Organizaciones objetivos, gestión y desempeño

OrganizacionesOrganizacionesObjetivos, Gestión y DesempeñoObjetivos, Gestión y Desempeño

Alberto E. Gómez TorresFacultad de Economía & NegociosFacultad de Economía & Negocios

OrganizacionesgObjetivos, Gestión y Desempeño

Sobre el AutorAlberto E. Gómez es Administrador de Empresas y Especialista en Gerencia Empresarial de laUniversidad Tecnológica de Bolívar y Máster en Negocios Internacionales por la Escuela deAdministración Empresarial –EAE Business School en Madrid, España.

En la actualidad se desempeña como Docente de Tiempo Completo, investigador y consultor en lalínea de Gestión y Estrategia del Instituto de Estudios para el Desarrollo – iDe de la Facultad deEconomía & Negocios de la Universidad Tecnológica de Bolívar.

Sus temas de investigación, al igual que sus clases y áreas de consultoría se centran en cuestionesde estrategia, diseño y arquitectura organizacional, administración internacional, y dirección y gestiónde la pequeña y mediana empresa temas en los que ha adelantado y dirigido alrededor de unade la pequeña y mediana empresa, temas en los que ha adelantado y dirigido alrededor de unadocena de investigaciones y ha publicado alrededor de media docena de artículos.

Durante de los últimos años se ha dedicado a estudiar, entender y ayudar a desarrollar la pequeña y

Alberto E. Gómez [email protected]

mediana empresa.


Contenido General• Presentación• Objetivosj• Estructura organizacional• Cultura Organizacional• Cultura Organizacional• Comportamiento Organizacional

P O i i l• Procesos Organizacionales• Desarrollo Organizacional


Presentación

“Por su misma naturaleza la práctica administrativa requiere quelos administradores tomen en consideración las realidades deuna situación dada cuando aplican la teoría o técnicas. Nuncaha sido y nunca será la labor de la ciencia y la teoría prescribirlo que debería hacerse en cierta situación”.lo que debería hacerse en cierta situación .

- Harold Koontz (1961), en la Jungla de la Administración


OrganizacionesObjetivos, Gestión y Desempeño

Presentación

La Organización como MáquinaLas organizaciones

que usaban máquinas se fueron

i d d

La Organización como MáquinaLas organizaciones

que usaban máquinas se fueron

i d d

La Organización

como Organismo

Implica

La Organización

como Organismo

Implica

La Organización como CerebroDos concepciones

han tomado

La Organización como CerebroDos concepciones

han tomado

La Organización como Sistema

PolíticoLa organización

La Organización como Sistema

PolíticoLa organización

La Organización como Prisión

PsíquicaComo un sistema

La Organización como Prisión

PsíquicaComo un sistema

La Organización como un FlujoLa Organización sigue una lógica

La Organización como un FlujoLa Organización sigue una lógica

La Organización como

Instrumento de Dominación

Esta imagen ayuda a

La Organización como

Instrumento de Dominación

Esta imagen ayuda a pareciendo cada vez más a ellas. El

trabajo es metódico y repetitivo. La rutina debe ser realizada con alto grado de

precisión y las funciones están

pareciendo cada vez más a ellas. El

trabajo es metódico y repetitivo. La rutina debe ser realizada con alto grado de

precisión y las funciones están

preconocerlas como

sistemas vivos y como sistemas

abiertos, existiendo en un medio

ambiente del cual dependen para

preconocerlas como

sistemas vivos y como sistemas

abiertos, existiendo en un medio

ambiente del cual dependen para

especial importancia: el cerebro como

sistema de información

procesable; y el cerebro como

sistema

especial importancia: el cerebro como

sistema de información

procesable; y el cerebro como

sistema

gse concibe como un escenario de poder donde convergen

diferentes intereses, la mayoría de las

veces en conflicto.

gse concibe como un escenario de poder donde convergen

diferentes intereses, la mayoría de las

veces en conflicto.

de autodefensa con procesos

inconscientes y conscientes por el

que quedamos atrapados en

nuestros propios

de autodefensa con procesos

inconscientes y conscientes por el

que quedamos atrapados en

nuestros propios

del cambio basada ya en ver aquélla como un sistema autocreador de su

propia imagen.

del cambio basada ya en ver aquélla como un sistema autocreador de su

propia imagen.

g yentender la

radicalización de las relaciones entre la

dirección y los trabajadores, y que acciones racionales desde la perspectiva

g yentender la

radicalización de las relaciones entre la

dirección y los trabajadores, y que acciones racionales desde la perspectiva funciones están

preestablecidas.funciones están preestablecidas. satisfacer sus

variadas necesidades.

satisfacer sus variadas

necesidades.

sistema holográfico.

sistema holográfico.

pensamientos e ideas.

pensamientos e ideas.

de aquélla provoquen

explotación desde la de éstos.

de aquélla provoquen

explotación desde la de éstos.


Morgan, Gareth (1997). Images of OrganizationOrganizaciones

Objetivos, Gestión y Desempeño

Presentación

De manera coherente con las percepcionespercepcionescontemporáneascontemporáneas de la administración, la empresa es unaorganizaciónorganización socialsocial vivaviva yy complejacompleja, cuyo estudio debeabordarse desde una perspectivaperspectiva sistémicasistémica.

Esta manera de comprender la disciplina hace énfasis en quelos administradores deben dirigirdirigir, a partir deuna visiónvisión estratégicaestratégica y deuna visiónvisión estratégicaestratégica y decomportamientoscomportamientos éticoséticos y socialmentesocialmenteresponsablesresponsables.



Presentación

“L i i i t í i l“Las organizaciones no existen para sí mismas; son por elcontrario órganosórganos socialessociales que pretenden constituirse en unmediomedio propiciopropicio para la realización de una tarea social y ellodebe reflejarse en sus objetivosobjetivos (…) Ahora bien, aún cuandodichos objetivos sean particulares a cada caso, lasorganizaciones, como sistemas susceptibles de ser gestionados,g , p g ,

son esencialmente semejantes y laresponsabilidadresponsabilidad dede susu gestióngestión recaenecesariamente en el individuoindividuo puesto que lasnecesariamente en el individuoindividuo, puesto que lasorganizaciones son ficciones legales que por símismas nada hacen, dicen o planean”.

