- 1. LIDERAZGO YGESTIN DEL CAMBIO DoctorWilfredo Zevallos Delgado
Direccin de Calidad en Salud O C rganizacional lima
2. Por favor, prestar atencin!!! DE NADA SERVIR DECIDIR SI ES
CREIBLE O NONO ES LA CREENCIA LO QUE CONDUCIR AL XITO, SINO LA
PRCTICA. USTED NO DEBECREER EN NADA DE LO QUE ESCUCHE O VEA EN ESTA
PRESENTACIN. 3. EVOLUCION DE LA ECONOMIA UNA MIRADA AL CAPITAL
INTELECTUAL 4.
- ENLA ACTUALIDAD EL HOMBRE NO ES CAPAZ DECAPTAR Y USAR TODA LA
INFORMACION QUE ESTAEN SU ENTORNO SOLO FILTRA LO QUE REQUIERE PARA
SUS FINES.
EL SABER
- TODO LOS CONOCIMIENTOS QUE ACUMULO DESDE SU APARICION EN LA
TIERRAHASTA 1750 SE DUPLICOPOR ESA FECHA. ESTE FENOMENO SE REPITIO
EN LOS SIGUIENTES AOS : 1900, 1950 Y 1990
- EN LA ACTUALIDAD EL CONOCIMIENTO CIENTIFICO YTECNICO SE
DUPLICAN APROXIMADAMENTE CADA 05 AOS.
- PROYECCION AL 2020 SERA CADA 73 DIAS AUMENTARA EL DOBLE .
UNA MIRADA AL CAPITAL INTELECTUAL 5. EL ENTORNO Y LAS
INSTITUCIONES EN LASOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
ENTORNO INSTITUCION IMPORTANCIA DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES UNA
MIRADA AL CAPITAL INTELECTUAL 6. EL PARADIGMA DEL CAPITAL
INTANGIBLE 7. MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL MODELO DE E. BUENO
CAPITAL INTANGIBLE CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZATIVO CAPITAL
TECNOLOGICO CAPITAL RELACIONAL + + + ACTIVOS INTANGIBLES Y FLUJOS
DE CONOCIMIENTO COMPETENCIAS BASICAS DISTINTIVAS ACTITUDES
PERSONALES CONOCIMIENTOS EXPLICITOS PERSONALES CAPACIDADES
PERSONALES = = = ACTITUDES ORGANIZATIVAS CONOCIMIENTOS EXPLICITOS
ORGANIZATIVOS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS ACTITUDES TECNOOGICAS
CONOCIMIENTOS EXPLICITOS TECNOLOGICOS CAPACIDADES TECNOLOGICAS
ACTITUDES RELACIONALES CONOCIMIENTOS EXPLICITOS RELACIONALES
CAPACIDADES RELACIONALES COMPETENCIAS PERSONALES COMPETENCIAS
ORGANIZATIVAS COMPETENCIAS TECNOLOGICAS COMPETENCIAS RELACIONALES
MODELOS DEL CAPITAL INTELECTUAL 8. MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL
El Capital Humano en las Org P. Financiera Cmo podemos tener
recursos financieros? P.Aprendizaje-Crecimiento Qu competencias son
claves para innovar y mejorar? P. ProcesosInternos En que procesos
internos debemos ser excelentes? P. Cliente Cmo nos venlos clientes
- sociedad Visin y Estrategia CapitalHumano CapitalTecnolgico
CapitalOrganizacional 9. Conciencia confusa de la existencia del
cambio personal Intentos de evitar cualquier tipo de cambio
Reconocimiento y aceptacin de los cambios en curso Hacia el
aprendizaje de nuevas maneras de vivir los cambios Para poder
seguir adelante hay que asumir que es necesario dejar de ser lo que
se era PLATAFORMAS DE RELACION CON EL CAMBIO Variables de Anlisis
a. Grado de conciencia de los cambios en curso. b. Marco conceptual
que se usa para percibir y entender la mecnica interna del cambio.
c. La destreza emocional para afrontar las emociones producidas por
el cambio.d. La percepcin de la posibilidad de modificarse
intencionadamente a si mismo. e. El desarrollo de la capacidad para
llevar a cabo esa transformacin personal. GESTION DEL CAMBIO
PERSONAL 10. Formas de reaccin individual frente a los cambios
GESTION DEL CAMBIO Negacin Compromiso Resistencia Exploracin Zona
de Punto de Quiebre Curva Inversa del Cambio Fase de Descomposicin
paso de la actitud fatalista, resignada y pasiva frente al cambio a
la actitud mas activa de defensa, obstruccin y resistencia primeros
pasos desde la actitudde rechazo del cambio a la actitud de
aceptacin. primeros intentos serios para potenciar la capacidad de
cambio. primeros intentos efectivos de modificacin de la propia
mentalidad, de las maneras de pensar y del estilo de vida. Zona de
conciencia de la auto organizacin 11. TIPOS DE CAMBIO
- No se modifica la actividad. Se amplia.
