2.81, p <.005), apoyaron dicha

relación y por lo tanto que existe mediación total.

En resumen, los resultados evidencian que la confianza vertical media de forma

total entre el liderazgo transformacional y el desempeño grupal (in rol y extra rol), con

lo que se cumple el objetivo del presente estudio de caso, pudiendo afirmar que el rol de

la confianza vertical representa una mediación total entre el liderazgo transformacional

y el desempeño grupal, lo cual, se muestra gráficamente en la Figura 2. Figura 2

Análisis SEM sobre liderazgo transformaciónal, confianza vertical y desempeño grupal. **p< .05, ***p< .001

Modelos Χ2 gl p CFI NFI TLI RMSEAM1 5.60 4,00 .23 .97 .90 .92 .15M2 10.39 8,00 .24 .97 .90 .95 .13M3 34.87 9,00 .000 .71 .67 .52 .39

Tabla IIÍndices del Modelo de Ecuaciones Estructurales (n=20)

Nota. Χ2 = Chi-cuadrado; p = p-valor df = degrees of freedom; CFI = Comparative Fit Index; NFI = Normed Fit Index; TLI = Tuchker-Lewis Index; RMSEA = Root Mean Square Error of Approximation.

.95**

Liderazgo Transformacional

Desempeño Grupal

Confianza Supervisor .97***

Comunicación Inspiracional

Reconocimiento Personal Apoyo In rol Extra rol

.93*** .89*** .81*** .65** .60**


4. Conclusiones El objetivo del presente trabajo era poner a prueba, dentro del modelo de

organizaciones saludables y resilientes (HERO), la relación entre liderazgo

transformacional, confianza vertical y desempeño grupal, en el contexto de un estudio

de caso. Específicamente, se ha probado el papel mediador de la confianza

organizacional (i.e., confianza vertical) entre el liderazgo transformacional (i.e.,

comunicación inspiracional, reconocimiento personal y apoyo) y el desempeño grupal

(in rol y extra rol).

Además, el presente estudio de caso pone a prueba la relación entre los tres

elementos principales que componen el Modelo HERO, esto es, los recursos y prácticas

organizacionales saludables (i.e., liderazgo transformacional), empleados saludables

(i.e., confianza vertical) y resultados saludables (i.e., desempeño in rol y extra rol).

Utilizando una muestra de 20 empleados pertenecientes a una PyME de la

Comunidad Valenciana en España, del sector de la consultoría TIC, pusimos a prueba la

relación entre las dimensiones socioemocionales del liderazgo transformacional (i.e.,

comunicación inspiracional, apoyo y reconocimiento), la confianza organizacional (i.e.,

confianza en el supervisor) y el desempeño grupal (in rol y extra rol), incluidos en el

cuestionario HERO (Salanova et al., 2012). Los resultados de los Modelos de

Ecuaciones Estructurales revelaron que la confianza organizacional media de forma

total la relación entre liderazgo transformacional y desempeño grupal.

En definitiva, los resultados apoyan la hipótesis planteada en este trabajo de

investigación, por lo que podemos afirmar que el objetivo de este estudio se ha

cumplido. Este resultado es importante ya que pone de manifiesto el valor de los

procesos psicosociales en el equipo (i.e., confianza vertical) para potenciar los recursos

sociales de la organización (i.e., liderazgo transformacional), ya que la puesta en

práctica de estos recursos sociales, como es el liderazgo transformacional, no garantiza

resultados saludables (i.e., desempeño in rol y extra rol), al estar esta relación afectada

por la confianza del equipo en su supervisor inmediato.

Implicaciones Teóricas y Prácticas

El presente estudio muestra diferentes implicaciones teóricas y prácticas. A nivel

teórico, y al existir pocos estudios que focalicen sus esfuerzos en evaluar los procesos

psicosociales (i.e., socioemocionales) que pueden estar influyendo en la relación entre


liderazgo transformacional y desempeño grupal (Cruz et al., 2013), el presente trabajo

contribuye a ampliar la investigación sobre la influencia de estos procesos

socioemocionales, demostrando que la confianza en el supervisor juega un papel clave

como mediador entre el liderazgo del supervisor y el desempeño del equipo que

supervisa.

Se ofrece así evidencia sobre el Modelo HERO (Salanova, 2008; Salanova et al.,

2009; Salanova et al., 2012) ya que analiza la interacción propuesta por el modelo entre

sus tres elementos claves: recursos y prácticas organizacionales saludables (e.g.,

liderazgo transformacional), empleados saludables (e.g., confianza organizacional) y

resultados saludables (e.g., desempeño).

A nivel práctico, estos resultados son muy interesantes para los departamentos

de recursos humanos, ya que evidencian que no se garantiza el efecto sobre el

desempeño ante la mera inversión en recursos sociales (e.g., liderazgo) si no se tienen

en cuenta los procesos mediadores de carácter socioemocional que se dan en esta

relación.

Podemos concluir que las organizaciones deben realizar esfuerzos por fortalecer

la confianza entre empleados y supervisores debido a que el liderazgo de sus directivos

y supervisores (i.e., liderazgo transformacional), tendrá realmente un efecto positivo y

significativo en el desempeño del equipo sólo si éste confia en su supervisor.

Limitaciones e Investigaciones Futuras

El presente estudio tiene diferentes limitaciones. La primera de ellas es que se

trata de un estudio de caso, y por tanto, dificilmente generalizable. La segunda

limitación es que utilizamos una muestra de conveniencia, además, de tamaño reducido.

Y otra posible limitación es que los datos se obuvieron a través de medidas de

autoinforme, a pesar de que se realizó la prueba de Harman (Podsakoff et al., 2003) para

descartar el sesgo del método de la varianza común.

Se recomienda que en futuros estudios se utilice una muestra más amplias, y que

se orienten a esclarecer efectos causales por medio de técnicas longitudinales.


5. Referencias

Acosta, H., Salanova, M., y Llorens, S. (2011). ¿Cómo Predicen las Estrategias Organizacionales el Engagement en el Trabajo en Equipo?: El Rol de la Confianza Organizacional. Ciencia y Trabajo, 41, 125–134.

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