- Chiavenato, I. (2.003)



Presentación

L d i i t d d b li l t dLos administradores deben conocer y aplicar elementos degerencia a través del establecimiento del ordenorden materialmaterial yysocialsocial dede lala organizaciónorganización y sus recursosrecursos mediante elprocesoproceso administrativoadministrativo, elel diseñodiseño dede lala estructuraestructura y elmejoramientomejoramiento continuocontinuo dede loslos procesosprocesos operativos yfuncionales.

Los componentes directivo y gerencial dela administración se complementan, dela administración se complementan, demanera natural, con una comprensióncomprensiónintegralintegral deldel comportamientocomportamiento humano,humano,grupalgrupal yy organizacionalorganizacional que permita ungrupalgrupal yy organizacionalorganizacional, que permita unefectivo liderazgoliderazgo de equipos y facilite

procesos de cambiocambio.



Presentación

La efectividadefectividad de una organización es el requisito previo paraLa efectividadefectividad de una organización es el requisito previo paraque cumpla sus metasmetas. Se define la efectividad de laorganización como el grado en el que una organización es

d l tcapaz de lograr sus metas.

Se necesita analizar los elementos que deben considerase paradescribir el nivel de desempeñodesempeño entre los integrantes de lasorganizaciones. Desde este punto de vista, se deben considerarla eficienciaeficiencia y la efectividadefectividad traducidas en el desempeño desus miembros.

“Explicar la variación en el desempeño o en laefectividad es uno de los temas que másefectividad es uno de los temas que másperduran en el estudio del desempeñoorganizacional”.


- Kast y Rosenzweig (2007)Organizaciones

Objetivos, Gestión y Desempeño

Presentación

Objetivos Objetivos GestiónGestión DesempeñoDesempeñojjEl Marco de la Organización y la Administración

Aunque pueden diferir sustancialmente en sus propósitos, todas lasorganizaciones comparten una dimensión común de gestión Drucker (1992)organizaciones comparten una dimensión común de gestión. Drucker (1992)destacaba tres aspectos importantes a tener en cuenta al estudiar cualquier tipode organización: Sus objetivos, su gestión y su desempeño.



Presentación

OrganizacionesOrganizacionesObjetivos, Gestión y Desempeño

Estructura organizacional

Cultura organizacional

Desarrollo organizacional

Marco de las Organizaciones

Comportamiento i i l

Procesos i i l


organizacional organizacionales


Objetivosj

Este curso presenta y analiza factores determinantes deléxito de una organización, centrándose en particular en cuestionesde diseño y estructura así como factores ambientales externos quede diseño y estructura, así como factores ambientales externos queafectan su configuración y funcionamiento, permitiendo alestudiante la comprensión en profundidad de las organizaciones através del conocimiento de las diferentes perspectivas teóricas ytravés del conocimiento de las diferentes perspectivas teóricas yparadigmas.



ObjetivosjEl objetivo principal de este curso es introducir los conceptosobje o p c pa de es e cu so es oduc os co cep os

básicos, las contribuciones y los límites de los principalesparadigmas de las teorías de organización y ayudar a losestudiantes a desarrollar la capacidad de reflexión y comprensiónestudiantes a desarrollar la capacidad de reflexión y comprensiónen materia de diseño y gestión de las organizaciones.

El curso hace hincapié tanto en las características macro deEl curso hace hincapié tanto en las características macro deorganizaciones como de sus estructuras, la tecnología y el medioambiente, y los procesos internos, como la cultura de organización,t d d i i d tió j líti l fli ttoma de decisiones de gestión, juegos políticos y los conflictos.



Estructura OrganizacionalgPresentación Diagnóstico y Diseño Concepto y Elementos Principios de Diseño Modelos de Organización



Estructura Organizacionalg

L d i i t d d b t d

Presentación Diagnóstico y Diseño Concepto y Elementos Principios de Diseño Modelos de Organización

Los administradores deben conocer, entender yaplicar conceptos que les permitan diseñar y diagnosticarla estructura organizacional. Para ello, es necesarioidentificar y proponer la forma como las personas debenestablecer relaciones recíprocas en el marco de loscargos que desempeñan, a partir de actividades yg q p p yfunciones pertinentes.



Estructura Organizacionalg

Las relaciones organizacionales tienen en cuenta

Presentación Diagnóstico y Diseño Concepto y Elementos Principios de Diseño Modelos de Organización

Las relaciones organizacionales tienen en cuentacriterios de departamentalización; relaciones de poder,expresadas en la autoridad de los jefes y manifiestas en la

t li ió d t li ió d l d i icentralización y descentralización de las decisiones; ynormalización de actividades a través de la formalización dela estructura (organigrama), la definición de procesos yprocedimientos y el establecimiento de procesos decoordinación y comunicación.

En términos generales,En términos generales,los administradores debengenerar estructuras organizacionales que por su funcionalidadcontribuyan a la productividad y a la eficiencia



contribuyan a la productividad y a la eficiencia.








Bibliografía Recomendada




“E t di d l i ió h“Entendiendo la empresa como organización, hay queentender por qué se propone una determinada forma organizativa,no tanto como unidad taxonómica, consecuencia de la influenciadel entorno en que actúa y su correspondiente acoplamiento oadaptación al mismo, sino más bien en una dimensión individual,como la propuesta de solución para facilitar la interacción entre losp p pindividuos, recursos, procesos y aspectos que componen laorganización, con el fin de lograr un proceso eficiente deasignación de recursos o coherente con el plan común que aquellaasignación de recursos o coherente con el plan común que aquellapretende y con los objetivos particulares de sus participes.Solución que dará lugar a una determinada estructura o forma, lacual es la consecuencia de los que se entiende por diseñocual es la consecuencia de los que se entiende por diseñoorganizativo”.

