Herramientas generales del consultorManejo de Conflictos

Integrantes:

Dayana GutiérrezErika MoralesNayari García

Universidad Metropolitana – CENDECODiplomado en Desarrollo Organizacional

Caracas, 18 de Mayo de 2014

Conflicto = combate, lucha, pelea, enfrentamiento. En el ámbito laboral es común escuchar la palabra conflicto para identificar un desacuerdo o una situación tensa.

Un conflicto organizacional es una diferencia de opiniones entre los miembros internos de una organización (James A. Cram y Richard K. MacWilliams).

El manejo de conflictos es una situación en la cual dos o más partes creen que lo que quiere una parte es incompatible con lo que desea la otra.

I. En qué consiste?

Para determinar la forma de resolver el conflicto, debemos establecer cuál es el origen del conflicto.

Categorías:

- Las diferencias en la comunicación (malos entendidos, ruido en los canales de comunicación, las personalidades y los sistemas de valores).

- Las diferencias en la estructura (comunicación en las empresas que causa problemas de integración y con frecuencia, producen conflictos).

- Las diferencias personales.

Tipos de conflictos

En los textos sobre “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos:

Intrapersonales

Surgen como consecuencia de insatisfacciones y

contradicciones “dentro” de las personas.

Interpersonales

Surgen de enfrentamientos de intereses, valores,

normas, deficiente comunicación, entre las

personas.

Laborales/Organizacionales

Surgen de problemas vinculados con el trabajo y las relaciones

que se establecen en este, entre individuos, grupos,

departamentos, etc.

Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de

crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto (Folberg).

Enfoques del conflicto

• Suponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un efecto negativo en la organización.

• Sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad.

• Era preciso evitarlo.

Enfoque Tradicional

(Desde finales del siglo XIX hasta mediados de la década

de 1940)

• Argumentaba que el conflicto era una situación natural e inevitable en todas las organizaciones.

Enfoque de las Relaciones Humanas

(Desde finales de la década de 1940 hasta mediados de 1970)

• Alienta el conflicto porque una organización armoniosa, pacífica, tranquila y cooperativa suele volverse estática, apática e insensible a la necesidad de cambio y de innovación.

Enfoque Interactuante

(Perspectiva teórica actual)

II. Cuál es su utilidad?

El conflicto organizacional generalmente tiene mala reputación por causar discordia y desconfianza entre los empleados, dificultando así la productividad. Sin embargo, no siempre es negativo.

• Puede ser útil para el desarrollo de mejores estrategias y soluciones para los problemas.

• Enriquece y madura las relaciones.

• Es una manera de desarrollar a la organización y unificar a los grupos.

• Promueve la competitividad, la investigación y hasta la proactividad.

• Puede abrir una puerta a la resolución de problemas de colaboración y crecimiento.

La ausencia de conflictos puede generar el estatismo o inmovilidad de las organizaciones, pues como no existe confrontación ni disparidad de criterios, la generación de alternativas

está limitada, así como la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. La complacencia con lo que hacemos propicia la disminución de la eficiencia y de la

competitividad.

III. Técnicas para el manejo de conflictos

No hay un método único para resolver conflictos y que sea adecuado para todas las situaciones, más bien la situación es la que dictará la técnica. Sin embargo, Cheryl A. Picard (2007) plantean un enfoque integrador basado en estilos de afrontamiento que se clasifican de la siguiente manera:

1. CompetirLas personas que compiten creen

que los conflictos se arreglan cuando una persona gana y la otra pierde. Les preocupan sus metas personales y poco las relaciones.

2. EvadirCuando las personas se apartan del conflicto creen que no vale la pena tratar de resolverlo. Suelen sentirse incapaces de alcanzar objetivos o mantener relaciones.

3. ComplacerEstas personas tienen

gran preocupación por las relaciones, están dispuestasa renunciar a sus objetivos

personales y suelen temer que el conflicto dañe las relaciones.

4. TransigirAsumen que en un conflicto no se puede obtener todo lo que desea

(mejor “ceder un poquito y obtener un poquito”). Estas

personas presionan por algunas metas, pero intentan no arriesgar las relaciones, y permiten que la otra parte obtenga también algo

de lo que quiere.5. Colaborar Quienes colaboran asumen el

enfrentamiento de manera abierta y justa. Muestran optimismo hacia

el conflicto, comienzan por identificar abiertamente los deseos

de las dos partes y no están satisfechos hasta que se logra una solución mutuamente beneficiosa.

Este último estilo ha sido reconocidopor muchos (Filley, 1986; Robbins, 1998;Deutsch, 1969; Borisoff, 1989; Codina, 2008) como la forma más adecuada y que puede generar resultados más productivos para las partes implicadas.

IV. Instrumentos de Diagnóstico y Evaluación

Encuesta de Clima

Es un instrumento que permite medir las percepciones, opiniones y sentimientos de los colaboradores en relación al funcionamiento de la compañía, su cultura y el ambiente laboral.

Focus Group

Es una técnica cualitativa que permite estudiar y analizar las opiniones o actitudes de los colaboradores a través de una reunión en la cual un moderador realiza preguntas y dirige la discusión. Permite identificar espontáneamente los temas que interesan y/o inquietan a los colaboradores.

Indagación Apreciativa

Es una técnica que permite averiguar, explorar y examinar ciertos temas de interés de manera cuidadosa con el fin de tomar acciones para solventar posible s situaciones de conflicto.

V. Caso práctico en un contexto de DO

Tema del conflictoEstablecimiento de horario de trabajo enmarcado en la nueva LOTTT.

Explicación del conflictoPor la nueva regla de horario, hubo inconformidad por parte de los colaboradores más afectados (Tecnología), ya que dejaron de percibir horas extra y con ello la remuneración correspondiente.

Estrategias empleadas para resolver el conflicto• Se realizaron foros informativos en los cuales participaba RRHH, Legal y las áreas

impactadas.

• Se propició un espacio donde se escuchó el descontecto de los colaboradores.

• En algunos casos se tomaron acciones para satisfacer las necesidades planteadas por los colaboradores.

• Se firmaron acuerdos de nuevas jornadas de trabajo.

Esperamos sus preguntas!