- Todo el mundo sabe a donde va, solo se va a mas.
- El estado futuro deseado es un proyeccin del estado
- presente a una escala mas grande.
- Necesarios cuando el entorno exterior esta sometido a
- La organizacin necesita modificar su estructura interna,
- pero lo hace con la cultura que ya posee.
- No se modifican los paradigmas bsicos.
- Nueva estructura basada en conceptos distintos.
- Se modifican sustancialmente las maneras de pensar, las
- creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores
y
- todo aquello que se asuma bueno, acertado y autentico.
- Afecta globalmente a toda la organizacin en su conjunto.
GESTION DEL CAMBIO CAMBIOS DE CRECIMIENTO CAMBIOS DE TRANSICION
CAMBIOS DE TRANSFORMACION 12. DIFERENCIAS ENTRE LOS TIPOS DE
CAMBIO
- EN RELACION CON LA IDENTIDAD
EN GENERAL SE PUEDE DECIR, QUE SE REQUIERE UNA MAYOR MADUREZ,
PARA PASAR DE LOS CAMBIOS DE CRECIMIENTO A LOS CAMBIOS DE
TRANSICION Y DE ESTOS ULTIMOS, A LOS CAMBIOS DE TRANSFORMACION.
- EN RELACION A LOS GRADOS DE
GESTION DEL CAMBIO 13. 20 % 30 % 50 % 30 % 30 % 30 % 35 % 45 %
20 % 50 % 40 % 10 60 % 35 % 5 % CAMBIOS DE CRECIMIENTO CAMBIOS DE
TRANSICIN CAMBIOS DE TRANSFORMACIN 2020 2015 2010 2005 2000
ESTIMACION DE LA EVOLUCION DE LOS TRES TIPOS DE CAMBIO GESTION DEL
CAMBIO % 14. APRENDIENDO A APRENDER EL PUNTO NO ES SI ES NECESARIO
APRENDER,LA CUESTION ES SI PODEMOS APRENDER A LA VELOCIDAD
NECESARIA [email_address] LIDERAZGOY GESTION DEL CAMBIO 15. QU TIPO
DE INSTITUCION SOMOS?
- Los que hacen que las cosas sucedan
- Los que observan que las cosas sucedan
- Los que se asombran que las cosas sucedan
ENTONCES...... 16. .....NUESTRAINSTITUCION EVOLUCIONA
OINVOLUCIONA ......
- Hoy el cambio es inusualmente :
17.
- Bien enterados y entrenados
EN CONSECUENCIALASINSTITUCIONES DE HOYNECESITAN : 18.
....Y ...SLO AS; NUESTRAS INSTITUCIONESPODRN : 19. Organizacin
de aprendizaje Peter Senge CAMBIAR DNDEESTAMOSAHORA? DNDE
NECESITAMOS ESTAR ;....MAANA ...EL AO PRXIMODENTRO DE 10 AOS LOS
ANALFABETOS DEL SIGLO XXI NO SON QUIENES NO PUEDAN LEER NI
ESCRIBIR,SI NO AQUELLOS QUE NO PUEDEN APRENDER , DESAPRENDER Y
VOLVER APRENDER
- Hoy el cambio de actitud en las instituciones es una ventaja
competitiva.
- La ventaja para cambiar requiere actitud para aprender.
HAY QUE CAMBIAR O SUCUMBIR !!! 20. ANTESVENTAJAS COMPARATIVAS
AHORA VENTAJAS COMPETITIVAS LIDERAZGOY GESTION DEL CAMBIO 21. XITO
PERSONAL AUMENTALO QUE TE FUNCIONACOMIENZALO QUE IMPULSARA
TUDESARROLLOREDUCELO QUE DISPERSA TU ENERGIA PARALO QUE LIMITA
TUAVANCE 22. BALANCE PERSONAL DESARROLLO PERSONAL EQUILIBRIO
EMOCIONAL FAMILIA SALUD Y VITALIDAD FINANZAS TRABAJO SOCIAL PAREJA
23. Un modelo de comunicacin: 3 niveles 1.BOCA - ODO En este nivel,
una persona habla y la otra oye,sin estar necesariamente
escuchando. Qu pasa en el nivel 1: NADA 24. Un modelo de
comunicacin: 3 niveles 2.CEREBRO - CEREBRO Las personas estn en
sintona. Hay que implicar a la otra persona en el proceso 25. Un
modelo de comunicacin: 3 niveles 3.CORAZN - CORAZN Se manifiesta la
empata y la amistad 26. EQUIPOS EFECTIVOS DE ALTO DESEMPEO 27. Las
organizaciones tradicionales a travs de sus directivos consideran a
sus trabajadores como: SIMPLES INSTRUMENTOSDE PRODUCCION MIOPIA
GERENCIAL 28.