- Bueno Eduardo (2007) Organización de Empresas: estructura procesos y modelos



- Bueno, Eduardo (2007). Organización de Empresas: estructura, procesos y modelos


Dónde

Sistema de DirecciónSistema de Dirección

Dónde

QuéCómo

Entorno EntornoSistema TécnicoSistema Técnico

Cómo

Quién

Sistema HumanoSistema HumanoDónde

Quién

Sistema Sistema de

Cómo Quién

Sistema Cultural

Sistema de Poder



La empresa como organización y el diagnóstico para el diseño. E. Bueno (1994)


Partes de la OrganizaciónPartes de la Organización

Ciclo de Coordinación


Mecanismos de Coordinación

Mecanismos de CoordinaciónConceptos

• División del trabajo ESTRUCTURA• División del trabajo ESTRUCTURA• División del trabajo• Coordinación

ESTRUCTURAORGANIZATIVA

• División del trabajo• Coordinación

ESTRUCTURAORGANIZATIVA

“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y entrepuestos que determinan las responsabilidades y las tareas de cadap q p yunidad y de cada puesto en la consecución de los objetivos de laempresa”







Mecanismos de CoordinaciónConceptosConceptos

1. Adaptación Mutua

Instrumentos que permiten integrar

los recursos

COHERENCIA INTERNA

2. Supervisión Directa

3. Normalización de Procesos de Trabajo

4. Normalización de Resultados

5. Normalización de Habilidades

6. Normalización de la Ideología








1. ADAPTACIÓN MUTUA

• Comunicación informal• El control recae sobre las personas que realizan el trabajo• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas• Exige habilidades en las personas que deben coordinarse• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas

DIRECTIVO

SUBORDINADO SUBORDINADO








2. SUPERVISIÓN DIRECTA

• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal• Ordenes y control• Cadena de mando (jerarquía)• Cadena de mando (jerarquía)• Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del

trabajo

DIRECTIVO 1

SUBORDINADO SUBORDINADO

2

3








3. NORMALIZACIÓNP it b b t ñ l jid d l • Permite absorber un gran tamaño y una gran complejidad en la empresa

• Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos

3 1 NORMALIZAC DE PROCESOS DE TRABAJO 3 3 NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES3.1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO

• Determinación del contenido de trabajo• Se basa en un análisis racional del trabajo

3.3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES

• Especificación de la capacitación• Se puede obtener la formación antes y/o durante la

• Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral• Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas)

3 2 NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS

permanencia en la empresa• Adecuado para puestos profesionales

3.4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA3.2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS

• Especificación de resultados• Adecuado para los niveles directivos medios y bajos

• Creencias y valores compartidos• Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad,

especialmente en los niveles directivos



especialmente en los niveles directivos• Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y

para descentralizar la estructura






Mecanismos de coordinación y evolución organizativa

Adaptación Mutua

Adaptación Mutua

-Supervisión Directa

Supervisión Directa

Normalización de Resultados y Habilidades

Normalización de Resultados y Habilidades +

Normalización Normalización



de Procesosde Procesos


Partes de la Organización





IDEOLOGÍA oIDEOLOGÍA oCULTURA EMPRESARIAL

ALTADIRECCIÓN

Unidades de Línea: cumplimiento de los objetivos de la empresa (supervisión directa)

DIRECCIÓNINTERMEDIA

directa)

Unidades Staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua)

NÚCLEO DE OPERACIONES



Fuente: Adaptado de Mintzberg (1984)







NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)• EJECUCIÓN tareas básicas: compras producción y ventas• EJECUCIÓN tareas básicas: compras, producción y ventas

ALTA DIRECCIÓN (ÁPICE ESTRATÉGICO)

• Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc.

FUNCIONES

• Velar por la unidad de la organización• Relaciones con el entornoFUNCIONES• Definición de la estrategia corporativa

MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)( )• Directivos de división, departamento, sección, turno, etc.• Nexo unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones• Resultado de supervisión directa: ANGULO DE CONTROL

• Intervenir en la corriente de decisiones ( )• Relaciones fronterizas



Resultado de supervisión directa: ANGULO DE CONTROL FUNCIONES • Diseño de la estrategia de su unidad







NIVELES ORGANIZATIVOS Y ÁNGULO DE CONTROL

NIVEL• Escalón jerárquico en una estructura organizativa

ORGANIZATIVOEscalón jerárquico en una estructura organizativa

ÁNGULO DECONTROL

• Nº de subordinados que dependen de un superior

OS

EDIA

)

ESTRUCTURA

• Organización con tramos estrechos

TERM

EDIO

N IN

TERM

E

ALTA

ANDO

S IN

TIR

ECCI

ÓN

• Organización con tramos amplios

ESTRUCTURAPLANA

MA (DI









TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)

STAFF DE APOYO

• Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados

STAFF DE APOYO• Cafetería, asesoría, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicación, S.I.,

etc.• Prestar apoyo a la organización

IDEOLOGÍA (PARTE INMATERIAL)IDEOLOGÍA (PARTE INMATERIAL)• Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.

Fuente: La estructuración de las Organizaciones. Mintzberg (1984)



g ( )


La Organización como Sistema de FlujosComunicación Comunicación Flujos Flujos Autoridad Autoridad Interrogantes Constelaciones Constelaciones Procesos de Procesos de Comunicación

informalComunicación

informalFlujos

ReguladosFlujos

ReguladosAutoridad

FormalAutoridad

FormalInterrogantes

BásicosConstelaciones

de trabajoConstelaciones

de trabajoProcesos de

DecisiónProcesos de

Decisión

¿CÓMO SE INTERRELACIONAN

¿CÓMO SE INTERRELACIONAN

CÓMO CÓMO

INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN?

INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN?

¿CÓMO FUNCIONA UNA

ORGANIZACIÓN?

¿CÓMO FUNCIONA UNA

ORGANIZACIÓN?




