LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

“CUANDO NO SE VIVE COMO SE PIENSA, SE ACABA PENSANDO COMO SE VIVE”

GABRIEL MARCEL

FACTORES CLAVE PARA EL CAMBIO DE ACTIVIDADES

Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas.

Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas. Entusiasmo en lugar de languidez. Reacción en lugar de indiferencia. Comprensión en lugar de mentes cerradas. Afabilidad en lugar de frialdad. Atención en lugar de “dejar pasar”. Paciencia en lugar de irritación. Sinceridad, no simulación. Consideración en lugar de mortificación. Recordar a las personas en lugar de

olvidarlas.

MOTIVOS PARA EMPLEAR EL CAMBIO PLANEADO

Para resolver problemas actuales.

Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios actuales.

Para impulsar futuros cambios.

MODELOS DE CAMBIO PLANEADO. Modelo de KURT LEWIN: Cambio = modificación de las

fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.

TIPOS DE FUERZAS

QUE IMPULSAN EL CAMBIO

EQUILIBRIO

Fuerzas impulsoras:Fuerzas que impulsan el cambio

Fuerzas restrictivas: Fuerzas que se resisten a quese produzca el cambio

FASES DEL CAMBIO PLANEADO

a. Descongelamiento: Control de inventarios por medios

manuales

c. Cambio en sí b. Cambio: Paquete computacional para mejorar los procesos

d. Recongelamiento

Reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

Desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

Nuevo estado de equilibrio: Cultura, normas, políticas y estructura organizacional.

COMO SE PUEDE LOGRAR EL CAMBIO

1. DESCONGELAMIENTO: Participar en un proceso de desaprendizaje, introduciendo el

liderazgo situacional

3. ASEGURAMIENTO: Programas de

aseguramiento y control de un SI

PROGRAMA PARA LA

ORGANIZACIÓN FLEXIBLE:

Consultoría W. J. Reddin 2. REINGENIERIA:

Cambio integral de la organización. Metas concretas y objetivas, métodos de trabajo y planes de acción a C. P. y a L. P.

“MODELO DE PLANEACIÓN” Fue desarrollado por Lippitt,

Watson y Westley.

Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio.

La información puede ser útil, si y solo si, es convertida en planes de acción.

SIETE PASOS DEL MODELO…………Exploración

El agente de cambio y el sistema - cliente exploran juntos

TerminaciónDejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

EntradaDesarrollo de un contrato y expectativas mutuas

DiagnósticoIdentificación de metas específicas de mejoramiento

PlaneaciónIdentificación de pasos para la acción

AcciónImplantación de los pasos para la acción

Estabilización y evaluaciónEvaluación para determinar el éxito del cambio y la

necesidad de la acción posterior

MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN

Consulta con expertos en ciencias del comportamiento

Acción

Planeación y acción conjunta

Diagnóstico conjunto del/los programas

Recopilación de datos y diagnóstico inicial por parte del consultor

Retroalimentación al grupo clave de la empresa

Recopilación de datos después de la acción

Percepción del problema por parte de los administradores clave

CONTINUACIÓN……………..

Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente y el consultor

Retroalimentación del grupo de clientes por el consultor

Nueva recopilación de datos como resultado de la acción

Nueva acción

Rediagnóstico de la situación

Y así sucesivamente

COMPARACIÓN DE LOS MODELOSCARACTERÍSTICAS

MODELO DE LEVIN• Se enfoca en el proceso general del cambio mas

que en las actividades específicas del D. O. • Es la descripción de un proceso de cambio

planeado.

PLANEACIÓN

• Explicación de las actividades que comprende el modelo de Levin.

• Utiliza como herramienta principal las ciencias del comportamiento.

• Interacción entre el consultor y la organización.• Técnicas de grupo.

INVESTIGACIÓN - ACCIÓN

• Explicación de las actividades que comprende el modelo de Levin.

• Utiliza como herramienta principal las ciencias del comportamiento.

• Interacción entre el consultor y la organización.• Técnicas de grupo.• Utiliza las intervenciones como medio para lograr

el cambio planeado.

CRÍTICAS A LOS MODELOS DE D. O. Algunos de los expertos del D. O. se han especializado en

alguna técnica en particular: APO y el grid gerencial (rejilla administrativa) y se han olvidado de otras.

Algunos consultores de D. O. se especializan en actividades específicas.

Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero, y las organizaciones no están dispuestas a efectuar esa inversión.

A veces, los administradores de la empresa piensan que un diagnóstico no es necesario, que conocen el problema y que está etapa significa pérdida de tiempo y gastos innecesarios.

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

CONTACTO

CONTRATO

ENTRADA

RECOLECCIÓN DE DATOS

DIAGNÓSTICO

Exploración del consultor x cliente.Reconocimiento de la situación, sondeo.

Entrevistas, observación, convivenciaCuestionarios, consulta de documentos, reuniones.

Contrato general + específico.Objetivo – plan, esbozo.Expectativas y compromisos mutuos.

Sistema – meta: ¿Dónde?/¿Cómo comenzar?Hacer contacto con personasTestimonios, receptividad, confianzaSondear problemas, insatisfacciones

Fase inicial

Identificar y evaluar problemasDefinir objetivos de cambio y metas, alternativas, costos, riesgos, resistencia y evaluar el potencial de cambio.

PLANEACIÓN DE INTERVENCIONES

TÉRMINO

ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN

ACCIÓN

Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas.Planear estrategia, puntos de acción, tácticasProgramar actividades, participantes, secuencia tiempo, recursos.

Implantar el plan.

Institucionalizar: actitud y método para la solución de problemas.

Institucionalización del cambio

planeado

Control de resultadosAutoevaluación por el clienteEvaluación por consultor/técnicoNuevo diagnóstico/nuevo contrato

CONTACTOS Y CONTRATOS

CONTACTOS: Identificación del

cliente. Explorar su

disposición para el cambio.

Definir el supuesto. Historia del

supuesto. Por qué fracasó. Detección de

actitudes.

CONTRATOS: Proyecto por realizar, magnitud y

alcance. Roles. Tiempo de entrega. Modelo para la recopilación de datos. Forma de entrega y presentación. Costo. Proceso con todos sus pasos. Contrato recontratable. Quienes deben participar en la

presentación del proyecto. Cuándo se dará la información. Se dará solo información. Al llegar al diagnóstico se debe detener

el proceso.

Hay que ser muy claros en la relación costo beneficio.