- Han cambiado en forma radical el trato con sus
trabajadores.
- El xito de las organizaciones esta en reconocer a sus
trabajadores comocolaboradores,individuos con sentimientos, con
razonamiento y ambiciones, y sobre todo que exigen respetoy
dignidad.
LAS INSTITUCIONES DE HOY 29. Para tener en cuenta: La
productividad est ms relacionada con la felicidad del trabajador
que con las horas de presencia en su puesto laboral.
Responsabilidad Familiar Organizacional (Organizaciones
Familiarmente Responsables OFR -EFR) 30. El Trabajo y Nuestra Vida
31.
- La madre de Marcela tiene cinco hijas. La primera se llamaLala
. La segundaLela.La terceraLila.La cuartaLola .
La madre de Marcela 32.
- SE BASAN EN LA CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
YCONTINUO
- INCENTIVAN Y DIFUNDEN CONOCIMIENTO
- TIENEN VENTAJAS COMPETITIVAS PERMANENTES
- DESARROLLAN MEJORAS CONTINUAS
- RECEPCIONAN IDEAS QUE SURGEN DESDE DE ABAJO DE LA
ORGANIZACIN
- DESARROLLAN TRABAJO EN EQUIPOS EFECTIVOS
- FORMAN LIDERES SITUACIONALES
Mayor competitividadMayor innovacinMayor excelencia LAS
INSTITUCIONES DEL FUTURO 33. Son grupos formales integrados por
individuosinterdependientes y responsables de alcanzar metas.
CONVERSION DE LOS GRUPOS ENEQUIPOS EFECTIVOS 34.
- 1% de los clientes fallecen.
- 4% se alejan sin dar razn.
- 5% se cambia a otro negocio por recomendacin de un amigo.
- 9% puede comprar con mayor comodidad en otro lugar.
- 10% son quejosos crnicos.
- 68% acude a otro lugar porque algn trabajador que los atendi
les dio un mal servicio.
EL MAL SERVICIO ES LA CAUSA PRINCIPAL DE LA PRDIDA DE USUARIOS
35. Saben restar? CUANTAS VECESPUEDE RESTARSE 6 DE 30 ? 36.
PENSAMIENTO LGICO -RACIONAL PENSAMIENTOLATERAL 37. 1. ADAPTACIN AL
CAMBIO. 2. VISIONARIO. 3. PENSAMIENTO LATERAL (ORIGINAL). 4.
HABILIDADES SOCIALES. 5. ASERTIVIDAD. 6. CAPACIDAD PARA ATENDER
YENTENDER.7. CAPACIDAD DE DIRIGIR Y EDUCAR. 8.MOTIVAR AL EQUIPO. 9.
TRATO CON LA GENTE. 10. AJUSTE Y CONTROL EMOCIONAL. LIDER GERENCIAL
38. COLABORADORES LIDER IDEAS RECTORAS CONSTRUCCIN DE LA VISIN
DESARROLLO DE UNA VISINCOMPARTIDA PIRMIDE ORGANIZACIONAL
COLABORADORES LIDER USUARIOS ENFOQUE AL USUARIO
SOPORTEASESORFACILITADOR PIRMIDE ORGANIZACIONAL INVERTIDA La
pirmide organizacional puesta al revs Ken Blanchard LIDERAZGOY
GESTION DEL CAMBIO 39.
- Saber QU es lo que se tiene que lograr
El lder en toda organizacin debe tener presente una serie de
aspectos para lograr el hacer: LIDER GERENCIAL DE HOY 40. ( Segn
Pablo Cardona IESE) TIPOS DE COMPETENCIAS DELGESTOR Atributos
Conocimi- entos Habilida- des Actitudes ESTRATEGIA (RESULTADOS $)
Orientacinal cliente Gestin de R.R. Visin Red.
derelacionesefectivas Negocia- cin Solucin de conflictos
EFICACIAPERSONAL Pro- actividad Inteligencia emocinal Desarrollo
Personal Habilidades sociales INTRATEGIAS Coaching Empower- ment
Empata Comuni- cacin Trabajo en Equipo COMPETENCIAS TCNICAS
COMPETENCIAS GENRICAS 41.
- S irve de marco de referencia a los miembros de la organizacin
y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en
sta.
- En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver
la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las
puertas de la empresa.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL 42. CULTURA DE UNA ORGANIZACIN Yo amo
MINSA SUPUESTOS INCONSCIENTES ARTEFACTOS VISIBLES VALORES 43. La
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje. CAMBIO ORGANIZACIONAL 44. Todo acto de
construccin es, en principio,un acto de destruccin Pablo Picasso
SER CREATIVO Del Libro:Creatividad para el Cambio.Liliana Galvan
Pablo Picasso LIDERAZGOY GESTION DEL CAMBIO [email_address]