La Organización como Sistema de FlujosComunicación Comunicación Flujos Flujos Autoridad InterrogantesInterrogantes Constelaciones Constelaciones Procesos de Procesos de Comunicación


informalFlujos

ReguladosFlujos

ReguladosAutoridad

FormalInterrogantes

BásicosInterrogantes





Decisión

La organización como …

1. SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

R t ió áfi ORGANIGRAMA• Representación gráfica: ORGANIGRAMA• División del trabajo• Cadena de mando o jerarquía• Niveles de administración

MECANISMO DEMECANISMO DE SUPERVISIÓNSUPERVISIÓNMECANISMO DECOORDINACIÓNMECANISMO DECOORDINACIÓN

SUPERVISIÓNDIRECTA

SUPERVISIÓNDIRECTA





La Organización como Sistema de FlujosComunicación Comunicación Autoridad Autoridad InterrogantesInterrogantes Constelaciones Constelaciones Procesos de Procesos de Comunicación


informalFlujos Regulados

Autoridad Formal

Autoridad Formal

InterrogantesBásicos

InterrogantesBásicos

Constelaciones de trabajo

Constelaciones de trabajo

Procesos de Decisión

Procesos de Decisión


2. SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

• Representación: RED ORDENADA DE FLUJOS• Representación: RED ORDENADA DE FLUJOS• De trabajo de operaciones• De información y toma de decisiones• De información de staff (inteligencia)• De información de staff (inteligencia)

MECANISMO DEMECANISMO DE NORMALIZACIÓNNORMALIZACIÓNMECANISMO DECOORDINACIÓNMECANISMO DECOORDINACIÓN NORMALIZACIÓNNORMALIZACIÓN





La Organización como Sistema de FlujosComunicación Flujos Flujos Autoridad Autoridad InterrogantesInterrogantes Constelaciones Constelaciones Procesos de Procesos de Comunicación

informalFlujos

ReguladosFlujos

ReguladosAutoridad

FormalAutoridad

FormalInterrogantes






Decisión


3. SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL

• Representación: CENTROS DE PODER NO OFICIALES• Vías de comunicación informales• Relaciones personales y grupales• Relaciones personales y grupales

MECANISMO DEMECANISMO DE ADAPTACIÓNADAPTACIÓN


MECANISMO DECOORDINACIÓNMECANISMO DECOORDINACIÓN

ADAPTACIÓNMUTUA

ADAPTACIÓNMUTUA




La Organización como Sistema de FlujosComunicación Comunicación Flujos Flujos Autoridad Autoridad InterrogantesInterrogantes Constelaciones Procesos de Procesos de Comunicación


informalFlujos

ReguladosFlujos

ReguladosAutoridad

FormalAutoridad

FormalInterrogantes





Decisión


4. SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

Grupos de trabajo informales

Grupos de trabajo formales

• Representación: GRUPOS DE TRABAJO• Relación horizontal• Formales e informales

Grupos de trabajo informales

• Formales e informales





La Organización como Sistema de FlujosComunicación Comunicación Flujos Flujos Autoridad Autoridad InterrogantesInterrogantes Constelaciones Constelaciones Procesos de Comunicación


informalFlujos

ReguladosFlujos

ReguladosAutoridad

FormalAutoridad

FormalInterrogantes





Decisión


5. SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN

• Representación: CONJUNTO COORDINADO DE

4

6Representación: CONJUNTO COORDINADO DE DECISIONES

Decisiones estratégicasDecisiones estratégicas

2

35

7

8Decisiones estratégicas

Decisiones tácticas

Decisiones estratégicas

Decisiones tácticas


1 9 Decisiones operativasDecisiones operativas




Funcionamiento de una Organización

6

4

6

35 8

2

7

1 9



Fuente: La estructuración de las Organizaciones. Mintzberg (1984)


Parámetros de Diseño Organizativo

Existen distintas fuerzas que afectan al diseño organizativo.Las más importantes son el entorno, la tecnología, el tamaño, eltipo de personal la edad de la organización la propiedad lastipo de personal, la edad de la organización, la propiedad, lasrelaciones de poder, la cultura y los valores humanos.

E t f di i l i l d l jid d i tEstas fuerzas condicionan los niveles de complejidad internade la estructura, de formalización y la capacidad de respuesta.Estas son algunas ideas fuerza que el responsable de diseñar orediseñar una estructura debe tener en cuenta y quecomplementan los llamados parámetros de diseño, (según HenryMintzberg) o las variables de diseño (Según Pugh, Child, Robbins,g) ( g g , , ,etc.).




Parámetros de Diseño OrganizativoSistema de Sistema de Descentralización de Descentralización de Diseño Puestos de Dispositivos de Dispositivos de

Parámetros que configuran la estructuraInterna de cualquier organización

Sistema de Planificación y Control

Sistema de Planificación y Control

Descentralización de la Autoridad

Descentralización de la AutoridadDepartamentalizaciónDepartamentalización

Diseño Puestos de Trabajo

Dispositivos de Enlace


• Especialización• Formalización• Preparación

q g

Especialización

Preparación• Adoctrinamiento

DISEÑO DE DISEÑO DE

FormalizaciónPlanificación y control

DISEÑO DE DISEÑO DE PUESTOS:PUESTOS:

“Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa

Preparación y adoctrinamientoDescentralización

Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por un cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento”.

- Prof Dr Juan J López GarcíaDepartamentalizaciónDispositivos de enlace



Prof. Dr. Juan J. López Garcíaenlace


Parámetros de Diseño OrganizativoSistema de Sistema de Descentralización de Descentralización de Diseño Puestos de Dispositivos de Dispositivos de Sistema de

Planificación y ControlSistema de

Planificación y ControlDescentralización de

la AutoridadDescentralización de

la AutoridadDepartamentalizaciónDepartamentalizaciónDiseño Puestos de

TrabajoDispositivos de

EnlaceDispositivos de

Enlace

ESPECIALIZACIÓN

HORIZONTAL VERTICAL

Número de tareas diferentes desarrolladas en el puesto

Libertad de actuación sobre lastareas del puesto

Menor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos más especializados en su dimensión horizontal

Menor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos más especializados en su dimensión vertical

Mayor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos menos especializados

