NETWORKING Y RELACIONES NETWORKING Y RELACIONES PÚBLICASPÚBLICAS

Las redes gerenciales son muy importantes para poder llevar los objetivos a cabo, adelantarse y desarrollarse personalmente y profesionalmente.La gestió n de redes se refiere a las actividades asociadas al desarrollo y manejo de dichas conexiones. Como se relata posteriormente, esto puede también incluir, pero es mucho más amplio entonces, puramente actividades informales como puede ser jugar al fútbol con colegas o hacer un cocktail con la “gente indicada”.

• Redes de Redes de trabajotrabajo..

• Redes referidas a la carrera, profesió n Redes referidas a la carrera, profesió n o expertise de la persona.o expertise de la persona.

• Redes Redes socialessociales..

Estos tres tipos de redes varían de grado de importancia. Algunas superposiciones son muy buenas porque permite a las personas llegarse a conocer mucho más y establecer una base de confianza y entendimiento. Por otro lado, la diversificació n de estos tres tipos de redes le permiten usar los recursos obtenidos desde una de ellas para motivar la conformidad o cooperació n con otra.

TIPOS DE REDESTIPOS DE REDES

REDES DE REDES DE TRABAJOTRABAJO

Son las que incluyen el intercambio, específicamente, de todas las fuentes contactadas en el trabajo incluyendo informació n, expertise, consejo profesional, acceso político y recursos materiales.

REDES REFERIDAS A LA CARRERA, REDES REFERIDAS A LA CARRERA, PROFESIÓN O EXPERTISE DE LA PROFESIÓN O EXPERTISE DE LA PERSONA:PERSONA: Son llevadas a cabo con gente que provee un direccionamiento y posicionamiento específicos y posee un management de más alto nivel. Ellos colaboran en la obtenció n de importantes desafíos y asignaciones “visibles” conjuntamente con tendencia a promociones. Antes de tener una relació n exclusiva con un mentor o sponsor que les permita acceder a esos beneficios, los individuos frecuentemente desarrollan múltiples relaciones.

REDES SOCIALES:REDES SOCIALES: Incluyen relaciones caracterizadas por altos niveles de cercanía y confianza que NO Incluyen las relaciones de trabajo. Usualmente, consiste en personas que tienen un pasado en común o un interé s en particular. Desde que las personas tienen más libertad en escoger a sus amigos que a sus compañ eros de trabajo, estas redes tienden a ser menos cerradas. Las redes sociales, sin embargo, frecuentemente juegan un papel crítico en la movilizació n de recursos, transmisió n de informació n y provisió n de coaching.

CARACTERÍ STICAS DE LAS REDESCARACTERÍ STICAS DE LAS REDES

Acceso a informació n, influencia y soporte (las llaves hacia los recursos provistos e intercambiados en las relaciones de las redes) depende de tres aspectos:

1. Del tipo de personas.1. Del tipo de personas. 2. Del tipo de relaciones.2. Del tipo de relaciones. 3. Del enlace hacia otras redes.3. Del enlace hacia otras redes.

TIPOS DE PERSONASTIPOS DE PERSONAS

El alcance o ámbito de oportunidades a través de una gestió n de redes depende del tipo de personas que la componen. La afiliació n organizacional de las personas en las redes determinan los recursos, informació n e influencia a la cuál un emprendedor puede acceder a travé s de esas conexiones. Pero también, es importante particularmente cuando las demandas organizacionales cambian rápidamente en respuesta a presiones externas y fluctuaciones. Tener un amplio ámbito de redes relacionales proveen un gran acceso a recursos instrumentales que son poseídos por un grupo determinado:

NIVELESNIVELES

En una búsqueda respecto de las características de redes que poseen los emprendedores exitosos se observa que las redes que brindan un mayor soporte en la implementació n de un estilo que derive en acciones beneficiosas, son aquellas en donde se incluye tanto a superiores como también estratos más simples de organizaciones. Encontrando, también, fallas en las redes que se focalizan só lo en personas de uno o dos niveles.

FUNCIONES Y SUB-UNIDADESFUNCIONES Y SUB-UNIDADES

Algunos estudios han mostrado que aquellos emprendedores cuyas redes se extienden más allá de lo requerido en las relaciones laborales o grupos de trabajo tienden a ser más poderosos y mó viles.

GRUPOS EXTERNOSGRUPOS EXTERNOS

Las redes que están muy focalizadas internamente (excluyendo contactos con clientes, proveedores, etc.) son menos efectivas para la identificació n de oportunidades y, por ende, la identificació n de futuros negocios.

IDENTIDAD GRUPALIDENTIDAD GRUPAL

La similaridad cultural e interpersonal hacen que la formació n de relaciones sea más fácil y placentera , pero puede tambié n restringir el rango de recursos disponibles a travé s de las redes. Por ejemplo, miembros del grupo que han sido presentados bajo un círculo de elite de negocios y directores superiores frecuentemente enfrentan el dilema de có mo distribuir el tiempo limitado y energía en medio de las personas que les agradan y aquellas que tienen influencias. Estudios demuestran que estrategias mixtas que contemplen estos dos grupos son más efectivas.

TIPOS DE RELACIONESTIPOS DE RELACIONES

Los tipos de relaciones que una persona tiene con sus contactos afecta los tipos de recursos que le son ofrecidos. Una larga relació n colegial, por ejemplo, provee un muy diferente tipo de beneficios que

un contacto reciente establecido en un almuerzo de trabajo. La naturaleza de las relaciones también afecta la probabilidad que un

contacto puede “entregar”. Nuevamente, la variedad es la llave desde que distintos tipos de relaciones sirve para distintos tipos de

propó sitos.