Mayor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos menos



en su dimensión horizontal especializados en su dimensión vertical









Enlace

ESPECIALIZACIÓNINCONVENIENTES

VENTAJASINCONVENIENTES

• MAYOR PRODUCTIVIDAD:• Problemas de coordinación

Desequilibrio en cargas de trabajo• Mayor destreza• Menores pérdidas de

tiempo

• Desequilibrio en cargas de trabajo• Problemas de motivación

PROPUESTA DE SOLUCIÓNtiempo

• Métodos más eficientes

HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:

SOLUCIÓN

1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJOESPECIALIZACIÓN

Y PARTES DELA ORGANIZACIÓN



LA ORGANIZACIÓNMayor especialización horizontal en el núcleo de operaciones









Enlace

FORMALIZACIÓNUso de reglas y Uso de reglas y procedimientos

en la organización

procedimientosen la

organización

Normalización de procesos

Normalización de procesos FORMALIZACIÓNFORMALIZACIÓN

Objetivo: Controlar Controlar el comportamiento del individuo en el comportamiento del individuo en el puesto el puesto de trabajode trabajoObjetivo: Controlar Controlar el comportamiento del individuo en el comportamiento del individuo en el puesto el puesto de trabajode trabajo

VENTAJAS PROBLEMAS• Un comportamiento previsible y óptimo del

individuo• Aumentar la eficiencia

• Reducción de las relaciones personales• Rechazo automático a ideas innovadoras• Mala atención a los clientes

• Mecanismo de seguridad de los empleados• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes

Mala atención a los clientes• Menor motivación del trabajador

ÓMayor formalización en el núcleo de operaciones



FORMALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN









Enlace

PREPARACIÓN

• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto• Normalización de habilidades

MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN

PREPARACIÓNY PARTES DELA ORGANIZACIÓN Es fundamental en cualquier puesto

profesional de la estructura organizativaprofesional de la estructura organizativa











Enlace

ADOCTRINAMIENTO

• Parámetro de socialización de los trabajadores• Inculca la cultura de la empresa• Manera de hacer las cosas en la empresa• Estilo de adopción de decisiones en la empresa• Normalización de la ideología

ADOCTRINAMIENTOY PARTES DELA ORGANIZACIÓN Es fundamental en aquellos puestos que exigen fuerte lealtadEs fundamental en aquellos puestos que exigen fuerte lealtad




Parámetros de Diseño OrganizativoSistema de Sistema de Descentralización de Descentralización de Diseño Puestos de Diseño Puestos de Dispositivos de Dispositivos de Sistema de




la AutoridadDepartamentalizaciónDiseño Puestos de Trabajo




Agrupación de puestos en unidades organizativas

NTO

DIRECTIVO

SUBORDINADO

DEPA

RTAM

EN SUBORDINADO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

Facilita la coordinación DENTRODENTRO de las unidades

VENTAJAVENTAJAVENTAJAVENTAJADificulta la coordinación ENTREENTRE unidades

INCONVENIENTEINCONVENIENTE












Criterios de Departamentalización

BÁSICOSBÁSICOS Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos

• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS

COMPLEMENTARIOSCOMPLEMENTARIOS Se aplican sólo en los niveles inferiores

Ó Ú• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS












1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONESAgrupación de los puestos en función del tipo de actividadAgrupación de los puestos en función del tipo de actividad

Rosa GarcíaDirección general


Luis RodríguezDirector organización

Esteban LópezDirector producción

Matilde SanchoDirectora RR.HH.

Carmen RubioDirectora comercial

Manuel SánchezDirector financiero

Osvaldo GiménezDirector I+D+i

Ramiro Castro Pedro Ibáñez Fernando Pérez

Luis RodríguezDirector organización

Esteban LópezDirector producción

Matilde SanchoDirectora RR.HH.

Carmen RubioDirectora comercial

Manuel SánchezDirector financiero

Osvaldo GiménezDirector I+D+i

Ramiro Castro Pedro Ibáñez Fernando PérezRamiro CastroSección confección

Pedro IbáñezSección etiquetado

Fernando PérezSección inspección

Ramiro CastroSección confección

Pedro IbáñezSección etiquetado

Fernando PérezSección inspección

VENTAJAS INCONVENIENTES

• Método de agrupación lógico• Estimula la especialización funcional• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas

• Problemas de coordinación entre las funciones• Formación de culturas departamentales• Difícil evaluar la contribución de cada función



• Facilita la capacitación del personal • Cuellos de botella (saturación de la dirección general)










2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO

Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):

• Poseen sus propios objetivos


L i R d í C R bi• Poseen sus propios objetivos• Operan en un entorno propio• Elaboran sus propios planes estratégicos

Luis RodríguezMarketing corporativo

Carmen RubioRR.HH.

Manuel SánchezCompras

Osvaldo GiménezFinanciero y control de gestión

Antonio PérezAsuntos jurídicos

Rosa LafuerzaAdministración y sistemas

• Estrategia corporativa

• Organización del • Estrategia de

negocio

UNIDAD DE NEGOCIO

UNIDAD DE NEGOCIO • Estrategia

funcional• Organización de

D. producción

Eduardo SánchezD. división alimentación

Matilde SanchoD. división cuidado hogar y personal

Esteban LópezD. división helados y congelados

j y

ggrupo

GRUPO EMPRESARIAL

GRUPO EMPRESARIAL

negocio• Organización del

negocio

gfunción

ÁREA FUNCIONAL

ÁREA FUNCIONAL

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A

D B



D. zona B










2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO2 1 D t t li ió P d t 2 2 D t t li ió á áfi• Propio de empresas grandes y diversificadas• Cada departamento es responsable de una

lí d d t

2.1. Departamentalización por Productos• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente• Cada departamento es responsable de una zona geográfica

2.2. Departamentalización por áreas geográficas

línea de productos

• Se concentra la atención en líneas de productos

VENTAJAS• Se concentra la atención en los mercados

VENTAJAS

• Se concentra la atención en líneas de productos• Rápida respuesta a los mercados de productos• Mejor conocimiento de la aportación de cada

línea

geográficos• Rápida respuesta a los mercados geográficos• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona• Propicia la innovación dentro de cada unidad

• Propicia la innovación dentro de cada unidad

PRINCIPALINCONVENIENTE

• Propicia la innovación dentro de cada unidad

PRINCIPALINCONVENIENTE



La alta dirección pierde control sobre las filiales La alta dirección pierde control sobre las filiales










2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO2 3 D t t li ió Ti d Cli t2.3. Departamentalización por Tipo de Cliente

• Propio de empresas grandes y diversificadas• Cada departamento es responsable de un tipo de

Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes

cliente

VENTAJAS Rápida respuesta a los mercados de clientesMejor conocimiento de aportación de cada tipo de clientePropicia la innovación dentro de cada unidad

La alta dirección pierde control sobre las filialesPRINCIPALINCONVENIENTE












3. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE A NÚMEROS SIMPLESA ió d t f ió d l ú d • Agrupación de puestos en función del número de individuos

• Niveles bajos de la organización (baja preparación)• Agricultura y construcciónAgricultura y construcción

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

A ió t t• Agrupación puestos por turnos• Niveles bajos de la organización• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.

Extender la jornada laboralPRINCIPALVENTAJA












5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS• Suele afectar al área de producción• Asignar fases del proceso a

departamentos

Especialización tecnológica y humana

VENTAJA

Problemas de coordinación

INCONVENIENTE















Parámetros de Diseño OrganizativoSistema de Sistema de Descentralización de Diseño Puestos de Diseño Puestos de Dispositivos de Dispositivos de Sistema de



la AutoridadDepartamentalizaciónDepartamentalizaciónDiseño Puestos de Trabajo




Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura

DESCENTRALIZACIÓNDESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓNDELEGACIÓN

Consecuencia: filosofía organización

Consecuencia: filosofía organización ProcesoProceso

MUCHA DELEGACIÓNDE AUTORIDAD

MUCHA DELEGACIÓNDE AUTORIDAD

• Decisiones delegar/concentrar• Fijación de políticas

S l ió / it ió

ESTRUCTURADESCENTRALIZADA

ESTRUCTURACENTRALIZADA

ESTRUCTURADESCENTRALIZADA

ESTRUCTURACENTRALIZADA• Selección/capacitación

personal• Controles adecuados

POCA DELEGACIÓNDE AUTORIDAD

CENTRALIZADA

POCA DELEGACIÓNDE AUTORIDAD

CENTRALIZADA











Factores que influyen en el grado de Descentralización

Favorecen la centralizaciónFavorecen la centralización Favorecen la descentralizaciónFavorecen la descentralización

• El entorno es sencillo y estable• Estrategias adecuadas a estrategia estables

• El entorno es complejo e incierto • Estrategias competitivas flexiblesg g

• Decisiones importantes• Dirección intermedia poco capacitada• Estilos de dirección autocráticos

g p• Decisiones tratan aspectos cotidianos• Dirección intermedia capacitada• Estilos de dirección democráticos

• Empresas de menor dimensión y escasa diversificación

• Crecimiento al amparo de fundadores• Ritmos de crecimiento lentos

• Empresas de mayor dimensión y mayor diversificación

• Preferente crecimiento externo• Ritmos de crecimiento rápidos• Ritmos de crecimiento lentos

• Dificultad para ejercer control• La empresa se enfrenta a una crisis

• Ritmos de crecimiento rápidos• Mecanismos de control efectivos• La cultura empresarial favorece la implicación de

los directivos












Reglas GeneralesReglas Generales

• Se suelen delegar las decisiones de índole táctica u operativatáctica u operativa

• No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones estratégicas Funciones que se Funciones que se

suelen Delegarsuelen Delegar

• Producción• Ventas• Personal a excepción de convenios colectivos salarios y

suelen Delegarsuelen Delegar

• Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios y evaluación de puestos

• Compras, dependiendo de su importancia estratégica












• Descarga a la alta dirección• Fomenta la adopción de decisiones

Mayor agilidad organizativa • VENT

RELACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓN-DESCENTALIZACIÓN Y MECANISMOS

DE COORDINACIÓN

• Adaptación a condiciones cambiantes• Rapidez en la toma de decisiones• Fomenta la capacitación de la dirección

Facilita la diversificación

AJAS ZA

CIÓN

GRADO D

AUTORIDAD NO DELEGADASupervisión directa

Normalización de procesos

• INCO • Pérdida de control del poder descentralizado

Control, coordinación y coste

• Facilita la diversificación

E CE

NTRA

LIZ

DE DESCENT

Normalización de resultados

OVENIEN

• Pérdida de control del poder descentralizado• Dificulta la aplicación de políticas uniformes• Supone inversiones en capacitación • Multiplicidad de costes de unidades GR

ADO

DE

TRALIZACIÓN

Normalización de habilidades

Normalización de la ideología

Adaptación mutua



NTE

pdescentralizadas

N

AUTORIDAD DELEGADAAdaptación mutua


Parámetros de Diseño OrganizativoSistema de Descentralización de Descentralización de Diseño Puestos de Diseño Puestos de Dispositivos de Dispositivos de Sistema de







ESTRATEGIA A UN NIVELESTRUCTURA SIMPLE

Planificación de Acciones

ESTRATEGIA A DOS NIVELESESTRUCTURA FUNCIONAL

PRODUCCIÓN

VENTAS

ADMÓN

COMPRAS

EMPRENDEDOR• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)

Planificación de Acciones

ESTRATEGIA CORPORATIVA

COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO

DIRECCIÓNGENERAL

ESTRATEGIA CORPORATIVAESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA FUNCIONALESTRATEGIA A TRES NIVELES

ESTRUCTURA DIVISIONALDIRECCIÓN GENERAL

• Control del cumplimiento de

Control del Rendimiento

FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3

MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIÓN

DIRECCIÓN GENERAL

PRODUCCIÓN ESTRATEGIA CORPORATIVA

puestos y/o unidades



ºFINANZAS

MARKETING

RR.HH. ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA DE NEGOCIO


Parámetros de Diseño OrganizativoSistema de Descentralización de Descentralización de Diseño Puestos de Diseño Puestos de Dispositivos de Dispositivos de Sistema de