““CORAZÓN” DE LA REDCORAZÓN” DE LA RED. A LARGO . A LARGO PLAZO, ALTA RECIPROCIDADPLAZO, ALTA RECIPROCIDAD

Los lazos fuertes y relaciones recíprocas aseguran la confiabilidad bajo condiciones de incertidumbre. Éstos incluyen alianzas que funcionan por intercambio de favores, lazos y confianza entre los superiores y subordinados y el desarrollo de la carrera entre un mentor y un “protegido”.

A CORTO PLAZOA CORTO PLAZO

Muchas redes importantes, sin embargo, sirven para circunscribir las altas de relaciones de trabajo. Ellas son frecuentemente disueltas cuando la relación a servido al propósito. Algunas son entre personas con quienes él o ella no les agrada interactuar pero lo deben hacer para lograr el propósito que buscan. De esa manera, las redes de este tipo tienen una gran distancia con relación a las enunciadas anteriormente.

EXTENSIÓN DE LAS REDESEXTENSIÓN DE LAS REDES

Estos tipos de relaciones son importantes porque sus funciones como puentes entre el emprendedor y los grupos sociales u organizacionales.Como resultado, ellos ofrecen fuentes de información muy nobles. Una estrategia de redes que no tenga esto en cuenta deja al emprendedor abierto al riesgo de desarrollar una red que no lo informará o proveerá de información externa ya sea oportunidades o problemas.

CONEXIONES A LAS “LLAVES DE CONEXIONES A LAS “LLAVES DE ENTRADA” A LAS REDESENTRADA” A LAS REDES

Las relaciones no son importantes solo por los beneficios que proveen directamente. Ellas también funcionan como partes de entrada a organizaciones grupales o sociales a las cuáles el gerente no tiene acceso directo. Por ejemplo, un rol importante que juegan los mentores es ayudar a sus “protegidos” a extender sus redes e incluir poderosos contactos y amigos del mentor. Una importante estrategia de redes, entonces, es tratar de desarrollar relaciones con personas que no han superpuesto sus contactos. Si, en contraposición, la mayoría de sus contactos ligan a las mismas personas, grupos y recursos el valor marginal de cualquiera de esos contactos será bajo. La habilidad de intercambiar entre representantes de diversos grupos es también afectado por relaciones entre sus contactos de redes. Cuando los contactos de un emprendedor están interconectados, no pueden romper la relación entre ellos ni tampoco dejar a uno de lado por otro en negociaciones.

CONSTRUYENDO Y UTILIZANDO UNA CONSTRUYENDO Y UTILIZANDO UNA RED EMPRENDEDORARED EMPRENDEDORA

tendencia para las relaciones que se desarrollan espontáneamente entre personas que comparten pasatiempos comunes, valores e intereses. El principio de intercambio pone atenció n la “diferencia”, lo que hace la disponibilidad a muchos lazos útiles con recursos complementarios para intercambiar.La llave para desarrollar una red utilizable, entonces, es tener un balance apropiado entre estos dos principios.

Dos principios básicos gobiernan el desarrollo de relaciones informales en redes: similaridad e intercambio. El principio de similaridad resalta la

En la práctica, debemos prestar particular atenció n a lo siguiente:Cuando ingresan a una nueva posició n, los emprendedores efectivos de productos o servicios identifican a las personas que les pueden ayudar a conseguir objetivos y focalizar sus energías en cultivar las relaciones con esas personas.Consideran otros como potenciales aliados, inclusive cuando ellos parecen ser potenciales adversarios. Ellos desarrollan conciencia de ciertos puntos y recursos valuados por su potencial y tratan de encontrar tareas de beneficio mutuo.Las relaciones con personas que no son “similares” son las relaciones más difíciles de cultivar y, entonces, requiere de las mejores estrategias.Tienden a estar atentos con respecto a sus preferencias personales y estilos de interacció n para desarrollar sus redes. Por ejemplo, aquellos que no están conformes con sus niveles de socializació n tienden a quedarse “fuera de hora” para poder tener conversaciones informales en el trabajo.

MANEJANDO Y UTILIZANDO LAS MANEJANDO Y UTILIZANDO LAS REDESREDES

El uso efectivo de las redes depende de la activació n de los mejores contactos situados en redes que sirvan para alcanzar el objetivo que se persigue. También requiere estrategias de comportamiento que incrementen el “capital social” de la persona. A continuació n, sigue los siguientes principios:En las organizaciones, pocas transacciones se relacionan a un “trato” solamente. La mayoría son intensos y continuos intercambios de favores. Entonces, dos cosas son importantes: primero el éxito en conseguir el objetivo y éxito respecto al incremento de relaciones que permiten que el pró ximo intercambio sea más productivo.Los emprendedores efectivos trabajan activamente en convertir los poderes que poseen en cuanto a contactos hacia una red central de posición y una red de “inteligencia”. Por ejemplo: su conocimiento sobre la estructura de las redes informales.

La reciprocidad es central para la efectiva gestió n de redes. Los emprendedores intercambian la habilidad por conseguir que las cosas se lleven a cabo proveyendo servicios a otros a cambio de los servicios que ellos requieren. Con el paso del tiempo ellos recibirán solo en proporció n a lo que ellos han brindado, a menos que el intercambio haya sido fuera de tiempo o afectados por duros sentimientos o traiciones de confianza.Un error crítico puede darse cuando uno depende demasiado de una persona o só lo unos pocos contactos con relaciones de redes. No solo esas relaciones pueden frustrarse, sino que también su conexió n con otros colegas se pueden ver cortadas por este motivo. Generalmente, la mayoría de las personas que suelen ser los “protegidos” tienen contactos alternativos o sponsors que los puedan ayudar en caso de perder los contactos más importantes.

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