Dispositivos de Enlace -

+

M

DECISIONES ESTRATÉGICASObjetivos estratégicos

Planes estratégicos

ÓN NIVEL DE CO

MECANISMOS DECISIONES TÁCTICAS

Objetivos tácticosLANI

FICA

CIÓ

BALID

AD

ONCRECIÓN

DE CONTROL

jPlanes tácticos

DECISIONES OPERATIVASRÍOD

O DE

PL

VEL D

E GL

OB

PIRÁMIDE ORGANIZATIVA +

DECISIONES OPERATIVASObjetivos operativos

Planes operativos

PER

NIV



PIRÁMIDE ORGANIZATIVA +-


Parámetros de Diseño OrganizativoSistema de Sistema de Descentralización de Descentralización de Diseño Puestos de Diseño Puestos de Dispositivos de Sistema de







Parámetros de diseño que estimulan los contactos laterales en estructuras complejasSe incorporan a la estructura formal

Puestos de Enlace• Puestos de coordinación lateral• Carecen de autoridad formal

• Puestos de enlace• Puestos de enlace

• Contacto directo entre puestos • Contacto directo entre puestos • Carecen de autoridad formal• Evitan los largos canales

ascendentes de comunicaciónPuestos de enlace

• Directivos integradores• Grupos de trabajo

Puestos de enlace• Directivos integradores• Grupos de trabajo• Estructura matricial (TEMA 7)• Estructura matricial (TEMA 7)

carácter informal carácter formal











DIRECTIVO INTEGRADORP t d l t id d f l b t d i i d • Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios de un proyecto

• Debe emplear habilidades de negociación• Se superpone a la estructura funcionalSe superpone a la estructura funcional

Direccióngeneral

compras fabricación marketingDIRECTOR PROYECTO











GRUPOS DE TRABAJO

2. MANTIEO

1. CONJUNTO DE INDIVIDUOSEN

EN UNA INO

DE TIEM

P

NTERACCIÓ

NRTO PER

IOD

É

N

4. CIER

3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS











GRUPOS DE TRABAJO - TIPOS

CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓNY DISPOSITIVOS DE ENLACE

Grupos Formales• 1. Departamentos• 2. Grupos de trabajo temporales

A MAYOR GRADO DEDESCENTRALIZACIÓN

MAYOR USO DE

2. Grupos de trabajo temporales• 3. Comités

Grupos Informales MAYOR USO DEDISPOSITIVOS DE ENLACE

p




Factores Contingentes

TECNOLOGÍA ESTRATEGIA

No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas

EspecializaciónFormalización

TECNOLOGÍA ESTRATEGIA

Preparación y adoctrinamientoDepartamentalizaciónDispositivos de enlaceTAMAÑO ENTORNODispositivos de enlace

DescentralizaciónPlanificación y control

EDAD PODER

FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑOORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA



ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA


Factores Contingentes




Factores ContingentesRelaciones entre las dimensiones estructurales

Ó ÓÓ Ñ Ó ÓÓ Ñ FORMALIZACIÓN OPERATTIVA

FORMALIZACIÓN REGULADORA

CENTRALIZACIÓN TAMAÑO COMPLEJIDAD FORMALIZACIÓN OPERATTIVA

FORMALIZACIÓN REGULADORA

CENTRALIZACIÓN TAMAÑO COMPLEJIDAD

─ (profesionales) + (no profesionales) + (no profesionales)+ (operaciones + (profesionales: F.O. ─ (profesionales: F.R.

CENTRALIZACIÓN **** ─ ─ (profesionales) + (no profesionales) + (no profesionales)+ (operaciones + (profesionales: F.O. ─ (profesionales: F.R.

CENTRALIZACIÓN **** ─( p

rutinarias)(p

baja y descentralización)(p

alta y descentralización)

TAMAÑO **** **** + + +

( prutinarias)

(pbaja y descentralización)

(palta y descentralización)

TAMAÑO **** **** + + +TAMAÑO + + +COMPLEJIDAD **** **** **** ─ +TAMAÑO + + +COMPLEJIDAD **** **** **** ─ +




Factores ContingentesRelación entre estrategia y estructura




Factores ContingentesRelación entre entorno, estrategia y estructura




Factores ContingentesRelación entre poder, estrategia y estructura




Factores ContingentesRelación entre edad y tamaño y estructura

• Las grandes organizaciones tienen mayor formalización, y son estructuralmente más complejas que las T bié i d d i li ió d f i li ió R l pequeñas. También tienen un mayor grado de especialización y de profesionalización. Respecto a la

complejidad, el tamaño está positivamente correlacionado tanto con el número de niveles, como con la cantidad de áreas o divisiones.

• Las grandes organizaciones requieren mayor formalización por la necesidad de:T i i t l d fi i ió d ll d l tTener mayores precisiones en cuanto a la definición y desarrollo de las tareasPlanificar las actividades, coordinar su ejecución y realizar un efectivo control de los procesosAjustar los procedimientos a los cambios tecnológicos




Principales Configuraciones

Mintzberg argumenta que las organizaciones pueden ser agrupadas según sus características y “la organización efectiva es aquella que logra coherencia ente sus componentes y que no cambia sus elementos sin evaluar las consecuencias en los otros”

Se plantean 5 componentes básicos (características)

1. “Cúspide estratégica o administración superior2. Centro operativo3. Línea media4 Estructura técnica:4. Estructura técnica:5. Personal de apoyo

Mintzberg estableció que, a medida que una organización crece y va adoptando divisiones de trabajo máscomplejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad de la supervisión directa, lo que produce la primera divisiónadministrativa del trabajo y, al adquirir complejidad, determinará una jerarquía de autoridad. Posteriormente aparecerán

li t t d á l li ió l did l li ió l di ió di i i á l



analistas que atenderán la normalización y, en la medida que la normalización asegure la coordinación, disminuirá laimportancia de la supervisión directa.



Se trata de tipos ideales.• ¿Cuáles son las configuraciones más eficaces? (Mintzberg):

Las que surgen de la consistencia entre:Los factores de contingencia.Las dimensiones estructurales.

Tipos:• Estructura simple.• Estructura burocrática de carácter mecánico.• Burocracia profesionalizada.• Estructura divisionalizadaEstructura divisionalizada.• Estructura ‘adhocrática’ o adhocracia.





Estructura simple

Características:• Centralización alta:

El poder está concentrado en el director j tiejecutivo.

• Complejidad baja:Horizontal y verticalHorizontal y vertical.Escaso componente administrativo.

• Formalización baja.• Se presenta en organizaciones pequeñas y

jóvenes.



• Permite adaptación rápida a cambios simples.



Estructura burocrática de carácter mecánico

Características:

• Centralización alta:

El poder está concentrado en los directivos.

• Complejidad alta:

Horizontal (clara división de tareas) y vertical (niveles jerárquicos).

Alto componente administrativo:

Directivos: decisiones estratégicasDirectivos: decisiones estratégicas.

Analistas y planificadores: estandarización y formalización.

Supervisores: solución de problemas en el nivel inferior, y enlace.

• Formalización alta: Las normas y reglas prescriben la forma más eficaz de realizar las tareas.

• Se presenta en organizaciones con: Procesos de trabajo repetitivos, simples y estandarizados.

• Se presenta en organizaciones ‘maduras’.



• Requiere un entorno estable.



Burocracia profesionalizada

Características:C t li ió b j• Centralización baja:

Los miembros son profesionales implicaciones.El profesional decide sobre su trabajo.Poder del e pertoPoder del experto.

• Complejidad alta:Sobre todo horizontal (conocimientos, habilidades, técnicas).El componente administrativo suele ser notableEl componente administrativo suele ser notable.

• Formalización alta:Pero la estandarización y la coordinación se logran a través de la educación y la profesionalizaciónprofesionalización.

• Surgen en ambientes complejos y estables.• Dificultad para innovar.• Responde al deseo de autonomía de los profesionales.



Responde al deseo de autonomía de los profesionales.



Estructura Divisional

Características:• Conjunto de entidades semi-autónomas coordinadas por una entidad central.

• Centralización:

Descentralización entre las divisiones; no necesariamente dentro de cada división.

• Complejidad:

Dif i ió d id d (di i i ) b l d d d l dDiferenciación en grandes unidades (divisiones) en base a las demandas del mercado.

• Formalización:

Estandarización alta sobre los resultados a lograr por las divisiones (control por resultados).g p ( p )

• Tamaño y divisionalización.

• Divisionalización y reducción de riesgos.





Estructura Ad-hocrática

Características:• Pretende responder a nuevas demandas que requieren cierta innovación

• Centralización baja:

Las decisiones sobre las cuestiones a tratar las toman los equipos implicadosLas decisiones sobre las cuestiones a tratar las toman los equipos implicados.

• Complejidad horizontal alta:

Alta especialización de los miembros.

Nivel de formación elevado.

Naturaleza compleja de los problemas.

Agrupaciones flexibles: equipos multidisciplinares de proyectos en función de

las demandas.

• Formalización baja:



• Formalización baja:

La formalización limita la innovación.



Estructura Ad-hocrática

• Las organizaciones con estructura adhocrática pueden presentar una estructura matriz:g p p

La composición de los grupos de trabajo se establece a partir de dos criterios:Funcional.

L d d t dLa demanda a atender.

• Consecuencia:

Se pierde la unidad de mando.p

Los miembros dependen del:Director funcional.

Director del proyecto.

• Operan en ambientes dinámicos y complejos.

• Se trata de organizaciones jóvenes.



Se trata de organizaciones jóvenes.


Diseños Organizacionales Contemporáneos

Estructura de Equipo

Utilización de equipos de trabajo como instrumento central de coordinación.Esta estructura rompe con las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al

nivel del equipo de trabajo; también requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas.

EQUIPO FINANCIERODirector, Contador, Analistas, Auxiliares

LOGÍSTICA YPRODUCCIÓN MERCADEOY VENTAS

ADMON YFINANZASEQUIPO DE PRODUCCIÓNDirector, Jefes ,

Programador, Operarios, Ayudantes

EQUIPO COMERCIALDirector, Coordinadores,

Vendedores

GERENCIA GENERAL

INVESTIGACIÓNY DESARROLLOINFORMÁTICA

Y VENTAS

EQUIPO DE



EQUIPO DE INFORMÁTICA

Director, Analistas, Programadores EQUIPO TÉCNICO

Director, Analistas, Asistente



Organización Virtual

Se conoce también como Red Dinámica u Organización ModularSe conoce también como Red Dinámica u Organización Modular.Es una pequeña organización central que contrata externamente

la mayor parte de las funciones del negocio. Es altamente centralizada con poca o ninguna departamentalizaciónEs altamente centralizada con poca o ninguna departamentalización

EQUIPO DECONSULTORÍAEN GESTIÓN

INTEGRALAGENCIA

DE PUBLICIDAD

EQUIPO EQUIPO

INTEGRAL DE PUBLICIDAD

EJECUTIVOEJECUTIVO

EMPRESA DEPRODUCCIÓN



PRODUCCIÓNY ENSAMBLEDE PARTES

ASESORESCOMERCIALES



Organización Virtual

S b t t h l d i t lSubcontrata muchas o algunas de sus operaciones con otras empresas y lascoordina con diversos métodos para lograr determinados objetivos.

Los contactos y las relaciones de trabajo se facilitan por medios electrónicos,además de la reunión personal tradicional. El empleo de tecnologías informáticaspermite que los gerentes coordinen en tiempo real proveedores diseñadorespermite que los gerentes coordinen en tiempo real proveedores, diseñadores,fabricantes y otros participantes.





Organización por Procesos

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS t ti d l dLA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS, es un prototipo o modelo deestructura administrativa, válido para cualquier clase de empresas o entidades,desarrollado modernamente para materializar el enfoque sistémico de lasp qorganizaciones.

PROCESOB

PROCESOC

PROCESOD

PROCESOE

PROCESOA




Prof. Alberto Gómez TorresMáster en Negocios Internacionalesg

Especialista en Gerencia EmpresarialE-mail: [email protected] / [email protected]

Teléfono de contacto: 3002136294Teléfono de contacto: 3002136294

